Por Andreas Behrendt, Axel Karlsson, Tarek Kasah, y Daniel Swan

Las empresas necesitan mejores herramientas para hacer frente a las alzas de
precios. Los CEOs pueden buscarlas a través de todas sus operaciones
empresariales.

Las réplicas de la pandemia de la COVID-19 siguen sacudiendo la economía

mundial. Tras los confinamientos de 2020 y los desafíos de la cadena de
suministro de 2021, otra ola de disrupciones se abate ahora sobre las
empresas de todo el mundo: el aumento de los precios de los insumos.

Por donde se mire, los precios de los materiales, productos y servicios

esenciales se están disparando a ritmos que no se habían registrado en una
década o más. El índice de la Bolsa de Metales de Londres de seis metales
industriales clave se ha duplicado desde la mitad de la pandemia, alcanzando
un máximo visto por última vez en 2011. En Europa, los precios del gas natural
al contado terminaron 2021 más de 12 veces por encima de su nivel
prepandémico. En el período previo a la temporada de vacaciones de fin de
año, las tarifas de los fletes de contenedores marítimos fueron siete veces más
altas que en 2019.

Los consumidores ya están sintiendo el impacto de esas alzas de precios. El

índice de precios al consumidor de Estados Unidos creció un 7.5 por ciento
entre enero de 2021 y enero de 2022. En Alemania y Reino Unido, las cifras
equivalentes fueron del 4.9 y el 5.4 por ciento, respectivamente. Esto aumenta
la presión al alza sobre los salarios. Los costos laborales del sector privado en
Estados Unidos aumentaron un 4.4 por ciento el año pasado. En el sector del
ocio y la hostelería, donde la escasez de personal ha sido especialmente
grave, los costos laborales subieron un 8 por ciento. Los bancos centrales de
todo el mundo están poniendo en marcha planes para mantener la inflación
potencial bajo control. En diciembre, por ejemplo, la Reserva Federal de
Estados Unidos anunció que pondría fin a su política de compra de bonos y
aumentaría las tasas de interés hasta tres veces durante 2022.

No es de extrañar que los precios también hayan subido en el nivel de

prioridades de la agenda de los altos directivos. En octubre de 2021, una
encuesta periódica de McKinsey entre altos directivos de empresas mostró que
la inflación se había unido a la disrupción de la cadena de suministro como uno
de los mayores riesgos percibidos para el crecimiento, desbancando a la
COVID-19 por primera vez desde el inicio de la pandemia (Gráfica 1).
¿Qué es lo que impulsa el alza?

¿Por qué se disparan los precios? Como la mayoría de las cosas importantes,
no hay una respuesta sencilla. La recuperación de la demanda es un factor
evidente. Después de meses de supresión de la actividad durante la pandemia,
las empresas y los consumidores han recuperado el tiempo perdido en el último
año. Otro factor es la limitación de la oferta. Muchas industrias actuaron
rápidamente para reducir la producción y cancelar los pedidos a los
proveedores al principio de la crisis. Por ejemplo, la producción de automóviles
en Europa se redujo en más de un 23 por ciento en 2020. Pero esa acción dejó
a las empresas con escasez de productos terminados y de componentes
críticos cuando comenzó la recuperación. En los primeros nueve meses de
2021, las ventas de coches en Europa se recuperaron y aumentaron un 8 por
ciento, pero la producción solo se incrementó un 3.1 por ciento.

A otros comentaristas les preocupa que simplemente haya demasiado dinero

en efectivo persiguiendo muy pocos bienes y servicios. Las medidas de apoyo
de los gobiernos han impulsado la oferta monetaria en las principales
economías hasta un máximo histórico. En Estados Unidos, por ejemplo, la
medida M2 de la oferta monetaria creció más de 27 por ciento en el año hasta
febrero de 2021, un aumento récord.
Y luego están los “eventos”. En marzo del año pasado, el portacontenedores de
400 metros Ever Given quedó encajado entre las orillas del Canal de Suez,
bloqueando una de las principales rutas marítimas del mundo durante seis días
y agravando los numerosos retos a los que ya se enfrentaba el sector marítimo.
En Europa, este invierno los precios de la energía han alcanzado máximos
históricos, impulsados por la tensión geopolítica, así como por el desvío de
cargamentos de gas natural licuado a clientes de Asia y América Latina.

La interacción de los factores macro y micro está afectando a diferentes

categorías de bienes y servicios de distintas maneras. Esto significa que el
panorama del aumento de los precios a través de las economías y los sectores
es muy variado. En el sector agrícola, el precio del maíz y del trigo aumentó el
año pasado un 44.1 y un 31.3 por ciento, respectivamente. Los precios de la
carne y los productos lácteos crecieron mucho más lentamente, con un 12.7 y
un 16.9 por ciento, respectivamente, mientras que el arroz cayó un 4 por ciento.

La geografía también importa, sobre todo en el caso de los productos que son
costosos o difíciles de transportar entre regiones. Mientras que las industrias
europeas, que hacen un uso intensivo de la energía, tienen que hacer frente a
unos costos sin precedentes, los precios del gas natural en Estados Unidos,
por ejemplo, se mantienen aproximadamente en los mismos niveles de la
última década.

¿Cuándo terminará?

A nivel macroeconómico, los responsables políticos están divididos entre los

que creen que los altos precios actuales son transitorios y los que prevén un
periodo más sostenido de inflación, acelerado por una espiral de precios y
salarios que podría hacer subir los costos incluso para las empresas (a menudo
en el sector de los servicios) que hasta ahora han escapado al impacto del alza
de precios de los bienes. Los bancos centrales están respondiendo a este reto
a diferentes ritmos, con algunos subiendo las tasas de interés y recortando las
compras de bonos de la época de la pandemia, mientras que otros mantienen
estables sus políticas.

Además, la compleja combinación de factores que ha llevado a los precios a

subir de formas variadas e inesperadas también hace que las tendencias
futuras de materiales, productos o servicios específicos sean extremadamente
difíciles de predecir. En algunas categorías, la pregunta clave a la que se
enfrentan los compradores es cuándo volverán la estabilidad de los precios y la
disponibilidad a niveles "normales". Es probable que eso ocurra en el sector de
los semiconductores, donde los precios siempre han sido muy cíclicos y el
aumento de la capacidad de producción requiere inversiones multimillonarias
en nuevas instalaciones manufactureras.

En otros sectores, otras presiones podrían seguir empujando los precios al

alza. Por ejemplo, la transición de los combustibles fósiles puede significar que
los precios de la energía sean más altos durante las próximas décadas.
También cambiará la dinámica del mercado de una serie de materiales
necesarios para las baterías, los motores eléctricos y los equipos de
generación de energía renovable.
Por qué las viejas herramientas no son suficientes

Esa incertidumbre está creando condiciones extremadamente difíciles para las

organizaciones y está exhibiendo los límites de las dos respuestas
convencionales a los aumentos de costos: la fijación de precios y la estrategia
de compras. La fijación de precios no es la respuesta, porque, aunque los
acuerdos contractuales lo permitan y los clientes estén dispuestos y puedan
pagar más, esos aumentos no siempre cubren todos los costos adicionales de
los insumos. El resultado es la reducción de los márgenes, de los volúmenes
de venta o de ambos.

En el sector automotriz, por ejemplo, los proveedores con contratos que

indexan el costo de las materias primas de sus productos están ocupados
negociando precios más altos con los fabricantes de automóviles. Pero los
fabricantes de automóviles no pueden trasladar esos costos más altos a sus
consumidores finales. Ante el aumento de los costos en otros ámbitos, los
compradores de coches no tienen más remedio que elegir modelos más
pequeños y sencillos —y, para los fabricantes, menos rentables—, o aplazar la
compra.

Los costos elevados pueden amenazar la viabilidad de compañías enteras,

presionadas por el aumento de los costos al por mayor, por estrategias de
cobertura insuficientes o ineficaces y, en algunos casos, también por presiones
normativas. Y aunque los gobiernos han intervenido ocasionalmente para
proporcionar alivio en sectores considerados críticos, esa opción no es realista
para la mayoría de las empresas.

Los departamentos de compras, por su parte, pueden hacer mucho en

respuesta a las alzas de precios, pero hay límites a lo que pueden conseguir
por sí solos. Los enfoques convencionales de compra incluyen la búsqueda de
economías de escala a través de acuerdos de compra por volumen o contratos
a largo plazo en los que los proveedores aceptan márgenes más bajos a
cambio de la seguridad de la demanda. En las condiciones actuales, el primer
enfoque tiene menos peso con los proveedores que ya se enfrentan a más
demanda de la que pueden satisfacer. Y si los altos costos de los insumos son
transitorios, con el segundo enfoque, los compradores corren el riesgo de
quedarse en una posición poco competitiva cuando los precios bajen. Además,
la continua escasez de piezas y materiales críticos está presionando a las
funciones de compra para que den prioridad a la seguridad del suministro sobre
el costo a corto y mediano plazo.

El papel de las operaciones empresariales

Creemos que las empresas pueden replantearse su respuesta al aumento de

los costos. Deben ir más allá de las palancas comerciales convencionales y
adoptar un enfoque más holístico, que aborde las oportunidades de controlar
los costos y reducir el impacto de la volatilidad en todo el espectro de
actividades de la organización. Esta perspectiva abarcará cambios de gran
alcance en la forma de diseñar y fabricar los productos, así como en la
estructura de la cadena de valor de principio a fin.
Las operaciones empresariales son las más afectadas por el aumento de los
costos, porque es donde se gasta el dinero: en mano de obra, energía,
materiales y servicios logísticos, por ejemplo. Pero las operaciones también
ofrecen la oportunidad de cambiar la exposición de una empresa a esos costos.
Y las decisiones inteligentes sobre la forma en que se diseñan, construyen y
ejecutan las cadenas de valor pueden tener un impacto transformador en la
base de costos de la organización.

Pocas de las palancas que describiremos a continuación son nuevas, pero

nuestras conversaciones con los ejecutivos indican que hoy en día están
bastante infrautilizadas por dos razones principales. En primer lugar, hacerlas
funcionar requiere una acción coordinada en toda la organización. Y, en
segundo lugar, algunas de las respuestas más potentes al aumento y la
volatilidad de los precios exigen cambios estructurales en las cadenas de
suministro, las huellas de producción e, incluso, en modelos empresariales
completos, todo lo cual queda fuera de las competencias de los líderes
operativos de la mayoría de las empresas. Como ya hemos dicho antes, por
eso las operaciones empresariales deben estar en lo más alto de la agenda de
los directores generales (CEOs).

Algunas de las respuestas más poderosas al aumento y la volatilidad de los

precios exigen cambios estructurales en las cadenas de suministro, las huellas
de producción e, incluso, en modelos empresariales completos.

Desarrollar el libro de jugadas para la resiliencia de costos en las

operaciones empresariales

Para hacer frente al impacto de los aumentos de costos en las operaciones

empresariales se necesita una cartera de soluciones. Para ayudar en el diseño
y la implementación de dicho esfuerzo, puede ser útil pensar en tres "bloques"
principales de actividad en horizontes a corto, medio y largo plazo (Gráfica 2).
Acciones a corto plazo (los próximos uno a dos meses)

El primer paso para cualquier organización es asegurarse de que tiene un

conocimiento exhaustivo de los costos subyacentes reales de los productos y
servicios que compra. Una importante empresa automotriz, por ejemplo, ha
creado un cuadro de mando que sigue la evolución de los precios de las
materias primas clave y otros insumos en su cadena de suministro. Utilizando
los datos de los estudios de hoja en blanco [cleansheet] y los
desmontajes [teardowns] de los productos, crea una visión granular,
componente por componente, del probable impacto del aumento de los precios
en los costos reales de los proveedores.

Los datos de estos cuadros de mando ayudan a las compañías a llevar a cabo
negociaciones basadas en los hechos con sus proveedores, evitando
aumentos de precios excesivos y garantizando que el impacto del alza de
precios se reparte de forma justa entre los participantes de la cadena de
suministro. Los líderes también pueden utilizar esa información para
fundamentar las decisiones de precios y la estrategia de compras, asegurar el
suministro a corto plazo de artículos críticos e identificar oportunidades para
reducir rápidamente los costos mediante cambios rápidos en el diseño o las
especificaciones de los productos.

Acciones a mediano plazo (los próximos seis a doce meses)

Las empresas también pueden redoblar esfuerzos para mantener los costos
internos bajo control. Mejorar la eficiencia, la calidad y la productividad de las
operaciones empresariales permite a las compañías producir más valor con los
mismos insumos de mano de obra, materiales y energía. Esto puede lograrse
mediante una combinación de enfoques “analógicos”, como el esbelto [lean], y
digitales, como las tecnologías de la Cuarta Revolución Industrial.
Las empresas de la Red Global Lighthouse del Foro Económico Mundial siguen
mostrando cómo las nuevas tecnologías pueden aportar mejoras decisivas en
las operaciones de manufactura y de la cadena de suministro. Por ejemplo, un
fabricante de baterías y componentes para vehículos eléctricos ha rediseñado
todo su sistema de producción para aprovechar los avances en IA (inteligencia
artificial) y analítica avanzada. Esto le ha ayudado a aumentar la productividad
de la mano de obra en un 75 por ciento y a reducir la aparición de defectos de
fabricación en un 80 por ciento. Una importante empresa de alta tecnología ha
multiplicado por más de cuatro la productividad de la mano de obra mediante
operaciones de manufactura y almacenamiento totalmente automatizadas y
"sin luz" en instalaciones del sudeste asiático.

Los pioneros de la Cuarta Revolución Industrial han aprendido que las

capacidades humanas son fundamentales para el éxito de las nuevas
tecnologías digitales. Por ejemplo, una empresa mundial de bienes de
consumo ha creado una academia digital para capacitar a los directivos y a los
líderes de equipo de primera línea en todas sus operaciones empresariales. En
su primer año, la academia formó a más de 150 personas en competencias
digitales mediante una combinación de visitas, campamentos de inmersión y
módulos de aprendizaje electrónico. Los graduados de la academia han
implantado unos 20 enfoques digitales diferentes de automatización y de
análisis en nueve centros de la red de fabricación de la empresa, aumentando
la productividad y el rendimiento en más de un 20 por ciento. La formación en
competencias digitales se está extendiendo a más de 3,000 empleados en toda
la organización.

Las empresas también pueden tomar medidas coordinadas para proteger aún
más la cadena de valor en general de la volatilidad. Adquirir insumos críticos de
múltiples proveedores en diferentes regiones puede mejorar tanto la resiliencia
de la cadena de suministro como la estabilidad de los precios. El rediseño o la
reformulación de los productos para reducir la dependencia de insumos
escasos o de alto costo también ayuda. En el sector de la alimentación y las
bebidas, algunas compañías han adaptado tanto sus recetas como sus
sistemas de producción, para poder cambiar entre diferentes combinaciones de
ingredientes en función de su precio relativo y su disponibilidad.

Acciones a más largo plazo (los próximos dos a tres años)

A largo plazo, las empresas pueden querer realizar cambios estructurales tanto
en sus cadenas de valor como en sus modelos de negocio. Este proceso
comienza con una reevaluación de las decisiones de fabricar o comprar, y de
deslocalizar [offshoring]. El rápido aumento de las tasas salariales en algunas
regiones históricamente de bajo costo ya está impulsando un cambio en el
abastecimiento global hacia nuevas regiones emergentes. Algunas empresas
están tratando de reducir el número de intermediarios en sus cadenas de
suministro, evitando a los distribuidores y proveedores de nivel medio para
comprar directamente a los productores originales de materiales o
componentes. Otras han puesto en pausa sus planes de externalizar más
operaciones logísticas y han preferido mantener la estabilidad de precios y
servicios que ofrecen sus operaciones internas.
Además de cambiar la estructura de sus cadenas de valor, las empresas
pueden querer reevaluar su posición dentro de ellas. Esto podría implicar una
vuelta a la integración vertical en algunos sectores, ya que asegurar un
suministro fiable de insumos críticos se vuelve más difícil. Por ejemplo, las
empresas de alimentación y bebidas han realizado inversiones estratégicas en
productores de ingredientes durante algunos años. Ahora los fabricantes de
automóviles están adoptando el mismo enfoque, con inversiones en
productores primarios de litio y otros insumos clave para los vehículos
eléctricos. Como parte de sus planes de transición a cero neto, los fabricantes
de camiones y equipos de construcción de Europa están cerrando acuerdos a
largo plazo con productores de “acero verde”, fabricado mediante el uso de
hidrógeno de fuentes renovables en lugar de utilizar combustibles fósiles.

Navegar por la tormenta de precios

La coordinación de estas iniciativas a corto, mediano y largo plazo puede ser el

mayor reto en la respuesta de una organización a los costos crecientes o
volátiles. Y dado que las decisiones tomadas en una parte de la cadena de
valor pueden tener efectos que se extienden a toda la empresa, la gestión
eficaz de los costos requiere una perspectiva verdaderamente interfuncional.

Una forma de hacerlo es mediante el establecimiento de una “torre de control

de costos de operaciones empresariales”. Esta torre de control actúa como
repositorio central de los datos de costos y el análisis, y escribe el libro de
jugadas de la organización de las estrategias de mitigación.

La torre de control también puede servir de catalizador para la colaboración

interfuncional. Debe contar con representantes de alto nivel de las funciones de
compras, manufactura, cadena de suministro, finanzas y comercial, quienes
trabajarán juntos para identificar, cuantificar, priorizar y aplicar las palancas
más prometedoras.

Ganar en cualquier caso

Si la inflación está aquí a mediano plazo, las empresas que adapten sus
operaciones empresariales con rapidez y decisión para reducir su exposición al
aumento de los costos estarán en la mejor posición posible para mantener los
márgenes y el crecimiento.

Pero ¿y si la mayoría de las fuertes alzas de precios actuales resultan ser

transitorias? Ese es el verdadero poder de enfocarse en las operaciones. Casi
sin excepción, las palancas que ayudan a una organización a responder al
aumento de los costos también la equipan con las herramientas y capacidades
que necesita para prosperar cuando los precios bajan. Los modelos de costos
precisos, por ejemplo, dan a los equipos de compras las herramientas que
necesitan para garantizar que la organización captura su parte justa de ahorros
de los proveedores cuando los costos de los insumos caen. Y las operaciones
digitales avanzadas proporcionan una plataforma para la mejora continua de
los costos, la calidad y la flexibilidad, independientemente de los cambios en el
precio y la disponibilidad de la mano de obra, la energía u otros insumos.