UNIDAD 2: 1

ELEMENTOS
DE DISEÑO
ORGANIZA-
CIONAL DE
SISTEMA
ABIERTO
PRIMERA PARTE:
EL ENTORNO EXTERNO

Presentado por : M Sc. Jenny Burgos Pereira Cochabamba, septiembre 2023

Fuente. Daft R,Teoría y diseño organizacional,2015
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Competencia de la unidad 2

Diseña estructuras organizacionales de entidades

transnacionales a nivel internacional, seleccionando la
estructura global más adecuada para su adaptación a un
entorno cambiante respetando las diferencias culturales.
Primera
parte

contenido
EL ENTORNO DE LA ORGANIZACIÓN 4

En un sentido amplio, el entorno es infinito y abarca todo lo que está fuera de la

organización.
Así, el entorno de la organización se define como todos los elementos que están fuera
de las fronteras de la organización y tienen el potencial para afectarla en todo o en
parte.
Para entender el entorno de una organización se analiza su dominio dentro de los
sectores externos. El dominio de una organización es el campo que elige para actuar. Es
el territorio que protege una organización respecto de sus productos, servicios y
mercados. El dominio define el nicho de la organización y los factores externos con los
que interactuará para alcanzar sus metas.
El entorno comprende varios sectores o
divisiones que contienen elementos semejantes.
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Es posible separar 10 sectores para toda
organización:
a) industrial, Competidores, tamaño y
competitividad de la industria, industrias
relacionadas
b) materias primas, Proveedores,
fabricantes, bienes raíces, servicios
c) recursos humanos, Mercado laboral,
agencias de empleo, universidades,
centros de capacitación, empleados de
otras empresas, sindicatos
d) recursos financieros, Mercados
bursátiles, bancos, ahorros y préstamos,
inversionistas privados
e) mercado, Clientes, consumidores, usuarios
potenciales de productos y servicios
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f) tecnología, Técnicas de producción, ciencias,
computadoras, tecnología de información,
comercio electrónico
g) condiciones económicas, Recesión, tasa de
desempleo, tasa de inflación, tasa de inversión,
estado de la economía, crecimiento
h) gobierno, Ciudad, estado, leyes y normas
federales, impuestos, servicios, tribunales, sistemas
políticos
i) sociocultural . Edad, valores, creencias,
educación, religión, ética laboral, movimientos de
consumidores y ecologistas
j) internacional. Competencia y adquisición de
empresas del extranjero, entrada en mercados
foráneos, aranceles, regulaciones, tipos de cambio
EL ENTORNO
DE LA TAREA
Entorno de tarea 8

comprende los sectores con los que la organización se relaciona

directamente y que tienen un impacto directo en la capacidad
organizacional para alcanzar las metas.

Incluye los sectores:

a) industrial, ejemplo Netflix fuerza disruptiva desde 1997, acabó
con los videos comerciales, empresas de videojuegos,
amenaza para la televisión y cine y la teve por cable.
b) materias primas, ejemplo los productores de acero fueron
propietarios del mercado de las latas para bebidas hasta
1960, cuando Reynold Aluminum c. lanzó un programa de
reciclaje del alumnio y tuvo una fuente barata de materia
prima para las latas
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c)mercado, En la actualidad, computadoras más potentes y
pantallas más grandes son perfectas para jugadores y, con una
economía austera, Después de años de estar opacados por las
consolas, los juegos de computadora hicieron un regreso triunfal.

d) recursos humanos, los empresarios piensan que el mayor

problema de sus empresas es el capital humano. Otros líderes
estuvieron de acuerdo en que factores como el envejecimiento
de la fuerza de trabajo, las limitaciones gubernamentales a las
visas para trabajadores extranjeros y la reducción de la matrícula
en campos como la ingeniería y las ciencias se combinaron para
producir un tremendo dolor de cabeza de recursos humanos para
empresas que tratan de no perder competitividad en un mundo
que cambia de prisa.
 10
e)internacional. en virtud de la globalización y la intensa
competencia. China ya es el mayor productor de materias
primas para las compañías farmacéuticas y, en 2007, por
primera vez una empresa china obtuvo el permiso de la Food
and Drug Administration de Estados Unidos para importar a
este país medicamentos terminados. Empresas establecidas
en India exportan genéricos a Estados Unidos desde hace
una década, pero los expertos creen que las pujantes
empresas chinas, bendecidas con costos bajos y científicos
brillantes, las superarán rápidamente..
EL ENTORNO
EXTERNO
Caso: Univisión
Hoy en día Univisión compite con las principales
cadenas de EEUU (CBS, ABC, Fox, NBC) debido a la
gran cantidad de ciudadanos latinos en este país.
Univisión se ganó la lealtad de este público al dejar
fuera el idioma inglés de sus programaciones y
comerciales; se centra en el tipo de programación
que atrae a un público numeroso.
Sin embargo se está produciendo un cambio: Los
latinos bilingües de segunda y tercera generación
tienen gustos e intereses de programación distintos. Si
Univisión quiere continuar en auge tendrá que
adaptarse a las nuevas exigencias de los
espectadores.

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Título de la presentación
3/9/20XX
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Título de la presentación
3/9/20XX
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Título de la presentación
3/9/20XX
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Inestabilidad: Se produce
cuando los intereses de los
consumidores cambian, se
introducen nuevas tecnologías,
los competidores racciones con
ataques publicitarios y nuevos
productos o servicios. Todos
estos, eventos específicos e
impredecibles.
Los dominios ambientales son
cada vez más inestables, pero
un ejemplo de entorno estable
son los servicios públicos.
Por el contrario un ejemplo de
entorno inestable es el que viven
las empresas de juguetes.
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BookMark (Recomendación de libro) 18
Confronting Reality: Doing What Matters to Get Things Right por
Lawrence A Bossidy y Ram Charan.
Este libro brinda lecciones para enfrentar el entorno:
 Entender el entorno, como es y como será probablemente.
Depender solo del pasado puede conducir al desastre.
 Buscar ideas nuevas. Los gerentes deben tomar la iniciativa.
 Evitar errores como: la información filtrada, oír selectivamente,
formar esperanzas poco realistas.
 Evaluar la organización y entender su entorno interno.
 También menciona que para que la organización se mantenga
con vida los gerentes deben estar atentos a los elementos que
afectan a la organización y no perder el contacto con lo que
piensan y sienten sus clientes.
ADAPTACIÓN A UN
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ENTORNO CAMBIANTE

Título de la presentación
▪ Adición de puestos y
departamentos
▪ Establecimiento de relaciones
▪ Diferenciación e integración
▪ Procesos administrativos
orgánicos frente a
mecanicistas
▪ Planeación elaboración y
pronóstico y capacidad de
respuesta
Título de la presentación 3/9/20XX 20
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Para enfrentar la incertidumbre, tradicionalmente se establecen:
 Departamentos amortiguadores; su rol es absorber la incertidumbre del
entorno, rodean al centro técnico e intercambian materiales recursos y

3/9/20XX
Título de la presentación
dinero entre el entorno y la organización
 Roles de interconexión de fronteras: vinculan y coordinan la
organización con los elementos del entorno externo. Su objetivo es
intercambiar, detectar y llevar información sobre cambios en el entorno
y enviar información al entorno que presente a la organización de
manera favorable.
 La inteligencia competitiva recaba y analiza la información para tomar
las mejores decisiones.
 Los equipos de inteligencia son grupos de gerentes y empleados que se
reúnen para entender un problema y permitir claridad al tomar
decisiones.
 22
Diferenciación e integración
Otra respuesta a la incertidumbre es el grado de diferenciación e integración:
 Diferenciación: Diferencias de orientaciones cognitivas y emocionales entre los
gerentes de distintos departamentos funcionales y en la estructura formal de
departamentos. Cuando el entorno es complejo los departamentos se vuelven
altamente especializados. Para tratar partes especializadas del entorno cada
departamento puede evolucionar de forma distinta. La alta diferenciación puede
dificultar la coordinación.
Diferenciación: 23
24
Diferenciación e integración 25
 La integración: Colaboración entre departamentos.
En un entorno inseguro se requiere que se procese más información para que funcione la
coordinación horizontal. A menudo se necesitan integradores formales que coordinen los
departamentos. Cuando el entorno es muy inseguro, los cambios frecuentes requieren que se
procese más información para que funcione la coordinación horizontal, así que los
integradores se vuelven una adición necesaria a la estructura de la organización.
A veces, los integradores son llamados personal de enlace, gerentes de proyecto, gerentes
de marca o coordinadores.
Como se ve en la figura 4.5, organizadores con entornos altamente inciertos y una
estructura altamente diferenciada asignan alrededor de 22% del personal
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administrativo a actividades de integración, como fungir en comités, fuerzas de
tarea o roles de enlace.42 En organizaciones caracterizadas por entornos muy
simples y estables, casi no se asignan gerentes a los roles de integración. En la
figura 4.5 se muestra que, conforme aumenta la incertidumbre del entorno, se
incrementa también la diferenciación de los departamentos; por tanto, la
organización tiene que asignar un porcentaje mayor de sus gerentes a las roles de
coordinación.
Procesos
administrativos 27
orgánicos frente a
mecanicistas

En un entorno estable, las

organizaciones aplican el
modelo mecanicista; y en
entornos de cambio
rápido la organización
interna es del tipo
orgánica ya que permite
que sea más flexible y se
pueda adaptar
rápidamente a los
cambios en el entorno.
Planeación, elaboración de pronósticos y capacidad de
28
respuesta

El objetivo central de aumentar la integración interna y adoptar

procesos más orgánicos es reforzar la capacidad de la
organización de responder con rapidez a cambios súbitos en un
entorno incierto. Uno pensaría que planear es inútil en un
entorno que cambia todo el tiempo. Sin embargo, en entornos
inciertos, cuestiones como el pronóstico del entorno y la
planeación adquieren más importancia ya que son una forma
de mantener a la organización lista para responder de forma
rápida y coordinada. Cuando el entorno es estable, la
organización puede concentrarse en los problemas operativos
del momento y en la eficiencia cotidiana. No se necesitan
planes ni pronósticos de largo plazo, porque las exigencias
futuras del entorno serán las mismas que hoy.
La planeación puede suavizar el impacto adverso de los
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cambios externos. Las organizaciones que tienen entornos
inestables con frecuencia establecen departamentos de
planeación independientes. En un entorno impredecible,
quienes hacen los planes examinan los elementos del entorno y
analizan los movimientos potenciales y los contraataques de
otras organizaciones. La planeación puede ser extensiva y
pronosticar varios escenarios para las contingencias del entorno.
Al definir escenarios, los gerentes repasan mentalmente posibles
líneas de acción basadas en la anticipación de cambios que
pudieran incidir en la organización. Los escenarios son como
narraciones con cuadros vívidos y variados de cómo sería el
futuro y cómo responderían los gerentes.
Sin embargo, la planeación no sustituye otras medidas, como la
interconexión efectiva de fronteras y una integración y 30
coordinación interna adecuadas. Las organizaciones que
prosperan más en entornos inciertos son las que mantienen a
todos los empleados en contacto frecuente con el entorno,
para que detecten amenazas y oportunidades y se pueda
reaccionar de inmediato.
MODELO DE RESPUESTA A LOS CAMBIOS EN EL ENTORNO
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En la figura 4.7 se resumen las influencias de la incertidumbre del entorno en las
características de la organización. Los aspectos de cambio y complejidad se combina
delimitan cuatro niveles de incertidumbre. El entorno de incertidumbre baja es simple y
estable. En este entorno, las organizaciones pueden tener pocos departamentos y una
estructura mecanicista. En un entorno de baja a moderada incertidumbre se necesitan
más departamentos y más roles de integración que los coordinen. Hay alguna
planeación. Los entornos en los que la incertidumbre es de moderada a alta son
inestables pero simples. Su estructura es orgánica y descentralizada. Se hace énfasis en
la planeación y los gerentes hacen rápidamente los cambios internos que hacen falta.
El entorno de incertidumbre alta es complejo e inestable y es el entorno más difícil
desde una perspectiva gerencial. Las organizaciones son grandes y tienen muchos
departamentos, pero también son orgánicas. Se asigna mucho personal administrativo
a la coordinación e integración y la empresa utiliza la interconexión de fronteras, la
planeación y el pronóstico para permitir una respuesta veloz a los cambios del entorno
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 DEPENDENCIA DE LOS 33
RECURSOS EXTERNOS
 CÓMO INFLUIR EN LOS RECURSOS EXTERNOS
 Establecer relaciones formales
 Adquirir participación en la propiedad
 Comprometer a los principales participantes
 Reclutar ejecutivos.
 Difundir el punto de vista propio.
 Influencia en los sectores clave
 Cambiar el lugar donde se hacen los negocios.
 Hacer política.
 Unirse a otros.
 No incurrir en actividades ilícitas.
Dependencia de los recursos significa que las organizaciones dependen del
entorno, pero luchan por controlar los recursos y minimizar su dependencia.51
Las organizaciones son vulnerables si otras controlan los recursos vitales, así 34
que tratan de ser tan independientes como sea posible. Las organizaciones no
quieren ser demasiado vulnerables ante otras organizaciones por los efectos
negativos en su desempeño.

CÓMO INFLUIR EN LOS RECURSOS EXTERNOS En respuesta a la necesidad de

recursos, las organizaciones tratan de equilibrar los vínculos con otras
organizaciones y su independencia. Mantienen este equilibrio mediante
iniciativas para modificar,
, manipular o controlar otras organizaciones.

Para sobrevivir, una organización focal trata de extenderse y cambiar o

controlar los elementos del entorno. Hay dos estrategias posibles para
influir en los recursos del entorno externo: 1) establecer relaciones
favorables con los principales elementos del entorno, y 2) influir en los
sectores clave para dar forma al dominio del entorno. En la figura 4.8 se
resumen las técnicas para cumplir con cada una de estas estrategias
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Marco de referencia integrador organización-entorno
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Las relaciones mostradas en la figura 4.9 resumen los dos temas
principales sobre las relaciones entre la organización y el entorno
expuestas en este capítulo. Un tema es que el grado de complejidad y
cambios en el dominio de una organización influye en la necesidad de
información y, por tanto, en la organización se siente incertidumbre. Una
gran incertidumbre informativa se resuelve con más flexibilidad estructural
y la asignación de nuevos departamentos y roles de frontera. Cuando
hay poca incertidumbre, las estructuras administrativas pueden ser más
mecanicistas y es posible tener menos departamentos y roles de frontera.
El segundo tema atañe a la escasez de materiales y recursos financieros.
Cuando más depende una organización de otras para obtener esos
recursos, más importante es establecer vínculos favorables con esas otras
organizaciones o controlar su ingreso en el dominio. Si no depende
mucho de los recursos externos, la organización mantiene su autonomía y
no tiene que establecer vínculos ni controlar el dominio externo
37
FUNDAMENTOS DE DISEÑO (RESUMEN) 38

 Los cambios y la complejidad del entorno externo tienen

implicaciones importantes para el diseño y las acciones
organizacionales. Las organizaciones son sistemas sociales abiertos.
Casi todas se relacionan con cientos de elementos externos. Entre
los sectores del entorno importantes con los que tratan las
organizaciones se encuentran industrial, materias primas, recursos
humanos, recursos financieros, mercado, tecnología, condiciones
económicas, gubernamental, sociocultural e internacional
FUNDAMENTOS DE DISEÑO (RESUMEN) 39

 Los entornos organizacionales se diferencian en términos de

incertidumbre y dependencia de los recursos. La incertidumbre de la
organización es resultado de las dimensiones de estabilidad e
inestabilidad y de lo simple y lo complejo del entorno. La dependencia
de los recursos es el resultado de la escasez de materiales y recursos
financieros que necesita la organización.
 El diseño de las organizaciones adopta una perspectiva lógica cuando
se tiene en cuenta el entorno. Las organizaciones tratan de sobrevivir y
hacerse eficaces en un mundo que se caracteriza por la incertidumbre
y la escasez. Se crean departamentos y funciones específicos para
hacer frente a las incertidumbres. La organización puede ser
conceptualizada como un centro técnico y departamentos que
amortiguan la incertidumbre del entorno. Los roles de interconexión de
fronteras traen la información sobre el entorno a la organización y
envían la información de ésta al exterior.
FUNDAMENTOS DE DISEÑO (RESUMEN)
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 Los conceptos de este capítulo proveen de modelos concretos para entender la
influencia del entorno en la estructura y el funcionamiento de una organización. Por
ejemplo, la complejidad y los cambios en el entorno tienen un efecto concreto en la
complejidad y capacidad de adaptación internas. Cuando hay mucha
incertidumbre, se asignan más recursos a departamentos que planearán, abordarán
elementos particulares del entorno e integrarán diversas actividades internas. Además,
las organizaciones que están en entornos que cambian con rapidez, reflejan
espontaneidad, y tienen una estructura y procesos administrativos orgánicos.
 Cuando se corren muchos riesgos o los recursos son escasos, la organización tiende
enlaces por medio de adquisiciones, alianzas estratégicas, directorios entrelazados,
reclutamiento ejecutivo o publicidad e interconexión de directores y relaciones
públicas que reduzcan al mínimo los riesgos y que mantengan un suministro de los
recursos escasos. Otras técnicas para influir en el entorno son un cambio en el dominio
en el que opera la organización, actividades políticas, participación en asociaciones
comerciales y, quizás, actividades ilegales.
 Dos temas importantes de este capítulo son que las organizaciones pueden aprender
y adaptarse al entorno y que pueden cambiar y controlarlo. Estas estrategias son
ciertas sobre todo en las organizaciones grandes que requieren muchos recursos. Estas
organizaciones se adaptan cuando lo necesitan, pero también son capaces de
neutralizar o modificar partes problemáticas de su entorno
 41

FIN DE LA PRIMERA PARTE