MASTER EN PROJECT MANAGEMENT

OBS BUSINESS SCHOOL

DIRECCCIÓN ESTRATÉGICA DE PROYECTOS

CASO STEVENS CORPORATIONS

INTEGRANTES

ALEXANDRA DÍAS MARTI

CINDY NAVARRO MALDONADO

01 DE MAYO DEL 2023

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Tabla de contenido

RESUMEN EJECUTIVO.........................................................................................................3

ANÁLISIS DE LA SITUACIÓN ACTUAL.................................................................................4

1.2 ¿A qué tipo de estructura organizativa de proyectos corresponde?.............................5

1.3 Análisis de stakeholders: Identifica los principales stakeholders del proyecto, explica
cómo se están coordinando, posiciónalos en una matriz Impacto/Interés y argumenta en
detalle las razones de su posicionamiento..........................................................................6

2. ¿Cómo iniciarías tu intervención con Kareem y los gerentes de departamento?........8

3. Suponiendo que los Gerentes de departamento te dicen lo mismo que le dijeron a

Kareen................................................................................................................................10

3.1. ¿Qué recomendaciones le harías al presidente respecto los cambios a realizar en

la estructura organizacional para mejorar la gestión de proyecto de productos?.............10

3.2. Dibuja el organigrama propuesto de la división de instrumental médico incluyendo

la nueva estructura organizacional del proyecto de desarrollo de productos...................13

4. ¿Qué directrices recomendarías sobre cómo los departamentos o las nuevas

funciones colaborarían con el proyecto de desarrollo de nuevos productos?..................14

BIBLIOGRAFÍA......................................................................................................................17

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RESUMEN EJECUTIVO

El caso trata sobre la evaluación de la gestión del "Proyecto de nuevos y mejores

productos" de la División de instrumental médico de Stevens Corporation. El objetivo del
proyecto es crear nuevos productos que reposicionen la División como un actor relevante y
competitivo en el mercado y proyecten a la Corporación como una gran empresa global. El
nivel ejecutivo encarga al director de División la creación de estos productos, pero se
evalúa negativamente el trabajo del PM debido a la pérdida de participación en el mercado
y la información reportada a la Presidencia.

El caso examina el desarrollo del proyecto, la estructura organizacional, el control de

gestión del proyecto y de los interesados, y propone medidas para potenciar y acelerar el
desarrollo del proyecto. Entre los principales stakeholders del proyecto se encuentran los
empleados de la División de instrumental médico, la alta dirección y el consejo de
administración de Stevens Corporation, los clientes actuales y potenciales, las empresas
competidoras, los proveedores y el consultor contratado.

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ANÁLISIS DE LA SITUACIÓN ACTUAL

1.1. Dibuja el organigrama actual de la unidad de negocio de instrumental médico

indicando como se realiza la gestión del proyecto de desarrollo de nuevos
productos.

Organigrama de una estructura funcional

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1.2 ¿A qué tipo de estructura organizativa de proyectos corresponde?

El organigrama que tiene Stevens Corporation en el caso presentado tiene una estructura
funcional clásica, con diferentes unidades de negocio dirigidas por gerentes y un Consejo
de Administración por encima de ellos. Dentro de la unidad de instrumental médico, hay
cuatro equipos encabezados por gerentes de departamento que están trabajando en
proyectos de desarrollo de productos. En resumen, la empresa tiene una estructura
jerárquica y funcional, con diferentes niveles de autoridad y responsabilidad en cada
unidad de negocio y departamento.

En este tipo de estructuras la existencia de un Project Manager, es temporal, tal y

como se explica en el caso, donde Kareem ejerce esta posición tras la petición del
presidente de un nuevo proyecto, el cual es el lanzamiento de nuevos productos, sin
embargo su función es más la de un coordinador, ya que carece de autonomía y tampoco
el control de los recursos, de la misma manera la comunicación que mantiene no es directa
con el personal de las diferentes áreas, solo lo hace con los directores/gerentes de
departamento.

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1.3 Análisis de stakeholders: Identifica los principales stakeholders del proyecto, explica
cómo se están coordinando, posiciónalos en una matriz Impacto/Interés y argumenta en
detalle las razones de su posicionamiento.

Stakeholders principales del proyecto:

El posicionamiento para Kareem como baja influencia y alto interés se basa en que, como
director de la división y encargado de promover el desarrollo de nuevos productos por
orden del presidente de la compañía, debería tener una participación más activa en el
seguimiento con las diferentes áreas y retroalimentación, pero su participación actual es
baja o nula en este sentido.

En el caso de Tanya, considero que tiene un bajo nivel de influencia en el proyecto ya que
no aporta directamente en la ingeniería y desarrollo técnico, pero su impacto en el
desarrollo es alto debido a su conocimiento sobre las necesidades del consumidor y la
promoción para la venta del producto. Esto

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significa que su opinión es valiosa para mejorar la calidad del producto y su aceptación en
el mercado.

Por otro lado, Khalid y Lee tienen una alta influencia en el proyecto, ya que deben
desarrollar la parte eléctrica y computacional del producto respectivamente, lo que es
crucial para que la producción pueda integrarlo. Además, su impacto en el desarrollo del
producto es alto debido a la importancia de su trabajo para el éxito del proyecto. Aunque no
tengan una coordinación directa entre ellos, su trabajo debe estar bien coordinado para
garantizar la calidad del producto final.

Por último, Tony tiene una alta influencia y alto impacto en el proyecto ya que es
responsable de la parte física del producto y trabaja por hacerlo de manera eficiente para
reducir los costos de la operación y obtener mayor utilidad. Es consciente de que se
requiere mantener una mayor relación con las demás áreas y gerentes para lograrlo, lo que
demuestra su compromiso con el éxito del proyecto.

En resumen, el posicionamiento de cada stakeholder en la matriz Impacto/Interés se basa

en su nivel de influencia y su impacto en el proyecto. Es importante tener en cuenta que la
influencia no siempre se correlaciona con el impacto y que cada stakeholder es valioso
para el éxito del proyecto de diferentes maneras.

Stakeholders Globales de la corporación:

- Empleados de la división de instrumental médico (a todo nivel jerárquico)

- Alta dirección y consejo de administración de Stevens Corporation

- Clientes actuales y potenciales

- Empresas competidoras

- Proveedores

- Consultor contratado

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2. ¿Cómo iniciarías tu intervención con Kareem y los gerentes de departamento?

En una reunión inicial con Kareem y los gerentes de departamento, destacaría tener una
visión clara de los objetivos del proyecto, las expectativas de la alta dirección y los puntos
clave para el éxito de este. En dicha reunión abordaría los siguientes temas:

 Comenzaría presentando una visión general del proyecto, su alcance, objetivos,

plazos y resultados esperados.
 Definir claramente los roles y responsabilidades de cada persona involucrada en el
proyecto.
 Precisar los recursos necesarios para el éxito del proyecto, incluyendo
presupuestos, personal, equipos y materiales. También es importante determinar
cómo se asignarán los recursos y cómo se supervisará su uso.
 Establecería un plan de comunicación y coordinación para asegurarnos de que
todos los involucrados estén informados y actualizados sobre el progreso del

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 proyecto. Esto incluiría reuniones regulares, actualizaciones de estado y reportes de
avance.

A continuación, establecería una serie de preguntas:

 ¿Cuáles son los objetivos clave del proyecto?

 ¿Cuáles son los productos que pueden mejorarse?
 ¿Qué departamentos están involucrados en el desarrollo del proyecto?
 ¿Cuál es el presupuesto para el proyecto y cómo se gestionará?
 ¿Cuáles son los plazos del proyecto?
 ¿Cómo se medirán los resultados del proyecto?
 ¿Se ha definido el plan de gestión de beneficios para el proyecto?
 ¿Cuáles son los objetivos para los próximos 6 meses?
 ¿Cuentan con las herramientas y recursos necesarios para hacer el trabajo?
 ¿Cómo ha sido la gestión de conflictos por parte del director de la división
instrumental?
 ¿Cuál o cuáles creen ustedes que son las razones que ocasionan que el trabajo en
equipo no esté funcionando?
 ¿Cuál o cuáles son los productos que más han bajado sus ventas?
 ¿Por qué razón los productos no se han orientado al software si se ha identificado
que el entorno ha cambiado debido a nuevas tecnologías y nuevos métodos?
 ¿Conocen las necesidades de los clientes?
 ¿Han identificado cuáles son los clientes perdidos?
 ¿Por qué razón creen ustedes que sucede esto?
 ¿Se cuenta con un pronóstico de costos para la nueva gerencia de desarrollo de
productos?
 ¿Se realizó una estimación de los costos salidas (outputs)?
 ¿Se realizó la identificación de los riesgos para el proyecto?

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3. Suponiendo que los Gerentes de departamento te dicen lo mismo que le dijeron a
Kareen.

3.1. ¿Qué recomendaciones le harías al presidente respecto los cambios a realizar en la

estructura organizacional para mejorar la gestión de proyecto de productos?

Debido a la velocidad en la que el mundo evoluciona, es necesario

incentivar hábitos tanto de gestión como de innovación y estar abiertos a un
constante cambio. Por lo que inicialmente se debe identificar aquel objetivo
al que se quiere llegar para poder, en este caso aumentar la participación en
el mercado; teniendo claro el objetivo se debe fortalecer el valor que esto
generará para la división y la compañía, este valor de negocio será capaz
de alinear a cada una de las áreas involucradas con los objetivos para
asegurar su compromiso y así obtener mejores resultados.

Partiendo de lo expresado por los gerentes de departamento he llegado a

las siguientes conclusiones:

• Se están perdiendo clientes por falta de innovación. Es necesario

proponer un diferencial en los productos, en este caso al ser Stevens
Corporation una compañía reconocida y líder en el mercado es importante
competir con beneficios más no en costos. Ya que los clientes prefieren
pagar un poco más a una compañía reconocida siempre y cuando el
producto cumpla con los requerimientos básicos de funcionamiento y les
brinde un diferencial.

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• No se están teniendo en cuenta las necesidades de los clientes, ya que
cada departamento está velando por su beneficio propio más no por el
beneficio al cliente. Esto se evidencia en el momento que se desarrollan
equipos de difícil manejo, de baja calidad y a un costo mayor que los
existentes en el mercado actual.

• Entendiendo que el diferencial de la competencia se basa en temas de

software, la división de instrumental médico debe enfocar sus esfuerzos en
esta área para poder brindarle a los clientes lo que están pidiendo.

• Marketing al ser el departamento encargado de conocer directamente

al cliente, debe indagar acerca sus necesidades. En este caso al formar
parte del área de la salud, en la que constantemente existen avances
tecnológicos y existe un mercado mucho más competitivo, es importante
realizar evaluaciones constantes con el fin de identificar aquellos beneficios
que la compañía podría entregar a sus clientes.

• Es evidente la falta de comunicación, teniendo graves repercusiones

en el desarrollo de producto. Cada departamento se enfoca en lo que cree
que sería lo mejor para la compañía, generando discusiones y opiniones
sesgadas, dando como resultado diferentes productos sin cohesión ni valor
para la misma.

Es por esto qué se deben implementar ciertos cambios y para asegurar que
estos sean exitosos, es importante establecer un líder que acompañe a los
empleados durante todo el proceso, ya que será el encargado de explicar de
manera clara y asertiva cada uno de estos, generando iniciativa y evitando
incertidumbre, la cual puede perjudicar el desarrollo de los proyectos.
Partiendo de esto, las recomendaciones son:

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• Debe existir un director de proyectos, el cual se encargue de escuchar
a cada departamento y tomar las decisiones desde un punto de vista neutro
enfocado al correcto desarrollo del proyecto y con el fin de cumplir con los
objetivos propuestos. Es por esto qué se recomienda hacer un cambio
organizacional hacia una estructura matricial, en la que cada departamento
pueda aportar los recursos que el director de proyecto considere necesarios
para el desarrollo del proyecto, mejorando la comunicación no solo de
manera vertical sino, de manera horizontal; dándole valor al trabajo en
equipo y así mismo valor al producto final.

• Así como el director del proyecto, también es importante identificar y

presentar al líder, este se encargará del cambio estratégico, estructural y
cultural. El líder deberá fortalecer los valores, ya que estos garantizarán la
unidad que no existe en este momento entre departamentos, también se
encargará de motivarlos y llevarlos en el camino correcto para alcanzar los
resultados (Guillermo Armando, 2020).

• No es necesario unificar los departamentos de ingeniería electrónica e

ingeniería de sistemas, pero si es de gran importancia que cada uno de los
departamentos genere una relación estrecha ya que software y hardware
van de la mano y conociendo el diferenciador de la competencia (software)
es importante que toda el área de ingeniería saque provecho de eso y
logren crear un nuevo producto completo y con un diferenciador importante.

• El departamento de producción es un pilar dentro del desarrollo de

productos, ya que este departamento se encarga de encaminar todas estas
ideas y propuestas en un producto real, ellos tienen el conocimiento técnico
para aportar durante todo el desarrollo del proyecto, ellos son quienes
pueden entregar prototipos durante todo el diseño que faciliten a la
escogencia tanto de materiales, tamaños y realizar cálculos reales de
costos. Por esto, es importante se generen canales de comunicación directa

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 y apoyo constante para poder sacar adelante los productos y así estar
activos en el mercado.

• Por último, sabiendo que las otras dos divisiones tienen un mayor
crecimiento es importante establecer una comunicación y retroalimentación
entre las mismas, con el fin de conocer las

prácticas que se han realizado y han sido benefactores para las otras
divisiones y les han permitido crecer en el mercado actual.

3.2. Dibuja el organigrama propuesto de la división de instrumental médico incluyendo la

nueva estructura organizacional del proyecto de desarrollo de productos.

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4. ¿Qué directrices recomendarías sobre cómo los departamentos o las nuevas
funciones colaborarían con el proyecto de desarrollo de nuevos productos?

• Solicitar a los líderes de los cuatro equipos: Marketing, Ingeniería

electrónica, Ingeniería de sistemas de computación y producción asignar al
menos un recurso dedicado al proyecto, que trabaje en pro de lograr el
objetivo definido.

• Identificar otros interesados en el proyecto y solicitar participación, es

probable que existan otros interesados que aún no hayan sido identificados
claramente o que tal vez no estén al tanto del proyecto, por lo cual se
recomienda realizar una nueva validación.

• Entender claramente la necesidad de la compañía y traducirlo en el

objetivo del proyecto.

• Teniendo en cuenta que se requiere desarrollo del producto acelerado

y de forma gradual, con mucha flexibilidad, tiempos de entrega cortos de
prototipos con alto valor para el cliente final, se recomienda la adopción de
metodología Agile.

• El objetivo de contar con un equipo multidisciplinario participando en el

proyecto, consiste en que sus aportes sean basados en las mejores
prácticas de cada área, por lo que es muy importante que cuenten con
procesos de capacitación constante que les permita proyectar las
tendencias del mercado, para crear productos innovadores, sustentables,
amigables con el medio ambiente y de uso renovable alineados a la
estrategia y el valor que ofrece la empresa a sus clientes.

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• Realizar una sesión de Kick off para alinear el alcance del proyecto,
alinear participantes, expectativas en términos de fechas y costos.

• Crear un plan de incentivos para contar con el apoyo de usuarios para

que realicen pruebas con los prototipos y sus nuevas funciones después de
un sprint y dar feedback.

• Identificar los riesgos, clasificarlos e instaurar un plan de acción para

mitigar los que aplique, permitirá controlar su impacto al cumplimiento del
objetivo.

• La compañía en su división de instrumental médico tiene 3 productos

bandera: analizadores, equipos de monitorización e instrumentos de prueba,
se recomienda analizar y definir cuál sería el producto número cuatro para
focalizar el proceso de creación.

• Identificar el nicho de mercado dentro de un área específica de uno de

sus clientes actuales: Hospitales o Laboratorios médicos.

• Establecer la estrategia del producto: Hay muchas plantillas y

herramientas de mapping que se pueden usar para crear la estrategia de
producto. Uno que recomiendo porque considero que es sencillo y aplicable
a cualquier definición es el método Elevator Pitch.

• Acordar el plan de acción en consenso con fechas y responsables,

generando el backlog y concretando el alcance de los sprint; cada sprint se
puede considerar un mini proyecto que no durará más de un mes.

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• Cada Sprint debe contar con una definición de lo que se va a construir,
un diseño y un plan flexible que guiará la construcción del plan, el trabajo, y
el producto resultante (Pérez, Ana (2021, abril 25).

• Definir el plan de comunicaciones en el que se incluya: involucrados,

periodicidad de la
comunicación y contenido (project, tablero de canvan, acta de una reunión…
etc).

• Se recomienda realizar reuniones periódicas de planificación,

seguimiento, control y evaluación de riesgos, con el objetivo de lidiar con el
alto nivel de incertidumbre causado por la tipología del proyecto.

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BIBLIOGRAFÍA

 Raeburn, A (2022, abril 18). El proceso de desarrollo de productos en 6 etapas

(incluye ejemplos).
 Team Asana. https://asana.com/es/resources/product-development-process.

 Broomfield, L (2022, marzo 3). Desarrollo Agile de productos en la práctica.

Codurance. https://www.codurance.com/es/publications/agile-product-development-
in-practice.

 Fernandez, D (2020, enero 18). Product Vision & Strategy. How to generate the
most impact? Learn where Product Managers apply the most leverage. The product
index. https://acortar.link/3wVaTc.

 Pérez, A (2021, abril 25). Las 5 etapas en los “Sprints” de un desarrollo Scrum.
OBS Business School. https://www.obsbusiness.school/blog/las-5-etapas-en-los-
sprints-de-un-desarrollo-scrum. Las 5 etapas en los “Sprints” de un desarrollo
Scrum.

 Guillermo Armando, R. (2020, septiembre 11). Liderazgo e implementación de la

estrategia en la empresa. Recuperado de: https://www.gestiopolis.com/liderazgo-
implementacion-estrategia-empresa/

 INALDEBusiness School. Gómez Osorio, Jorge Iván (2017, mayo

24), https://www.inalde.edu.co/blog/direccion-de-empresas/cual-es-la-
estructura-organizacional-que-mas-le- conviene/

 Drucker, Peter F. (2002, abril 21). La Gerencia: Tareas, Responsabilidades y

Prácticas.

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 Palacio, D. (2022, marzo 23) Qué es el método Delphi, para qué sirve y ejemplos.
https://blog.hubspot.es/sales/metodo-delphi

 Sebastián. (2020, 15 de julio). Matriz de evaluación de la participación de las

partes interesadas: usos y ejemplos. Gestión-de-proyectos.Info. https://project-
management.info/stakeholder-engagement-matrix/

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