Partner Académico:

Máster de Formación Permanente en

Project Management

Módulo 1 - Dirección estratégica de proyectos

RESOLUCIÓN DE CASO STEVENS CORPORATION

Integrantes:
Gustavo Giraldo P.
Felipe Mascayano V.
Robinson Monsalves C.
Antonio Córdova P.
Lucía Neira C.

23 de octubre de 2023
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INDICE
RESUMEN EJECUTIVO......................................................................................................................3
1. Análisis de la situación actual ..................................................................................................4
1.1. Dibuja el organigrama actual de la unidad de negocio instrumental médico indicando cómo
se realiza la gestión del proyecto de desarrollo de nuevos productos. .............................................4
1.2. ¿A qué tipo de estructura organizativa de proyecto corresponde? Nombrarla claramente
teniendo en cuenta las estructuras explicadas en el material base. ..................................................4
1.3. Análisis de stakeholders. ......................................................................................................4
2. ¿Cómo iniciarías tu intervención con Kareem y los gerentes de departamento? Prepara una
lista de preguntas que les formularias: ............................................................................................7
3. Suponiendo que los gerentes de departamento te dicen lo mismo que le dijeron a Kareem: ....7
3.1. ¿Qué recomendaciones le harías al presidente respecto a los cambios a realizar en la
estructura organizacional del proyecto de desarrollo de productos?................................................7
3.2. Dibuja el organigrama propuesto de la división de instrumental médico, incluyendo la nueva
estructura organizacional del proyecto de desarrollo de producto. ..................................................8
3.3. ¿A qué tipo de estructura organizativa de proyecto corresponde? Nómbrala claramente
teniendo en cuenta las estructuras explicadas en el material base. ..................................................8
4. ¿Qué directrices recomendarías sobre cómo los departamentos o las nuevas funciones
colaborarán con el proyecto de desarrollo de nuevos productos? ....................................................9
5. Conclusiones ......................................................................................................................... 10
6. Referencias Bibliográficas ...................................................................................................... 11

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RESUMEN EJECUTIVO
● Stevens Corporation es un fabricante con varias unidades de negocio. Tiene productos
diversificados que responden a mercados de: automoción, instrumental médico e industria
aeroespacial. A pesar de ser líder en el mercado, su departamento de instrumental médico no
está creciendo como el resto de las áreas ni a la velocidad del mercado, que cada vez ha
introducido equipos que compiten fuertemente.
● El presidente de Stevens Corporation, le pide a Kareem, director del área de instrumental
médico, que desarrolle nuevos y mejores equipos para paliar la competencia y no perder su
participación en el mercado.

Propuesta de inicial del Proyecto

Kareem crea 4 equipos diferentes para desarrollo de productos y a cada uno de ellos les asigna
un producto que estaba siendo amenazado por la competencia, quedando los equipos
conformados por:
• Tanya: Directora de Marketing.
• Khalid: Gerente de Ingeniería Electrónica.
• Lee: Gerente de Ingeniería de Sistemas de Computación.
• Tony: Gerente de Producción.

Desenlace del caso

● Marketing (Tanya): Observa poco liderazgo desde la dirección a la par que cree que el desarrollo
de productos debe estar orientado al área de mercado y no al de ingeniería. Discrepa entre las
decisiones de otras áreas y propone la creación de un área especializada en proyectos bajo su
cargo, y con empleados permanentes de otras áreas dedicados a esta nueva gerencia. Se siente
minorizada por sesgos de género.
● Ingeniería Electrónica (Khalid): Indica que existen barreras en el área de computación que
detienen el desarrollo de productos. Propone fusionar departamentos en pro de la mejora en
el desarrollo de productos. Su departamento con el de computación. Siente que cada
departamento debe dedicarse a su especialidad y ellos estar en el foco de desarrollo sin
intervención de otra marketing ni producción.
● Ingeniería de Sistema de Computación (Lee): Informa que según estudios de mercado el
desarrollo de productos debe estar centrado en el software y no en el hardware, como desde
hace mucho tiempo viene pasando, producto de las nuevas tecnologías y exigencias del
mercado. Sugiere además a Kareem que, a fin de año cuando se jubile, debería dejar en su
reemplazo a Nicole, quien es de confianza y cuenta con altas habilidades técnicas
● Producción (Tony): Observa con preocupación el desacuerdo que existe entre las áreas y
además reclama el poco liderazgo de parte del director. Recomendó establecer canales de
comunicación en pro del proyecto.
El presidente de Stevens Corporation se manifiesta muy disgustado ya que recientes informes
muestran perdida de participación de mercado en la división instrumental y Kareem admite
haberse confiado y no haber realizado el respectivo seguimiento a las actividades asignadas.
Adicional el presidente indica que se contratara a un consultor para el proyecto.

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1. Análisis de la situación actual

1.1. Dibuja el organigrama actual de la unidad de negocio instrumental médico indicando cómo
se realiza la gestión del proyecto de desarrollo de nuevos productos.
La estructura organizacional que Stevens Corporation plantea para el desarrollo de estos
proyectos es de tipo funcional, los proyectos se desarrollan por cada miembro de la línea
funcional operando de manera autónoma, con personal asignado de otras áreas (sin perder la
jerarquía de su línea funcional). El organigrama actual es:

En la estructura presentada se observa que se desarrollan proyectos para producir productos

amenazados por la competencia. Para lo cual se asignan cuatro equipos. Cada una de las
personas que participan en dichos equipos lo hacen de manera parcial en el desarrollo de estos,
donde los gerentes toman un rol de coordinadores de proyectos y donde la autonomía de los
participantes es limitada, dejando a los gerentes la toma de decisiones del proyecto.

1.2. ¿A qué tipo de estructura organizativa de proyecto corresponde? Nombrarla claramente

teniendo en cuenta las estructuras explicadas en el material base.
La estructura que plantea Kareem para el proyecto, corresponde a una estructura organizativa
funcional, donde cada jerarquía está funcionando de manera autónoma y es clasificada según
su área de especialización o funcionalidad.

1.3. Análisis de stakeholders.

Identifica los principales stakeholders del proyecto, explica cómo se están coordinando,
posiciónalos en una matriz de Impacto/Interés y argumenta en detalle las razones de su
posicionamiento.
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Cuadro comparativo de gestión de estrategia y su razonamiento de posición:

IDENTIFICACIÓN DE ESTRATEGIA
IMPACTO INTERÉS RAZONAMIENTO DE POSICIÓN (Coordinación)
STAKEHOLDERS DE GESTIÓN
Consejo Gestionar Representa a los socios y sus intereses. Vigila de cerca el
Alto Alto
Administrativo. atentamente crecimiento del negocio
Gestionar Es el sponsor del proyecto y vigila el comportamiento del
Presidente Alto Alto
atentamente mercado constantemente.
Mantenerlo Es un gerente funcional tradicional que no tiene interés en
Director – Kareem Alto Bajo
satisfecho el proyecto de cambio.
Alto interés en escalar posiciones por medio de este
Gestionar proyecto. Su posición es relativamente menor a la del
Marketing – Tanya Alto Alto
atentamente presidente y el director Kareem. Personal de alta capacidad
y que ha manifestado la posibilidad de salir de la compañía.
Manifiesta un real interés por el resultado positivo del
Gestionar
Operaciones – Tony Alto Alto proyecto y se preocupa por los resultados de la empresa,
atentamente
sin embargo, su impacto es medio respecto a Tanya.
Mantener Tiene mayor interés por la evolución de su departamento
Ing. Elec – Khalid Alto Bajo
satisfecho que por el proyecto. Impacto medio.
Aunque su interés puede ser menor al estar por jubilarse,
Grte.Ing. Comp – Mantener
Alto Bajo todavía lidera una gerencia que maneja el “software”, lo
Lee satisfecho
cual se considera pieza fundamental de éxito de proyecto
Aunque muestra algo de interés en la empresa, ha
presentado varios conflictos e incluso la posibilidad de
Mantener renunciar, sin embargo, se considera un impacto medio-
Nicole – Comp. Alto Bajo
satisfecha alto al ser el posible reemplazo de LEE, con altas
capacidades técnicas enmarcadas en las necesidades del
proyecto.
Dada la estructura organizativa, donde todavía no se
Mantener
Equipos de trabajo Bajo Bajo encuentran roles definidos, este stakeholder no presenta
monitoreados
ni interés ni mayor impacto en el proyecto.
Se encuentran expectantes a los nuevos productos que la
Mantenerlos
Proveedores Bajo Alto empresa va a sacar al mercado y ver si siguen siendo
informados
proveedores.
La competencia no tiene incidencia directa dentro de la
Mantener
Competencia Bajo Bajo empresa, pero sí debe ser monitoreada
monitoreada
permanentemente.

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Gráfico Impacto versus Interés de los stakeholders

Observaciones Principales:
Presentada esta situación organizacional se proponen las siguientes acciones para incentivar al
equipo y aumentar su interés dada la importancia de sus cargos tanto en el éxito del desarrollo
de productos y la gestión del proyecto. El objetivo final buscado es trabajar en acciones para
mover a los stakeholders que tienen bajo interés en una posición mejorada dentro del
cuadrante y más favorable para el éxito del proyecto.

A nivel organizacional
Transformar la gestión del proyecto de una estructura funcional a una matricial fuerte.

Estrategia de gestión con los Principales Stakeholders:

- Kareem: Poner de manifiesto los beneficios y ventajas de transformar la estructura
organizacional del proyecto desde una estructura funcional a una matricial fuerte que van
a favorecer el resultado del proyecto.
- Khalid: Poner de manifiesto la importancia de su rol en el proyecto y del trabajo de su actual
equipo bajo una nueva dirección de proyectos potenciando las capacidades de cada uno.
- Lee: Poner de manifiesto los beneficios de una nueva estructura dando la posibilidad de
ascender a Nicole a su cargo.
- Equipo de trabajo: Capacitaciones y carrera profesional dentro de la organización, además
de beneficios sociales y laborales.

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- Tanya: Aunque su interés en la participación de proyecto es alta, terminado el proyecto y

mostrando el éxito de este, se le propone reubicarla en un rol más estratégico dentro de la
organización a un rol más corporativo.

2. ¿Cómo iniciarías tu intervención con Kareem y los gerentes de departamento?

Prepara una lista de preguntas que les formularias:

Se propone organizar reuniones de trabajo para crear un mejor ambiente laboral, planteando
los objetivos de cada una de estas en un cronograma, donde se analizará la situación actual, las
brechas, desarrollar una nueva estructura organizacional de proyectos que sea la más
apropiada para el desarrollo de esto los nuevos productos y procesos. Para ello, se propone
comenzar con la siguiente estructura de preguntas:

- ¿Cuál es el valor de cada producto que ofrecemos al mercado?

- ¿Qué valor agrega cada proceso?
- ¿Qué riesgos observa en la continuidad de negocio con la estructura actual organizacional de
proyectos que poseemos?
- ¿Qué metodología estás aplicando para gestionar el proyecto?
- ¿Cómo es el flujo actual de trabajo?
- ¿Qué áreas están involucradas para trabajar?
- ¿Cuáles son las principales barreras para el desarrollo del producto asignado?
- ¿Qué ha fallado en el proceso de desarrollo del producto?
- ¿Cómo ha sido la comunicación con tu equipo de trabajo y las otras áreas funcionales?
- ¿Sientes eficiencia en la forma de dirigir el proyecto?
- ¿Cómo delegan y controlan las tareas?
- ¿Tienen definida y comunicada una matriz de responsabilidades?
- ¿Cuántas horas le estás dedicando al proyecto?

3. Suponiendo que los gerentes de departamento te dicen lo mismo que le dijeron a

Kareem:
3.1. ¿Qué recomendaciones le harías al presidente respecto a los cambios a realizar en la
estructura organizacional del proyecto de desarrollo de productos?
Debido a que el proyecto es una complejidad alta, se recomienda en primer lugar, que
empodere al director de Instrumental Médico para que pueda observar el valor que tiene este
cambio para la empresa, si él siendo líder no logra comprender las estructuras inferiores
tampoco logrará la motivación y compromiso con el desarrollo del producto. En segundo lugar,
revisar la estructura organizativa y el proceso con el que están llevando a cabo el desarrollo de
productos para hacer los cambios pertinentes, y finalmente, la creación de un área de proyectos
suficientemente desarrollada para abordar no solo este tipo de desarrollo de productos sino las
necesidades de la empresa como tal, que aborden la necesidad continua de Gestión de
Proyectos.
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3.2. Dibuja el organigrama propuesto de la división de instrumental médico, incluyendo la nueva

estructura organizacional del proyecto de desarrollo de producto.

1. Se plantea este organigrama, donde tendremos 4 directores de proyecto por cada producto
y, además, un personal diversificado compuesto por:
a. Personal de líneas funcionales a dedicación parcial
b. Personal de proyecto (casillas en grises) con dedicación 100% al proyecto.
2. Se considera mayor participación de la gerencia de Ingeniería de Sistemas de computación,
debido a que los nuevos productos deben estar orientados más al software y no al hardware
como venía sucediendo.
3. Competencias centrales:
a. Se seleccionará personal de cada gerencia de acuerdo con sus competencias y el
aporte que puedan hacer al desarrollo de cada producto.

3.3. ¿A qué tipo de estructura organizativa de proyecto corresponde? Nómbrala claramente

teniendo en cuenta las estructuras explicadas en el material base.
Se propone una “estructura organizacional matricial fuerte”, lo que implica un cambio
importante con respecto a la estructura de organización funcional actualmente vigente. De esta
manera, podemos tener una “línea funcional” dedicada exclusivamente al proyecto y contar
con la colaboración especializada de conocimientos de otras líneas funcionales que permitan
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incorporar a los proyectos las últimas innovaciones y de esta manera, hacer una gestión
cruzada, por consiguiente, alcanzar mejores resultados y optimización de los recursos de la
empresa.
Igualmente tendríamos mayor empoderamiento de los gerentes del proyectos asociados a los
diferentes productos mediante el traspaso de poder desde las líneas funcionales a través de la
cesión de personal especializado.

4. ¿Qué directrices recomendarías sobre cómo los departamentos o las nuevas

funciones colaborarán con el proyecto de desarrollo de nuevos productos?

● Cooperar con la nueva unidad de gestión de proyectos.

● Permanecer alineados a la estrategia de la empresa.
● Establecer un plan de gestión de cambio.
● Adaptarse y ser flexible ante los cambios.
● Realizar un análisis de stakeholders.
● Evaluar y establecer una metodología adecuada para el desarrollo de cada producto. Una
metodología ágil sería recomendable para darle dinamismo al desarrollo de productos y
competir de forma más eficiente en el mercado. Esta metodología permite a los grupos de
trabajo adaptarse a la gran velocidad del mercado actual.
● Establecer indicadores de gestión para el cumplimiento de objetivos.
● Establecer un modelo de recompensa para ayudar a la motivación e involucramiento del
proyecto.
● Crear un plan de Gestión de comunicaciones, para lograr entendimiento entre los stakeholders.
● Empoderar a los equipos de trabajo para que puedan auto-organizarse y auto-gestionarse.

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5. Conclusiones
• La estructura propuesta requiere el apoyo de toda la organización dada la complejidad de la
unidad de Negocios, la competencia y posición de los productos dentro del mercado.
• La estructura organizativa matricial fuerte es la más adecuada para el éxito del proyecto ya que
le da la oportunidad a la organización generar un resultado más eficiente para el logro del
objetivo, haciendo uso eficiente de recursos para nuevos productos y procesos.
• La gestión eficiente e involucramiento de las partes interesadas es crucial para el éxito del
proyecto, por lo cual se propusieron desarrollar acciones individuales con aquellos participantes
de alto impacto y bajo interés. La idea central es poder generar una cohesión monolítica en la
gestión de proyectos dejando atrás valores que fomentan el concepto de rivalidad amistosa.

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6. Referencias Bibliográficas
• Project Management Institute. 2021. Guía de los Fundamentos para la Dirección de Proyectos
(Guía del PMBOK) – Séptima edición y El Estándar para la Dirección de Proyecto. Newtown
Square, Pennsylvania.
• PM4DEV 2016. PROJECT MANAGEMENT FOR DEVELOPMENT ORGANIZATIONS

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