TEMA 4

EL DISEÑO DEL SISTEMA PRODUCTIVO:

TECNOLOGÍA, SELECCIÓN DE EQUIPOS Y
DISTRIBUCIÓN EN PLANTA

1.- Introducción.
2.- Tipos de procesos productivos.
3.- Decisiones de selección de la tecnología y el proceso. Estrategia de
producto-proceso.
4.- Distribución en planta.
4.1.- Tipos básicos de distribución en planta.
4.2.- Diseño de la distribución por proceso y por producto.
4.3.- Tipos híbridos de distribución en planta.
Apéndice. Fabricación integrada por ordenador.

1.- Introducción.

Si se quiere lograr el objetivo de optimizar la calidad de los productos que

elabora la empresa, es un requisito inalienable tomar decisiones adecuadas en
relación con las bases del diseño de los procesos, la planificación de éstos, y la
elección de las alternativas tecnológicas correctas. En términos coloquiales, la
planificación del proceso determina cómo se ha de producir un producto. Convierte los
diseños en instrucciones realizables desde la perspectiva de la fabricación, decide que
componentes se elaborarán en la empresa y cuales serán comprados a proveedores
externos, selecciona los procesos y los equipos específicos, y desarrolla y documenta
las especificaciones para la fabricación. Las decisiones en cuanto a la selección de la
tecnología tienen también una destacable importancia, y se analizarán a lo largo de
este capítulo. Finalmente, los elementos resultantes de la actividad de diseño del
sistema productivo deberán de ser organizados espacialmente de la forma más
idónea. Analizaremos la problemática en relación con esta cuestión dentro del
epígrafe dedicado a la distribución en planta.
 2

2.- Tipos de procesos.

Tradicionalmente, los tipos de procesos productivos se han dividido en cuatro

categorías, a saber, los proyectos, la producción por lotes, la producción masiva y la
producción continua.

Los proyectos necesitan períodos de tiempo largos para completarse, implican

grandes inversiones de fondos y recursos, y producen un solo objeto cada vez por
encargo del cliente. Algunos ejemplos de este tipo de procesos son la construcción de
edificios y grandes barcos, el desarrollo de nuevos productos, o la fabricación de
aviones. Los proyectos son interesantes en tanto en cuento implican el uso de
tecnología punta, la participación de equipos y un estrecho contacto con el cliente. Los
inconvenientes de los proyectos son la extensa duración de los procesos, durante la
que pueden cambiar las preferencias de los clientes, la tecnología y los costes; las
grandes inversiones, y los bruscos cambios en requerimientos de recursos a medida
que comienzan los nuevos proyectos o se concluyen los antiguos; la lentitud en la
acumulación de experiencia, como consecuencia de la naturaleza no repetitiva del
trabajo, y la dependencia de la industria de una base de clientes muy reducida. Los
proyectos se gestionan de un modo muy distinto del resto de los otros tipos de
procesos. Algunos de los aspectos específicos de su administración se examinarán en
el próximo tema.

La producción por lotes consiste en la realización simultánea de muchos

encargos diferentes a través del proceso de producción, en grupos o lotes de
productos. También se conoce como producción intermitente o por talleres. Los
productos se elaboran por encargo del cliente, el volumen de operación (en términos
de tamaño de los pedidos de los clientes) es reducido, y la demanda fluctúa
fuertemente. Para permitir la elaboración de una gama amplia de productos, la
maquinaria que se utiliza tiende a ser de uso general, y los trabajadores, altamente
cualificados.

La mayoría de las operaciones relacionadas con la producción por lotes

implican fabricación más que ensamblado. Los lotes se envían a través del sistema
productivo sobre la base de sus requerimientos de procesamiento, de modo que todos
los lotes que requieren trabajos de pulido son enviados a un lugar, todos los que
 3

requieren pintado a otro, y así sucesivamente. Un lote puede atravesar muchos

talleres distintos antes de ser completado. Debido a esto, si se trazara el flujo del
pedido de un cliente particular a través del sistema se observarían multitud de
detenciones e inicios, a medida que los lotes hacen cola ante distintos talleres,
esperando a ser procesados. Así, el trabajo sobre un producto particular no es
continuo, sino intermitente. Entre los procesos de tipo intermitente podemos señalar la
fabricación de maquinaria, la panadería, la educación o la producción de muebles.

Las ventajas de un sistema de este tipo son su flexibilidad, la especificidad del

producto, y la reputación de calidad que se desprende de esta especificidad. Entre sus
desventajas está el elevado nivel de los costes unitarios de producción, los cambios
frecuentes en la cartera de productos, la complejidad de los problemas de
programación de la producción, las fuertes variaciones en los requerimientos de
capacidad, y el ritmo lento de fabricación.

La producción masiva se centra en producir grandes cantidades de un

producto estándar, dirigido a un mercado de masas. La demanda del producto es
estable, y el volumen de producción es elevado. Debido a la estabilidad y magnitud de
la demanda, el sistema productivo puede permitirse dedicar equipos concretos a la
elaboración de un producto particular. Así, este tipo de sistemas tienden a ser
intensivos en capital, con maquinaria muy especializada y operarios poco cualificados.

La producción masiva se asocia normalmente con las líneas de flujo o

cadenas de montaje. La idea de flujo describe como un producto se mueve a través
del sistema productivo desde una estación de trabajo a la siguiente en el orden de los
requerimientos específicos de procesamiento para cada producto particular (la
producción por lotes no puede ser organizada de este modo porque los
requerimientos de procesamiento son diferentes para cada encargo de los clientes). El
término cadena de montaje es revelador respecto al modo en que se estructuran
normalmente los procesos de tipo masivo, es decir, que la mayoría de las operaciones
que requieren ensamblaje se organizan en forma lineal. Entre los bienes que se
elaboran masivamente se encuentran los automóviles, los ordenadores personales, la
comida rápida, los televisores y la mayoría de los bienes de consumo.

Las principales ventajas de la producción masiva son su eficiencia, el bajo

coste unitario de producción, la facilidad para la fabricación y su control, y la velocidad
 4

de producción. Entre sus desventajas se encuentran el elevado coste de los equipos,

la infrautilización de los recursos humanos, la dificultad para adaptarse a los cambios
en la demanda, tecnología o diseño de los productos, y la falta de capacidad de
respuesta ante las necesidades de los clientes individuales.

Los procesos continuos se usan para la fabricación de volúmenes muy

elevados de mercancías extremadamente estandarizadas. El sistema está muy
automatizado (el papel de los operarios se limita a supervisar el trabajo de las
máquinas), y normalmente opera de forma permanente o continua 24 horas al día. El
resultado del proceso productivo también es de naturaleza continua, no discreta, lo
que significa que las unidades de producto, más que ser contadas, se miden. El
refinamiento de aceite, el tratamiento de aguas, la fabricación de productos químicos,
de pintura o el procesamiento de alimentos se realizan normalmente por medio de
procesos de tipo continuo. Las empresas que operan de este modo son llamadas a
menudo industrias de procesamiento.

Las ventajas de este tipo de sistema son su eficiencia, la simplicidad del

control, y su enorme capacidad. Sus desventajas incluyen la enorme inversión
necesaria en plantas y equipos, la limitada variedad de los objetos que pueden ser
sometidos a procesamiento, la incapacidad para adaptarse a los cambios en el
volumen de las operaciones, el coste de corregir los errores en la producción, y las
dificultades para mantener el ritmo de los avances tecnológicos.

3.- Decisiones de selección de la tecnología y el proceso. Estrategia de

producto-proceso

De lo que acabamos de analizar en el epígrafe anterior, cabe concluir que

ninguno de los tipos de procesos que hemos examinado es inherentemente mejor que
los otros. Sin embargo, es clave que la selección del proceso sea consecuente con
determinados rasgos del producto a elaborar, fundamentalmente de dos: el grado de
estandarización y el nivel de la demanda. Los productos poco estandarizados
requieren procesos flexibles, mientras que los productos más estandarizados pueden
beneficiarse de la eficiencia de los procesos más específicos. La producción en
pequeña escala es, generalmente, intensiva en mano de obra, y la de gran escala
puede proporcionar el capital necesario para adquirir equipo más automatizado.
 5

Adicionalmente, la empresa debe plantearse el grado de automatización que

desea implantar en su proceso productivo. La evolución de la tecnología de
fabricación se ha realizado en cuatro etapas.

 Producción artesana: la fabricación corre a cargo de individuos con herramientas

simples. El diseño, fabricación y distribución del producto es responsabilidad de
una sola persona. No hay problemas de comunicación porque un solo individuo es
responsable de todo el proceso de fabricación.
 Mecanización: Implica la introducción de máquinas a gran escala y la división del
trabajo en tareas elementales a la búsqueda de las ventajas de la especialización.
La comunicación entre los especialistas se complica, y se introducen mecanismos
de control de calidad para asegurar la coincidencia entre el producto diseñado y el
que se elabora.
 Automatización: persigue mejorar aisladamente el rendimiento tanto de las
personas como de las máquinas. Se emplea el diseño asistido por ordenador y las
máquinas de control numérico, etc. Sin embargo, la falta de integración entre unos
elementos y otros hace que, con frecuencia, surjan problemas de diversa índole.
 Integración: se trata de un concepto introducido en los años 70 del pasado siglo,
que hace referencia a la necesidad de desarrollar vínculos entre las personas, las
máquinas y las bases de datos. Lo analizaremos en mayor profundidad en el
apéndice del tema.

La empresa deberá decantarse por un tipo de tecnología u otro en función del

producto que desee elaborar, de la dinámica de la competencia en el ámbito de
actividad en que se encuadre, y de sus disponibilidades de capital. Una vez adoptada
esta decisión, aún subsiste una cuestión adicional, y es la de determinar cuáles son
los equipos concretos que han de adquirirse para llevar a cabo el proceso de
transformación. Dejando de lado otro tipo de condicionantes, debemos partir de la
consideración de que los diversos equipos que podemos adquirir en un momento
determinado no son más que diferentes proyectos de inversión, susceptibles de ser
evaluados a partir de los diversos métodos de valoración de inversiones que
conocemos (V.A.N., T.I.R., plazo de recuperación, etc.).

Sin embargo, al utilizar el criterio del V.A.N. nos encontramos con que su
validez puede verse gravemente cuestionada en los casos en los que la vida útil de los
equipos no es homogénea. Para resolver estas situaciones se puede recurrir a
 6

calcular para cada uno de los equipos el valor de una cadena de infinitos
reemplazamientos, a buscar el mínimo común múltiplo de sus vidas útiles, o a calcular
la renta anual equivalente. Este último procedimiento consiste en calcular el V.A.N.
para cada uno de los equipos, y dividirlo por el factor de actualización de rentas Ani (n
es la vida útil de cada equipo e i el tipo de interés empleado para actualizar los flujos
netos de caja), para determinar un valor que nos permite discriminar válidamente
entre equipos con distinta vida útil.

VAN
R. A. E . 
a ni

4.- Distribución en planta.

La distribución en planta es un concepto relacionado con la disposición de

las máquinas, los departamentos, las estaciones de trabajo, las áreas de
almacenamiento, los pasillos y los espacios comunes dentro de una instalación
productiva propuesta o ya existente. La finalidad fundamental de la distribución en
planta consiste en organizar estos elementos de manera que se asegure la fluidez del
flujo de trabajo, materiales, personas e información a través del sistema productivo.
Sin embargo, una distribución en planta eficiente debe también permitir:

 Minimizar los costes de manipulación de materiales.

 Utilizar el espacio eficientemente.
 Utilizar la mano de obra eficientemente.
 Eliminar los cuellos de botella.
 Facilitar la comunicación y la interacción entre los propios trabajadores, con los
supervisores y con los clientes.
 Reducir la duración del ciclo de fabricación o del tiempo de servicio al cliente.
 Eliminar los movimientos inútiles o redundantes.
 Facilitar la entrada, salida y ubicación de los materiales, productos o personas.
 Incorporar medidas de seguridad.
 Promover las actividades de mantenimiento necesarias.
 Proporcionar un control visual de las operaciones o actividades.
 Proporcionar la flexibilidad necesaria para adaptarse a las condiciones cambiantes.
 7

Los elementos sobre los que se basa la decisión de distribución en planta son
las opciones por las que se haya decantado la empresa en cuanto a productos y
procesos, así como las características de la demanda y del entorno competitivo. El
tipo de distribución elegida vendrá determinado por la elección del proceso, la
cantidad y variedad de bienes o servicios a elaborar, el grado de interacción con el
consumidor, la cantidad y tipo de maquinaria, el nivel de automatización, el papel de
los trabajadores, la disponibilidad de espacio, la estabilidad del sistema y los objetivos
que éste persiga. Las decisiones de distribución en planta pueden afectar
significativamente la eficiencia con que los operarios desempeñan sus tareas, la
velocidad a la que se pueden elaborar los productos, la dificultad de automatizar el
sistema, y la capacidad de respuesta del sistema productivo ante cambios en el
diseño de los productos, en la gama de productos elaborada o en el volumen de la
demanda.

4.1.- Tipos básicos de distribución en planta.

Existen tres tipos básicos de distribución en planta: por producto, por proceso y
en punto fijo.

La distribución por proceso, también denominada distribución funcional,

agrupa elementos similares en departamentos o centros de trabajo según el proceso o
la función que desempeñan. Por ejemplo, la organización de los grandes almacenes
responde a este esquema. La distribución por procesos es común en las operaciones
intermitentes, por talleres o por lotes, en las que se pretende satisfacer necesidades
diversas de clientes muy diferentes entre sí. El tamaño de cada pedido es pequeño, y
la secuencia de operaciones necesarias para fabricarlo varía considerablemente de
uno a otro. Las maquinas en una distribución por proceso son de uso general, y los
trabajadores están muy cualificados para poder trabajar con ellas. La principal
ventaja de este modelo de distribución en planta es su flexibilidad. Su principal
desventaja, la falta de eficiencia. Los lotes no fluyen a través del sistema productivo
de una manera ordenada. Es frecuente que se produzcan retrocesos. El movimiento
de unos departamentos a otros puede consumir periodos grandes de tiempo, y
tienden a formarse colas. Además, cada vez que un lote llega a un nuevo centro de
trabajo, suele ser necesario configurar las máquinas para adaptarlas a los
requerimientos del proceso particular. La carga de trabajo de los operarios fluctúa con
 8

frecuencia, oscilando entre las colas que se forman en algunas ocasiones y el tiempo
de espera se produce en otras.

La distribución por producto, conocida originalmente como cadena de

montaje, organiza los elementos en una línea de acuerdo con la secuencia de
operaciones que hay que realizar para llevar a cabo la elaboración de un producto
concreto. Así, cada producto tiene su propia cadena diseñada específicamente para
cumplir con sus requerimientos. El flujo de trabajo es muy ordenado y eficiente,
desplazándose a lo largo de la cadena de una estación de trabajo a otra, hasta que se
obtiene el producto terminado al final de la línea. Ya que la cadena se establece para
un tipo de producto, será necesario adquirir maquinaria de uso específico. La
distribución en planta por producto es adecuada para la producción masiva, u
operaciones en las que el volumen de la demanda es elevado y estable. El producto
está estandarizado, y se destina a un mercado global, no a clientes específicos.
Debido a lo elevado de la demanda, es usual que la distribución por productos esté
mucho mas automatizada que la anterior. Además, el papel que juegan los
trabajadores es distinto. Los trabajadores desarrollan tareas muy concretas en la
fabricación o en el montaje, que no exigen de ellos un nivel elevado de cualificación.

La ventaja fundamental de la distribución por producto es la eficiencia y la

facilidad de uso. Su principal desventaja, la falta de flexibilidad. Cualquier cambio
en el diseño del producto puede significar que haya que comprar nuevo equipo y
reconstruir la cadena de montaje. Lo mismo sucede cuando se reduce la demanda.
Los elevados costes fijos de la distribución por producto, al repartirse entre un número
cada vez más pequeño de productos, elevan el coste de producción enormemente.

Otra gran diferencia entre la distribución por proceso y por producto es que
la primera requiere cantidades mucho mayores de inventarios intermedios, pero
apenas precisa mantener inventarios de productos terminados. Ello se debe a
que el material se mueve en lotes de centro a centro de trabajo, y a que la producción
se realiza bajo pedidos de los clientes. La apariencia de la instalación es la de una
especie de almacén, debido a la necesidad de ubicar los inventarios intermedios. Con
la distribución por producto sucede lo contrario. Los inventarios de productos en
curso son pequeños, porque se consumen rápidamente. Sin embargo, los de
productos terminados se acumulan hasta que son enviados hacia los clientes o
distribuidores. En consecuencia, el almacenamiento de productos en la instalación
 9

apenas se practica, existiendo, por contra, grandes almacenes externos, donde se

guardan los productos terminados.

Los métodos de manipulación de los materiales son también muy

diferentes. La distribución por procesos requiere equipo de manipulación de
materiales flexible, que sea capaz de seguir varias rutas, en distintas direcciones, y de
desplazar grandes cantidades de productos en curso. Lo más usual es emplear
carretillas elevadoras que desplazan los palets con los productos de una estación de
trabajo a la siguiente. La distribución por productos requiere que los materiales se
desplacen al lado de la línea de montaje a un ritmo constante. Para conseguirlo se
utilizan cintas transportadoras.

Se diferencian también en el principal problema que tratan de resolver. En la

distribución por procesos la dificultad estriba en decidir cómo colocar un taller en
relación con los otros. Aunque cada trabajo sigue una ruta diferente a través de la
planta, habrá ciertos senderos entre las máquinas que sean más comunes que otros.
Se utiliza la experiencia pasada y las previsiones respecto a los pedidos futuros de los
clientes para determinar una estructura óptima que facilite el flujo a través del taller. El
principal problema en la distribución por productos pasa por equilibrar la cadena
de montaje de manera que ninguna de las estaciones de trabajo se convierta en un
cuello de botella y retenga el flujo de trabajo.

El tercer tipo de distribución en planta básico es la distribución en punto fijo.

Es típica de los proyectos en los que el producto elaborado es demasiado frágil,
voluminoso o pesado para moverse. Los barcos, los edificios o las aeronaves pueden
servir como ejemplos. Como indica su nombre, en este tipo de distribución el producto
permanece estático durante todo el proceso de producción. Los trabajadores, las
máquinas, los materiales o cualquier otro recurso productivo son llevados hacia el
lugar de producción. La intensidad de utilización de los equipos es baja, porque a
menudo resulta menos gravoso abandonar el equipo en un lugar determinado, donde
será necesario de nuevo en unos pocos días, que trasladarlo de un sitio a otro. Con
frecuencia las máquinas, ya que solo se usan durante un periodo limitado de tiempo,
se alquilan o se subcontratan. Los trabajadores están especialmente cualificados para
desempeñar las tareas que de ellos se esperan. Por este motivo, cobran salarios
elevados.
 10

4.2.- Diseño de la distribución por proceso y por producto.

Atendiendo al propósito que se persigue al seleccionar un determinado tipo de

distribución en planta, es posible determinar cual debe ser la configuración exacta que
deben adoptar los elementos que integran el sistema productivo para asegurar que el
objetivo se logra de la forma más exacta posible. Veremos a continuación algunos de
los métodos más comunes para determinar diseños óptimos de distribución en planta
por proceso y por producto.

Por lo que se refiere a la distribución por procesos, los métodos más

utilizados son los diagramas de bloques y los diagramas de relaciones. Para emplear
un diagrama de bloques es preciso partir de datos históricos que nos informen sobre
el número de unidades que se desplazan desde una sección a otra en cada período
de tiempo. Después se clasifican las relaciones entre secciones por orden decreciente
del número de unidades que se mueven entre ellas. A continuación, sobre una rejilla,
se van representando las distintas secciones, intentando buscar una distribución que
minimice el número de desplazamientos entre talleres no adyacentes, entendiendo por
estos los que implican el movimiento en línea recta o diagonal a través de más de una
celda. El resultado ideal sería que no existiera ningún desplazamiento no adyacente,
pero esto no es posible en muchas ocasiones.

En los casos en los que no se dispone de datos históricos o estos no se

consideran representativos, se pueden utilizar los diagramas de relaciones, que
parten de una valoración de los directivos respecto a la importancia que tiene la
proximidad de dos secciones entre si. Para aplicarlos se suele emplear un método
denominado rejilla de Muther. En primer lugar se establece la importancia de la
proximidad de dos secciones, en términos de una clasificación de seis categorías, que
señala, con diversos grados, si la proximidad entre una sección y las otras es más o
menos vital o indeseable. Posteriormente, se representan en una rejilla las distintas
secciones, intentando reducir, en la medida de lo posible, la distancia entre las
secciones relacionadas más estrechamente.

En las organizaciones que se dedican a prestar servicios se utiliza

especialmente la distribución por procesos. En este caso, los procedimientos para
diseñar la distribución en planta son los mismos, pero teniendo en cuenta que los
objetivos que se persiguen pueden ser diferentes, como minimizar el flujo de clientes o
 11

el papeleo. En las instalaciones de venta al por menor suele considerarse que el

volumen de ventas depende del grado de exposición del cliente a los productos que se
muestran. En una situación de este tipo puede resultar más interesante maximizar, al
menos hasta cierto punto, la distancia que han de recorrer los clientes potenciales.
Esto se observa claramente en las grandes superficies.

Por lo que se refiere al diseño de la distribución en planta por producto, el

problema fundamental consiste en equilibrar la cadena de montaje respetando la
secuencia temporal en que se han llevar a cabo las distintas operaciones. La
distribución por procesos se usa para elaborar grandes volúmenes de producción. Uno
de los objetivos clave de este tipo de procesos es conseguir un grado óptimo de
eficiencia. Con este fin, las tareas se descomponen en partes simples, denominadas
elementos de trabajo, que pueden ser desempeñadas por un solo operario o estación
de trabajo, aunque normalmente cada uno suele asumir más de un elemento de
trabajo. El problema consiste en agrupar estos elementos en estaciones de trabajo, de
manera que se asegure la continuidad del flujo de producción.

Para resolverlo, se calcula el tiempo de ciclo, C, o cantidad de tiempo máxima

que puede pasar un producto en una estación de trabajo si se quiere alcanzar el
objetivo de producción. Se calcula como cociente entre el tiempo de producción
disponible y el número de unidades a elaborar

Tiempo
C
Unidades

Posteriormente, y respetando las prelaciones entre las diversas tareas, se

agrupan éstas en estaciones de trabajo, de manera que la duración de su labor sea
menor o igual que el tiempo de ciclo calculado previamente. El método de prueba y
error que acabamos de describir puede usarse en situaciones relativamente simples.
Cuando nos encontremos con problemas de mayor complejidad, lo mejor es recurrir a
aplicaciones informáticas que puedan simplificar su resolución. Como guía para
mejorar el diseño se pueden utilizar dos medidas, que son la eficiencia de la línea y el
número teórico de estaciones de trabajo.

t
j

i 1
i t
i 1
i
Eficiencia  N º Teórico 
nC C
 12

Donde C es la duración del tiempo de ciclo, j es el número de elementos de

trabajo, ti es el tiempo de realización del elemento i, y n el número de estaciones de
trabajo actuales.

Además se utiliza una medida representativa del tiempo de espera en la línea,

que es el retraso en el equilibrio, que se define como el complemento a uno de la
eficiencia. Las tres medidas se suelen emplear en porcentaje.

Para aplicar el método de prueba y error habría que seguir los siguientes
pasos:

1. Elaborar un diagrama de precedencias entre los elementos de trabajo (optativa).

2. Calcular el tiempo de ciclo requerido por el sistema.
3. Calcular el número mínimo teórico de estaciones de trabajo.
4. Agrupar los elementos en estaciones de trabajo, teniendo en cuenta el tiempo de
ciclo y las restricciones de precedencia entre los elementos.
5. Calcular la eficiencia de la cadena.
6. Determinar si se ha alcanzado el mínimo teórico de estaciones de trabajo o un nivel
satisfactorio de eficiencia. Si no es así, volver al paso cuatro.

Sin embargo, no todos los problemas pueden resolverse así. En algunos

casos, la capacidad del sistema no es suficiente para alcanzar los objetivos
establecidos. En otros, existen uno o más elementos de trabajo cuya duración es
superior al tiempo de ciclo. Esta última situación desemboca en la aparición de cuellos
de botella, que se resuelven instalando en paralelo varias estaciones de trabajo que
desempeñen la misma labor.

4.3.- Tipos híbridos de distribución en planta.

Las formas híbridas de distribución en planta intentan combinar los tres tipos
básicos que acabamos de señalar para aprovechar las ventajas que ofrece cada uno
de ellos. Son tres: la distribución celular, los sistemas de fabricación flexible y las
cadenas de montaje de varios modelos.
 13

Así, la distribución celular pretende mejorar la eficiencia de la distribución por

proceso manteniendo su flexibilidad. Sobre la base de la tecnología de grupos, se
agrupan máquinas distintas en centros de trabajo, denominados células, que procesan
componentes de forma similar o con requerimientos de fabricación parecidos.

El proceso para desarrollar una distribución celular se realiza en cuatro etapas:

1. Identificar familias de partes que sigan senderos similares en el sistema productivo.

2. Reagrupar las máquinas en células de fabricación de acuerdo con los
requerimientos de cada familia de partes.
3. Distribuir las celdas de fabricación, de manera que se minimice el movimiento de
material de unas a otras.
4. Ubicar los principales equipos, que no pueden dividirse entre las celdas, cerca de
aquellas que las utilizan.

Por consiguiente, la distribución celular contiene elementos de la distribución

por procesos y por productos. Interiormente, cada una de las células recuerda a una
pequeña cadena de montaje. La distribución de unas células respecto a otras es, sin
embargo, por procesos. Las celdas suelen adoptar forma de U. La manera en que
funcionan concretamente se analizará en el tema dedicado a la Producción Justo a
Tiempo.

Los sistemas de fabricación flexible representan el intento de diseñar

fábricas que sean capaces de funcionar permanentemente de forma automatizada, sin
necesidad de la intervención de operadores humanos. Se sustentan, por lo tanto, más
en la introducción de la automatización que en la reorganización del flujo de proceso.
Adoptan formas de lo más diverso, y requieren de la realización de grandes
inversiones, lo que restringe enormemente su aplicabilidad. Se considera que a nivel
mundial apenas existen 400 sistemas de este tipo. Esto se debe a que, normalmente,
la distribución celular es capaz de proporcionar la flexibilidad necesaria en la
producción sin incurrir en las grandes inversiones de los sistemas de fabricación
flexible.

Las cadenas de montaje de varios modelos son un intento de superar las

limitaciones de las cadenas de montaje clásicas, que se centraban en la elaboración
de un único tipo de producto. Tradicionalmente, este objetivo se lograba elaborando
 14

enormes lotes de un tipo de producto, deteniendo la actividad de la cadena, y

reconfigurando sus elementos para adaptarlos a la elaboración del nuevo producto.
Esto ocasionaba graves problemas como consecuencia de los desajustes entre
producción y demanda. Para resolver esta dificultad, las empresas occidentales se
concentraron en la mejora de las técnicas de previsión de la demanda. Por contra, las
japonesas lo hicieron en la mejora de la organización y operatividad de las cadenas.
Comenzaron reduciendo el tiempo necesario para adaptar la cadena para elaborar
distintos tipos de productos. A continuación, prepararon a los operarios para realizar
una variedad mayor de tareas, con el fin de permitirles funcionar en distintas
estaciones de trabajo si fuera preciso. Finalmente, modificaron el modo en que estaba
organizada y programada la cadena. Las características de las cadenas de montaje de
varios modelos son cuatro.

 Equilibrado de la cadena: los elementos de trabajo varían de un producto a otro.

por lo tanto, al equilibrar la cadena debe tenerse en cuenta esta circunstancia. Se
deben diseñar las estaciones de trabajo teniendo en cuenta los elementos de los
distintos productos.
 Mano de obra flexible: los empleados desempeñan tareas distintas en la
elaboración de diversos productos, y sus trabajos son lo bastante flexibles como
para que se puedan permitir servir de apoyo a sus compañeros en caso de
necesidad.
 Cadena en forma de U: para compensar los requerimientos de trabajo de los
distintos productos es necesario disponer de mano de obra flexible, y además
organizar la cadena de modo que los operarios puedan ayudarse unos a otros.
Esta meta la facilita la forma de U.
 Secuencia de modelos: al elaborarse distintos tipos de productos, surge un
problema adicional, que es decidir la secuencia en la que recorrerán la cadena. La
lógica lleva a pensar que deben alternarse distintos tipos de modelos, para
asegurar la fluidez de los productos a lo largo de la cadena.