LECTURA Nº 5

ADMINISTRACION ESTRATEGICA

Definiciones, Concepción de Administración Estratégica

Proceso de administración que entraña que la organización prepare planes estratégicos

y, después, actúe conforme a ellos”

La administración estratégica es un proceso de evaluación sistemática de la naturaleza

de un negocio, definiendo los objetivos a largo plazo, identificando metas y objetivos
cuantitativos, desarrollando estrategias para alcanzar dichos objetivos y localizando
recursos para llevar a cabo dichas estrategias.

Certo S. la define así: “Es el proceso que se sigue para asegurar de que una
organización posea estrategia organizacional y se beneficie de su uso.”

Stoner J. la define así: “Proceso de administración que entraña que la organización

prepare planes estratégicos y, después, actúe conforme a ellos.” Tal como se emplea en
las definiciones anteriores, una estrategia apropiada es aquella que conviene mejor a las
necesidades de una organización en un momento determinado.

La “administración estratégica” se define como el proceso que se sigue para asegurar de

que una organización posea una estrategia organizacional apropiada y se beneficie de su
uso. Comunicación integral en las organizaciones, ética y responsabilidad social Antes
que nada, vale la pena remitirse a la definición de comunicación integral en las
organizaciones. Por comunicación integral en las organizaciones e instituciones se
entiende aquella que dentro de los sectores público, privado y social se da a la tarea de
fortalecer la contribución positiva de quienes integran la organización o institución y busca
abrir espacios para la discusión de los temas esforzándose por lograr soluciones
colectivas que las hagan más sólidas, productivas y sustentables. La comunicación
integral en las organizaciones e instituciones incluye tres dimensiones: a) comunicación
interna u organizacional enfocada a la búsqueda de la integración y la
corresponsabilidad, b) comunicación corporativa dedicada a la creación y mantenimiento
de la buena imagen de la unidad de negocios o institución, y c) la publicitaria o
mercadológica cuya finalidad es la realización de los productos y servicios en el mercado
o en la sociedad (Nosnik y Rebeil, 2006).

Importancia de la Administración Estratégica

Entra a jugar un papel determinante el concepto del largo plazo, lo cual es aplicado
desde entonces y hasta la actualidad, aunque con variaciones.

• Se tiene en cuenta el cómo de la estrategia, no solamente los resultados

• Concibe que para alcanzar metas propuestas es necesario adelantar ciertas
acciones y que estas acciones necesitan consumir ciertos recursos para ser
adelantadas.
• Envuelve las partes de una estrategia y las convierte en un todo

Beneficios de la Administración Estratégica

Desde siempre el mayor beneficio de la administración estratégica ha consistido en que

sirve para que las organizaciones tengan mejores estrategias gracias a que usan un

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enfoque mas sistemático, lógico y racional para elegir sus estrategias. No cabe duda de
que se trata de un beneficio importante, pero se han realizado ciertas investigaciones que
demuestran que la contribución mas importante de la administración estratégica esta en
el proceso y no en la decisión o documento que resulten los beneficios de la
administración estratégica se pueden dividir de la siguiente manera:

Beneficios Financieros: Una serie de investigaciones demuestran que las

organizaciones que aplican los conceptos de administración estratégica son mas
rentables y exitosas que las que no lo hacen.

Beneficios No Financieros: Además de ayudar a las empresas a evitar los problemas

financieros, la administración estratégica ofrece beneficios tangibles, por ejemplo: una
mayor alerta ante las amenazas externas, mayor comprensión de las estrategias de los
externos, etc.

Greenley señala que la administración estratégica produce los siguientes beneficios:

1).-Permite detectar oportunidades, clasificadas por orden de prioridad y explotarlas.

2).-Ofrece una visión objetiva de los problemas administrativos.
3).-Representa un marco para coordinar y controlar mejor las actividades.
4).-Reduce las consecuencias de cambios adversos.
5).-Permite tomar decisiones importantes para respaldar mejor los objetivos establecidos.

Naturaleza y Alcances de la Administración Estratégica

En el proceso de administración estratégica es importante considerar los siguientes

planteamientos:

1. La comunicación es básica, representa la clave del éxito en las interacciones

humanas y sistémicas de la institución. Una adecuada comunicación entre trabajadores
de confianza y sindicalizados, alumnos y profesores, bajo la participación de procesos
sinérgicos y empáticos, repercutirá en una mayor participación de la comunidad
universitaria para brindar su apoyo a las tareas universitarias, impulsando el
conocimiento, la calidad, la productividad, la corresponsabilidad y el compromiso
necesarios para alcanzar la misión y los objetivos institucionales. El diálogo y la
participación son esenciales, es fundamental que los trabajadores de confianza y los
sindicalizados estén muy bien informados sobre la misión y visión de la UAEM, los
objetivos generales y particulares de la dependencia, el sentido de las actividades, los
avances logrados para alcanzar los objetivos, los planes y programas de desarrollo y la
importancia de brindar un adecuado servicio a la comunidad universitaria.

2. La globalización y la capacidad de adaptación a los nuevos cambios que exige el

entorno repercute en adoptar adecuadas decisiones estratégicas. Las fronteras entre los
países ya no nos imponen límites, el contemplar nuestras actividades desde una
perspectiva global será estratégico para el adecuado desarrollo institucional, el
comprender que en el ámbito de la investigación, de la educación, de la difusión de la
cultura, de la extensión y vinculación con la sociedad se manifiesta la universalidad de
pensamiento y el que los trabajadores universitarios debemos mantener una actitud
proactiva que responda a los requerimientos y necesidades de la comunidad universitaria
y los sociales que requiere la nación para hacer frente al inevitable proceso de
globalización.

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3. El ambiente es un elemento clave de la estrategia. Resulta prioritario concientizar a la
comunidad universitaria de que después de la guerra fría la amenaza más latente para el
bienestar de la población, es el menoscabo y la explotación constante del medio
ambiente. Mark Starik de la Universidad George Washington, afirma: “La década de los
años noventa fue crítica para detener y revertir la destrucción y el deterioro ecológicos

Elementos de la Administración Estratégica

A La planeación estratégica deberá ser evolutiva más que directiva.

• Contener unos cuantos objetivos de amplio espectro.

• Los objetivos son el resultado de la reflexión y discusión por un largo período de
tiempo.
• Los objetivos están diseñados para ofrecer a los departamentos prioridades para
el desarrollo institucional.

B Proveer una estructura organizacional dentro de la cual una amplia variedad de

individuos pueden identificar y resolver sus propios problemas.

C. Comunicación efectiva de doble vía entre la autoridad central y las unidades

operativas.

D. Crea un ambiente que fortalece la confianza y la credibilidad en el personal.

E. Anima al diálogo y la discusión dentro de la organización con el propósito de

evitar o minimizar la amenaza externa.

F. Enfoca la Dirección en el desempeño y la mejora continúa.

• Adapta un enfoque de: medios-estrategias-fines en vez de fines-estrategias-medios.

• El enfoque incentiva la inversión en el personal quien moverá a la universidad a sus
metas.
• La cultura de participación y evolución permite a cada quien entender y comprometerse
con el logro de las metas.

D) El plan estratégico debe ser respaldado por una autoridad competente

Desafíos de la Administración Estratégica

-Amenazas de nuevos competidores

-Barreras de entrada
-Amenazas de sustitución
-Poder de negociación de los compradores y proveedores
-Presencia de rivalidades
-Adaptarse al cambio
-Hacer planeación de administración estratégica realista (planes realistas, alcanzables)

Proceso de la Administración Estratégica

Nosotros describimos la administración estratégica y la plantación estratégica y porque es

importante. En nuestra empresa la plantación es de suma importancia, ya que la
plantación de cada campaña lleva un proceso de plantación el cual veremos mas

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adelante.

Estrategia, Administración Estratégica y plantación Estratégica.

La estrategia, es un plan de acción en gran escala que marca la dirección para una
organización.

En nuestra empresa cuando se va a montar una serie de estantes en una convención, se

planea como se va a montar esta exhibición y el como podemos llega a los mejores
resultados.

La administración estratégica es el proceso que envuelve a los administradores de todas

las áreas de la organización en la formulación y en la implementación de estrategias y las
metas estratégicas. Esta definición no significa que los administradores más altos dicten
sus ideas para que sean seguidas por las personas que lideran. Todas las personas de la
organización pueden dar ideas para que la administración de la empresa pueda llegar a
ser óptima.
.
La plantación estratégica determina no solo las metas a largo plazo para los próximos 5
años sino también como la organización las debe de seguir. Según Bryan W. Barry autor
del libro “plantación Estrategia para las organizaciones sin ganancia” la plantación
estratégica es el proceso de determinar lo que la organización intenta de cumplir, y como
debes de dirigir la organización y sus recursos para cumplir estas metas en los próximos
meses o años.

Porqué la Administración Estratégica y la plantación Estratégica son Importantes?.

Hay tres razones porque las organizaciones deben de adoptar la administración

estratégica y la plantación estratégica:
- Proveer dirección e ímpetu - Alentar nuevas ideas - Desarrollar una ventaja competitiva
sostenible.

Proveer dirección e ímpetu. Los lideres de algunos grupos se preocupan por las
presiones de día a día, dice Bryan Barry, se preocupan de que sus organizaciones
pierdas su ímpetu. La plantación estratégica puede ayudar a las personas en los
problemas mas críticos, en las opciones, y las oportunidades.

Si todo el mundo es involucrado en el proceso también puede ayudar a crear el trabajo

en equipo.

Por supuesto un plan estratégico pobre puede mandar a la organización en una dirección
incorrecta. La mala plantación estratégica puede ocasionar dinámicas de grupo
inefectivas y mala comunicación.
Alentar nuevas ideas. Algunas personas se quejan de que la plantación Puede fomentar
la rigidez, que esta crea ceguedad que bloquea la visión periférica que reduce el
pensamiento creativo.

Desarrollar una ventaja competitiva sostenible. La administración estratégica provee una

sustentable ventaja competitiva, la cual es la habilidad de una organización para producir
bienes y servicios más efectivos que los competidores.

¿La administración estratégica sirve igual de bien tanto para las organizaciones grandes

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como para las pequeñas?

Usted debe de esperar que una organización grande con cientos o miles de empleados e
incluso con un emporio de accionistas, se beneficia de la administración estratégica y de
la plantación.
Pero que hay de las pequeñas organizaciones, que sus cuentas de mas de la mitad de
sus empleados han crecido en los años recientes. Un análisis de muchos estudios,
encontró que la plantación estratégica es apropiada no solo para las grandes
organizaciones, organizaciones con menos de 100 empleados se pueden beneficiar
también.

¿Cuándo es un buen momento para comenzar el proceso de administración estratégica?

Cuando la organizaron es tocada por una crisis.

Los cinco pasos de la Administración Estratégica.

1. Establecer la misión y la visión 2. Establecer la gran estrategia 3. Formular los planes

estratégicos 4. Llevar acabo los planes estratégicos 5. Mantener el control estratégico

Paso 1. Establecer la misión y la visión.

Características de una buena declaración de la misión: la misión es el propósito de la

organización o el propósito de existir, por ejemplo el propósito de nuestra empresa es
lograr que las empresas que son nuestros clientes lleguen a tener una excelente imagen
a través de nuestros productos publicitarios.
La declaración de la misión responde alguna de las siguientes preguntas:

- ¿Quiénes son nuestros clientes? - ¿Cuáles son nuestros mayores productos

o servicios? - ¿En que áreas geográficas competimos? - ¿Cuál es nuestra tecnología

básica? - ¿Cuál es nuestro comité para los objetivos económicos? - ¿Cuáles son
nuestras creencias básicas, valores, aspiraciones, y prioridades filosóficas? - ¿Cuáles
son nuestras mayores fortalezas y ventajas competitivas? - ¿Cuáles son nuestras
responsabilidades publicas y que imagen debemos de proyectar? - ¿Cuál es nuestra
actitud frente a nuestros empleados?
Características de una buena declaración de buena visión: La visión de una organización
es una meta a largo plazo describiendo lo que la organización quiere ser. Esto es
expresado en una declaración de visión, que describe la dirección a largo plazo de la
organización.

Una visión de transformación debe de contestar “sí” a las siguientes preguntas:

− ¿La dirección clarifica el propósito de la organización? - ¿La dirección inspira

entusiasmo al comité? - ¿La dirección es claramente articulada y entendida? - ¿La
dirección es ambiciosa?
−
Paso 2 Establecer la gran estrategia.

El Siguiente paso es traducir el Pizarro de la misión y la misión en una gran estrategia.

Una gran estrategia explica como la misión de la organización tiene que ser cumplida, las
tres grandes estrategias comunes son:

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- Crecer - Estabilidad - Defensa

- La estrategia de Crecer es la gran estrategia que envuelve la expansión, en ventas, en

el mercado, en él numero de empleados, él numero de clientes.

- La estrategia de la Estabilidad es la gran estrategia que envuelve el cambio pequeño o

significante. Las compañías deben decidir entre no cambiar o la estrategia de cambiar un
poco.

. La estrategia de la defensa. Es la estrategia que envuelve la reducción de los esfuerzos

de la organización.

Paso 3. Formular los planes estratégicos.

La gran estrategia debe de ser traducida en planes estratégicos más específicos, que
deben de determinar las metas a largo plazo de la organización de 1 a 5 años.
La formulación de las Estrategias es el proceso de escoger entre diferentes estrategias y
alternas entre ellas para el beneficio de la organización. Debido a que el proceso de
formular estrategias es muy importante, este lleva mucho tiempo.

Paso 4. Llevas a cabo los planes estratégicos.

Poner los planes estratégicos en marcha es la implementación estratégica. Si la

plantación estratégica no es efectiva debe de ser traducida en planes de bajo nivel, esto
significa que los altos directivos necesitan verificar los bloqueos en la estructura de la
organización y ver si las personas adecuadas y el control adecuado de los sistemas están
disponibles.

Paso 5. Mantener el control estratégico.

El control estratégico consiste de la ejecución del monitoreo de la estrategia y hacer

ajustes si es necesario. Para mantener los planes estratégicos en monitoreos, los
administradores necesitan sistemas de control para monitorear el proceso y llevar acabo
una acción correctiva, temprana y rápida cuando las cosas se empiezan a poner mal.

Para mantener los planes estratégicos Bryan Barry sugiere:

− Contratar Gente - Mantener el plan simple - Mantenerse Concentrado - Mantenerse en

Movimientos

Las cuatro estrategias competitivas de Porter son:

1. Costo de la dirección 2. Diferenciación 3. Costo de la concentración 4. Concentración

de la diferenciación

Costo de la Dirección: Mantener los costos y precios bajos para un mercado ancho.

El costo de la dirección es mantener los costos y la esencia de los precios de un producto

o servicio contra los competidores para el mercado.
Diferenciación. Ofrecer valor único y superior para un mercado ancho.

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La diferenciación de un mercado es ofrecer productos y servicio que son únicos que
tienen un valor único Costo de la concentración. Mantener los costos y precios bajos para
un mercado estrecho.
La estrategia del costo de concentración es mantener los costos y la esencia de los
precios de un producto o servicio para alcanzar un mercado estrecho.

Concentración de la diferenciación. Ofrecer una estrategia única y un valor superior

para un mercado estrecho.

La estrategia de la concentración de la diferenciación es ofrecer productos o servicios

que son únicos y superiores en valor comparados con los competidores para alcanzar un
mercado estrecho.

Misión Estratégica

Para poder aplicar una administración estratégica es necesario contar con una misión, ya
que sin tener claro lo que una organización quiere brindar a sus clientes proveedores y a
su mismo personal, es una organización sin rumbo no tendría la menor idea de lo que en
realidad quiere, una vez definiendo lo que en realidad quiere para sus clientes podrá
definir hacia adonde quiere ir definiendo con la misión, que es lo que quiere para sus
clientes, que es lo que pretende realizar a largo plazo y definiendo objetivos para la
organización.

Elementos que debe contener una misión:

• producto o servicio
• objetivos (para que existe)
• mercado ( para quien existe)
• políticas (características, que vamos a dar)
• ventaja competitiva
• elementos distintivos
• estructura (quien lo forma)

Visión en la Administración Estratégica

Es la descripción de como se vería la organización si se llevara a cabo con éxito sus

estrategias de desarrollo y alcanza su mayor potencial.
La visión es proyectar a la institución a un futuro como queremos que se vea frente a los
clientes, competencia, como queremos que se vea a un largo plazo.

Valores en la Administración Estratégica

• responsabilidad
• compromiso
• respeto
• tolerancia

Visión Compartida

Visión Compartida no es una idea. Ni siquiera es una idea tan importante como la
libertad. “Una visión compartida es una fuerza en el corazón de la gente, una fuerza de

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impresionante poder, un sentimiento de identificación y compromiso”. Claro puede estar
inspirada por una idea, pero si es tan convincente como para lograr el respaldo de más
de una persona cesa de ser una mera imagen y se convierte en algo palpable. La gente
comienza a verla como si existiera. Es por ello que una visión compartida despierta el
compromiso de mucha gente, porque ella refleja la visión personal de esa misma gente.

¿Cuándo una Visión es Verdaderamente Compartida?

La Visión es verdaderamente Compartida cuando tú, yo y todos nosotros tenemos una

imagen similar y nos interesa que sea mutua, y no sólo que la tenga cada uno de
nosotros. Dicho de otra manera si logramos que nuestra Visión Personal se convierta en
la Visión de todos los demás integrantes de la organización y estos no solo no acepten
como tal sino que además se identifiquen con esa Visión y la hacen suya, entonces es
Verdaderamente Compartida. Cuando la gente comparte una visión esta conectada y
vinculada por una aspiración común que los lleva a lograr mejores resultados que los
esperados.

¿Existe la Visión Compartida en la Organización?

En el termino más simple, una visión compartida es la respuesta a la pregunta: “¿Qué

deseamos crear?” Así como las visiones personales son imágenes que la gente lleva en
la cabeza y el corazón, las visiones compartidas son imágenes que lleva la gente de una
organización. Crean una sensación de vínculo común que impregna la organización
y brinda coherencia a actividades dispares que se realizan por el personal de la
organización. En la actualidad “visión” es un concepto familiar en el liderazgo
empresarial. Pero un examen atento revelo que la mayoría de las “visiones” son de una
persona (o un grupo de personas) y se imponen sobre la organización. Estas visiones a
lo sumo exigen acatamiento, más no compromiso. Entonces decimos que una visión
compartida logra despertar el compromiso de mucha gente, porque ella refleja la visión
personal de esa misma gente.

Como sabemos, las visiones personales extraen su vigor del profundo interés de un
individuo. Y es por ello las visiones compartidas derivan su fuerza de un interés común.
Entonces concluimos de que una de las razones que por las cuales la gente procura
construir visiones compartidas es por el deseo de sentirse conectadas a tareas
importantes, de poder satisfacer la necesidad de relacionarse con otras personas, de
compartir experiencias distintas y de esta manera puedan concretar los objetivos más
deseados.

¿Por Qué la Gente Construye Visiones Compartidas?

Como sabemos, las visiones personales extraen su vigor del profundo interés de un
individuo. Y es por ello las visiones compartidas derivan su fuerza de un interés común.
Entonces concluimos de que una de las razones que por las cuales la gente procura
construir visiones compartidas es por el deseo de sentirse conectadas a tareas
importantes, de poder satisfacer la necesidad de relacionarse con otras personas, de
compartir experiencias distintas y de esta manera puedan concretar los objetivos más
deseados.

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¿Qué Logra la Visión Compartida Dentro de la Organización?

Por ejemplo en una corporación, una visión compartida modifica la relación de la gente
con la compañía. Dicho de otra manera ya no es la compañía “de ellos” sino la “nuestra”.
Una visión compartida es el primer paso para lograr que gente que profesaba mutua
desconfianza entre ellos comience a trabajar en conjunto y se logre crear una identidad
común. El propósito, la visión y los valores compartidos de una organización establecen
el lazo común más básico.

Las visiones compartidas apelan tan naturalmente al coraje que la gente ni siquiera
repara en la dimensión de ese mismo coraje. Coraje consiste simplemente en hacer lo
que se necesita para alcanzar una visión que estaba emergiendo desde hacia años, por
ejemplo entre los líderes del programa espacial de los Estados Unidos: su visión
compartida era poner un hombre en la Luna al final de la década. Esto inspiro un sinfín
de actos de valentía para poder concretar esa visión compartida.

En la dinámica que implica el proceso de la Visión Compartida podemos observar algo

muy significativo y es el espectro implicado en lo que a compromiso y visión se refiere.

¿Cuál es el Cimiento de las Visiones Compartidas?

Aunque es verdad que no existen formulas para “hallar tu visión”, hay principios y pautas
para construir y sostener una visión compartida. Es por ello que “el dominio personal” es
el principal “cimiento” de una visión compartida: aquellas organizaciones que no alientan
el dominio personal tienen dificultades para fomentar el compromiso sostenido con una
visión elevada.

Esto significa no sólo visión personal, sino compromiso con la verdad y tensión creativa,
los hitos del dominio personal. La visión compartida puede generar niveles de tensión
creativa que transcienden los “niveles de confort” del individuo. Los que más contribuyan
a la realización de una visión elevada serán quienes puedan “sostener” la tensión
creativa: conservar nítida la visión y continuar indagando la realidad actual. Serán
quienes crean profundamente en su aptitud para crear el futuro, porque eso es lo que
experimentan personalmente.

Rol del Líder en la Visión compartida

Como dice Bill O’Brien: “Ser un líder visionario no consiste en pronunciar discursos o
arengar a las tropas. Todo lo contrario ser un líder visionario consiste en resolver
problemas cotidianos con una visión en mente”. Para quienes ocupen puestos de
liderazgo, lo más importante es recordar que sus visiones siguen siendo personales. El
hecho de que ellos ocupen puestos de liderazgo no significa que sus visiones personales
constituyan automáticamente “la visión de la organización”. Los lideres que posean una
visión pueden comunicarla a otros de modo de alentarlos a compartir sus propias
visiones. Este es el arte del liderazgo visionario: como se construyen visiones
compartidas a partir de visiones personales.

En última instancia, los lideres que desean construir una visión compartida deben estar
dispuestos a compartir continuamente su visión personal. También deben estar
dispuestos a preguntar “¿Me seguiréis?” esto puede ser dificultoso incluso para una
persona que ha fijado objetivos durante toda su carrera y se ha limitado a anunciarlos se
puede sentir muy vulnerable pidiendo respaldo a los demás. El “que dirán”, la

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preocupación por uno mismo y poner por delante el Yo personal son barreras que
impiden que exista un verdadero líder visionario.

¿Qué Actitud Debemos de Tomar?

La experiencia sugiere que las visiones genuinamente compartidas requieran una

conversación permanente donde los individuos no sólo se sientan libres de expresar sus
sueños, sino que aprenden a escuchar los sueños ajenos. Esta actitud abierta permite el
gradual surgimiento de nuevas perspectivas. Nuestra actitud debe de ser siempre positiva
y lo más optimista posible esto será saludable no solo para la organización sino para
nuestros intereses personales como profesionales dentro de la organización.

La actitud de escuchar es, a menudo, más difícil que el de hablar, especialmente para los
directivos empecinados que tienen ideas definidas. Es por ello que se requiere una
extraordinaria apertura y una gran voluntad para abrigar una diversidad de ideas. Esto no
implica que debamos sacrificar nuestra visión “por una causa más grande”. Por el
contrario, debemos de permitir que coexistan múltiples visiones, escuchando para
sintonizar el rumbo atinado, el cual trasciende y unifica todas las visiones individuales.
Como ha declarado un ejecutivo de gran éxito: “Mi tarea consiste fundamentalmente en
escuchar lo que la organización intenta decir, y luego asegurarme de que se exprese en
forma convincente”.

La Visión Compartida es Vital para la Organización Inteligente?

Pero claro que si, la visión compartida es muy vital para la organización inteligente ya que
esta brinda concentración y energías para el aprendizaje.
No hay organización inteligente sin visión compartida. Sin la búsqueda de una meta que
la gente desee alcanzar, las fuerzas que respaldan el status que pueden ser
abrumadoras. La visión fija una meta que lo abarca todo. La excelencia de la meta induce
nuevos modos de pensar y actuar. Una visión compartida también brinda un timón para
mantener el rumbo del proceso de aprendizaje cuando arrecian las presiones. El
aprendizaje puede ser dificultoso, incluso doloroso. Con una visión compartida, tenemos
más propensión a exponer nuestro modo de pensar, a renunciar a perspectivas
arraigadas, a reconocer y aceptar los defectos de una persona o una organización. Todos
esos problemas parecen triviales comparados con la magnitud de lo que intentamos
crear. Como dice Robert Fritz: “En presencia de la grandeza, la mezquindad desaparece”.
En ausencia de un gran sueño, la mezquindad prevalece. Es un mensaje con una gran
verdad.

La visión compartida alienta la experimentación y el deseo de correr riesgos. “Cuando

estamos inmersos en una visión (dice Ed Simón, presidente de Herman Miller), sabemos
que hacer. Pero a menudo no sabemos como hacerlo. Realizamos un experimento
porque pensamos que nos llevara adonde deseamos. No funciona. Nueva información.
Nuevos datos. Cambiamos de rumbo y realizamos otro experimento, pero no hay ninguna
ambigüedad. Sabemos con claridad por qué lo hacemos. La gente no dice: “Deme una
garantía de que funcionara”. Todos saben que no hay garantía. Pero aun así la gente esta
comprometida y decidida a lograr lo ansiado.

Visión Positiva y Visión Negativa

Existen dos fuentes de energía fundamentales para motivar a las organizaciones: el

temor y la aspiración. El poder del temor Subyace a las visiones negativas. El poder de la

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aspiración impulsa visiones positivas. El temor puede producir cambios extraordinarios en
periodos cortos, pero la aspiración perdura como fuente continua de aprendizaje y
crecimiento.

“¿Qué queremos?” es diferente que decir “¿Qué queremos evitar?” Esto parece obvio,
pero las visiones negativas son más comunes que las positivas. Muchas organizaciones
se mantienen unidas sólo cuando esta amenaza la supervivencia. Se concentran en
eludir aquello que la gente no desea (absorción, bancarrota, perdida de empleos, perdida
de participación en el mercado, declinación de las ganancias, etc) o en “valernos de
nuestro nuevo producto para impedir que nuestros competidores se adueñen del
mercado”.

Las visiones negativas son aún más comunes en el liderazgo publico, pues las
sociedades son continuamente bombardeadas con visiones “contra” la droga, el cigarrillo,
la guerra o la energía nuclear.

¿Por qué Las Visiones Mueren Prematuramente?

Las visiones se propagan a causa de un proceso reforzador de creciente claridad,

entusiasmo, comunicación y compromiso entre nosotros. A medida que la gente habla,
las visiones cobran nitidez. A medida que cobran nitidez, crece el entusiasmo hacia la
visión compartida. Deducimos entonces que las visiones pueden morir porque la gente se
desaliente ante la aparente dificultad de concretar la visión, ante los difíciles obstáculos
que se nos presentan continuamente. Al aumentar la claridad acerca de la índole de la
visión, también aumenta la brecha entre la visión y la realidad actual. La gente se
descorazona, siente incertidumbre o se vuelve cínica, lo cual produce un deterioro del
entusiasmo.

Las visiones emergentes también pueden morir por que la gente se siente abrumada por
las exigencias de la realidad actual y pierde de vista la visión. El factor limitativo reside en
el tiempo y la energía consagrados a una visión.

Concluimos entonces que una visión puede morir si la gente olvida sus conexiones
reciprocas. Por eso es tan importante enfocar las visiones como una indagación conjunta.
Cuando la gente deja de preguntar “¿Qué queremos crear?” y comienza a predicar la
“visión oficial” en una campaña proselitista, la calidad de la conversación, y la calidad de
las relaciones alimenticias por esa conversación, se erosiona. Uno de los deseos más
profundos que subyace a la visión compartida es el deseo de conexión con un propósito
más vasto y con las demás personas. el espíritu de conexión es frágil. Se erosiona cada
ves que perdemos el respeto mutuo y el respeto por las perspectivas ajenas, en
creyentes e incrédulos, y las conversaciones ya no generan entusiasmo genuino por la
visión.

Análisis del Entorno

Desarrollar el análisis de los resultados obtenidos el año anterior. ¿Cuáles son las metas
a corto y largo plazo obtenidas? ¿Cuáles son las metas de ventas que se han cumplido?
¿Cuáles son los márgenes de utilidad hasta el momento? ¿Cuál es el presupuesto de
operación de la compañía? ¿Cuál es la aportación de cada producto a las utilidades? En
esta parte se deberá de hacer un análisis de los resultados obtenidos, en el ejercicio
anterior, utilizando los datos recopilados. (Puede colocar cualquier otra información
relacionada que considere pertinente)

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• ¿Cómo está la participación del servicio?
• ¿Cómo está la rentabilidad del servicio?
• ¿El mercado para el servicio está creciendo o no?
• ¿Cuál es nuestro mercado meta primario?
• ¿Cómo están los costos del servicio?
• ¿Cómo están los márgenes del servicio?
• ¿Cómo están los precios del servicio?
• ¿Cómo están las ventas? Hacer un análisis de ventas. Será muy útil el determinar el
ritmo estacional del servicio.
• ¿Cómo se manejaron los presupuestos? ¿Se cumplieron?
• ¿Cómo estamos en el sistema de distribución?
• ¿La publicidad fue efectiva?, ¿Qué logramos?

Valoración y Selección de una Estrategia

El criterio para la selección de estrategias, debe ser tratado como algo que involucre
tanto a la Gerencia como al grupo estratégico, y las estrategias deben buscar cumplir los
objetivos de corto ( en este caso tácticas) y largo plazo para llegar a la visión. El presente
artículo permite conocer más acerca de cuales deberán ser los pasos para tener éxito en
la selección de estrategias, enfocado en 4 pasos: tener bien claro el concepto de
estrategia, que niveles organizacionales implica el proceso de aplicación de la estrategia,
desarrollar pensamiento estratégico dentro del grupo de estrategas y finalmente la
valoración de la estrategia. Lo que se trata es de darle al lector la capacidad de realizar
un mayor análisis al momento de seleccionar la estrategia. Mucho se ha escuchado
hablar sobre los diferentes tipos de estrategia que deben utilizar las organizaciones, tales
como las estrategias genérica de Michael Porter ( liderazgo en costos, en diferenciación,
y enfoque),las estrategias para la internacionalización de George Yip, pero tomar una
decisión de elección de estrategia conlleva a varios puntos que se detallarán en este
ensayo para que la decisión sea la más adecuada; primero se tiene que tener bien claro
el concepto de estrategia, luego definir en cual de los niveles de la compañía se va
aplicar, el tercer paso que se debe tener en cuenta como debe ser el pensamiento
estratégico dentro del grupo que lo va aplicar, y finalmente valoración de la estrategia.
Estos son los cuatro pasos que deben seguir las compañías para seleccionar la
estrategia más apropiada.

El primer paso, concepto de estrategia se ha convertido en un término muy recorrido en

los entornos empresariales, y ha sido tocado por muchos autores, la mejor definición para
el ensayo es la siguiente “es un plan de acción para que la compañía avance hacia una
posición de negocios atractiva y desarrolle una ventaja competitiva sustentable”. Las
organizaciones deben desarrollar la ventaja competitiva más importante que es el
conocimiento o capital intelectual que se da bajo la base de experiencias, innovación, y
motivación; pero no consiste en solo tenerla, el éxito de esta ventaja será siempre y
cuando sea sostenible en el tiempo.

En segundo lugar, se tiene que definir en que nivel de la organización donde se va aplicar
la estrategia y a quienes va implicar, cuando se habla de niveles se tiene que detallar
cuales son, siguiendo los conceptos de Thompson y Strickland existen 3 niveles: un nivel
operativo que esta dado por la responsabilidad de los supervisores , por ejemplo en una
planta textil , el supervisor deberá desarrollar una estrategia para reducir el numero de
mermas en los telares a menos del 0.05%, un segundo nivel que será el funcional,
orientado más jefaturas, la clave está en un manejo adecuado de una actividad funcional
o algún proceso importante dentro de la organización,por ejemplo estrategias de

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marketing, desarrollo de nuevos productos, y finalmente el nivel de negocios donde la
responsabilidad es del ejecutivo, administrador, se aplica en organizaciones donde existe
una línea de negocios y el éxito radicará en desarrollar una posición competitiva más
poderosa a largo plazo, por ejemplo desarrollar estrategias para aumentar las ventas en
un año en 10%( abarca prácticamente a todas las áreas que conforman el ciclo operativo
de la empresa), es bueno aclarar que estos tres niveles de aplicación de estrategia es
solo para una compañía de un solo negocio; para una compañía diversificada se tendría
que añadir un nivel adicional que es el nivel corporativo, donde la estrategia se extiende
dentro de toda la compañía, un ejemplo que la compañía ingrese a nuevos negocios en
industrias atractivas. Es necesario añadir la conexión entre los niveles es bidireccional y
que en la aplicación de estrategias pueden participar más de un nivel.

El tercer paso vital para la adecuada selección de estrategias es como debe pensar el
estratega, tendrá que “tener el claro entendimiento del carácter particular de cada
elemento en la coyuntura dada, y la capacidad de reestructurar estos elementos de la
forma más adecuada buscando un objetivo el cual nos permitirá llegar a la visión de la
organización.”, para lo cual es indispensable desarrollar un liderazgo estratégico eficaz
basado en el desarrollo de un plan propósito y una misión estratégica, deben de ser
capaces de tomar decisiones sinceras, de desarrollar retroalimentación correctiva acerca
del valor de las decisiones cruciales para la organización. El estratega tiene que ser
inteligente (entiende los procesos, tiene ideas claras y precisas), tiene que ser analítico
(capaz de obtener respuestas y soluciones), curioso (tiene que ver más allá de la
superficie del problema), y un comunicador eficaz (la comunicación al interior del grupo
tiene que ser asertiva). Se concluye que el pensamiento estratégico es una habilidad
humana que requiere un esfuerzo mental, para visionar y pronosticar situaciones que nos
lleven al cumplimiento de los objetivos a largo plazo y nos permitan afrontar conflictos
desde una situación de ventaja.

Finalmente el último paso, para evaluar y comparar estrategias formuladas, se debe

desarrollar la valoración de la estrategia. Para lo cual se plantea la utilización del marco
para la valorización y elección de estrategias, planteado por Jonhson y Scholes.

El proceso de valoración empieza por el análisis estratégico, el cual consiste en identificar

el contexto actual de la organización, cual es su situación actual y como podrá afrontar
las estrategias seleccionadas, luego se ubica las opciones estratégicas en la cual se
identifica las posibilidades de desarrollo y como filtrar las posibilidades para delimitar el
campo de estudio, es decir, hasta donde abarcará la estrategia.

La siguiente fase es la valoración de la oportunidad, es decir, definir si la estrategia es útil

en la situación actual, como esta operando y como quiere operar, lo que se busca es que
las estrategias seleccionadas sean racionales, para lo cual se puede aplicar herramientas
empresariales tales como la cadena de valor de Porter o su diamante competitivo, tener
bien claro cuales son las actividades primarias y secundarias dentro de la organización.

Posteriormente hay que ponderar las estrategias a partir de una lista de variables
estratégicas, las cuales solidifiquen la estrategia, por ejemplo indicadores de liderazgo y
gestión dentro de los miembros del grupo estratégico. Otro factor para reducir el riesgo de
fracaso, es el desarrollo de escenarios, tras la implantación de la estrategia, lo cual
permitiría tener mayor certeza de los resultados.

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Mensaje Final

La selección de una estrategia será exitosa siempre y cuando se logre una posición
competitiva dentro del sector en el cual se desenvuelve. Es necesario romper con el
status quo, llegar a la visión mediante la aplicación de una estrategia que desarrolle
ventajas competitivas.

Formulación e Implantación de una Estrategia

“La determinación de los objetivos y planes a largo plazo, las acciones a emprender y la
asignación de los recursos necesarios para lograr esto.” La administración estratégica
puede ser considerada como combinación de la formulación de la estrategia empresarial
y de la puesta en práctica de la misma. La formulación de la estrategia implica:

• Hacer un análisis de situación: interno y externo Análisis FODA.

• Desarrollar sus declaraciones de Visión (vista a largo plazo de un futuro posible), de
Misión (el papel que la organización se da sí mismo en la sociedad), de los objetivos
corporativos totales (financieros y estratégicos) y de los objetivos de las diferentes
unidades estratégicas de negocio.

Estos objetivos deben, teniendo en cuenta el análisis de situación, sugerir un plan

estratégico. El plan proporciona los detalles de cómo alcanzar estos objetivos. La puesta
en práctica de la estrategia implica:

• Asignación de suficientes recursos (financieros, personal, tiempo, tecnología)

• Establecimiento de una estructura funcional.
• Asignar la responsabilidad de tareas o de procesos específicos a los individuos o a
grupos específicos.
• También implica manejar el proceso. Esto incluye la supervisión de resultados,
comparar con estándares y con las mejores prácticas, la evaluación de la eficacia del
proceso, controlar los desvíos y realizar los ajustes necesarios al proceso. La formulación
y la puesta en práctica de la estrategia es un proceso en curso, interminable e integrado
que requiere de nueva valoración y reforma continúas. La gerencia estratégica es
dinámica, implica un patrón complejo de acciones y de reacciones.

Bibliografía

Stoner J. Administración
Sexta Edición.

http://economia.unmsm.edu.pe/Docentes/JNavarroL/Planeamiento/CLASE%201%20GE.PDF

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