Universidad Técnica Estatal de Quevedo.

Admisión y Nivelación

Grupo F.

TEMA:

ANALISI ESTRATEGICO DE LOS GRUPOS DE INTERES

INTEGRANTES DEL GRUPO B :

• GARCIA LEON KENI ANAI

• CUSME ORTIZ GREGORIO ALEXANDER
• MALDONADO MUÑOZ BRITHANY DARIANA
•SISA MANOBANDA MARIANA ELIZABETH

INGENIERA: Plúa Panta Karina Alexandra

Quevedo – Los Ríos

2022-2023
 ANÁLISIS ESTRATÉGICO DE LOS GRUPOS DE INTERÉS
En que consiste el análisis de grupo de interés

El análisis de los grupos de interés es una técnica extremadamente útil

para identificar y priorizar a todos los grupos de interés que pueden
ejercer influencia o poder sobre un negocio o proyecto.
Entre otras cosas, el análisis de estos grupos revelará quiénes son,
cuáles pueden ser sus necesidades y expectativas, y qué problemas les
importan (y hasta qué grado). Igual de importante, este ejercicio le dirá
su verdadero nivel de interés y / o influencia sobre su proyecto.

Procedimiento El proceso a través del cual se realiza el análisis de los grupos de interés está constituido por tres fases o etapas:

1) Identificación de los actores y relación que
mantienen con la empresa
El primer paso consiste en identificar cuáles son los
diferentes actores o grupos de interés en la empresa. Se
trata de personas o grupos de personas que tienen sus
propios intereses u objetivos (a veces contrarios a los de
la empresa) dentro de la organización. Ejercen su presión
(en función del grado de poder que tengan) como grupo,
con el objeto de que la empresa considere sus intereses.
Para proceder a la identificación de los actores habrá que tener en cuenta lo siguiente:
1) Que pueden formar parte, tanto de la estructura formal de la empresa (directivos,
trabajadores), como no (clientes, proveedores, etc.).
2) Que pueden pertenecer a más de un grupo: un mando intermedio perteneciente al
departamento financiero podrá formar parte del grupo de los directivos de la empresa
pero también del grupo de empleados de su departamento.
3) Se pueden alinear de manera distinta según la decisión estratégica que la empresa
esté analizando o considerando.
4) Se crean a partir de acontecimiento o situaciones específicas o concretas.
2) Análisis de las actitudes probables de los actores hacia la empresa
Para conocer y analizar las actitudes o comportamientos que pueden adoptar cada uno de los actores previamente identificados ante una decisión de la
empresa, es importante ubicarlos en el mapa de poder o matriz interés-poder.

3) Diseño de las estrategias a seguir frente a las actitudes de los actores para que acepten la decisión tomada por la empresa
Por último, a través de la matriz interés-poder, también se procederá a formular la estrategia a seguir para cada uno de los actores, de manera que se
pueda conseguir, si no su apoyo, sí al menos la no oposición ante la ejecución de la decisión tomada por la empresa.

¿Por qué analizar los grupos de intereses

No todos los grupos de interés son
iguales como tampoco todos merecen la
misma cantidad de atención. Esta es la
razón por la cual realizar un análisis de los
grupos de interés resulta tan beneficioso.
Le permite identificar adecuadamente a
todos los grupos de interés y
categorizarlos en orden de importancia,
ya que se refiere a sus esfuerzos para
asegurar la aceptación social y asegurar la
entrega exitosa del proyecto.
Más específicamente, este análisis le dirá los
intereses de todos los grupos de interés que
pueden impactar o verse afectados por el
proyecto, los atributos de los defensores del
proyecto y los oponentes, así como las
interrelaciones y procesos que existen entre
ellos.
Durante el análisis de los grupos de interés, también
descubrirá los posibles riesgos, problemas o
malentendidos que podrían interrumpir el proyecto. Esta
información es vital para saber qué tipo de comunicación
y mensaje ayudará mejor a minimizar los impactos
negativos percibidos y amplificar los impactos positivos.

Análisis estratégico de los grupos de interés
1.Identificación de los grupos
de interés y sus objetivos
Se distingue entre grupos de
interés internos y externos :
manifiesta en el nivel
Raramente la influencia se
individual, se hace
colectivamente al compartir
intereses comunes.
Saber quiénes son sus grupos de interés es vital. Entender sus motivaciones e
inquietudes es igualmente importante. Aquí es donde juega un papel importante el
análisis de los grupos de interés.
Pasos para identificar grupos de interés
2.Valoración de la importancia de cada grupo. 3.Implicaciones para la dirección empresarial
Depende de la presencia o no de 3 Se dará prioridad a aquellos objetivos asociados
características relevantes: con los grupos más relevantes.
El poder: Posibilidad real de imponer a los otros El esfuerzo de la dirección por atender los
grupos los objetivos propios. Puede derivar objetivos de dichos grupos está orientado por
tanto de la posición jerárquica, como de la dicha relevancia. Una misión de la dirección es
capacidad de influencia. la búsqueda del equilibrio entre los objetivos de
La legitimidad: Percepción de que los objetivos distintos grupos.
de un grupo son deseables, se ajustan a las
normas, valores, o creencias de un sistema
social.
La urgencia: Interés de un grupo por influir para
conseguir sus objetivos, lo que a su vez depende
de la importancia que otorga a dicha
consecución.
 Los grupos de interés se pueden identificar de varias maneras:

Lluvia de ideas del equipo: La idea aquí es llegar a la lista más larga posible del potencial, no todas
las sugerencias se conservarán, pero el juicio de reserva para el final. Es mejor eliminar que pasar por
alto.

Experiencia de los miembros del equipo: Lo más probable es que su equipo haya acumulado un
conocimiento valioso con el tiempo, así que asegúrese de aprovecharlo.

Datos históricos: Es posible que su organización haya acumulado montones de datos de proyectos
anteriores. El uso de estos datos para nutrir sus análisis de grupos de interés tiene mucho sentido, ya
que promueve la eficiencia y la base de la experiencia.

Comparable: A veces estarán operando en una nueva ubicación o en un tipo de proyecto diferente.
Siempre que sea posible, busque proyectos similares e identifique a los grupos de interés que
puedan haber desempeñado un papel clave. Lo más probable es que los mismos tipos de grupos de
interés impacten (o se verán afectados por) su proyecto actual.
Cuantos más enfoques utilice, menos probabilidades tendrá de pasar por alto un grupo de interés
clave.
 ¿POR QUÉ ES IMORTANTE ENTENDER LAS MOTIVACIONES DE LOS GRUPOS DE INTERES?

Todos los grupos de interés tiene sus propias ideas y acciones individualmente, el análisis de los grupos de interés intenta identificar y explicar estos
impulsores para que puedan abordarse adecuadamente.
Comprender las motivaciones de sus partes interesadas ayudará a determinar el tipo de compromiso, comunicación e incluso argumentos que pueden
mover a sus partes interesadas a su lado.

¿Qué podría estar motivando la postura de un grupo de interés?

Intereses financieros: ¿La parte interesada hará o perderá dinero
debido al proyecto?
Valores morales y éticos: ¿Cree la parte interesada que el proyecto
merece aceptación social?
Derechos: ¿Qué derechos legales, como la salud y la seguridad en el
trabajo, pueden estar afectando la opinión de los grupos de interés?
Creencias religiosas: ¿Las creencias religiosas están dando forma a la
opinión de los grupos de interés?
Opiniones políticas: ¿Podrían las opiniones políticas estar
desencadenando apoyo u oposición al proyecto?
Intereses empresariales: ¿Espera el grupo de interés que el proyecto
aumente o reduzca los ingresos empresariales?
Conocimiento: ¿Qué tan bien informado están los grupos de interés sobre el
proyecto? El apoyo en la mayoría de los casos es directamente proporcional
al conocimiento.
Datos demográficos: Datos como la edad, los ingresos medios y el acceso a
oportunidades de empleo pueden afectar en gran medida las opiniones.
Gestión ambiental: ¿La huella ambiental del proyecto está incorporando a
determinados grupos de interés o llevándolos a oponerse a ella?
Valor de la propiedad: ¿Está de pie el interesado para ganar o perder algo
de valor, como su granja o vecindario tranquilo?
Preferencias de comunicación: ¿Se está comunicando con los grupos de
interés de una manera que sea significativa para ellos?
 CUATRO METEDOS PARA CATEGORIZAR A LOS GRUPOS DE INTERESES
1.Matriz de Poder-
Interés
2.Modelo de Salience
3.Actitud de los Grupos
de Interés y Mapa de
Conocimiento
Esta matriz muestra como las partes interesadas influyen en un eje y como su organización influye en las partes
interesada en otro eje.
PODER--Esto es esencialmente lo mismo que la matriz de potencia descrita anteriormente (alta potencia, baja
utilidad, alta potencia, alta utilidad, baja potencia, alta utilidad, alta potencia, alta utilidad y baja potencia, baja
utilidad).
LEGITIMIDAD– ¿Cuán apropiada es la participación del interesado en el proyecto?
URGENCIA – ¿Con qué rapidez deben abordarse las necesidades de las partes interesadas?
CUADRANTE 1: Las partes interesadas conocen y apoyan su proyecto. Estas son las partes interesadas
“campeonas”. Por lo general, no requieren mucha atención, pero no deben darse por sentado.
CUADRANTE 2: Los actores conocían el proyecto, pero la gente se opuso. Es posible que estas partes interesadas
nunca brinden apoyo y es posible que necesiten medidas de emergencia para gestionar los riesgos que las partes
interesadas negativas pueden representar para su proyecto.
CUADRANTE 3: Estas partes interesadas deben ser un enfoque clave porque su actitud a menudo se puede cambiar
con la información pertinente.
CUADRANTE 4: Las partes interesadas apoyan su proyecto, pero desconocen en gran medida lo que implica. Hay
que animar a estos actores para que no se pierdan

4.Matriz influencia e interés de
los grupos de interés
La matriz se divide en cuatro bandas diagonales de la siguiente manera:
Alto interés y alta influencia
Bajo interés y media/alta influencia
Interés alto/medio y baja influencia
Bajo interés y baja influencia

¿Con qué frecuencia debe analizar a las partes interesadas?

El análisis de los grupos de interés es un ejercicio continuo. A lo largo de la vida de un proyecto, los grupos de interés van y vienen, las opiniones
probablemente cambiarán y también podrían incluso su proyecto.
Ya sea que elija realizar un nuevo análisis de los grupos de interés cada seis meses o antes de cada nueva etapa del proyecto, asegúrese de asignar los
recursos necesarios para llevar a cabo adecuadamente análisis recurrentes.
Es igualmente importante que actualice su estrategia con los grupos de interés y de mensajería en consecuencia. De lo contrario, podría terminar
desperdiciando valiosos recursos en grupos de interés y mensajes que ya no son relevantes.
BIBLIOGRAFÍA

https://www.boreal-is.com/es/blog/analisis-de-grupos-deinteres/

https://economipedia.com/definiciones/grupos-de-interes.
 UNIVERSIDAD TECNICA ESTATAL DE QUEVEDO
ADMISION Y NIVELACION

GRUPO G

TEMA :

LA GESTION EMPRESARIAL BASADA EN LOS STAKEHOLDERSY LA REPUTACION

INTEGRANTES DEL GRUPO B :

• GARCIA LEON KENI ANAI

• CUSME ORTIZ GREGORIO ALEXANDER
• MALDONADO MUÑOZ BRITHANY DARIANA
•SISA MANOBANDA MARIANA ELIZABETH

INGENIERA: Plúa Panta Karina Alexandra

 LA GESTION EMPRESARIAL BASADA EN LOS STAKEHOLDERSY LA
REPUTACION
El presente artículo señala los posibles nexos existentes entre la gestión empresarial basada en los
stakeholders y la idea de reputación. Tras una breve reseña histórica, el artículo afirma que es necesaria
una nueva narrativa sobre el funcionamiento actual de las empresas. Tanto la idea de “grupos de interés”
como la idea de “reputación” son dos elementos cruciales de esta nueva narrativa que está comenzando a
gestarse tras la crisis financiera. Si los directivos comienzan a centrarse en el nexo existente entre los
intereses de los clientes, proveedores, empleados, comunidades y financiadores, pueden empezar a
considerar que su función consiste en crear tanto valor como sea posible en beneficio de los stakeholders.
Los grupos de interés y la reputación forman parte del modelo de negocio subyacente, y no de ideas
añadidas como la “responsabilidad social corporativa” o la “comunicación corporativa”. El artículo concluye
con la exposición de algunos retos a los que se enfrentan los ejecutivos y los intelectuales.
 LA GESTIÓN EMPRESARIAL BASADA EN LOS STAKEHOLDERS Y LA
REPUTACIÓN: UN POCO DE HISTORIA
La idea de grupo de interés o stakeholder apareció por primera vez en el trabajo desarrollado por el Standford
Research Institute (SRI) en los años sesenta, cuando se comenzaba a ofrecer a los directivos un modo de
entender los cambios producidos en el entorno económico. El SRI definió el término stakeholders como
aquellos grupos sin cuyo apoyo la organización dejaría de existir. Durante los siguientes veinte años,
numerosos investigadores comenzaron a experimentar con dicha idea y formularon opiniones más sólidas de
planificación estratégica y, posteriormente, de gestión estratégica. A finales de los setenta y principios de los
ochenta, un grupo de investigadores de la Wharton School desarrolló una teoría sobre los grupos de interés
más orientada a la acción y la llamó gestión empresarial basada en los stakeholders. Dicho grupo definió los
stakeholders como aquellos grupos o individuos que pueden influir sobre la consecución de los objetivos de
una organización o verse afectados por ella. Estos investigadores consideraron que en un entorno empresarial
en rápida transformación, los directivos debían prestar mucha más atención a las presiones y fuerzas externas,
y que la acción estratégica exigía una versión más compleja de las relaciones con los clientes, proveedores,
empleados, financiadores, comunidades, sociedad, grupos de presión, medios de comunicación, etcétera.

Stakeholders (grupos de interés) son

aquellos grupos o individuos que
pueden influir sobre la consecución de
los objetivos de una organización o verse
afectados por ella.
Los elementos o principios centrales de este argumento eran los siguientes:

1. Independientemente de sus aspiraciones o de su objetivo final, debe tener en cuenta los efectos de sus
acciones sobre los demás tanto como los potenciales efectos sobre uno mismo.
2. Hay que entender los comportamientos, los valores y los contextos o trasfondos de los stakeholders,
incluido el contexto societario.
3. Para mantener el éxito en el tiempo, será mejor tener claro cuáles son nuestras aspiraciones. Freeman
(1984) propuso la denominación de estrategia empresarial para esta cuestión de objetivo.
4. Las relaciones con los stakeholders funcionan en tres niveles de análisis: el racional (la organización en su
conjunto), el procedimental (los procedimientos operativos habituales) y el transaccional (la negociación
diaria).
5. Las empresas necesitan utilizar la idea de los stakeholders para definir nuevas estructuras, procesos y
funciones de negocio.
6. Es necesario equilibrar los fines de los stakeholders a lo largo del tiempo. Aunque la metáfora del
equilibrio sugiera las compensaciones que se producen entre los diferentes grupos, su connotación inicial
hacía referencia a la idea de armonía.
 EXISTEN NUMEROSOS ESTUDIOS QUE INDICAN QUE UNA BUENA REPUTACIÓN ES
RENTABLE PARA LOS ACCIONISTAS, LO QUE SE HA CONVERTIDO EN LA
JUSTIFICACIÓN ECONÓMICA DE LA GESTIÓN DE LA REPUTACIÓN.

Más recientemente, la noción de reputación se ha generalizado y se refiere a las percepciones que los
grupos de interés tienen de las acciones de una empresa concreta. Numerosos expertos opinan que la
reputación es un recurso fundamental de una empresa, que contribuye a atraer inversores, clientes y
empleados, y que puede crear una ventaja competitiva (Fombrun y Van Riel 2004).

LA EVOLUCIÓN DE LA GESTIÓN EMPRESARIAL BASADA EN LOS STAKEHOLDERS Y LA REPUTACIÓN

Desde sus inicios, cuando se utilizaba el concepto de stakeholders como un principio organizativo de
planificación estratégica, la gestión basada en los grupos de interés o, como se la conoce normalmente, la
teoría de los stakeholders, ha experimentado una evolución diferenciada: como herramienta estratégica,
como una idea de comunicación corporativa y como una forma de plantearse la responsabilidad social
corporativa. Cada una de ellas ha generado bibliografía independiente por parte de intelectuales y
profesionales de la materia.
 GESTIÓN EMPRESARIAL BASADA EN LA CREACIÓN DE VALOR PARA LOS
STAKEHOLDERS
La reciente crisis financiera global ha puesto en tela de juicio gran parte de nuestras creencias. Quizás el mayor
reto al que nos enfrentamos es el que afecta a nuestra propia idea de concepción de la empresa. Durante algún
tiempo, el capitalismo se ha basado en la idea de que el objetivo principal de las empresas es ganar dinero.
Quienes participan en la empresa son considerados interesados y extremadamente oportunistas. Según esta
idea, el único propósito legítimo de una empresa es la maximización de los beneficios de los accionistas.
La denominada gestión empresarial basada en la creación de valor para las stakeholders se basa en una serie de
principios con los que comienza la construcción de una nueva narrativa sobre el mundo empresarial.
El primer principio defiende que las empresas funcionan (o no) cuando crean (o destruyen) valor para, al
menos, los clientes, los proveedores, los empleados, las comunidades y los financiadores (accionistas, etc.).
Según el segundo principio, la mayoría de los seres humanos son criaturas bastante complejas. No debería
resultar necesario expresar este principio de una manera tan explícita, pero lo cierto es que la idea de interés
propio racional está muy asentada en la mentalidad de los empresarios y teóricos de la empresa.
El tercer principio de la gestión empresarial basada en la creación de valor para los stakeholders afirma que los
clientes, los proveedores, los empleados, las comunidades y los financiadores tienen una participación conjunta
en la empresa. Sus intereses van más o menos en la misma dirección.
El cuarto principio mantiene que las empresas son sostenibles a lo largo del tiempo si tienen un objetivo, y este
objetivo deberá atraer al menos a los clientes, los proveedores, los empleados, las comunidades y los
financiadores.
Todos estos principios en su conjunto constituyen las bases de un nuevo modelo de capitalismo, o una nueva
narrativa empresarial. La gestión empresarial basada en la creación de valor para los stakeholders ofrece un
modo de resolver tres de los principales desafíos a los que se enfrentan las empresas.
En primer lugar, debemos entender cómo se pueden sostener la creación de valor y la negociación a lo largo
del tiempo en un entorno empresarial global que cambia con enorme rapidez
En segundo lugar, es necesario abordar la cuestión de la ética del capitalismo, que tras los recientes
escándalos económicos y la crisis financiera mundial está siendo objeto de crecientes críticas.
Por último, debemos plantearnos qué enseñar en las escuelas de negocios.
 FUTUROS DESAFÍOS
La evolución de la gestión empresarial basada en la creación de valor para los stakeholders y la idea de
reputación se enfrentan a cinco desafíos fundamentales.
El primer reto está en replantearse la cuestión de cuál es el rendimiento total de una empresa. Durante
demasiado tiempo hemos dado por hecho que las cuentas agregadas de una empresa o indicadores
financieros como los beneficios o el precio de la acción sirven para medir correctamente el rendimiento total.
El segundo desafío consiste en considerar seriamente la idea de que los intereses de los stakeholders deben ir
en la misma dirección. Las empresas existen porque los intereses de estos grupos están unidos. ¿Cómo
podemos entender esta intersección de intereses? ¿Cómo podemos mejorar la integración de los intereses de
los diferentes grupos? ¿Y cómo podemos empezar a comprender la manera en la que estos grupos refuerzan
mutuamente sus intereses?
El tercer reto está en cómo entender la influencia de la creciente red de stakeholders que no son clientes,
empleados, proveedores, comunidades ni financiadores de la empresa.
El cuarto desafío está en determinar las materias que deben incluirse en el ámbito de la educación
empresarial. Si las principales premisas del presente artículo son correctas, hay que cambiar muchas cosas.
El último reto, y quizás el más complicado de todos, está en cambiar la narrativa empresarial en toda la
sociedad. ¿Cómo podremos conseguir que las empresas se integren por completo en un contexto social? Hay
demasiada retórica sobre el libre mercado y poca sobre la creación de valor (salvo para los inversores y otras
entidades de Wall Street).
Sin embargo, la reducida interpretación de la vieja historia del capitalismo, en la que solo se tiene en
cuenta el dinero, los libres mercados fuera del contexto social, la ambición y la competencia, ha
llegado a su fin.
Necesitamos una visión de capitalismo que reconozca que:
1. Objetivo y beneficios van unidos
2. La reputación depende de un modelo de negocio que crea valor en beneficio de los stakeholders
3. Los seres humanos son complejos y no persiguen únicamente su propio interés
4. La colaboración en la creación de valor y la sana competencia son dos caras de la misma moneda
5. Las empresas son instituciones sociales complejas repletas de seres humanos moralmente
complejos que generan valor y negocian unos con otros. Queda mucho trabajo por hace
BIBLIOGRAFIA
• Carnegie, Andrew. 1889. “Wealth”, North American Review 148 (391): 653-365.
• Fombrun, Charles J. 2006. Reputation. Cambridge: Harvard Business School Press.
• Fombrun, Charles J., y Cees B. M. Van Riel. 2004. Fame and Fortune: How Successful Companies
Build Winning Reputations. Nueva York: FT Prentice
• Freeman, R. Edward. 1984. Strategic Management: A Stakeholder Approach. Boston: Pitman
Publishing Inc. Reimpresión en 2010 por Cambridge University Press.
• https://www.bbvaopenmind.com/articulos/la-gestion-empresarial-basada-en-los-stakeholders-y-l
a-reputacion/