Entre la Autonomía y la Concesión: La Lucha de una Emprendedora

en América Latina
Autores:
Marisleidy Alba Cabaña
Luis Demetrio Gómez García

Una vez más Liliana se preguntaba si valía la pena continuar al frente de un negocio en
un mundo de hombres. En su viaje de regreso a casa después de la reunión de cierre de
un importante proyecto en Chile, Liliana reflexionaba sobre lo ocurrido en los últimos
seis meses. El proyecto había sido un buen negocio, el cliente había quedado satisfecho,
y por primera vez había brindado un servicio de consultoría de forma conjunta con una
empresa internacional en un país que no era Colombia. Sin embargo, aunque visto desde
afuera el balance parecía positivo, en una industria dominada por hombres y donde la
agresividad a la hora de hacer negocios era la regla dominante para hacerse de una
posición competitiva, Liliana no sabía qué tan dispuesta estaba de seguir el juego.
Liliana y Lemaître
Liliana Gutiérrez de Piñeres trabaja desde los 18 años, estudió contaduría en la
Universidad Externado de Colombia, y comenzó a trabajar desde el quinto semestre de
su carrera, antes de graduarse tuvo la oportunidad de trabajar en empresas muy
competitivas como: PwC, El Tiempo, Pfizer y Sanofi. Por su buen desempeño, y por su
actitud hacia el liderazgo, ocupó posiciones de gerente de auditoría y control interno,
gerente financiera, gerente de riesgos y como cumplimiento normativo officer en estas
empresas. Para fortalecer sus habilidades directivas complementó sus estudios con un
Master of Business Administration (MBA) en el Instituto de Alta Dirección Empresarial
(INALDE Business School).
En el año 2015 Liliana fundó Lemaître, era el resultado de su proyecto final del MBA,
la creación de una Firma de consultoría gerencial. La emprendedora vio Lemaître como
una salida para poder dedicar más tiempo a sus hijas mientras trabajaba en lo que sabía
hacer bien. Por eso, Liliana concibió Lemaître como un negocio virtual, la
emprendedora aprovecharía las horas que sus hijas estaban en la escuela para trabajar.
El nombre de Lemaître lo tomó del apellido de su abuela paterna, en honor al linaje de
los Lemaître que eran grandes emprendedores de la costa atlántica colombiana. Pero
también Lemaître significa “el maestro”, en francés. Liliana fue profesora en la
Universidad Externado de Colombia, con lo cual, se identificaba mucho con esta
profesión, pues a la larga, ser consultora era similar a ser una maestra, pues un consultor
transmite conocimientos a sus clientes en todos sus proyectos.
Las áreas de negocios de Lemaître eran gestión de riesgos, ética y cumplimiento
normativo, estrategia y gestión empresarial, y control. En la temática de ética y
cumplimiento normativo, fue una de las emprendedoras pioneras en el país. La razón de
ser del negocio era guiar a las organizaciones en: identificar, alertar y reportar los
riesgos de sanciones, riesgos de pérdidas financieras y riesgos por pérdidas de
reputación que se producen por regulaciones y códigos de conducta.
Pero Liliana no solo fue pionera en temas de cumplimiento normativo en Colombia con
su firma de consultoría, sino que, como profesora universitaria, introdujo la temática en
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la Facultad de Contaduría de la Universidad Externado de Colombia en el año 2017 y en
la especialización de Auditoria Forense de la propia Facultad. En INALDE Business
School propuso la cátedra sin aceptación y luego en la Cámara de Comercio de Bogotá
creó el diplomado en cumplimiento normativo.
Para la Facultad de Economía de la Universidad Externado de Colombia y su
especialización en Riesgos Anticorrupción diseñó e impartió el curso de la norma 37001
del 2016. Esta norma perseguía ayudar a las organizaciones a prevenir, detectar y
abordar el soborno, promoviendo una cultura empresarial ética y de cumplimiento. La
norma proporcionaba un marco para que las organizaciones de cualquier tamaño, sector
o ubicación geográfica implementaran políticas, procedimientos y controles adecuados
para reducir el riesgo de soborno.
El conocimiento de Liliana se debía a que trabajó en cumplimiento normativo en Pfizer
de la mano de personas muy experimentadas, empresa que también la capacitó en varias
ocasiones. También en su trabajo con la farmacéutica transnacional, Sanofi, obtuvo la
certificación Healthcare Compliance, en el Institut Européen d'Administration des
Affaires (INSEAD) de Francia. Todos estos conocimientos, sumados al desarrollo
económico experimentado por Colombia y su interconexión global, hicieron que Liliana
especializara a Lemaître en este tipo de servicios de consultoría.
Liliana percibía a Lemaître como una empresa innovadora, flexible e interdisciplinaria.
Sus competencias centrales giraban en torno a la implementación, alineamiento, y
fortalecimiento de los sistemas corporativos de ética y cumplimiento, responsabilidad,
control y riesgos. Envolviendo estas competencias centrales junto con su experiencia en
gerencia estratégica y administración general de empresas, lo cual complementaba
perfectamente dichas competencias, para entregar al cliente una propuesta de valor
completa que fuera más allá del diseño de manuales y políticas de cumplimiento, lo cual
permitía también brindar al cliente un servicio de seguimiento una vez culminado el
proyecto.
Una mirada a Latinoamérica y a la industria del cumplimiento normativo en
Colombia desde una perspectiva de género
Desde la academia, Liliana diseñó e impartió los programas de cumplimiento normativo
que se impartían por primera vez en las mejores universidades de Colombia. De esta
forma, Liliana contribuyó a la creación de una parte de los competidores que existían en
el país. Sin embargo, Liliana estaba convencida de que el reconocimiento por contribuir
a la conformación de la industria de consultoría en cumplimiento normativo no se lo
iban a dar a una mujer, sino a los hombres de negocio que llegaron después. Por otra
parte, Lemaître nunca empleó como parte de su posicionamiento y estrategia de
marketing el concepto de haber estado entre los primeros en la industria.
Liliana reconocía que los emprendedores hombres de esta industria en Colombia iban
mucho más adelante en la carrera y con sus empresas, pues todos ellos eran super
agresivos en la búsqueda de clientes cuando presentaban su oferta de marketing,
también hablaban mal de otras empresas competidoras sin reparar en las personas que
podían estar desprestigiando, y ofrecían coimas para ganar clientes. A decir de Liliana,
los hombres podían lidiar con estos temas más fácilmente: “se sacuden el polvo y

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continúan el camino”. Sin embargo, ella, por ser mujer, creía que se quedaba más en la
parte sentimental, en lidiar con la ofensa, y en la incomodidad.
Por otra parte, muchos de los hombres que creaban empresas y brindaban los servicios
de cumplimiento normativo, eran exfuncionarios con menos de un año salidos de
instituciones nacionales que regulaban el marco del cumplimiento normativo en
Colombia, y quienes habían establecido dicho marco regulatorio; con lo cual podía
existir un dilema ético de fondo que no era apreciado en su justa medida.
Pero también la industria podía catalogarse como un equipo conformado por jugadores
que aplicaban prácticas de competencia desleal. Por ejemplo, en ocasiones Liliana se
entrevistó con hombres emprendedores que querían asociarse a ella, y en el proceso
ambas partes compartían conocimientos, las herramientas con las que trabajan, y en
algún momento, Liliana descubrió que el empresario trabajaba también para algún
competidor directo de Lemaître, con lo que se generaba un conflicto de intereses que, de
darse la colaboración, podía acarrear no solo conflictos éticos sino también legales.
Liliana entendía que para ser una mujer ejecutiva triunfadora en la industria de la
consultoría en Latinoamérica había muchos elementos que una mujer tenía que cuidar a
los que un hombre no necesitaba prestar atención. A decir de Liliana,
“…si eres mujer empresaria y quieres ganar legitimidad en tu negocio, tienes
que estar siempre super arreglada, a la moda, en lo último, llevar tacones altos,
cambiar de vestido, andar bien maquillada; y tienes que ser flaca, hacer
ejercicios, ser bonita, inteligente, ejecutiva, excelente mamá y excelente esposa.
De lo contrario te catalogan de poco femenina, y grosera, mientras que un
hombre solo tiene que cambiar de corbata”.
Lo anterior, sin duda, constituía una desventaja competitiva. Sin embargo, lo que
Liliana experimentaba, no era raro en América Latina. En un estudio de la firma
consultora McKinsey realizado en 2013, el 78% de los encuestados afirmó que la
cultura en América Latina hacía más fácil para los hombres avanzar en sus carreras que
a las mujeres (McKinsey & Company, 2013).
Las mujeres tendían a abandonar su camino hacia los cargos directivos altos. En
América Latina y el Caribe, las empresas mostraban una menor presencia femenina en
roles de supervisión y cargos directivos subalternos o de nivel medio (con un 33% y
20% respectivamente), en comparación con un promedio mundial del 10%.
El 21% de las empresas del mundo no tenían mujeres en cargos directivos de nivel
superior, mientras que en la región esta cifra era más baja (14%). El 56% de las
empresas de la región tenían algunas mujeres en cargos directivos de nivel superior
frente a un 71% en el mundo; y el 57% de las empresas entrevistadas en la región
estaban por debajo del umbral del 30% de mujeres en los máximos cargos ejecutivos,
frente a un 74% en el mundo (McKinsey & Company, 2013).
En comparación con otras regiones del mundo, la región de América Latina y el Caribe
ocupaba el tercer lugar en términos de la proporción de mujeres en el máximo cargo
directivo (21,4%). Era superada por la región de Asia Oriental y el Pacífico, con 31,9%
y 22,1%, respectivamente (McKinsey & Company, 2013).
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La encuesta realizada en 345 empresas en Argentina, Brasil, Chile, Colombia, México y
Perú reveló que las mujeres ocupaban el 8% de los cargos ejecutivos y tenían una
representación del 5% en las juntas directivas (McKinsey & Company, 2013). Otro
estudio confirmaba que el 18% de los cargos directivos de nivel superior en Argentina y
Chile eran ocupados por mujeres, en Brasil por un 19%, mientras que el promedio
mundial era del 24% (Thornton, 2016).
El estudio de McKinsey constató que la proporción de mujeres que integraban las juntas
directivas en América Latina y el Caribe era superada por las otras regiones del mundo
y que muchas juntas directivas de grandes empresas seguían estando formadas
íntegramente por hombres.
En 2016, el Banco Interamericano de Desarrollo (BID) analizó el equilibrio de género
en cargos directivos en 1.259 empresas con cotización en bolsa en países de América
Latina y el Caribe (Flabbi, Piras y Abrahams, 2016). Se constató que, en promedio, solo
un 8,5% de los miembros de la junta directiva eran mujeres.
En 2015, otro estudio demostró que tan sólo un 6,4% de los directores que integraban
las juntas directivas de las 100 empresas más grandes de América Latina eran mujeres
(CWDI, 2015). De acuerdo con estos resultados, América Latina se situaba muy por
debajo de Norteamérica (19,2%), Europa (20%) y Asia y el Pacífico (9,4%). En el 47%
de las 100 empresas más grandes de América Latina, las juntas directivas estaban
formadas exclusivamente por hombres.
El estudio del BID en 2016 también reveló que tan sólo el 4,2% de las 1.259 empresas
que cotizaban en bolsa en países de América Latina y el Caribe tenían una directora
ejecutiva (Flabbi, Piras y Abrahams, 2016).
En las 3.000 empresas del mundo estudiadas por Credit Suisse, tan solo 130 tenían
directoras ejecutivas (3,9%) (Dawson, Natella y Kersley, 2016). América Latina,
representada por empresas de Brasil, Chile y México, tenía el porcentaje más bajo de
directoras ejecutivas de todas las regiones: aproximadamente un 1%.
También la trayectoria directiva de mujeres y hombres era muy diferente en
Latinoamérica. Una encuesta realizada a 5.404 directores de todo el mundo reveló que
el 74% de las mujeres en cargos directivos se desempeñaron como asistentes en sus
empresas antes de llegar a dicha posición, frente a un 60% en el caso de los hombres
(Thornton, 2015). En América Latina, el 78% de las mujeres en cargos directivos
ocuparon primero cargos de asistentes.
Liliana confesaba que en una industria como la de consultoría en cumplimiento
normativo en Colombia, ella había podido llegar a donde había llegado gracias al apoyo
de su esposo, Mauricio. Mauricio era profesor en el colegio donde estudiaban sus hijas,
y esto facilitaba su cercanía para encargarse de los temas escolares. No obstante, desde
los inicios de Lemaître él ayudó con el emprendimiento, llegando a convertirse en parte
importante de la empresa.
Mauricio compartía diferentes funciones en Lemaître, como en toda pequeña empresa
con rasgos de empresa de tipo familiar. Su primera función fue la de project manager,

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donde se encargó de asegurar los entregables contratados en los tiempos pactados en los
proyectos. Esto garantizaba tanto el cumplimiento de los objetivos como de los plazos.
Su segunda función comprendía el marketing y la comunicación de Lemaître. Mauricio
se encargaba de la gestión de las redes sociales y el sitio web de la empresa, así como la
respuesta al primer contacto que iniciara algún cliente. Su última función consistía en la
gestión de la formación que ofrecía la empresa. Ya sea que fueran clientes empresariales
o institucionales, Mauricio gestionaba el diseño del programa, de acuerdo con las
necesidades y requisitos del cliente, así como los aspectos logísticos para su
impartición.
Mauricio fue asumiendo poco a poco estas funciones, en la medida que el negocio
crecía y Liliana necesitaba especializarse más en la prestación del servicio en los
proyectos, y en la dirección del equipo de consultores. Mauricio, junto con el padre de
Liliana, fueron los primeros hombres en integrarse al equipo. En el año 2022 la empresa
estaba conformada por diez mujeres y tres hombres, aunque en el momento inicial el
equipo estuvo integrado totalmente por mujeres.
Los estudios realizados en América Latina confirmaban la importancia de la familia en
el desarrollo profesional de las directivas. Un sondeo que McKinsey realizó a 547
ejecutivos de varios países latinoamericanos, identificó que, el equilibrio trabajo-familia
y la exigencia de disponibilidad constante y movilidad geográfica, fueron obstáculos
para el liderazgo femenino. Además, la ausencia de servicios públicosde cuidado, la
escasez de mujeres líderes a seguir, y la tendencia de las mujeres a no auto promoverse
fueron barreras. La visión de la mujer como cuidadora principal influyó fuertemente en
sus decisiones de carrera (McKinsey & Company, 2013).
El trabajo doméstico se distribuyó de manera desigual en América Latina, con las
mujeres dedicando entre 1,7 y 3,5 veces más horas al trabajo no remunerado que los
hombres. Las responsabilidades familiares y los roles sociales desiguales fueron
considerados obstáculos para el liderazgo femenino en una encuesta conducida por la
Organización Internacional del Trabajo (OIT, 2016). Las barreras adicionales
incluyeron la insuficiente ayuda familiar y gubernamental para las mujeres con hijos
pequeños, y los prejuicios culturales que favorecían a los hombres en cargos directivos.
En este contexto, se hizo referencia al “machismo” que imperaba en la región.
Un estudio del BID indicó que entre el 55% y el 91% del emprendimiento femenino
ocurrió en la economía informal (The Economist Intelligence Unit, 2013), mientras que
un informe de la Organización para la Cooperación y el Desarrollo Económicos (OCDE
por las siglas en inglés de Organisation for Economic Co-operation and Development)
señaló que, aunque las mujeres latinoamericanas tuvieron confianza para emprender,
sostener el negocio se complicó debido a las desigualdades de género y las
responsabilidades familiares.
Servicios en Chile: punto de inflexión para Liliana y Lemaître
Liliana conoció a Andrés en el año 2019 en un evento de la World Compliance
Association. Andrés era un abogado y emprendedor cubano que, debido a la crisis
política y económica en Cuba, decidió mudarse a Costa Rica y abrir su propio negocio.
Andrés inició en Costa Rica como franquiciado de Aurora Compliance Consulting, una
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firma de consultoría internacional en cumplimiento normativo, pero debido al cambio
que significó la pandemia para la mayoría de los negocios, el modelo de franquicia casi
lo llevó a la quiebra, con lo cual, Andrés decidió abrir su propia firma en Costa Rica en
el año 2021.
Liliana seguía a Andrés en LinkedIn, y cuando vio el anuncio de la apertura de su
empresa Business y Compliance, lo contactó. Desde que ambos emprendedores se
conocieron sintieron que podían hacer negocios de forma conjunta, pues percibieron que
tenían muchos elementos en común a la hora de hacer negocios.
En enero de 2022 tuvieron una reunión virtual y llegaron al acuerdo de que buscarían un
negocio en el que ambas empresas pudieran complementarse, pues Lemaître se
enfocaba más en la gestión de riesgos de cumplimiento y administración mientras que
Business y Compliance era muy fuerte en la implementación de la norma ISO 31022.
La norma ISO 31022 pertenecía a la familia de las normas ISO 31000 encargadas de la
gestión de riesgos. La norma ISO 31022 proporcionaba pautas más específicas para la
gestión de los riesgos legales. La gestión del riesgo legal implica la identificación,
evaluación y mitigación de los riesgos de litigio y otras formas de exposición legal que
podrían tener un impacto en una empresa. Esto puede incluir el riesgo de violar leyes y
regulaciones, el riesgo de acciones legales de terceros, y el riesgo asociado con
contratos y otras obligaciones legales.
Business y Compliance se encargaría de estandarizar procesos porque trabajaba bajo el
estándar Planear, Hacer, Verificar, Actuar (PHVA), un modelo de mejora continua de la
calidad que se utiliza en la gestión de negocios para el control y la mejora continua de
los procesos y productos; mientras que Lemaître aportaría el conocimiento operativo del
compliance. De este modo, la unión entre ambas empresas convergía en que, desde
diferentes enfoques, trataban con temas como el antisoborno, el cumplimiento
normativo, las líneas éticas y la gestión de riesgos legales.
El acuerdo fue muy sencillo: había que buscar un cliente internacional y cuando se
lograra el negocio, irían a la mitad en los ingresos. A partir de este acuerdo, Liliana y
Andrés, en nombre de Lemaître y Business & Compliance, respectivamente, firmaron
un acuerdo de confidencialidad para los negocios conjuntos futuros que desarrollaran.
Habiendo dado este paso, cada uno se lanzó a la búsqueda de un contrato que pudieran
trabajar de forma conjunta.
Andrés era muy activo en redes sociales y dictaba conferencias a nivel internacional
sobre el tema. A raíz de un webinar dictado en Perú, Alejandro, el CEO de una empresa
de Chile, lo llamó, interesado en certificar su empresa en la norma ISO 31022, con la
especificidad de que necesitaba hacerlo bajo el enfoque de cumplimiento normativo del
marco de la Ley de Prácticas Corruptas en el Extranjero (FCPA) norteamericano.
La diferencia entre las normas ISO y el marco del FCPA norteamericano radicaba en
que la primera tenía un enfoque en riesgos y la segunda un enfoque en el
comportamiento, es decir en el cumplimiento, la prevención y la detección de prácticas
corruptas en empresas. La unión de ambos enfoques aportaría una fortaleza a la empresa
chilena cliente, pues permitiría implementar la norma bajo un enfoque de cumplimiento
normativo.
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El proyecto chileno era el ideal para trabajar entre ambas empresas, pues Andrés
aportaría todos los requerimientos de certificación en norma ISO y Liliana aportaría la
gestión de riesgos de cumplimiento. Sin pensarlo dos veces, Liliana y Andrés
estructuraron la propuesta e hicieron los números. Al presentar el proyecto, los socios
ganaron solo una parte de la licitación, pues Alejandro contrató también a una tercera
empresa.
La primera parte del proyecto consistía en la escritura de una metodología para trabajar
la implementación de la norma ISO 31022. Los dos equipos se pusieron a trabajar en
dicha metodología. La propuesta de Business & Compliance y Lemaître incluía una
visión completa de lo que la empresa tenía que hacer y cómo tenía que hacerlo.
En esta primera parte del proyecto, Andrés jugó un papel muy importante: escribió la
metodología casi completa él solo, aunque Liliana, como no entendía mucho el tema
legal por su formación gerencial, incorporó en el proyecto a Miguel, un abogado de
Lemaître.
Ambos abogados trabajaron muy duro la metodología orientados a lo que el cliente
quería, y como el otro licitante se enfocó en trabajar por el enfoque COSO, un enfoque
también norteamericano pero más orientado a la gestión de riesgos desde el control
interno, y no por la norma ISO, Alejandro decidió entregar el proyecto por completo a
la alianza de Business & Compliance y Lemaître, lo cual financieramente significó la
duplicación del importe del contrato, el cual ascendería a 57 mil dólares y debía ser
ejecutado en seis meses.
En la primera etapa del proyecto, el protagonismo lo llevaban Andrés y Miguel porque
eran abogados y Liliana asistía a las reuniones virtuales sin mucha participación. Pero
en el momento que Alejandro decidió entregarles el proyecto por completo a Business
& Compliance y Lemaître, Liliana tuvo que asumir un papel más protagónico, pues
trabajaría toda la parte de la gestión de riesgos, la cual era su especialidad.
En los primeros tres meses en los que trabajaron la metodología, todas las interacciones
Alejandro las sostenía con Andrés, aunque Liliana estaba presente en las reuniones
virtuales. Y esto tenía lógica, pues Alejandro había contactado a Andrés, Andrés había
ganado el contrato, y Andrés había llevado el papel protagónico en la primera etapa del
proyecto.
Sin embargo, el cambio a la segunda etapa donde Andrés conocía menos el tema
implicaba que Liliana asumiera el rol protagónico y que la interacción fuera más directa
entre Alejandro y ella. Por otra parte, como Andrés se había volcado por completo a la
primera parte del proyecto, tenía la necesidad de retomar sus clientes y contratos en
Costa Rica, con lo cual acordaron que él participaría menos en las reuniones de trabajo
de esta etapa.
En adición, aunque Andrés había desarrollado la metodología basada en la norma ISO,
la forma de implementarla estaba concebida por Liliana con el enfoque de cumplimiento
normativo, para lo cual se auxiliaba mucho en el uso de Macros de Microsoft Excel para
trabajar las matrices de riesgos. El proceso de gestión de riesgos transitaba por su
identificación, la recogida de información primaria, la validación de esta información
con fuentes externas, la evaluación de las señales de alerta, y la elaboración final de un
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perfil de riesgo para los terceros implicados en los procesos de negocio de la empresa
chilena.
Este proceso se trabajaba con información tanto cuantitativa como cualitativa, pero que
había que convertir en indicadores cuantitativos, por lo que, a partir de la evaluación de
las señales de alerta, tenía lugar un trabajo “duro” en temas de estadísticas para lo que
Lemaître se valía de los macros de Excel. En este tema Liliana era una experta.
Como Liliana era quien dominaba la mecánica detrás de las hojas de Excel, presentaba a
Alejandro esta parte del proyecto en las reuniones, en varias ocasiones en ausencia de
Andrés. Pero para su sorpresa, Alejandro terminaba la reunión sin ningún comentario,
ninguna duda, lo cual indicaba que algo andaba raro y era que Alejandro, siempre que
acababa la reunión, llamaba a Andrés para confirmar que Liliana tuviera la capacidad de
realizar los análisis y tomar las decisiones que les había propuesto, o para confirmar la
recomendación que Liliana les había dado.
Alejandro, ante su desconocimiento de la estadística y el uso de macros de Excel,
incorporó a Claudia, una especialista en estadística de su empresa, para que interactuara
con Liliana. En las pocas de estas reuniones que Andrés podía conectarse, Andrés,
Miguel y Alejandro permanecían callados mientras que Liliana y Claudia trabajaban los
números, ponían fórmulas y discutían la matemática detrás de las matrices de
evaluación de riesgo. Pero si Alejandro tenía una duda, la preguntaba a Andrés, y
Andrés la dirigía a Liliana, quien la contestaba. Aun así, después de culminada una
matriz, Alejandro le pedía a Andrés una reunión para validar que la propuesta fuera
correcta.
En las reuniones Liliana presentaba los avances, los resultados y si Andrés no estaba
presente, Alejandro llamaba a Andrés o chateaba con Andrés por detrás para preguntarle
cualquier duda. Pero también, en no pocas ocasiones, el propio Andrés llamaba a
Liliana cinco minutos antes de las reuniones y le pedía de favor, que le pusiera en
contexto de los avances y le explicara las dudas de Alejandro, para poder él interactuar
y explicárselo.
En las comunicaciones durante el proyecto, Alejandro solamente le escribía correos
electrónicos a Andrés, y Andrés tenía que reenviar los correos a Liliana para que
estuviera al tanto de las discusiones, decisiones y avances. Alejandro nunca le escribió
un correo electrónico directamente a Liliana. Solo en una ocasión lo hizo, y fue para
notificarle que había un error en una fórmula. Esa fue la única vez.
En una ocasión Alejandro le preguntó a Liliana su edad. Liliana quedó impactada, pues
en Colombia se consideraba de muy mala educación preguntar la edad, pero sobre todo
en el ámbito laboral. Esa era una información que no se necesitaba recibir y se
consideraba una pregunta discriminatoria preguntarle a cualquier persona, ya fuera
hombre o mujer.
Liliana pensó: “¿Pero eso que te da o que te quita?” Su mente muy rápido entendió que
la pregunta de Alejandro reflejaba una duda de cómo, siendo mujer, joven, latina, y
mestiza, había llegado a donde había llegado. No obstante, Liliana reaccionó
inmediatamente y le dijo su edad sin vacilación y a continuación le habló de su
experiencia trabajando en los temas de cumplimiento normativo. A lo que Alejandro la
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interrumpió y le dijo: “No, no es necesario. Yo te he buscado en Internet y he visto tu
perfil”. Esto hizo que Liliana se sintiera peor.
Sin embargo, Andrés ignoraba esta situación, quizás sin ningún despropósito, tal vez
asumiendo que era algo que no tenía importancia, tal vez considerando que el proyecto
se realizaba entre latinos, mestizos todos, o tal vez por la simpatía que Andrés y Liliana
se profesaban, así como una buena conexión profesional, por lo cual no pensaría que
podría existir discriminación de alguna clase.
Este escenario repetido en varias reuniones del proyecto hizo que Liliana se sintiera
muy incómoda, por lo que decidió hablar con Andrés. Acordaron una videoconferencia
por Teams, pero Liliana no le anunció el motivo.

 Hola Liliana, ¿cómo marchan esos macros de Excel?

 Todo bien, Andrés. Creo que vamos avanzando bien… -y sin hacer una pausa,
Liliana cambió el tema-. Mira Andrés, yo creo que es un desperdicio que yo siga
en este proyecto. ¿Sabes qué? Yo… la verdad creo que tú no me deberías pagar
el 50% de esto, y que deberías quedarte con el contrato tú solo.
 Andrés se quedó estupefacto, pues ni remotamente se imaginaba que Liliana
podía estarse sintiendo de esa manera- ¿Por qué dices eso? Alejandro está super
contento con el desempeño y los resultados a los que vamos arribando con el
proyecto.
 Alejandro puede estar muy contento con el proyecto, pero yo nunca me he
sentido como me siento en este proyecto. Realmente me siento en un segundo
plano, o más bajo… cuando sabes que tú y yo hemos trabajado igual de intenso
en este proyecto.
 Pero claro Liliana, nadie ha puesto en duda eso, ni Alejandro ni mucho menos
yo.
 Pero es que ellos no me hablan, Andrés… ¿Te imaginas lo incómodo que es para
mí estar en todas estas reuniones de trabajo con un cliente, y que el cliente no
me hable? Como mujer empresaria yo he tenido que soportar muchas cosas, pero
lo que ha pasado en este proyecto, nunca.
 No Liliana, no lo veas de esa manera. Yo no creo que Alejandro tenga nada
contra ti.
 No sé, Andrés… Yo creo que te deberías quedar tú asistiendo a las reuniones. A
estas alturas de mi vida, con todo lo que yo he hecho y logrado, no creo que
merezca ese trato tan poco profesional.
 Liliana, por favor, recuerda que Andrés es chileno y su cultura permea mucho su
comportamiento y actuación. Es algo que no puedes cambiar de un día para otro.
Por otra parte, piensa en todo lo que hemos logrado con este proyecto y que este
puede ser solo el comienzo de que mejores cosas nos pasen.
 Andrés, la verdad es que este proyecto me ha confirmado lo que hace mucho
tiempo yo temía: una mujer en este mundo lo tiene muy difícil para competir
con empresarios hombres que te discriminan por tu sexo, y que piensan que son
superiores a ti. Por supuesto no hablo de ti. Entre nosotros siempre ha habido
una buena relación, reconocimiento y respeto mutuo, pero… no sé. Me siento

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 cansada de estos años tratando de avanzar y me veo estancada en el mismo
lugar, en un ambiente muy hostil.
 Liliana, no pienses así – objetó Andrés. Piensa en todo lo que has logrado, lo
que Lemaître significa para ti, para tu familia, y para la industria en Colombia.
 No sé, a veces pienso que debería salirme -expresó Liliana en un tono bajo.
 ¿¡Pero cómo que salirte!? No puedes renunciar a todo, así como así.
 Mira Andrés, ya yo renuncié a mejores posiciones profesionales y este negocio
fue un paso para estar más cerca de mi familia sin renunciar a mi profesión, pero
no sé, así no quiero seguir. No quiero dejar de ser yo. No sé… podría vender la
empresa con mi know-how y el derecho a la propiedad intelectual del modelo
que aplico…
 Sin que Liliana pudiera terminar, Andrés la interrumpió- Si alguna vez piensas
vender, ¡yo sería tu primer comprador!
 Liliana cayó y miró fijamente a Andrés, con un aire entre asombro y
estupefacción.
 ¡Oh, Liliana, perdón! No lo tomes a mal. Siempre he admirado tu capacidad, tu
equipo, y lo bien que trabajas tus clientes. Sabes que admiro a Lemaître y por
eso estamos juntos. Por eso pensé en voz alta, si vas a vender, a quién mejor que
a mí. Pero descuida, no quiero que dejes Lemaître. Tú puedes hacerlo como lo
has hecho hasta ahora, aún en este medio.
Andrés cambió el tema de la conversación y le comentó a Liliana que se había anotado
en un curso de Excel avanzado, pues con el proyecto se había dado cuenta que, aunque
él no se especializara en ello, debía conocer lo que pasaba detrás de las matrices de
riesgo. Liliana apreciaba mucho a Andrés, como persona, pues sabía que se había
crecido en medio de muchas adversidades, y aunque su propuesta la impactó mucho, no
se lo tomó a mal.
Después de esa conversación, Liliana y Andrés no tocaron más el tema. Culminaron el
proyecto en el tiempo convenido y Alejandro quedó muy contento con los resultados.
Aunque en el último mes el contrato dio un giro inesperado en las relaciones
intergrupales de las partes y muy favorable para Liliana, en donde tuvo que actuar como
mediadora de conflictos interpersonales, ella no olvidaba lo humillada que se había
sentido durante la mayor parte del tiempo que duró el proyecto.
Luego de concluida la reunión virtual de cierre del proyecto, Liliana cerró su ordenador
y se recostó relajada en la silla de su escritorio y pensó que nada le impedía “hacer
algo” con Lemaître que significara su distanciamiento de la empresa y retornar a la
academia. Su experiencia práctica le abriría puertas en cualquier escuela de negocios de
Colombia y la pondría en muy buena posición para dictar cursos muy rentables de
Educación Ejecutiva.
Durante la cena con su esposo e hijas, Mauricio le preguntó por el cierre del proyecto y
Liliana quiso contarles, a él y a sus hijas, sus ideas de separarse de Lemaître y retornar a
la academia. No obstante, como si de una premonición se tratase, su hija mayor Gaby,
de 21 años, levantó el vaso con agua, y con cara de broma, por no estar haciéndolo con
vino, propuso un brindis por el éxito de su madre y de Lemaître con este nuevo
proyecto. En su improvisado discurso, su hija no vaciló en recordarle lo orgullosa que
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se sentía de Liliana, de Lemaître y lo que su madre y el negocio significaban para ellas.
Liliana entendió que no era el mejor momento y que una noticia como esa solo
perturbaría el espíritu de la cena.
Es que sus hijas agradecían que Liliana hubiera fundado Lemaître, pues como madre
Liliana sentía culpa de haber estado ausente en muchos momentos importantes de los
primeros años de sus hijas, pero Lemaître había sido para ellas la demostración de que,
aun siendo mujer, y compitiendo en un mundo de hombres, una mujer podía crear una
empresa y hacerla exitosa. Por eso su hija Lucía había seguido sus pasos y había
comenzado, aun siendo una adolescente de 14 años, su propio emprendimiento.
No obstante, Liliana sabía que debía tomar una decisión, pues sentía que su propia
esencia como ser humano estaba en juego. Si bien todo lo que había logrado con
Lemaître ya era parte de ella y de su familia, otra parte de su ser quería renunciar a
Lemaître, pues sabía que, de continuar en ese medio hostil, un día se levantaría, se
miraría al espejo y vería a otra mujer llevando su nombre, casada con su esposo, madre
de sus dos preciosas hijas, pero no la Liliana con la que ella se identificaba como
persona. Aunque esa noche no dijo nada, su mente se debatía entre seguir al frente de
Lemaître, o pasar a una posición menos visible entregando a Mauricio la gerencia de la
empresa, o vender Lemaître, para lo cual sabía que ya contaba con un primer comprador
potencial.

Preguntas de reflexión para el estudiante:

Las siguientes preguntas son para que usted reflexione sobre el caso de estudio. Por
favor, exprese su opinión con sinceridad en cada una de las preguntas. Usted debe
responder de forma directa, sin buscar ninguna información fuera del caso de estudio.
Las respuestas no tienen que ser amplias, pues es suficiente con que usted exprese su
sentir sobre lo que se pregunta y argumente con sus razonamientos propios cuando se le
solicitan.
1. ¿Por qué Liliana decide realizar su proyecto de emprendimiento en una
modalidad virtual?
2. ¿Por qué las mujeres se identifican con la enseñanza y lo vinculan a su
profesión?
3. ¿Liliana es una mujer con capacidad y conocimientos para los temas que
desarrollaría en su empresa?
4. ¿Por qué Liliana estaba convencida que a una mujer no le darían el
reconocimiento en la conformación de la industria de consultoría en
cumplimiento normativo en Colombia?
5. El caso plantea que: “Liliana reconocía que los emprendedores hombres de esta
industria en Colombia iban mucho más adelante en la carrera y con sus
empresas, pues todos ellos eran super agresivos en la búsqueda de clientes
cuando presentaban su oferta de marketing, también hablaban mal de otras
empresas competidoras sin reparar en las personas que podían estar
desprestigiando, y ofrecían coimas para ganar clientes. A decir de Liliana, los
hombres podían lidiar con estos temas más fácilmente: “se sacuden el polvo y

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 continúan el camino”. Sin embargo, ella, por ser mujer, creía que se quedaba
más en la parte sentimental, en lidiar con la ofensa, y en la incomodidad”.
a. ¿Qué características diferenciadas entre hombres y mujeres usted aprecia
en su ejercicio cotidiano en este sentido?
b. ¿Ve diferencias en las prácticas profesionales entre los sexos?
6. En el caso, Liliana dice que: “…si eres mujer empresaria y quieres ganar
legitimidad en tu negocio, tienes que estar siempre super arreglada, a la moda,
en lo último, llevar tacones altos, cambiar de vestido, andar bien maquillada; y
tienes que ser flaca, hacer ejercicios, ser bonita, inteligente, ejecutiva, excelente
mamá y excelente esposa. De lo contrario te catalogan de poco femenina, y
grosera, mientras que un hombre solo tiene que cambiar de corbata”.
a. ¿Qué prejuicios y estereotipos vemos en esta expresión de Liliana?
7. ¿Cuáles podrían ser las causas que las mujeres tengan un porcentaje tan bajo de
representación en cargos gerenciales y directivos?
8. ¿Qué piensa sobre estas cifras que nos plantean que, en América Latina, el 78%
de las mujeres en cargos directivos ocuparon primero cargos de asistentes? ¿Por
qué se ha dado esa tendencia?
9. ¿Por qué Liliana dice que fue muy importante el apoyo de su esposo en el
establecimiento de su negocio?
10. ¿Conoce usted cuántas horas de trabajo reproductivo o doméstico hacen los
hombres y las mujeres en su país?
11. ¿Cree usted que el factor cultural de reconocer al hombre como centro de la vida
familiar y proveedor impacta en las oportunidades de liderazgo de las mujeres?
12. ¿Por qué hay una mayor cantidad de mujeres en los emprendimientos de la
economía informal?
13. Sobre la relación que se establece en el proyecto de consultoría en Chile
responda:
a. ¿Por qué Alejandro se comporta de esa manera con Liliana?
b. ¿Porque Alejando no confía en el trabajo que desarrolla Liliana?
c. ¿Asume Andrés una posición a favor de Liliana?
d. ¿Qué opina del triángulo gerencial que se da entre Liliana, Andrés y
Alejandro?
e. ¿Por qué Andrés no se percata que Alejandro tiene una actitud diferente
con Liliana?
f. ¿Qué tipo de violencia está ejerciendo Alejandro sobre Liliana que ella
quiere retirarse del proyecto?
14. ¿Qué piensa usted sobre el interés de Andrés de comprar la firma de Liliana
cuando ella le está haciendo una confesión de la violencia que se está ejerciendo
sobre ella a nivel gerencial?
15. El caso dice que Liliana “…como madre Liliana sentía culpa de haber estado
ausente en muchos momentos importantes de los primeros años de sus hijas”.
a. ¿Por qué Liliana siente culpa?
16. ¿Por qué Liliana se debate entre continuar o abandonar el emprendimiento?

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Referencias
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https://globewomen.org/CWDINet/index.php/2015-latin-america-report/
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Change. Credit Suisse Research Institute. Disponible en: https://www.credi-
suisse.com/media/assets/corporate/docs/about-us/research/publications/csri-gender-
3000.pdf
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Desarrollo de América Latina. (2016). Latin American Economic Outlook 2017: Youth,
Skills and Entrepreneurship. Paris, OCDE. Disponible en:
https://www.cepal.org/en/publications/40722-latin-american-economic-outlook-2017-
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Thornton International Business Report. Disponible en:
https://www.grantthornton.ca/insights/articles-and-publications/women-in-business-
turning-promise-into-practice/

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