LIDERAZGO

TRANSFORMACIONAL
El liderazgo transformacional es un enfoque para lograr que sus seguidores se esfuercen al
máximo, brinden mejor calidad y servicio, generen ideas más creativas, muestren más
fortaleza mental y se esfuercen por alcanzar metas más importantes.
Sin embargo, actualmente sólo alrededor del 35% de los empleados dice que trabajar en
su organización siempre, o casi siempre, los inspira a dar lo mejor de sí. Por lo tanto, el
liderazgo transformacional es escaso.
Liderazgo Transformacional vs Liderazgo Transaccional
El liderazgo transaccional es aquel que le dice a la gente lo que quieres que hagan y el
liderazgo transformacional está inspirando a la gente querer hacer las cosas que quieres
que hagan…
¿QUIÉN ES EL FUNDADOR DE LA TEORÍA DEL LIDERAZGO TRANSFORMACIONAL TAL
COMO LA CONOCEMOS HOY?
Después de James MacGregor Burns en 1978, otro investigador, Bernard M. Bass (1985),
amplió el trabajo de Burns (1978) al dilucidar los mecanismos psicológicos que componen
el liderazgo transformador frente al transaccional. Como ejemplo, Odumeru y Ogbonna
(2013) realizaron un estudio que explicó y comparó el liderazgo transformacional y
transaccional. Explicaron el liderazgo transformacional como un estilo de liderazgo que
involucra a un líder proactivo. Las personas involucradas implementan nuevas ideas para
cambiar la cultura organizacional. Los empleados logran los objetivos de la empresa a
través de altos valores morales. Anteponen los intereses del grupo a los intereses
individuales. Existe estimulación intelectual que promueve ideas creativas e innovadoras
para la resolución de problemas.
¿CUÁLES SON LOS CUATRO ELEMENTOS DEL LIDERAZGO TRANSFORMACIONAL?
Se ha considerado ampliamente que la influencia idealizada, la motivación individual, la
estimulación intelectual y la consideración individualizada son factores subyacentes al
enfoque de liderazgo transformacional. He aquí una forma sencilla de pensarlo: el
liderazgo transformacional se centra en los aspectos psicológicos e intrínsecos y trata de
las relaciones que los líderes construyen con su gente. El Liderazgo Transformacional
requiere fundamentalmente cuatro categorías de actividad:
 Aspiración (también conocida como motivación inspiradora): los empleados
comprenden cómo el trabajo que realizan marca la diferencia en la vida de las
personas.
 Inspiración (Consideración individualizada): los empleados confían en que pueden
resolver cualquier problema o desafío.
 Estimulación (también conocida como estimulación intelectual): los empleados
tienen el desafío de crecer y lograr logros más allá de sus propias expectativas.
  Idealización (también conocida como Influencia Idealizada): los empleados están
orgullosos de estar asociados con el jefe y se sienten orgullosos de ser parte del
equipo.

INVESTIGACIONES ACTUALES SOBRE LIDERAZGO TRANSFORMACIONAL.

Leadership IQ encuestó a 32.410 ejecutivos, gerentes y empleados estadounidenses y
canadienses sobre docenas de aspectos del liderazgo y la vida organizacional. Se invitó a
los encuestados a completar una evaluación en línea compuesta por 127 preguntas, y los
encuestados procedían de una amplia gama de industrias, edades y niveles organizativos y
de compensación. El participante promedio de la encuesta tardó 21 minutos en completar
la evaluación. Éstos son algunos de los resultados clave relevantes para el liderazgo
transformacional.
MOTIVACIÓN INSPIRADORA
El liderazgo transformacional básico clásico es el liderazgo visionario, lo que significa
promover una visión y misión consistentes y convincentes. Una pieza fundamental de esta
visión es garantizar que los empleados comprendan cómo el trabajo que realizan marca
una diferencia en la vida de las personas.

Si bien esto parece una parte del liderazgo fácil de lograr, la realidad es que la mayoría de
los líderes no lo están cumpliendo bien. En el estudio Leadership IQ sobre liderazgo
transformacional, pedimos a más de 30.000 personas que calificaran la pregunta: "El
trabajo que hago marca la diferencia en la vida de las personas". Como puede ver en el
gráfico siguiente, sólo el 30 % siente que el trabajo que realiza marca una diferencia en la
vida de las personas. Como se trata de una pieza fundamental del liderazgo
transformacional, está claro que todavía queda mucho trabajo por hacer.

Por supuesto, otra parte del liderazgo transformacional es el liderazgo visionario. Y en el

estudio Leadership IQ sobre liderazgo transformacional, pedimos a más de 30.000
personas que calificaran la pregunta "Mi líder ha explicado claramente su visión para el
futuro". Como puede ver en el cuadro a continuación, solo el 21% de las personas siente
que su líder ha exhibido un liderazgo visionario y ha explicado claramente su visión para el
futuro.

ESTIMULACIÓN INTELECTUAL
El líder transformacional quiere que cada seguidor muestre creatividad e innovación. En
otras palabras, el líder transformacional crea un ambiente donde los empleados tienen el
desafío de crecer y lograr logros más allá de sus propias expectativas.

En el estudio Leadership IQ sobre liderazgo transformacional, pedimos a más de 30.000

personas que calificaran la pregunta: "Encuentro algo interesante en cada tarea que
hago". Como puede ver en el cuadro a continuación, en su mayor parte, los seguidores
individuales no sienten una cantidad significativa de estimulación intelectual.

El mismo estudio también pidió a las personas que calificaran la afirmación: "Sigo
generando grandes ideas cada semana para ayudar a mejorar la organización". Es lógico
pensar que las organizaciones no tendrán una gran innovación si los empleados de
primera línea no reciben estimulación intelectual y no generan ideas innovadoras. Y
cuando sólo el 20% de la fuerza laboral genera grandes ideas cada semana, está claro que
los líderes generalmente exhiben más liderazgo transaccional que liderazgo
transformacional.
INFLUENCIA IDEALIZADA
Las personas que trabajan para el líder transformacional se sienten orgullosas de estar
asociadas con ese líder y se sienten orgullosas de ser parte del equipo. El liderazgo
transformacional requiere servir como modelo a seguir; Los jefes que dicen una cosa pero
hacen otra no son líderes transformacionales. Es posible que tenga éxito operando como
líder transaccional, pero su comportamiento no es un liderazgo transformador.

Una de las formas más rápidas de evaluar si un líder está sirviendo como modelo a seguir
(y exhibiendo una influencia idealizada) es observar cómo habla de los clientes. Todo líder
dirá que debemos hablar positivamente de nuestros clientes, pero ¿practican ellos un
liderazgo auténtico y lo siguen ellos mismos? En el estudio Leadership IQ sobre el
comportamiento del liderazgo transformacional, pedimos a más de 30.000 personas que
calificaran la pregunta: "Mi líder habla mal de nuestros clientes". Como puede ver en el
gráfico siguiente, un sorprendente 36 % de las personas dice que su líder siempre habla
mal de sus clientes.
Otra forma de ver la influencia idealizada es el grado en que alguien siente que ha sido
influenciado positivamente por el líder y la organización. Entonces, en este mismo estudio
también se pidió a las personas que calificaran la afirmación: "Trabajar en esta
organización ha tenido un impacto positivo en mí". Mientras que un tercio de las personas
experimenta fuertemente la influencia idealizada, más de la mitad de los trabajadores no
la experimentan. Parte de esto podría deberse a la cultura corporativa o a la falta de un
liderazgo eficaz en toda la empresa, pero en última instancia, este problema reside
principalmente en los líderes.

CONSIDERACIÓN INDIVIDUALIZADA
El líder transformacional no trata a todos los empleados exactamente igual. Debido a que
generalmente tienen un alto nivel de inteligencia emocional, comprenden las fortalezas y
debilidades únicas de cada persona y adaptan su estilo de liderazgo para sacar lo mejor de
cada individuo. Eliminan obstáculos y valoran lo que cada persona aporta.
En el estudio Leadership IQ sobre el comportamiento del liderazgo transformacional,
pedimos a más de 30.000 personas que calificaran la pregunta: "Siento que mi líder valora
mi trabajo". Si bien casi un tercio de los empleados siente que su líder muestra una
consideración individualizada, hay demasiadas personas que no ven esa habilidad de
liderazgo en particular.

El mismo estudio también abordó si los líderes realmente se preocupan por hacer que su
gente sea más efectiva al plantear la pregunta: “Mi líder elimina los obstáculos a mi
éxito”. Un insignificante 16% de las personas piensa que su líder es transformador en este
sentido.
CUALIDADES DE LOS LÍDERES TRANSFORMACIONALES (CARACTERÍSTICAS DE LOS
LÍDERES TRANSFORMACIONALES)
Además de las habilidades de liderazgo transformacional abordadas hasta ahora, existen
otras cualidades que los líderes transformacionales tienden a tener. A continuación se
detallan las nueve cualidades de liderazgo transformacional que, en el estudio de
Leadership IQ, casi todos los empleados consideran esenciales para ser un gran líder.

AL COMUNICAR UNA DECISIÓN, EL LÍDER GENERALMENTE COMPARTE CÓMO LLEGÓ A

ESTA CONCLUSIÓN.
Los grandes líderes no sólo explican su decisión para generar aceptación, sino que
también explican el proceso de pensamiento detrás de su decisión para que todos en el
equipo puedan aprender y comprender.

EL LÍDER COMPARTE BUENAS Y MALAS NOTICIAS.

Un líder transaccional podría intentar gestionar el flujo de información para darle un giro a
una situación particular, pero los líderes transformacionales son muy abiertos sobre lo
bueno y lo malo de las situaciones y confían en que su gente responderá de manera
adecuada.

CUANDO UN EMPLEADO COMETE UN ERROR, EL LÍDER BRINDA INMEDIATAMENTE

RETROALIMENTACIÓN CONSTRUCTIVA, EN LUGAR DE ESPERAR DÍAS O SEMANAS.
Los líderes transformacionales no se aferran a la retroalimentación ni juegan juegos
pasivo-agresivos con sus empleados. Son sinceros, directos y cuando es necesario abordar
algo, lo hacen rápidamente.

EL LÍDER ANIMA A LOS EMPLEADOS A COMPARTIR SUS OPINIONES, AUNQUE TENGAN

PUNTOS DE VISTA RADICALMENTE DIFERENTES.
Mientras que los líderes transaccionales operan con un estilo de liderazgo de arriba hacia
abajo, los líderes transformacionales solicitan toda la retroalimentación de sus seguidores.

CUANDO ALGO VA MAL, EL LÍDER PIDE CONSEJOS A LOS EMPLEADOS SOBRE CÓMO
SOLUCIONARLO.
Los líderes transformacionales no pretenden tener todas las respuestas. De hecho, se
sienten muy cómodos recibiendo comentarios de su equipo sobre las mejores soluciones.

EL LÍDER COMPARTE ABIERTAMENTE LOS ERRORES QUE HA COMETIDO.

Una de las claves para generar una gran confianza con los empleados es la voluntad de
admitir y reconocer los errores.

EL LÍDER TÍPICAMENTE NO EVITA LOS CONFLICTOS NI LAS CONVERSACIONES

INCOMODAS.
Si bien los líderes transformacionales no temen al conflicto, tampoco lo evitan. No es
inusual que un avance transformador requiera un poco de conflicto.
EL LÍDER TOLERA AL MENOS ALGÚN DESACUERDO O CUESTIONAMIENTO.
Las grandes ideas a menudo nacen del desacuerdo. La innovación y el pensamiento
creativo, características distintivas del liderazgo transformacional, normalmente requieren
cierto desacuerdo.

EL LÍDER CONSIDERA LAS SUGERENCIAS DE LOS EMPLEADOS.

Una de las mayores diferencias entre el liderazgo transaccional y transformacional es el
grado en que el líder está dispuesto a considerar las sugerencias de los demás.
LIDERAZGO TRANSFORMACIONAL VS LIDERAZGO TRANSACCIONAL
El liderazgo transaccional aprovecha la autoridad formal y pone gran énfasis en los
aspectos extrínsecos y de comportamiento para incentivar a los empleados a hacer lo que
usted quiere que hagan. Los líderes transaccionales observan las acciones que toman los
empleados y reaccionan en consecuencia (por ejemplo, estableciendo reglas y
expectativas, abordando a los empleados de bajo desempeño y recompensando a los de
alto desempeño). El liderazgo transaccional requiere fundamentalmente cuatro categorías
de actividad:
1. Definición: Cada empleado sabe exactamente qué acciones debe emprender para
cumplir con la estrategia y la visión de la organización.
2. Diagnóstico: Cada empleado sabe si su desempeño está donde debe estar.
3. Desarrollo: proporcione comentarios constructivos para ayudar a los empleados a
mejorar su desempeño.
4. Refuerzo: Haga que los empleados sean responsables de su desempeño con
retroalimentación crítica y refuerzo positivo.
Por el contrario, el liderazgo transformacional se centra en los aspectos psicológicos e
intrínsecos y trata de las relaciones que los líderes construyen con su gente. El liderazgo
transformacional requiere fundamentalmente cuatro categorías de actividad:
1. Aspiración: Los empleados comprenden cómo el trabajo que realizan marca la
diferencia en la vida de las personas.
2. Inspiración: los empleados confían en que pueden resolver cualquier problema o
desafío.
3. Estimulación: los empleados tienen el desafío de crecer y lograr logros más allá de
sus propias expectativas.
4. Idealización Los empleados están orgullosos de estar asociados con el jefe y se
sienten orgullosos de ser parte del equipo.
¿CÓMO ADOPTO EL LIDERAZGO TRANSFORMACIONAL EN MI LUGAR DE TRABAJO?
Si te encuentras con un grupo aleatorio de líderes y preguntas: "¿cuál es el mejor tipo de
estilo de liderazgo?" Es casi seguro que escuchará que los líderes deben ser líderes
transformacionales. Uno de los problemas, sin embargo, es que muchos líderes piensan
que están evidenciando un liderazgo transformacional cuando en realidad están utilizando
un estilo de liderazgo más transaccional.

Entonces, la gran pregunta para los líderes es ¿cómo evaluar si realmente están utilizando
el liderazgo transformacional? Eso es tan simple como preguntarle a cada empleado: "Uno
de mis objetivos es mejorar mi enfoque de liderazgo y, con ese fin, ¿qué cosa podría hacer
de manera diferente para ser un mejor líder para usted específicamente?"

Hay muchas cosas incrustadas en ese sencillo guión, así que analicémoslo pieza por pieza.
1. Primero, uno de los objetivos de este diálogo es comunicar claramente que, sin
importar lo que le diga el empleado, usted responderá de manera
constructiva. Cuando dice: "Uno de mis objetivos es mejorar mi enfoque de
liderazgo", básicamente les está diciendo que sus respuestas son realmente útiles
para usted (incluso si esas respuestas son algo críticas).

Por ejemplo, si le dicen que su gestión diaria está demasiado centrada en repartir
recompensas y castigos, claramente están diciendo que está empleando
demasiado un estilo de liderazgo transaccional.
2. En segundo lugar, les está pidiendo a sus empleados que le den sólo “una cosa”
que podría hacer de manera diferente. Hacer una pregunta más amplia o solicitar
una lista de cambios puede, irónicamente, hacer que esta pregunta sea mucho
más difícil de responder para el empleado promedio. Eso, a su vez, estresará a sus
 empleados y reducirá drásticamente las posibilidades de que obtenga comentarios
significativos.
3. Si sus empleados le dicen que quieren que los desafíen más o que les gustaría que
usted comprenda mejor sus necesidades y motivadores personales, están diciendo
claramente que "queremos un estilo de liderazgo más transformacional".
LIDERAR CON UNA VISIÓN INSPIRADA
Obviamente, el grado en que los empleados comprendan su visión tiene un enorme
impacto en el resultado. Después de todo, estas son las personas que vivirán esa visión y
la harán realidad. Y, sin embargo, los malentendidos, las malas interpretaciones y el
simple hecho de no saber cuál es la visión son escenarios demasiado
comunes. Afortunadamente, existe una solución bastante sencilla. Si desea que todos sus
empleados trabajen juntos hacia una visión compartida, debe asegurarse de que sepan
por qué están luchando. Y la mejor manera de comprobarlo es
preguntándoles. Específicamente, desea pedirles que le expliquen su visión, que le digan
realmente qué creen que es. Hay un par de formas de hacerlo.

Un método es incorporar la pregunta en una encuesta a empleados. Cuando aconsejo a

las empresas sobre la realización de encuestas a los empleados, a menudo sugiero incluir
una pregunta abierta en la encuesta que diga: Escriba nuestra visión y cuáles cree que son
las tres principales prioridades estratégicas de la empresa para alcanzar esa visión. Esta es
una manera fácil, inmediata y rápida de comprobar si sus empleados entienden hacia
dónde está tratando de llegar y cómo planea llegar allí.

Si no está realizando una encuesta en este momento y su equipo es lo suficientemente

pequeño, puede realizar esta prueba en su próxima reunión de personal. Supongamos que
tiene 8 empleados sentados alrededor de una mesa con usted. Entregue a cada uno una
hoja de papel y diga: “Todos saben que estamos realizando una gran revisión estratégica
en el departamento durante los próximos dos meses que claramente cambia nuestra
visión. ¿Podría escribirme cuál es esa nueva visión y cuál cree que es la estrategia en la
que nos estamos embarcando? Las respuestas escritas que recopile le indicarán
rápidamente si todavía tiene que vender la visión o si tiene suficiente aceptación y
comprensión para lograr excelentes resultados. Tenga en cuenta que la mayoría de las
iniciativas que interrumpen el status quo y piden a la gente que haga un cambio requieren
el apoyo del 70% de la fuerza laboral para tener éxito.

Una vez que analice los datos, si descubre que las personas no están de acuerdo con su
visión, deberá tomar medidas. De lo contrario, será como arrear gatos y todos los
empleados se moverán en direcciones diferentes y equivocadas. Incluso si solo tiene 3
empleados, si todos se están moviendo en la dirección equivocada, no tendrá el enfoque
láser que necesita y sus probabilidades de lograr sus resultados disminuirán
significativamente.

EJEMPLOS DE LÍDERES TRANSFORMACIONALES Y SUS ORGANIZACIONES

JEFF BEZOS, FUNDADOR DE AMAZON
El siguiente es un extracto de una entrevista que concedió sobre la asunción de riesgos y
el valor para el cliente, mostrando la cualidad del liderazgo transformacional al defender
grandes visiones.
…vamos a ser audaces con nuestros experimentos y algunos de ellos no van a
funcionar. Si sabes que van a funcionar, no son experimentos. Y si decides que sólo
vas a hacer cosas que sabes que van a funcionar, dejarás muchas oportunidades
sobre la mesa. Rara vez se critica a las empresas por las cosas que no intentaron. Y
muchas veces son criticados por cosas en las que intentaron y fracasaron. Y esa es
una de las razones por las que si quieres ser un pionero, tienes que sentirte cómodo
siendo incomprendido. En cierto modo, es una vida mucho más placentera,
probablemente no lo sabríamos por experiencia personal, no... ya sabes, una vez
que tienes algo bueno simplemente lo perfeccionas y lo perfeccionas y lo
perfeccionas y no pruebas nada nuevo.
ELON MUSK, FUNDADOR DE TESLA
Al mostrar la cualidad del liderazgo transformacional de la influencia idealizada, Elon
analiza la importancia de ser un modelo a seguir y de poner su dinero detrás de sus
palabras (este también es un ejemplo de liderazgo de servicio, ya que no le pide a nadie
que haga algo que él mismo no haría). ):
Pensé que nuestras posibilidades de éxito eran tan bajas que al principio no quería
arriesgar los fondos de nadie más que el mío. La lista de nuevas empresas de
automóviles exitosas es corta. A partir de 2016, el número de empresas
automotrices estadounidenses que no han quebrado es un total de dos: Ford y
Tesla. Iniciar una empresa de automóviles es una idiotez y una empresa de
automóviles eléctricos es una idiotez al cuadrado.
SHELDON YELLEN, DIRECTOR EJECUTIVO DE BELFOR HOLDINGS, INC.
Sheldon Yellen es el director ejecutivo de BELFOR Holdings, Inc., una empresa de
restauración de propiedades y ayuda en casos de desastre valorada en mil millones de
dólares. Es un director ejecutivo exitoso y experto en liderazgo, y una de las cosas que lo
hace verdaderamente notable es que cada año escribe a mano una tarjeta de cumpleaños
para cada uno de los casi ocho mil empleados de la empresa. Sí, lo leíste
correctamente. Yellon no subcontrata esta actividad a su asistente. Desde que empezó a
escribir tarjetas hace más de tres décadas, este ha sido enteramente su
proyecto. Hablando de su asistente, cuando Business Insider habló con Gail Kennedy,
quien ha trabajado con Yellen durante más de dos décadas, dijo lo siguiente sobre su jefe
y su sincero compromiso al escribir las cartas:
Desde que comencé a trabajar en BELFOR hace 21 años, siempre he esperado recibir
una tarjeta de cumpleaños de Sheldon y creo que he guardado casi todas las
tarjetas. Realmente es una tradición asombrosa para una empresa de nuestro
tamaño. Las tarjetas siempre incluyen una nota personalizada o un recuerdo
compartido, lo que demuestra cuánto se preocupa personalmente Sheldon por cada
empleado.
SHERYL SANDBERG, DIRECTORA DE OPERACIONES DE FACEBOOK
Sheryl Sandberg es famosa no sólo porque es la directora de operaciones de Facebook,
sino también porque escribió el libro Lean In, una guía superventas sobre el
empoderamiento de las mujeres y el liderazgo organizacional. La siguiente, que es una de
las anécdotas más citadas del libro, se refiere a su epifanía sobre las barreras internas que
enfrentan las mujeres en el lugar de trabajo.
Hace unos años, fui anfitrión de una reunión del secretario del Tesoro, Tim Geithner,
en Facebook. Invitamos a quince ejecutivos de todo Silicon Valley a desayunar y
debatir sobre la economía. El Secretario Geithner llegó con cuatro miembros de su
personal, dos de alto nivel y dos más jóvenes, y todos nos reunimos en nuestra única
y agradable sala de conferencias. Después del habitual dar vueltas, animé a los
asistentes a servirse el buffet y tomar asiento. Nuestros invitados, en su mayoría
hombres, tomaron platos y comida y se sentaron en la gran mesa de
conferencias. El equipo del secretario Geithner, compuesto exclusivamente por
mujeres, tomó su comida al final y se sentó en sillas a un lado de la sala. Les hice un
gesto a las mujeres para que se sentaran a la mesa y las saludé públicamente para
que se sintieran bienvenidas. Ellos pusieron objeciones y permanecieron en sus
asientos. Las cuatro mujeres tenían todo el derecho a estar en esta reunión, pero
debido a su elección de asiento, parecían más espectadores que participantes. Sabía
que tenía que decir algo. Entonces, después de la reunión, los llevé aparte para
hablar. Señalé que deberían haberse sentado a la mesa incluso sin invitación, pero
cuando fueron recibidos públicamente, ciertamente deberían haberse unido. Al
principio parecieron sorprendidos, luego aceptaron. Fue un momento decisivo para
mí. Un momento en el que fui testigo de cómo una barrera interna puede alterar el
comportamiento de las mujeres. Un momento en el que me di cuenta de que
además de enfrentar obstáculos institucionales, las mujeres enfrentan una batalla
desde adentro.
SATYA NADELLA, DIRECTOR EJECUTIVO DE MICROSOFT
La estimulación intelectual es un sello distintivo del liderazgo transformacional, y Nadella
deja este punto claramente en una entrevista reciente con Harvard Business Review. Al
director ejecutivo de Microsoft, Satya Nadella, le preguntaron: "¿Cuál crees que es la
mayor fuente de innovación?".
“Lo más innato en todos nosotros es esa capacidad de poder ponernos en el lugar de
los demás y ver el mundo como ellos lo ven. Eso es empatía. Ése es el núcleo del
pensamiento de diseño. Cuando decimos que la innovación se trata de satisfacer las
necesidades no satisfechas y no articuladas del mercado, en última instancia se
trata de las necesidades no satisfechas y no articuladas de las personas y
organizaciones que... están formadas por personas. Y es necesario tener una
profunda empatía. Entonces yo diría que la fuente de toda innovación es la cualidad
más humana que todos tenemos, que es la empatía".
STEVE JOBS, FUNDADOR DE APPLE
La motivación inspiradora es un sello distintivo del liderazgo transformacional, y quizás
ninguna cita ejemplifique mejor ese objetivo que una entrevista que Steve Jobs concedió
en 1985 a la revista Playboy. Si bien sus palabras exactas han sido citadas erróneamente
innumerables veces, lo que realmente dijo en referencia al tipo de personas que Apple
estaba contratando y los objetivos por los que se esforzaban sigue siendo bastante audaz:
En Apple, la gente trabaja jornadas de 18 horas. Atraemos a un tipo diferente de
persona: una persona que no quiere esperar cinco o diez años para que alguien
corra un riesgo gigante sobre él o ella. Alguien que realmente quiere meterse un
poco en la cabeza y hacer una pequeña mella en el universo. Somos conscientes de
que estamos haciendo algo significativo. Estamos aquí al comienzo y pudimos darle
forma a cómo va. Todos aquí tienen la sensación de que ahora es uno de esos
momentos en los que estamos influyendo en el futuro.
ESTILOS DE LIDERAZGO
LOS 4 TIPOS DE ESTILOS DE LIDERAZGO
Ahora que tiene los resultados de sus estilos de liderazgo personales, profundicemos en
cada uno de los cuatro estilos de liderazgo fundamentales: pragmático, idealista,
mayordomo y diplomático. A continuación se ofrece una descripción general rápida de los
4 tipos de estilos de liderazgo:

 Los pragmáticos son motivados, competitivos y valoran alcanzar sus objetivos por
encima de todo.
 Los idealistas quieren aprender y crecer, y quieren que todos los demás miembros
del equipo hagan lo mismo.
 Los delegados son confiables, leales y serviciales, y brindan una fuerza
estabilizadora y calmante para los miembros de su equipo.
 Los diplomáticos son la fuerza afiliativa que mantiene unidos a los grupos y, por lo
general, construyen vínculos personales profundos con sus empleados.
Recuerde que los líderes pueden ser efectivos o ineficaces dentro de cada uno de estos
cuatro estilos, y hay un millón de variaciones sutiles, pero estos cuatro estilos de liderazgo
nos brindan una manera de identificar algunas diferencias filosóficas importantes entre los
líderes. Ahora profundicemos más...

EL ESTILO DE LIDERAZGO PRAGMÁTICO

Los pragmáticos tienen estándares altos y esperan que ellos mismos y los miembros de
su equipo cumplan esos estándares. Los pragmáticos son motivados, competitivos y
valoran alcanzar sus objetivos por encima de todo. Pueden ser pensadores audaces, sin
miedo al liderazgo visionario, incluso cuando otros se sienten ansiosos). También
conducen con fuerza y, a menudo, les gusta atravesar obstáculos.

Los pragmáticos obtienen puntuaciones muy altas en Desafío, moderadamente altas en

Directiva y Estructura, y mucho más bajas en Sentimiento.

Trabajar para pragmáticos puede resultar difícil pero gratificante. El trabajo no es para
personas débiles de corazón o de piel fina, pero las oportunidades de aprender y
convertirse en expertos bajo la tutela del pragmático son insuperables. A veces, el trabajo
puede parecer un aprendizaje para un maestro artista o profesor. A diferencia de un líder
de laissez faire, este estilo de liderazgo empuja a los miembros del grupo de personas a
desarrollar TANTO sus fortalezas como sus debilidades.

Esto ofrece el potencial para un crecimiento intelectual excepcional, pero también para el
agotamiento y la crítica. Sus habilidades de liderazgo brindan una excelente situación para
las personas adecuadas, pero los empleados que trabajan para Pragmatists pueden
descubrir que los resultados finales a veces pueden superar medidas más suaves como el
compromiso de los empleados.

El estilo pragmático es el menos común de todos los estilos de liderazgo y representa

alrededor del 8-12% de los líderes estadounidenses. Pero es interesante notar que los
ejecutivos de alto nivel tienen un porcentaje mayor de pragmáticos que otros grupos,
como gerentes, directores y vicepresidentes. Según mis observaciones, considero
pragmáticos a Franklin D. Roosevelt, Jeff Bezos (CEO de Amazon) y Steve Jobs.
EL ESTILO DE LIDERAZGO IDEALISTA
Los idealistas son triunfadores con mucha energía que creen en el potencial positivo de
todos los que los rodean. Los idealistas quieren aprender y crecer, y quieren que todos
los demás miembros del equipo hagan lo mismo (son en gran medida un líder
entrenador). Suelen ser carismáticos y atraen a los demás con su intuición e
idealismo. Sus habilidades de liderazgo suelen ser bastante refinadas, tienen una mente
abierta y valoran la creatividad de ellos mismos y de los demás.

Trabajar para Idealistas ofrece la oportunidad de ser creativo y expresarse. Los miembros
del equipo descubren que tienen la misma voz y que aprenden haciendo. Trabajar para el
Idealista a menudo proporciona una experiencia muy democrática. No hay tanto proceso
y estructura como con otros líderes (como los delegados), y eso puede ser una ventaja o
una desventaja dependiendo del empleado. A menudo se encuentra a los líderes idealistas
haciendo un trabajo creativo, intercambiando ideas alrededor de una mesa con personas
de ideas afines. Para las personas adecuadas, trabajar para el Idealista es una gran
situación.

El estilo de liderazgo idealista representa alrededor del 15-20% de los líderes

estadounidenses. Y según mis observaciones, los idealistas famosos incluyen a Sheryl
Sandberg (directora de operaciones de Facebook), Tony Hsieh (fundador de Zappos) y
Meg Whitman (directora ejecutiva de Hewlett-Packard).

EL ESTILO DE LIDERAZGO DEL MAYORDOMO

Los delegados son la piedra angular de las organizaciones. Son confiables, leales y
serviciales, y brindan una fuerza estabilizadora y tranquilizadora para sus empleados. El
comportamiento de liderazgo de los delegados valora las reglas, los procesos y la
cooperación. Creen que una cadena es tan fuerte como su eslabón más débil, y se mueven
tan rápido como lo permite toda la cadena, tomando cuidado y tiempo para ayudar a
quienes luchan por mantenerse al día. A diferencia de un líder de laissez faire, el delegado
es estructurado y directivo.

Trabajar para Stewards ofrece la oportunidad de ser parte de una máquina bien
engrasada. Aquí los empleados encuentran seguridad, coherencia y cohesión. Los
procesos de toma de decisiones tienden a ser lineales y lógicos, y existe una cadena de
mando clara. [NOTA: Eso no es lo mismo que el liderazgo de comando y control, que se
asemeja a un estilo de liderazgo autocrático. Una cadena de mando clara simplemente
significa que las personas saben a quién preguntar, qué hacer, etc.]

El trabajo puede no ofrecer grandes oportunidades para la gloria individual o una descarga
de adrenalina, pero sí brinda grandes oportunidades para el éxito del equipo. Este tipo de
líderes a menudo se pueden encontrar en áreas de misión crítica de la organización y, a
menudo, los líderes de otras divisiones confían en ellos. Para las personas adecuadas,
trabajar para el mayordomo es una gran situación.

Al igual que el Idealista, el estilo de liderazgo Steward representa alrededor del 15-20% de
los líderes estadounidenses. Y según mis observaciones, entre los administradores
famosos se encuentran George Washington, la Madre Teresa y Ginni Rometty (CEO de
IBM).
EL ESTILO DE LIDERAZGO DIPLOMÁTICO
Los diplomáticos valoran la armonía interpersonal. Son el pegamento social y la fuerza
afiliativa que mantiene unidos a los grupos. Los diplomáticos son amables, sociales y
generosos y, por lo general, establecen vínculos personales profundos con sus
empleados. A menudo son conocidos por ser capaces de resolver conflictos pacíficamente
(y, en primer lugar, por evitarlos).
Trabajar para diplomáticos suele ser más divertido y social que trabajar para otros líderes
(especialmente los pragmáticos). Los diplomáticos ponen menos énfasis en desafiar a sus
empleados y, en cambio, se centran en colocar a su gente en puestos que aprovechen sus
fortalezas para lograr el éxito. Los diplomáticos trabajan para evitar que la gente se sienta
incómoda o ansiosa. El Diplomático es un líder afiliativo. Las medidas tradicionales de
satisfacción de los empleados suelen ser muy altas para los diplomáticos. Para las
personas adecuadas, trabajar para el Diplomático es una gran situación.

El diplomático es el más común de todos los estilos de liderazgo y representa alrededor

del 50-60% de los líderes estadounidenses. Y es interesante observar que, a diferencia de
los pragmáticos, los ejecutivos de alto nivel tienen un porcentaje menor de diplomáticos
que otros grupos, como gerentes, directores y vicepresidentes. Según mis observaciones,
Mohandas Gandhi y David Glass (ex director ejecutivo de Wal-Mart) serían ejemplos de
diplomáticos.
oy Mark Murphy.
Fundador de Liderazgo IQ,
ESTILOS DE LIDERAZGO POR FUNCIÓN
Una de las preguntas más populares sobre los estilos de liderazgo es si los diferentes
departamentos emplean diferentes estilos de liderazgo. Y la respuesta es sí. Como
puedes ver en el gráfico siguiente, por ejemplo, en los departamentos de Operaciones el
estilo Pragmático es dos veces más común que en Recursos Humanos. Y Finanzas utiliza
considerablemente menos estilo de liderazgo Diplomático que, por ejemplo, los
departamentos de Marketing.
¿QUÉ ESTILO DE LIDERAZGO ES EL MEJOR?
El mejor estilo de liderazgo y, por tanto, su eficacia de liderazgo, dependerá en gran
medida de los miembros del equipo y de los empleados que esté liderando. Por ejemplo,
si dirige a altos ejecutivos, el mejor estilo de liderazgo podría ser mucho más intenso y
desafiante que si lidera a miembros de un equipo de primera línea en una cultura
empresarial de laissez faire.

Según los datos de la evaluación de estilo de liderazgo anterior, sabemos que los altos
ejecutivos pueden manejar un estilo de liderazgo más intenso y aun así amar su
trabajo. Tomando únicamente a personas cuyo jefe es un líder de tipo pragmático, les
preguntamos en qué medida amaban su trabajo. Como puede ver en el cuadro a
continuación, el 57% de los altos ejecutivos con un tipo de líder pragmático aman su
trabajo. Pero sólo el 24% de los contribuyentes individuales con ese tipo de jefe aman su
trabajo.
Si observamos un estilo de liderazgo más orientado al coaching (por ejemplo, el tipo de
líder idealista), podemos ver que es mucho más probable que un miembro del equipo de
primera línea ame su trabajo con este tipo de líderes. Estos líderes de coaching idealistas
quieren aprender y crecer, y quieren que todos los demás hagan lo mismo. Tienen una
mentalidad abierta y valoran la creatividad y la innovación de ellos mismos y de los
demás. Es probable que tomen decisiones basadas en discusiones grupales, sirvan como
asesores profesionales para sus empleados y fomenten entornos laborales con una
motivación muy alta para los empleados. Debido a que se trata de un estilo de liderazgo
más democrático que el pragmático, por ejemplo, el compromiso de los empleados a largo
plazo y el crecimiento profesional de los miembros del grupo tiende a ser bastante alto.

¿QUÉ ESTILO DE LIDERAZGO DEBERÍA ELEGIR?

Al contrario de lo que la mayoría de los libros de negocios quieren hacerle creer, no
existe una manera correcta o perfecta de ser un gran líder (o incluso un líder
eficaz). Franklin Delano Roosevelt y Dwight D. Eisenhower fueron líderes increíblemente
exitosos, pero cada uno adoptó un enfoque de liderazgo muy diferente. Y líderes como
Tim Cook de Apple, Sheryl Sandberg de Facebook y Jeff Bezos de Amazon son todos
líderes exitosos, cada uno con un enfoque de liderazgo tremendamente diferente.

Parece intuitivamente obvio que los líderes deberían encarnar y emplear diferentes estilos
de liderazgo; Las empresas no son todas iguales, entonces ¿por qué sus líderes deberían
ser los mismos? Y, sin embargo, cada año aparece una gran cantidad de libros que
pretenden iluminar el "único camino" hacia un gran liderazgo. Es una presunción absurda
y dañina.
Será necesario un estilo de liderazgo diferente en un banco de inversión de Wall Street
que persigue un objetivo financiero a corto plazo y que en un pequeño hospital
comunitario en Mississippi con líderes democráticos y un ambiente de trabajo
afiliativo. Las cualidades de liderazgo más efectivas para motivar a un alto ejecutivo serán
diferentes del estilo de liderazgo más adecuado para un miembro joven del equipo recién
contratado.

El estilo de liderazgo que funciona mejor para un equipo de emprendedores ambiciosos

y competitivos (el pragmático) no es el estilo que funciona mejor para un grupo de
colaboradores afiliativos (el diplomático) o seguidores de reglas orientados a los detalles
(el mayordomo).

Los verdaderos grandes líderes entienden su estilo de liderazgo, cuándo adoptarlo

plenamente o reducirlo, en qué entornos tienen más probabilidades de tener éxito y cómo
elegir seguidores que se ajusten bien a su estilo de liderazgo.

Es fantástico que todo líder, gerente y ejecutivo sea transformador en lugar de utilizar un
liderazgo transaccional o un liderazgo autoritario. Y a pocas personas les encanta trabajar
para líderes autocráticos. Pero aún puedes ser un líder transformacional con cualquiera de
los cuatro estilos de liderazgo principales.
¿SON LO MISMO EL LIDERAZGO SITUACIONAL Y LOS ESTILOS DE LIDERAZGO?
La esencia del modelo de liderazgo situacional es que no existe un estilo de liderazgo
perfecto ni un camino único hacia un liderazgo eficaz. En cambio, los gerentes y ejecutivos
deberían ajustar su enfoque a la tarea en cuestión, incluidas las habilidades y la voluntad
de los empleados que dirigen. En ese sentido, el liderazgo situacional y los estilos de
liderazgo son similares.

Pero una diferencia clave en la teoría del liderazgo es que un buen líder no sólo se ajusta
a las tareas y habilidades de sus seguidores; también tienen en cuenta las
personalidades, historias y motivaciones de su gente. El líder situacional evaluará el
conocimiento de sus empleados, pero normalmente pasa por alto los estilos de
personalidad únicos de sus empleados. Esto es lo que queremos decir:

Si lideras un equipo de personas ambiciosos, competitivos, exigentes y audaces que fijan

objetivos, el estilo pragmático es una buena opción. Esto no significa usar un estilo de
liderazgo autocrático, simplemente significa que cuando tienes este tipo de seguidores,
puedes usar un estilo pragmático y desafiarlos a lograr metas realmente grandes.

Si a tus seguidores les impulsa la afiliación y el trabajo en equipo, y si son armoniosos,

indulgentes y muy colaborativos, entonces el estilo Diplomático es ideal.

Si sus empleados son trabajadores consistentes, orientados a los detalles y que siguen las
reglas, entonces pruebe el estilo de liderazgo Steward. El énfasis del Delegado en
procedimientos, reglas y políticas formales, y en establecer expectativas claras, funcionará
bien aquí.

Si a sus empleados les encanta aprender y han prosperado bajo líderes más democráticos
o un jefe que practicaba el liderazgo participativo, generalmente responderán muy bien al
estilo de liderazgo de coaching del Idealista.

¿CUÁL DE LOS ESTILOS DE LIDERAZGO UTILIZA EL LIDERAZGO DE SERVICIO?

El creador del liderazgo de servicio, Robert K. Greenleaf, postuló que el líder de servicio
debería preguntarse: "¿Aquellos a quienes sirve crecen como personas? ¿Se vuelven,
mientras son servidos, más sanos, más sabios, más libres, más autónomos y más
propensos a convertirse ellos mismos en servidores? "

Con esa definición, los estilos de liderazgo idealista y diplomático se parecen más al líder
de servicio.
Los idealistas son el estilo más cercano al liderazgo de servicio. Son triunfadores llenos de
energía que creen en el potencial positivo de todos los que los rodean. Los idealistas
quieren aprender y crecer, y quieren que todos los demás miembros del equipo hagan lo
mismo. Suelen ser carismáticos y atraen a los demás con su intuición e idealismo. Tienen
mente abierta y valoran la creatividad de ellos mismos y de los demás.

En segundo lugar estarían los diplomáticos, que ponen menos énfasis en desafiar a sus
empleados y, en cambio, se centran en colocar a su gente en puestos que aprovechen sus
fortalezas para lograr el éxito. Los diplomáticos trabajan para evitar que la gente se sienta
incómoda o ansiosa y, por lo general, se los considera muy agradables.

El estilo de liderazgo de servicio, con su énfasis en el crecimiento, desarrollo y bienestar

de los demás, se manifiesta más claramente en el enfoque de liderazgo de los Idealistas
y Diplomáticos. Por ejemplo, estos líderes de servicio aligerarán o aumentarán la carga
de trabajo en función de las necesidades (emocionales, de interés, cansancio, etc.) de los
miembros del equipo.
LIDERAZGO TRANSFORMACIONAL Y ESTILOS DE LIDERAZGO: UN VÍNCULO
SORPRENDENTE
El liderazgo transformacional describe a los líderes que inspiran, empoderan y estimulan a
los seguidores para que superen los niveles normales de desempeño. Y la investigación
muestra que un estilo de liderazgo transformacional ofrece mejores resultados, como
compromiso de los empleados, satisfacción laboral e incluso productividad, que el
liderazgo transaccional (un estilo mediante el cual los líderes fomentan el cumplimiento
mediante castigos y recompensas).

Ahora viene la parte sorprendente: los 4 tipos de estilos de liderazgo pueden actuar
como líderes transformacionales; cada uno de ellos simplemente lo hace a su manera.
Los pragmáticos demuestran un liderazgo transformacional al desafiar e inspirar a los
miembros de su equipo a lograr objetivos más importantes. Por ejemplo, en el
estudio ¿Son tontas las metas SMART? descubrimos que sólo el 14% de las personas dice
que sus metas para este año les ayudarán a lograr grandes cosas. Pero con el pragmático,
esas cifras pueden aumentar significativamente.

Los idealistas son transformadores porque aprenden y crecen continuamente y alientan a

todos los demás a hacer lo mismo. Por ejemplo, en el estudio The State Of Leadership
Development , aprendimos que sólo el 20% dice que su líder siempre toma un papel activo
para ayudar a los empleados a crecer y desarrollar todo su potencial. Pero con el Idealista
eso mejora mucho.

Los diplomáticos muestran un liderazgo transformacional al empoderar y construir

vínculos personales profundos con sus empleados. Por ejemplo, en el estudio The State Of
Leadership Development , vemos que solo el 26% de los empleados dice que su líder
siempre responde de manera constructiva cuando los empleados comparten sus
problemas laborales. Pero con un Diplomático, las inquietudes de los empleados siempre
serían respondidas de manera constructiva.

Los delegados actúan como líderes transformacionales al proporcionar una fuerza

estabilizadora y calmante para los miembros de su equipo. Por ejemplo, en el
estudio Menos de la mitad de los empleados saben si están haciendo un buen trabajo ,
sabemos que sólo el 29% de los empleados sabe si su desempeño está donde debería
estar, y eso está causando grandes problemas en el compromiso de los empleados. Pero
el mayordomo corrige ese problema casi de inmediato.

ESTOS SON LOS ESTILOS DE LIDERAZGO MÁS SUSCEPTIBLES A UN ESTILO DE LIDERAZGO

TRANSACCIONAL
El liderazgo transaccional se centra en controlar y organizar, utilizando principalmente
recompensas y castigos como motivación. A diferencia del liderazgo transformacional,
que inspira y empodera a los seguidores, un líder transaccional se centra más en
garantizar el cumplimiento.
El liderazgo transaccional generalmente implica el uso del poder formal, el poder de
recompensa y el poder coercitivo. El poder formal proviene de tener un
título. Generalmente proviene de un lugar en una jerarquía, por lo que tengo más poder
como vicepresidente que como director. Tengo más poder como director que como
gerente, y así sucesivamente. El poder coercitivo es el poder que surge de poder castigar a
las personas; "Si no haces esto antes del viernes, te despedirán". El poder de recompensa
es la otra cara de la moneda; "Si lo haces antes del viernes, podrás tomarte el lunes libre".

Los dos estilos de liderazgo más susceptibles de utilizar el liderazgo transaccional son el
pragmático y el mayordomo.

El pragmático no es alguien que asigna tareas y, siempre que el trabajo se haga bien, deja
que el empleado determine cómo hacerlo. El pragmático utiliza un liderazgo estructurado
y directivo, y las personas que trabajan para un pragmático pueden esperar recibir
instrucciones claras y detalladas sobre exactamente cómo se deben realizar las tareas y
proyectos. Al igual que un líder transaccional, esto puede incluir comunicaciones
igualmente sólidas sobre las expectativas de desempeño y las consecuencias de un trabajo
insatisfactorio.

El delegado enfatiza la estabilidad y la previsibilidad, generalmente conserva la autoridad

para tomar decisiones finales, les dice a los empleados exactamente cómo se deben
realizar las tareas y proyectos y trabaja más duro y por más tiempo que cualquier otra
persona en el equipo. Si trabaja para un mayordomo, no hay ningún misterio sobre lo que
sucede si no hace su trabajo satisfactoriamente; este estilo de gestión deja las
consecuencias muy claras, antes de que exista la posibilidad de que se produzca un
trabajo deficiente.

ESTOS SON LOS ESTILOS DE LIDERAZGO CON MAYOR PROBABILIDAD DE UTILIZAR EL

LIDERAZGO PARTICIPATIVO (Y EL LIDERAZGO DEMOCRÁTICO)
El liderazgo participativo significa que los empleados participan en la toma de decisiones
que normalmente serían competencia exclusiva de los gerentes y ejecutivos. Esto implica
compartir los desafíos que enfrenta la organización y luego aceptar comentarios y
responder de manera constructiva cuando los empleados comparten sugerencias, ideas o
información.

El liderazgo democrático lleva el liderazgo participativo un paso más allá. Un estilo de

liderazgo democrático significa que los líderes realmente permiten a los empleados votar
o determinar un curso de acción. El líder democrático no sólo solicita opiniones, sino que
deja que los empleados tomen las decisiones.

El diplomático es el estilo que más probablemente utiliza el liderazgo democrático. He

aquí un ejemplo. Sam Walton fundó Wal-Mart, pero su sucesor, David Glass, multiplicó
por más de diez sus ventas, hasta 165 mil millones de dólares, y las ganancias se
dispararon de 628 millones de dólares a 5,4 mil millones de dólares.

David Glass era tranquilo y carente de ego. En una entrevista de Fortune, dijo: "La mayoría
de las personas tienen suficiente ego como para querer distinguirse de un líder
carismático, y eso es lo que crea el problema. Nunca he tenido mucho ego y no me
preocupan cosas así". "Estoy más interesado en la satisfacción de que estamos haciendo
las cosas correctas y de que lo estamos haciendo y siendo parte de ello. Me gusta ser
parte de un equipo ganador. No tengo que ser el equipo ganador". "

Una de las características distintivas de los diplomáticos es su tendencia a anteponer las

necesidades de los demás a las propias. Es probable que se preocupen profundamente
por las personas y apoyen y aplaudan su éxito. Y eso implicará mucho liderazgo
participativo (e incluso liderazgo democrático).

¿QUÉ ESTILO DE LIDERAZGO TIENE EL LIDERAZGO MÁS CARISMÁTICO?

El liderazgo carismático ocurre cuando un líder utiliza habilidades de persuasión,
influencia y comunicación para motivar e inspirar a otros. El poder del líder carismático no
proviene de su autoridad formal sino del poder de su personalidad. Está muy
estrechamente relacionado con el poder de referencia. [Puedes comprobar si eres alguien
que utiliza el poder de referencia en el cuestionario ¿Qué tipos de poder utilizas?]
Pero cada uno de los cuatro estilos de liderazgo puede mostrar un liderazgo
carismático. George Washington y la Madre Teresa fueron administradores y líderes
increíblemente carismáticos. Mohandas Gandhi fue un diplomático y un líder
históricamente carismático. Franklin D. Roosevelt era un pragmático y creo que todos
estaríamos de acuerdo en que tenía un estilo de liderazgo notablemente carismático.

Dicho esto, de los cuatro estilos de liderazgo diferentes, el que probablemente encuentre
más natural el liderazgo carismático es el Idealista.

Recuerde que los idealistas son triunfadores con mucha energía que creen en el potencial
positivo de todos los que los rodean. Los idealistas quieren aprender y crecer, y quieren
que todos los demás miembros del equipo hagan lo mismo. Suelen ser carismáticos y
atraen a los demás con su intuición e idealismo. El Idealista es un líder colaborativo, tiene
una mente abierta y valora la creatividad de sí mismo y de los demás.

Dos de las características que hacen que alguien sea carismático son el optimismo y la
empatía, y los idealistas tienen ambas cualidades con creces. El optimismo refleja la
creencia de que los resultados de eventos o experiencias generalmente serán buenos o
positivos. Y cuando el idealista les dice a los empleados: "Creo que puedes ser excelente
en esto", está connotando optimismo.

Y la empatía surge de poder ver el mundo a través de los ojos de otro, de adoptar su
perspectiva. [Puedes poner a prueba tu empatía con el cuestionario ¿Sabes cómo
escuchar con empatía?] Cuando el idealista les dice a los empleados: "Me encanta tu
creatividad, explícame tu gran idea", están empleando empatía.

LOS DIRECTORES EJECUTIVOS SUELEN TENER ESTE ESTILO DE LIDERAZGO

Directores ejecutivos famosos como el fallecido Steve Jobs, Elon Musk y Jeff Bezos son
todos pragmáticos. ¿Por qué? Porque cada uno es increíblemente trabajador, un líder
visionario, enfocado en BHAG (grandes metas audaces) y está dispuesto a salir de su
zona de confort.

El pragmático empuja a los empleados a trabajar para fortalecer sus debilidades, no solo a
concentrarse en sus fortalezas, y a dar el máximo esfuerzo al 100%. El pragmático no pide
a los empleados que hagan nada que ellos mismos no estén dispuestos a hacer. Por lo
general, trabajan más duro y durante más tiempo que cualquier otra persona del equipo.

Elon Musk, un famoso director ejecutivo trabajador, ciertamente desafía a su gente a un

alto nivel de desempeño, pero también ha admitido en entrevistas que personalmente
dedica muchas horas, incluso semanas laborales de hasta 100 horas, para lograr sus
grandes objetivos. (También se le puede considerar un líder que marca el paso).

Jeff Bezos dijo: "Si quieres ser un pionero, tienes que sentirte cómodo con que te
malinterpreten. En cierto modo, es una vida mucho más placentera, probablemente, no lo
sabríamos por experiencia personal, para no... ya sabes, una vez que tener algo bueno
sólo para perfeccionarlo y perfeccionarlo y perfeccionarlo y no probar nada nuevo".

Steve Jobs hizo una de las declaraciones más famosas de un líder visionario de todos los
tiempos: "En Apple, la gente trabaja jornadas de 18 horas. Atraemos a un tipo diferente
de persona: una persona que no quiere esperar cinco o diez años para que alguien corra
un riesgo gigante con él o ella. Alguien que realmente quiere pasar un poco por encima de
su cabeza y hacer una pequeña mella en el universo. Somos conscientes de que estamos
haciendo algo significativo. Estamos aquí en el principio. "Todos aquí tienen la sensación
de que ahora es uno de esos momentos en los que influyemos en el futuro".

El estilo pragmático es el menos común de todos los estilos de liderazgo y representa

alrededor del 8-12% de los líderes estadounidenses. Pero es interesante notar que los
ejecutivos de alto nivel tienen un porcentaje mayor de pragmáticos que otros grupos,
como gerentes, directores y vicepresidentes.

Esto no significa que los directores ejecutivos no puedan emplear otros estilos de
liderazgo. Pero, al menos en el ámbito de los directores ejecutivos legendarios, un estilo
de liderazgo pragmático es bastante común.
SER UN MAL JEFE NO ES UN ESTILO DE LIDERAZGO
La mayoría de la gente quiere un gerente o ejecutivo que demuestre un mínimo de
decencia común, tolere al menos un poco de desacuerdo y comparta mínimamente
algunas buenas noticias ocasionales. Estos son comportamientos de liderazgo
fundamentales que la mayoría de los seguidores desean y que, idealmente, son adoptados
por todos los líderes, independientemente de su estilo de liderazgo.

También hay comportamientos de liderazgo que son fundamentalmente

malos. Regularmente recibo correos electrónicos de gerentes cuyos jefes no son aptos
mental y cognitivamente para ser líderes, y me preguntan algo como: "¿Existe un estilo de
gestión que incluya lo 'loco'?". La respuesta es simplemente: "No". Incluso para entrar en
la discusión sobre el estilo de liderazgo de uno, una persona primero debe demostrar
alguna competencia mental, emocional y cognitiva fundamental. Podemos discutir los
estilos de liderazgo de Franklin Delano Roosevelt y Dwight D. Eisenhower porque, aunque
ambos cometieron errores, eran mental, emocional y cognitivamente competentes.

Tal vez haya visto a alguien en un rol de liderazgo que no manejaba bien el estrés
ordinario, como críticas básicas o noticias poco halagadoras. O carecían de un
conocimiento básico de la realidad. O demostraron sistemáticamente un comportamiento
beligerante, instigador y mordaz. Una persona así no tiene un estilo de liderazgo; Ni
siquiera merecen el apodo de líder. Puede que tengan un título impresionante, pero no
son líderes. Y aparte de los raros masoquistas, a nadie le encanta seguir a alguien que
muestra ese tipo de comportamiento.

TENGA CUIDADO CON EL LIDERAZGO AUTOCRÁTICO SI TIENE ESTE TIPO DE ESTILOS DE

LIDERAZGO
A los líderes autocráticos les gusta el control sobre las decisiones, les gusta controlar cómo
las personas realizan su trabajo, y no, no son especialmente cálidos y confusos. Pero si
bien no es un estilo de liderazgo universalmente idealizado, el estudio "Liderazgo
autocrático: nuevos datos revelan a quién le gusta" reveló que a algunas personas en
realidad les gustan los líderes autocráticos.

Dicho esto, es mejor evitar ser un líder autocrático, excepto en determinadas

circunstancias. Dos de las características clave de los líderes autocráticos son que creen
que la gente debe hacer lo que se les dice y que, por lo general, conservan la autoridad
para tomar la decisión final. A diferencia del liderazgo del laissez faire, estos gerentes y
ejecutivos mantienen un control estricto. Una nota: esto no es lo mismo que ser un líder
autoritario, que quiere dominio y obediencia personal.

De los cuatro tipos de estilos de liderazgo, el mayordomo y el pragmático son los más
susceptibles a virar hacia un liderazgo autocrático.
En el estado ideal, los delegados son confiables, leales y serviciales, y brindan una fuerza
estabilizadora y calmante para sus empleados. Los delegados valoran las reglas, los
procesos y la cooperación (para algunas personas, los delegados pueden sentirse un poco
como un líder burocrático). Creen que una cadena es tan fuerte como su eslabón más
débil, y se mueven tan rápido como lo permite toda la cadena, tomando cuidado y tiempo
para ayudar a quienes luchan por mantenerse al día. Esto es lo opuesto al estilo de
liderazgo del laissez faire.

Pero cuando los delegados llevan ese estilo demasiado lejos, sus reglas pueden ser
demasiado rígidas y su control puede resultar asfixiante. Una vez más, el estilo de
liderazgo Steward puede ser tan efectivo como cualquiera de los demás, pero cuando este
estilo se vuelve extremo, el liderazgo autocrático podría convertirse en una tentación
peligrosa.

Lo mismo puede decirse de los pragmáticos. Trabajar para pragmáticos suele ser intenso y
no para personas débiles de corazón o de piel fina. Los resultados finales siempre
superarán las medidas más suaves, como el compromiso y el desarrollo de los
empleados. En el estado ideal, las oportunidades de aprender y convertirse en expertos
bajo la tutela del pragmático son insuperables. A veces, el trabajo puede parecer un
aprendizaje para un maestro artista o profesor. Pero en casos extremos, puede resultar
agotador y dictatorial. El pragmático no es un líder de laissez faire, por lo que es poco
probable que haya mucha participación de los empleados.
LOS 4 TIPOS DE ESTILOS DE LIDERAZGO
Ahora que tiene los resultados de sus estilos de liderazgo personales, profundicemos en
cada uno de los cuatro estilos de liderazgo fundamentales: pragmático, idealista,
mayordomo y diplomático. A continuación se ofrece una descripción general rápida de los
4 tipos de estilos de liderazgo:
  Los pragmáticos son motivados, competitivos y valoran alcanzar sus objetivos por
encima de todo.
 Los idealistas quieren aprender y crecer, y quieren que todos los demás miembros
del equipo hagan lo mismo.
 Los delegados son confiables, leales y serviciales, y brindan una fuerza
estabilizadora y calmante para los miembros de su equipo.
 Los diplomáticos son la fuerza afiliativa que mantiene unidos a los grupos y, por lo
general, construyen vínculos personales profundos con sus empleados.
Recuerde que los líderes pueden ser efectivos o ineficaces dentro de cada uno de estos
cuatro estilos, y hay un millón de variaciones sutiles, pero estos cuatro estilos de liderazgo
nos brindan una manera de identificar algunas diferencias filosóficas importantes entre los
líderes. Ahora profundicemos más...

EL ESTILO DE LIDERAZGO PRAGMÁTICO

Los pragmáticos tienen estándares altos y esperan que ellos mismos y los miembros de
su equipo cumplan esos estándares. Los pragmáticos son motivados, competitivos y
valoran alcanzar sus objetivos por encima de todo. Pueden ser pensadores audaces, sin
miedo al liderazgo visionario, incluso cuando otros se sienten ansiosos). También
conducen con fuerza y, a menudo, les gusta atravesar obstáculos.

Los pragmáticos obtienen puntuaciones muy altas en Desafío, moderadamente altas en

Directiva y Estructura, y mucho más bajas en Sentimiento.

Trabajar para pragmáticos puede resultar difícil pero gratificante. El trabajo no es para
personas débiles de corazón o de piel fina, pero las oportunidades de aprender y
convertirse en expertos bajo la tutela del pragmático son insuperables. A veces, el trabajo
puede parecer un aprendizaje para un maestro artista o profesor. A diferencia de un líder
de laissez faire, este estilo de liderazgo empuja a los miembros del grupo de personas a
desarrollar TANTO sus fortalezas como sus debilidades.

Esto ofrece el potencial para un crecimiento intelectual excepcional, pero también para el
agotamiento y la crítica. Sus habilidades de liderazgo brindan una excelente situación para
las personas adecuadas, pero los empleados que trabajan para Pragmatists pueden
descubrir que los resultados finales a veces pueden superar medidas más suaves como el
compromiso de los empleados.
El estilo pragmático es el menos común de todos los estilos de liderazgo y representa
alrededor del 8-12% de los líderes estadounidenses. Pero es interesante notar que los
ejecutivos de alto nivel tienen un porcentaje mayor de pragmáticos que otros grupos,
como gerentes, directores y vicepresidentes. Según mis observaciones, considero
pragmáticos a Franklin D. Roosevelt, Jeff Bezos (CEO de Amazon) y Steve Jobs.
EL ESTILO DE LIDERAZGO IDEALISTA
Los idealistas son triunfadores con mucha energía que creen en el potencial positivo de
todos los que los rodean. Los idealistas quieren aprender y crecer, y quieren que todos
los demás miembros del equipo hagan lo mismo (son en gran medida un líder
entrenador). Suelen ser carismáticos y atraen a los demás con su intuición e
idealismo. Sus habilidades de liderazgo suelen ser bastante refinadas, tienen una mente
abierta y valoran la creatividad de ellos mismos y de los demás.

Trabajar para Idealistas ofrece la oportunidad de ser creativo y expresarse. Los miembros
del equipo descubren que tienen la misma voz y que aprenden haciendo. Trabajar para el
Idealista a menudo proporciona una experiencia muy democrática. No hay tanto proceso
y estructura como con otros líderes (como los delegados), y eso puede ser una ventaja o
una desventaja dependiendo del empleado. A menudo se encuentra a los líderes idealistas
haciendo un trabajo creativo, intercambiando ideas alrededor de una mesa con personas
de ideas afines. Para las personas adecuadas, trabajar para el Idealista es una gran
situación.

El estilo de liderazgo idealista representa alrededor del 15-20% de los líderes

estadounidenses. Y según mis observaciones, los idealistas famosos incluyen a Sheryl
Sandberg (directora de operaciones de Facebook), Tony Hsieh (fundador de Zappos) y
Meg Whitman (directora ejecutiva de Hewlett-Packard).

EL ESTILO DE LIDERAZGO DEL MAYORDOMO

Los delegados son la piedra angular de las organizaciones. Son confiables, leales y
serviciales, y brindan una fuerza estabilizadora y tranquilizadora para sus empleados. El
comportamiento de liderazgo de los delegados valora las reglas, los procesos y la
cooperación. Creen que una cadena es tan fuerte como su eslabón más débil, y se mueven
tan rápido como lo permite toda la cadena, tomando cuidado y tiempo para ayudar a
quienes luchan por mantenerse al día. A diferencia de un líder de laissez faire, el delegado
es estructurado y directivo.

Trabajar para Stewards ofrece la oportunidad de ser parte de una máquina bien
engrasada. Aquí los empleados encuentran seguridad, coherencia y cohesión. Los
procesos de toma de decisiones tienden a ser lineales y lógicos, y existe una cadena de
mando clara. [NOTA: Eso no es lo mismo que el liderazgo de comando y control, que se
asemeja a un estilo de liderazgo autocrático. Una cadena de mando clara simplemente
significa que las personas saben a quién preguntar, qué hacer, etc.]

El trabajo puede no ofrecer grandes oportunidades para la gloria individual o una descarga
de adrenalina, pero sí brinda grandes oportunidades para el éxito del equipo. Este tipo de
líderes a menudo se pueden encontrar en áreas de misión crítica de la organización y, a
menudo, los líderes de otras divisiones confían en ellos. Para las personas adecuadas,
trabajar para el mayordomo es una gran situación.

Al igual que el Idealista, el estilo de liderazgo Steward representa alrededor del 15-20% de
los líderes estadounidenses. Y según mis observaciones, entre los administradores
famosos se encuentran George Washington, la Madre Teresa y Ginni Rometty (CEO de
IBM).
EL ESTILO DE LIDERAZGO DIPLOMÁTICO
Los diplomáticos valoran la armonía interpersonal. Son el pegamento social y la fuerza
afiliativa que mantiene unidos a los grupos. Los diplomáticos son amables, sociales y
generosos y, por lo general, establecen vínculos personales profundos con sus
empleados. A menudo son conocidos por ser capaces de resolver conflictos pacíficamente
(y, en primer lugar, por evitarlos).
Trabajar para diplomáticos suele ser más divertido y social que trabajar para otros líderes
(especialmente los pragmáticos). Los diplomáticos ponen menos énfasis en desafiar a sus
empleados y, en cambio, se centran en colocar a su gente en puestos que aprovechen sus
fortalezas para lograr el éxito. Los diplomáticos trabajan para evitar que la gente se sienta
incómoda o ansiosa. El Diplomático es un líder afiliativo. Las medidas tradicionales de
satisfacción de los empleados suelen ser muy altas para los diplomáticos. Para las
personas adecuadas, trabajar para el Diplomático es una gran situación.

El diplomático es el más común de todos los estilos de liderazgo y representa alrededor

del 50-60% de los líderes estadounidenses. Y es interesante observar que, a diferencia de
los pragmáticos, los ejecutivos de alto nivel tienen un porcentaje menor de diplomáticos
que otros grupos, como gerentes, directores y vicepresidentes. Según mis observaciones,
Mohandas Gandhi y David Glass (ex director ejecutivo de Wal-Mart) serían ejemplos de
diplomáticos.
04
ESTILOS DE LIDERAZGO POR FUNCIÓN
Una de las preguntas más populares sobre los estilos de liderazgo es si los diferentes
departamentos emplean diferentes estilos de liderazgo. Y la respuesta es sí. Como
puedes ver en el gráfico siguiente, por ejemplo, en los departamentos de Operaciones el
estilo Pragmático es dos veces más común que en Recursos Humanos. Y Finanzas utiliza
considerablemente menos estilo de liderazgo Diplomático que, por ejemplo, los
departamentos de Marketing.
¿QUÉ ESTILO DE LIDERAZGO ES EL MEJOR?
El mejor estilo de liderazgo y, por tanto, su eficacia de liderazgo, dependerá en gran
medida de los miembros del equipo y de los empleados que esté liderando. Por ejemplo,
si dirige a altos ejecutivos, el mejor estilo de liderazgo podría ser mucho más intenso y
desafiante que si lidera a miembros de un equipo de primera línea en una cultura
empresarial de laissez faire.

Según los datos de la evaluación de estilo de liderazgo anterior, sabemos que los altos
ejecutivos pueden manejar un estilo de liderazgo más intenso y aun así amar su
trabajo. Tomando únicamente a personas cuyo jefe es un líder de tipo pragmático, les
preguntamos en qué medida amaban su trabajo. Como puede ver en el cuadro a
continuación, el 57% de los altos ejecutivos con un tipo de líder pragmático aman su
trabajo. Pero sólo el 24% de los contribuyentes individuales con ese tipo de jefe aman su
trabajo.
Si observamos un estilo de liderazgo más orientado al coaching (por ejemplo, el tipo de
líder idealista), podemos ver que es mucho más probable que un miembro del equipo de
primera línea ame su trabajo con este tipo de líderes. Estos líderes de coaching idealistas
quieren aprender y crecer, y quieren que todos los demás hagan lo mismo. Tienen una
mentalidad abierta y valoran la creatividad y la innovación de ellos mismos y de los
demás. Es probable que tomen decisiones basadas en discusiones grupales, sirvan como
asesores profesionales para sus empleados y fomenten entornos laborales con una
motivación muy alta para los empleados. Debido a que se trata de un estilo de liderazgo
más democrático que el pragmático, por ejemplo, el compromiso de los empleados a largo
plazo y el crecimiento profesional de los miembros del grupo tiende a ser bastante alto.

¿QUÉ ESTILO DE LIDERAZGO DEBERÍA ELEGIR?

Al contrario de lo que la mayoría de los libros de negocios quieren hacerle creer, no
existe una manera correcta o perfecta de ser un gran líder (o incluso un líder
eficaz). Franklin Delano Roosevelt y Dwight D. Eisenhower fueron líderes increíblemente
exitosos, pero cada uno adoptó un enfoque de liderazgo muy diferente. Y líderes como
Tim Cook de Apple, Sheryl Sandberg de Facebook y Jeff Bezos de Amazon son todos
líderes exitosos, cada uno con un enfoque de liderazgo tremendamente diferente.

Parece intuitivamente obvio que los líderes deberían encarnar y emplear diferentes estilos
de liderazgo; Las empresas no son todas iguales, entonces ¿por qué sus líderes deberían
ser los mismos? Y, sin embargo, cada año aparece una gran cantidad de libros que
pretenden iluminar el "único camino" hacia un gran liderazgo. Es una presunción absurda
y dañina.
Será necesario un estilo de liderazgo diferente en un banco de inversión de Wall Street
que persigue un objetivo financiero a corto plazo y que en un pequeño hospital
comunitario en Mississippi con líderes democráticos y un ambiente de trabajo
afiliativo. Las cualidades de liderazgo más efectivas para motivar a un alto ejecutivo serán
diferentes del estilo de liderazgo más adecuado para un miembro joven del equipo recién
contratado.

El estilo de liderazgo que funciona mejor para un equipo de emprendedores ambiciosos

y competitivos (el pragmático) no es el estilo que funciona mejor para un grupo de
colaboradores afiliativos (el diplomático) o seguidores de reglas orientados a los detalles
(el mayordomo).

Los verdaderos grandes líderes entienden su estilo de liderazgo, cuándo adoptarlo

plenamente o reducirlo, en qué entornos tienen más probabilidades de tener éxito y cómo
elegir seguidores que se ajusten bien a su estilo de liderazgo.

Es fantástico que todo líder, gerente y ejecutivo sea transformador en lugar de utilizar un
liderazgo transaccional o un liderazgo autoritario. Y a pocas personas les encanta trabajar
para líderes autocráticos. Pero aún puedes ser un líder transformacional con cualquiera de
los cuatro estilos de liderazgo principales.
¿SON LO MISMO EL LIDERAZGO SITUACIONAL Y LOS ESTILOS DE LIDERAZGO?
La esencia del modelo de liderazgo situacional es que no existe un estilo de liderazgo
perfecto ni un camino único hacia un liderazgo eficaz. En cambio, los gerentes y ejecutivos
deberían ajustar su enfoque a la tarea en cuestión, incluidas las habilidades y la voluntad
de los empleados que dirigen. En ese sentido, el liderazgo situacional y los estilos de
liderazgo son similares.

Pero una diferencia clave en la teoría del liderazgo es que un buen líder no sólo se ajusta
a las tareas y habilidades de sus seguidores; también tienen en cuenta las
personalidades, historias y motivaciones de su gente. El líder situacional evaluará el
conocimiento de sus empleados, pero normalmente pasa por alto los estilos de
personalidad únicos de sus empleados. Esto es lo que queremos decir:

Si lideras un equipo de personas ambiciosos, competitivos, exigentes y audaces que fijan

objetivos, el estilo pragmático es una buena opción. Esto no significa usar un estilo de
liderazgo autocrático, simplemente significa que cuando tienes este tipo de seguidores,
puedes usar un estilo pragmático y desafiarlos a lograr metas realmente grandes.

Si a tus seguidores les impulsa la afiliación y el trabajo en equipo, y si son armoniosos,

indulgentes y muy colaborativos, entonces el estilo Diplomático es ideal.

Si sus empleados son trabajadores consistentes, orientados a los detalles y que siguen las
reglas, entonces pruebe el estilo de liderazgo Steward. El énfasis del Delegado en
procedimientos, reglas y políticas formales, y en establecer expectativas claras, funcionará
bien aquí.

Si a sus empleados les encanta aprender y han prosperado bajo líderes más democráticos
o un jefe que practicaba el liderazgo participativo, generalmente responderán muy bien al
estilo de liderazgo de coaching del Idealista.

¿CUÁL DE LOS ESTILOS DE LIDERAZGO UTILIZA EL LIDERAZGO DE SERVICIO?

El creador del liderazgo de servicio, Robert K. Greenleaf, postuló que el líder de servicio
debería preguntarse: "¿Aquellos a quienes sirve crecen como personas? ¿Se vuelven,
mientras son servidos, más sanos, más sabios, más libres, más autónomos y más
propensos a convertirse ellos mismos en servidores? "

Con esa definición, los estilos de liderazgo idealista y diplomático se parecen más al líder
de servicio.
Los idealistas son el estilo más cercano al liderazgo de servicio. Son triunfadores llenos de
energía que creen en el potencial positivo de todos los que los rodean. Los idealistas
quieren aprender y crecer, y quieren que todos los demás miembros del equipo hagan lo
mismo. Suelen ser carismáticos y atraen a los demás con su intuición e idealismo. Tienen
mente abierta y valoran la creatividad de ellos mismos y de los demás.

En segundo lugar estarían los diplomáticos, que ponen menos énfasis en desafiar a sus
empleados y, en cambio, se centran en colocar a su gente en puestos que aprovechen sus
fortalezas para lograr el éxito. Los diplomáticos trabajan para evitar que la gente se sienta
incómoda o ansiosa y, por lo general, se los considera muy agradables.

El estilo de liderazgo de servicio, con su énfasis en el crecimiento, desarrollo y bienestar

de los demás, se manifiesta más claramente en el enfoque de liderazgo de los Idealistas
y Diplomáticos. Por ejemplo, estos líderes de servicio aligerarán o aumentarán la carga
de trabajo en función de las necesidades (emocionales, de interés, cansancio, etc.) de los
miembros del equipo.
LIDERAZGO TRANSFORMACIONAL Y ESTILOS DE LIDERAZGO: UN VÍNCULO
SORPRENDENTE
El liderazgo transformacional describe a los líderes que inspiran, empoderan y estimulan a
los seguidores para que superen los niveles normales de desempeño. Y la investigación
muestra que un estilo de liderazgo transformacional ofrece mejores resultados, como
compromiso de los empleados, satisfacción laboral e incluso productividad, que el
liderazgo transaccional (un estilo mediante el cual los líderes fomentan el cumplimiento
mediante castigos y recompensas).

Ahora viene la parte sorprendente: los 4 tipos de estilos de liderazgo pueden actuar
como líderes transformacionales; cada uno de ellos simplemente lo hace a su manera.
Los pragmáticos demuestran un liderazgo transformacional al desafiar e inspirar a los
miembros de su equipo a lograr objetivos más importantes. Por ejemplo, en el
estudio ¿Son tontas las metas SMART? descubrimos que sólo el 14% de las personas dice
que sus metas para este año les ayudarán a lograr grandes cosas. Pero con el pragmático,
esas cifras pueden aumentar significativamente.

Los idealistas son transformadores porque aprenden y crecen continuamente y alientan a

todos los demás a hacer lo mismo. Por ejemplo, en el estudio The State Of Leadership
Development , aprendimos que sólo el 20% dice que su líder siempre toma un papel activo
para ayudar a los empleados a crecer y desarrollar todo su potencial. Pero con el Idealista
eso mejora mucho.

Los diplomáticos muestran un liderazgo transformacional al empoderar y construir

vínculos personales profundos con sus empleados. Por ejemplo, en el estudio The State Of
Leadership Development , vemos que solo el 26% de los empleados dice que su líder
siempre responde de manera constructiva cuando los empleados comparten sus
problemas laborales. Pero con un Diplomático, las inquietudes de los empleados siempre
serían respondidas de manera constructiva.

Los delegados actúan como líderes transformacionales al proporcionar una fuerza

estabilizadora y calmante para los miembros de su equipo. Por ejemplo, en el
estudio Menos de la mitad de los empleados saben si están haciendo un buen trabajo ,
sabemos que sólo el 29% de los empleados sabe si su desempeño está donde debería
estar, y eso está causando grandes problemas en el compromiso de los empleados. Pero
el mayordomo corrige ese problema casi de inmediato.

ESTOS SON LOS ESTILOS DE LIDERAZGO MÁS SUSCEPTIBLES A UN ESTILO DE LIDERAZGO

TRANSACCIONAL
El liderazgo transaccional se centra en controlar y organizar, utilizando principalmente
recompensas y castigos como motivación. A diferencia del liderazgo transformacional,
que inspira y empodera a los seguidores, un líder transaccional se centra más en
garantizar el cumplimiento.
El liderazgo transaccional generalmente implica el uso del poder formal, el poder de
recompensa y el poder coercitivo. El poder formal proviene de tener un
título. Generalmente proviene de un lugar en una jerarquía, por lo que tengo más poder
como vicepresidente que como director. Tengo más poder como director que como
gerente, y así sucesivamente. El poder coercitivo es el poder que surge de poder castigar a
las personas; "Si no haces esto antes del viernes, te despedirán". El poder de recompensa
es la otra cara de la moneda; "Si lo haces antes del viernes, podrás tomarte el lunes libre".

Los dos estilos de liderazgo más susceptibles de utilizar el liderazgo transaccional son el
pragmático y el mayordomo.

El pragmático no es alguien que asigna tareas y, siempre que el trabajo se haga bien, deja
que el empleado determine cómo hacerlo. El pragmático utiliza un liderazgo estructurado
y directivo, y las personas que trabajan para un pragmático pueden esperar recibir
instrucciones claras y detalladas sobre exactamente cómo se deben realizar las tareas y
proyectos. Al igual que un líder transaccional, esto puede incluir comunicaciones
igualmente sólidas sobre las expectativas de desempeño y las consecuencias de un trabajo
insatisfactorio.

El delegado enfatiza la estabilidad y la previsibilidad, generalmente conserva la autoridad

para tomar decisiones finales, les dice a los empleados exactamente cómo se deben
realizar las tareas y proyectos y trabaja más duro y por más tiempo que cualquier otra
persona en el equipo. Si trabaja para un mayordomo, no hay ningún misterio sobre lo que
sucede si no hace su trabajo satisfactoriamente; este estilo de gestión deja las
consecuencias muy claras, antes de que exista la posibilidad de que se produzca un
trabajo deficiente.

ESTOS SON LOS ESTILOS DE LIDERAZGO CON MAYOR PROBABILIDAD DE UTILIZAR EL

LIDERAZGO PARTICIPATIVO (Y EL LIDERAZGO DEMOCRÁTICO)
El liderazgo participativo significa que los empleados participan en la toma de decisiones
que normalmente serían competencia exclusiva de los gerentes y ejecutivos. Esto implica
compartir los desafíos que enfrenta la organización y luego aceptar comentarios y
responder de manera constructiva cuando los empleados comparten sugerencias, ideas o
información.

El liderazgo democrático lleva el liderazgo participativo un paso más allá. Un estilo de

liderazgo democrático significa que los líderes realmente permiten a los empleados votar
o determinar un curso de acción. El líder democrático no sólo solicita opiniones, sino que
deja que los empleados tomen las decisiones.

El diplomático es el estilo que más probablemente utiliza el liderazgo democrático. He

aquí un ejemplo. Sam Walton fundó Wal-Mart, pero su sucesor, David Glass, multiplicó
por más de diez sus ventas, hasta 165 mil millones de dólares, y las ganancias se
dispararon de 628 millones de dólares a 5,4 mil millones de dólares.

David Glass era tranquilo y carente de ego. En una entrevista de Fortune, dijo: "La mayoría
de las personas tienen suficiente ego como para querer distinguirse de un líder
carismático, y eso es lo que crea el problema. Nunca he tenido mucho ego y no me
preocupan cosas así". "Estoy más interesado en la satisfacción de que estamos haciendo
las cosas correctas y de que lo estamos haciendo y siendo parte de ello. Me gusta ser
parte de un equipo ganador. No tengo que ser el equipo ganador". "

Una de las características distintivas de los diplomáticos es su tendencia a anteponer las

necesidades de los demás a las propias. Es probable que se preocupen profundamente
por las personas y apoyen y aplaudan su éxito. Y eso implicará mucho liderazgo
participativo (e incluso liderazgo democrático).

¿QUÉ ESTILO DE LIDERAZGO TIENE EL LIDERAZGO MÁS CARISMÁTICO?

El liderazgo carismático ocurre cuando un líder utiliza habilidades de persuasión,
influencia y comunicación para motivar e inspirar a otros. El poder del líder carismático no
proviene de su autoridad formal sino del poder de su personalidad. Está muy
estrechamente relacionado con el poder de referencia. [Puedes comprobar si eres alguien
que utiliza el poder de referencia en el cuestionario ¿Qué tipos de poder utilizas?]
Pero cada uno de los cuatro estilos de liderazgo puede mostrar un liderazgo
carismático. George Washington y la Madre Teresa fueron administradores y líderes
increíblemente carismáticos. Mohandas Gandhi fue un diplomático y un líder
históricamente carismático. Franklin D. Roosevelt era un pragmático y creo que todos
estaríamos de acuerdo en que tenía un estilo de liderazgo notablemente carismático.

Dicho esto, de los cuatro estilos de liderazgo diferentes, el que probablemente encuentre
más natural el liderazgo carismático es el Idealista.

Recuerde que los idealistas son triunfadores con mucha energía que creen en el potencial
positivo de todos los que los rodean. Los idealistas quieren aprender y crecer, y quieren
que todos los demás miembros del equipo hagan lo mismo. Suelen ser carismáticos y
atraen a los demás con su intuición e idealismo. El Idealista es un líder colaborativo, tiene
una mente abierta y valora la creatividad de sí mismo y de los demás.

Dos de las características que hacen que alguien sea carismático son el optimismo y la
empatía, y los idealistas tienen ambas cualidades con creces. El optimismo refleja la
creencia de que los resultados de eventos o experiencias generalmente serán buenos o
positivos. Y cuando el idealista les dice a los empleados: "Creo que puedes ser excelente
en esto", está connotando optimismo.

Y la empatía surge de poder ver el mundo a través de los ojos de otro, de adoptar su
perspectiva. [Puedes poner a prueba tu empatía con el cuestionario ¿Sabes cómo
escuchar con empatía?] Cuando el idealista les dice a los empleados: "Me encanta tu
creatividad, explícame tu gran idea", están empleando empatía.

LOS DIRECTORES EJECUTIVOS SUELEN TENER ESTE ESTILO DE LIDERAZGO

Directores ejecutivos famosos como el fallecido Steve Jobs, Elon Musk y Jeff Bezos son
todos pragmáticos. ¿Por qué? Porque cada uno es increíblemente trabajador, un líder
visionario, enfocado en BHAG (grandes metas audaces) y está dispuesto a salir de su
zona de confort.

El pragmático empuja a los empleados a trabajar para fortalecer sus debilidades, no solo a
concentrarse en sus fortalezas, y a dar el máximo esfuerzo al 100%. El pragmático no pide
a los empleados que hagan nada que ellos mismos no estén dispuestos a hacer. Por lo
general, trabajan más duro y durante más tiempo que cualquier otra persona del equipo.

Elon Musk, un famoso director ejecutivo trabajador, ciertamente desafía a su gente a un

alto nivel de desempeño, pero también ha admitido en entrevistas que personalmente
dedica muchas horas, incluso semanas laborales de hasta 100 horas, para lograr sus
grandes objetivos. (También se le puede considerar un líder que marca el paso).

Jeff Bezos dijo: "Si quieres ser un pionero, tienes que sentirte cómodo con que te
malinterpreten. En cierto modo, es una vida mucho más placentera, probablemente, no lo
sabríamos por experiencia personal, para no... ya sabes, una vez que tener algo bueno
sólo para perfeccionarlo y perfeccionarlo y perfeccionarlo y no probar nada nuevo".

Steve Jobs hizo una de las declaraciones más famosas de un líder visionario de todos los
tiempos: "En Apple, la gente trabaja jornadas de 18 horas. Atraemos a un tipo diferente
de persona: una persona que no quiere esperar cinco o diez años para que alguien corra
un riesgo gigante con él o ella. Alguien que realmente quiere pasar un poco por encima de
su cabeza y hacer una pequeña mella en el universo. Somos conscientes de que estamos
haciendo algo significativo. Estamos aquí en el principio. "Todos aquí tienen la sensación
de que ahora es uno de esos momentos en los que influyemos en el futuro".

El estilo pragmático es el menos común de todos los estilos de liderazgo y representa

alrededor del 8-12% de los líderes estadounidenses. Pero es interesante notar que los
ejecutivos de alto nivel tienen un porcentaje mayor de pragmáticos que otros grupos,
como gerentes, directores y vicepresidentes.

Esto no significa que los directores ejecutivos no puedan emplear otros estilos de
liderazgo. Pero, al menos en el ámbito de los directores ejecutivos legendarios, un estilo
de liderazgo pragmático es bastante común.
SER UN MAL JEFE NO ES UN ESTILO DE LIDERAZGO
La mayoría de la gente quiere un gerente o ejecutivo que demuestre un mínimo de
decencia común, tolere al menos un poco de desacuerdo y comparta mínimamente
algunas buenas noticias ocasionales. Estos son comportamientos de liderazgo
fundamentales que la mayoría de los seguidores desean y que, idealmente, son adoptados
por todos los líderes, independientemente de su estilo de liderazgo.

También hay comportamientos de liderazgo que son fundamentalmente

malos. Regularmente recibo correos electrónicos de gerentes cuyos jefes no son aptos
mental y cognitivamente para ser líderes, y me preguntan algo como: "¿Existe un estilo de
gestión que incluya lo 'loco'?". La respuesta es simplemente: "No". Incluso para entrar en
la discusión sobre el estilo de liderazgo de uno, una persona primero debe demostrar
alguna competencia mental, emocional y cognitiva fundamental. Podemos discutir los
estilos de liderazgo de Franklin Delano Roosevelt y Dwight D. Eisenhower porque, aunque
ambos cometieron errores, eran mental, emocional y cognitivamente competentes.

Tal vez haya visto a alguien en un rol de liderazgo que no manejaba bien el estrés
ordinario, como críticas básicas o noticias poco halagadoras. O carecían de un
conocimiento básico de la realidad. O demostraron sistemáticamente un comportamiento
beligerante, instigador y mordaz. Una persona así no tiene un estilo de liderazgo; Ni
siquiera merecen el apodo de líder. Puede que tengan un título impresionante, pero no
son líderes. Y aparte de los raros masoquistas, a nadie le encanta seguir a alguien que
muestra ese tipo de comportamiento.

TENGA CUIDADO CON EL LIDERAZGO AUTOCRÁTICO SI TIENE ESTE TIPO DE ESTILOS DE

LIDERAZGO
A los líderes autocráticos les gusta el control sobre las decisiones, les gusta controlar cómo
las personas realizan su trabajo, y no, no son especialmente cálidos y confusos. Pero si
bien no es un estilo de liderazgo universalmente idealizado, el estudio "Liderazgo
autocrático: nuevos datos revelan a quién le gusta" reveló que a algunas personas en
realidad les gustan los líderes autocráticos.

Dicho esto, es mejor evitar ser un líder autocrático, excepto en determinadas

circunstancias. Dos de las características clave de los líderes autocráticos son que creen
que la gente debe hacer lo que se les dice y que, por lo general, conservan la autoridad
para tomar la decisión final. A diferencia del liderazgo del laissez faire, estos gerentes y
ejecutivos mantienen un control estricto. Una nota: esto no es lo mismo que ser un líder
autoritario, que quiere dominio y obediencia personal.

De los cuatro tipos de estilos de liderazgo, el mayordomo y el pragmático son los más
susceptibles a virar hacia un liderazgo autocrático.
En el estado ideal, los delegados son confiables, leales y serviciales, y brindan una fuerza
estabilizadora y calmante para sus empleados. Los delegados valoran las reglas, los
procesos y la cooperación (para algunas personas, los delegados pueden sentirse un poco
como un líder burocrático). Creen que una cadena es tan fuerte como su eslabón más
débil, y se mueven tan rápido como lo permite toda la cadena, tomando cuidado y tiempo
para ayudar a quienes luchan por mantenerse al día. Esto es lo opuesto al estilo de
liderazgo del laissez faire.

Pero cuando los delegados llevan ese estilo demasiado lejos, sus reglas pueden ser
demasiado rígidas y su control puede resultar asfixiante. Una vez más, el estilo de
liderazgo Steward puede ser tan efectivo como cualquiera de los demás, pero cuando este
estilo se vuelve extremo, el liderazgo autocrático podría convertirse en una tentación
peligrosa.

Lo mismo puede decirse de los pragmáticos. Trabajar para pragmáticos suele ser intenso y
no para personas débiles de corazón o de piel fina. Los resultados finales siempre
superarán las medidas más suaves, como el compromiso y el desarrollo de los
empleados. En el estado ideal, las oportunidades de aprender y convertirse en expertos
bajo la tutela del pragmático son insuperables. A veces, el trabajo puede parecer un
aprendizaje para un maestro artista o profesor. Pero en casos extremos, puede resultar
agotador y dictatorial. El pragmático no es un líder de laissez faire, por lo que es poco
probable que haya mucha participación de los empleados.
ESTADO DE DESARROLLO
DEL LIDERAZGO
En este estudio de Leadership IQ, encuestamos a 21.008 empleados para evaluar qué tan
bien se estaban desempeñando sus líderes en siete áreas clave de liderazgo. Y
descubrimos que el típico programa de desarrollo de liderazgo NO ha transferido
adecuadamente las habilidades de liderazgo que necesitamos para navegar en la
economía más desafiante en 100 años. Un programa de desarrollo del liderazgo debe
equipar a los líderes para buscar innovación, comunicarse de manera transparente,
alinear su visión y resolver problemas de manera constructiva, y eso no ha sucedido. Si
bien estos deberían ser elementos centrales de cualquier capacitación en liderazgo, el
programa de desarrollo promedio no los ha abordado suficientemente. Entre los hallazgos
clave, descubrimos...
 Sólo el 29% de los empleados dice que su líder siempre está abierto a utilizar
ideas/prácticas externas a la empresa para mejorar el desempeño.
 Sólo el 16% dice que su líder siempre elimina los obstáculos para su éxito.
 Sólo el 20% dice que su líder siempre desempeña un papel activo para ayudar a
los empleados a crecer y desarrollar todo su potencial.
 • Sólo el 29% dice que la visión de su líder para el futuro siempre parece estar
alineada con la de la organización.
 Sólo el 27% dice que su líder siempre alienta y reconoce las sugerencias de
mejora.
 Sólo el 26% dice que su líder siempre responde de manera constructiva cuando
los empleados comparten sus problemas laborales.
 Sólo el 20% dice que su líder siempre comparte los desafíos que enfrentamos.
Los datos muestran que el programa tradicional de desarrollo del liderazgo ha dejado a
muchos líderes sin las habilidades de liderazgo necesarias para gestionar estos tiempos sin
precedentes. Si las organizaciones quieren sobrevivir al caos actual, su solución de
desarrollo del liderazgo deberá abordar estos siete problemas.

Curiosamente, los resultados del estudio fueron consistentes independientemente de si

las personas trabajaban de forma remota o en la oficina. Por lo tanto, es razonable
suponer que estos desafíos con la capacitación para el desarrollo del liderazgo no son
únicamente una función de que de repente la gente trabaje desde casa. Más bien, estos
parecen ser problemas más profundos con el desarrollo del líder. Además, estos
resultados fueron consistentes en todos los roles de liderazgo, por lo que los líderes
superiores enfrentaron estos problemas tanto como un gerente intermedio o un futuro
líder.
METODOLOGÍA DEL ESTUDIO
Los análisis del desarrollo del liderazgo de las empresas generalmente preguntan a los
líderes de desarrollo organizacional, capacitación o recursos humanos sobre los
programas que han implementado. Pero esa es una medida de las actividades de la
empresa, no de si esas actividades han tenido éxito. En cambio, encuestamos a 21 008
empleados (las personas directamente afectadas por una solución de desarrollo de
liderazgo) para medir el éxito del desarrollo del liderazgo. Seleccionamos siete
competencias de liderazgo (también conocidas como dimensiones del comportamiento de
liderazgo) para este estudio en función de qué tan bien predijeron estadísticamente el
esfuerzo y la inspiración de los empleados. Como verá en las líneas de regresión a
continuación, cada una de estas siete dimensiones predice en gran medida el desempeño
de los empleados. Leadership IQ encuestó a 21,008 empleados y líderes en los Estados
Unidos durante el mes de junio de 2020. Los encuestados respondieron 49 preguntas en
una escala móvil de 7 puntos sobre una variedad de temas de desarrollo del liderazgo y
participación de los empleados. Los encuestados representaron los siguientes datos
demográficos. GÉNERO: Femenino (58%), Masculino (42%) -- TAMAÑO DE LA EMPRESA
[EMPLEADOS]: 1-9 (3%), 10-50 (9%), 51-100 (11%), 101-500 (23 %), 501-2.000 (17%),
2.001-5.000 (11%), 5.001-10.000 (8%), 10.000+ (18%) -- CARGO: Personal
administrativo/de apoyo (13%), Profesional (47% ), Gerente (18%), Director (12%),
Ejecutivo de Alto Nivel y Vicepresidente (10%). El margen de error es de más o menos 2
puntos porcentuales.
8:00
° 1: MÁS LÍDERES DEBEN ESTAR ABIERTOS A UTILIZAR IDEAS EXTERNAS A SU
ORGANIZACIÓN
Al parecer, todos los días surge un nuevo conjunto de desafíos para los líderes. Ni siquiera
con un liderazgo fuerte un alto directivo o gerente puede esperar tener todas las
respuestas listas para funcionar, especialmente cuando el futuro se vuelve cada vez más
impredecible. Los grandes líderes buscan soluciones tanto dentro como fuera de su
organización. Sin embargo, de los datos se desprende claramente que el programa
estándar de desarrollo del liderazgo no ha enfatizado suficientemente ese punto hacia los
altos líderes y gerentes.
La mayoría de los empleados siente que su líder no está lo suficientemente abierto a
utilizar ideas o prácticas externas a la organización. Y sólo el 29% de los empleados dice
que su líder siempre está abierto a utilizar ideas/prácticas externas a la empresa para
mejorar el desempeño. ¿Por qué es ésta una capacidad de liderazgo tan crítica? Además
de su evidente impacto en la innovación, también es un factor clave de inspiración y
esfuerzo de los empleados.

Como puede ver en la siguiente línea de regresión, cuanto más abierto esté un líder a
utilizar ideas externas a la organización, más inspirado se sentirá un empleado para dar su
mejor esfuerzo en el trabajo. En esencia, una iniciativa de desarrollo del liderazgo puede
mejorar la capacidad de innovación de una organización. Y cabe señalar que esta es una
pieza clave del liderazgo transformacional.
° 2: LOS LÍDERES DEBEN MEJORAR PARA ELIMINAR LOS OBSTÁCULOS AL ÉXITO DE SUS
EMPLEADOS

En la turbulencia actual, los empleados se encuentran con obstáculos como nunca

antes. Ya sea trabajando desde casa, preocupaciones por la salud, personal reducido, etc.,
cada día trae nuevos problemas que requieren solución. Pocas cosas son más frustrantes
para los empleados que sentir que están corriendo en arenas movedizas y es por eso que
cualquier experiencia de aprendizaje de liderazgo debe transmitir cómo manejar estas
situaciones. Pero de los datos se desprende claramente que, hasta ahora, los esfuerzos de
desarrollo del liderazgo no han enseñado ampliamente a los líderes cómo eliminar esos
obstáculos para aumentar la eficacia de los empleados.

La mayoría de los empleados siente que su líder no está haciendo lo suficiente para
eliminar los obstáculos que impiden su éxito. Y sólo el 16% de los empleados dice que su
líder siempre elimina los obstáculos para su éxito. Por el contrario, el 26% de los
empleados dice que su líder nunca o rara vez elimina esos obstáculos. Si bien eliminar
obstáculos y frustraciones es una de las pocas competencias clave del liderazgo, también
es una de las habilidades más prácticas. No requiere una formación profunda en
inteligencia emocional o estilos de liderazgo, simplemente requiere la voluntad de
identificar y eliminar los obstáculos de los empleados.

¿Por qué es tan importante el desarrollo del liderazgo? Eliminar los obstáculos de un
empleado es una de las formas más rápidas de aumentar tanto su compromiso como su
productividad, y también reducir el agotamiento. También es un impulsor clave de la
inspiración y el esfuerzo de los empleados. A veces los obstáculos están inexorablemente
ligados a estructuras organizacionales o a una estrategia de liderazgo, pero muchos son
simplemente una falta de recursos, falta de tutoría o procesos ineficientes en una unidad
de negocios. Como puede ver en la línea de regresión a continuación, cuanto más elimine
un líder los obstáculos de los empleados, más se inspirará un empleado para dar su mejor
esfuerzo en el trabajo.

° 3: LOS LÍDERES DEBEN ASUMIR UN PAPEL MÁS ACTIVO PARA AYUDAR A LOS
EMPLEADOS A CRECER Y DESARROLLAR TODO SU POTENCIAL
Como muchas empresas se centran principalmente en el éxito empresarial a corto plazo,
no sorprende que los empleados no sientan que sus líderes están haciendo un gran
trabajo ayudándolos a crecer y desarrollar todo su potencial y alcanzar sus objetivos
profesionales. Sin embargo, la investigación deja claro que un predictor clave del éxito
empresarial a largo plazo es la tutoría y el desarrollo de los empleados. El presente
estudio muestra que la solución típica de desarrollo del liderazgo no ha inculcado
adecuadamente ese pensamiento en sus líderes.
La mayoría de los empleados sienten que su líder no está desempeñando un papel activo
para ayudarlos a crecer y desarrollar todo su potencial (lo cual es clave para que los
empleados alcancen sus objetivos profesionales). Sólo el 20% de los empleados dice que
su líder siempre asume un papel activo para ayudarlos a crecer y desarrollar todo su
potencial. Por el contrario, el 29% de los empleados dice que su líder nunca o rara vez
asume un papel activo para ayudarlos a crecer. Y esto no es sólo desarrollo profesional o
entrenamiento, estos rasgos de liderazgo pueden manifestarse en actividades tan simples
como la tutoría diaria o el uso de inteligencia emocional cuando un empleado tiene
dificultades con una tarea o carece de competencia para realizar ciertos tipos de trabajo.

¿Por qué es tan importante esta habilidad de liderazgo? Como puede ver en la línea de
regresión a continuación, cuanto más un líder desempeñe un papel activo en el
entrenamiento y ayuda a los empleados a crecer y desarrollar todo su potencial, más se
inspirará un empleado para dar su mejor esfuerzo en el trabajo. E investigaciones
anteriores han descubierto que cuando los empleados aprenden nuevas habilidades, es
mucho más probable que se comprometan en el trabajo. Cuanto más puedan aprender los
líderes esta habilidad, más compromiso de los empleados verán. Irónicamente, los
programas de educación ejecutiva, por ejemplo, se basan en brindar desarrollo y
crecimiento profesional. Ahora es el momento de que los profesores internos enfaticen
este punto en sus propias iniciativas de excelencia en liderazgo.

CONCLUSIÓN #4: NO HAY SUFICIENTE ALINEACIÓN ENTRE LAS VISIONES DE FUTURO DE

LOS LÍDERES Y DE LA ORGANIZACIÓN
En este entorno actual, las empresas están repensando fundamentalmente su estrategia
de liderazgo, sus visiones y sus valores fundamentales. Y una de las funciones críticas de
un programa de liderazgo es garantizar que los líderes en todos los niveles estén
completamente alineados con cualquiera que sea la estrategia actual y los valores
fundamentales. Sin embargo, de los datos se desprende claramente que la estrategia
estándar de desarrollo del liderazgo no ha alineado suficientemente las visiones de los
líderes y de la organización.

La mayoría de los empleados sienten que la visión de su líder para el futuro no está
alineada con la de la organización. Sólo el 29% de los empleados dice que la visión de su
líder para el futuro parece estar alineada con la de la organización. Por el contrario, el 16%
dice que la visión de su líder para el futuro nunca o rara vez está alineada con la de la
organización.

¿Por qué es necesario que el desarrollo del liderazgo aborde esta cuestión? Como puede
ver en la línea de regresión a continuación, cuanto más alineada la visión de un líder para
el futuro parezca estar alineada con la de la organización, más inspirado se sentirá un
empleado para dar su mejor esfuerzo en el trabajo. E imagine un equipo de liderazgo con
visiones contrapuestas; las posibilidades de que ejecuten con éxito una estrategia
empresarial son increíblemente pequeñas. Y las visiones en competencia pueden
destrozar incluso la cultura organizacional más sólida.
° 5: MÁS LÍDERES NECESITAN ALENTAR Y RECONOCER LAS SUGERENCIAS DE MEJORA
Prosperar en este entorno requerirá buenas sugerencias de mejora por parte de cada
empleado. Este es claramente un caso en el que cuantas más buenas ideas tenga una
empresa, mayores serán sus posibilidades de éxito. Sin embargo, de los datos se
desprende claramente que las iniciativas para desarrollar líderes no han enfatizado lo
suficiente ese punto hacia los ejecutivos y gerentes.

La mayoría de los empleados siente que su líder no fomenta ni reconoce las sugerencias
de mejora. Sólo el 27% de los empleados dice que su líder siempre alienta y reconoce las
sugerencias de mejora. Una nota aquí es que alguien puede tener un estilo de liderazgo
que sea menos solícito y democrático; sin embargo, incluso los estilos de liderazgo más
duros y ligeramente autocráticos deben reconocer la necesidad de escuchar sugerencias
para mejorar. El coaching ejecutivo puede ayudar a los líderes a comprender este punto,
pero también será necesaria la práctica diaria.

¿Por qué es tan importante esta capacidad de liderazgo? Fomentar y reconocer

sugerencias de mejora es un gran impulsor de la innovación y también es un impulsor
clave de la inspiración y el esfuerzo de los empleados. Como puede ver en la siguiente
línea de regresión, cuanto más aliente y reconozca un líder las sugerencias de mejora, más
se inspirará un empleado para dar su mejor esfuerzo en el trabajo.

° 6: LOS LÍDERES DEBEN RESPONDER DE MANERA MÁS CONSTRUCTIVA CUANDO LOS

EMPLEADOS COMPARTEN SUS PROBLEMAS
Los empleados se enfrentan a más problemas que nunca. Ya sea aprender a trabajar
desde casa de forma eficaz, afrontar procedimientos relacionados con una pandemia, etc.,
los líderes no faltan problemas que resolver. Y, sin embargo, si los líderes no responden de
manera constructiva cuando los empleados comparten esos problemas, los problemas no
sólo persistirán (o empeorarán), sino que la confianza puede verse destrozada. Entre las
cualidades de liderazgo más poderosas que alguien puede tener se encuentra la capacidad
de responder de manera constructiva cuando se le presentan problemas. Y de los datos se
desprende claramente que la estrategia clásica de desarrollo del liderazgo no ha
enfatizado suficientemente este punto. . Lamentablemente, los participantes en
programas de liderazgo pueden dejar una semana de capacitación y aún no saber cómo
responder de manera constructiva cuando se enfrentan a los problemas de los empleados.
La mayoría de los empleados siente que su líder no responde de manera constructiva
cuando los empleados comparten sus problemas laborales. Sólo el 26% de los empleados
dice que su líder siempre responde de manera constructiva cuando los empleados
comparten sus problemas laborales. Por el contrario, el 18% dice que su líder nunca o rara
vez responde de manera constructiva cuando los empleados comparten sus problemas
laborales.

¿Por qué es necesario que un programa de formación de liderazgo trabaje en este

tema? Este tema no sólo es clave para resolver los problemas de una organización y
exhibir inteligencia emocional, sino que también es un impulsor clave de la inspiración y el
esfuerzo de los empleados. Como puede ver en la línea de regresión a continuación,
cuanto más responda un líder de manera constructiva cuando los empleados comparten
sus problemas laborales, más se inspirará un empleado para dar su mejor esfuerzo en el
trabajo. E investigaciones anteriores han descubierto que esta cuestión es clave para
generar confianza entre líderes y empleados.
° 7: MÁS LÍDERES NECESITAN COMPARTIR ABIERTAMENTE LOS DESAFÍOS QUE
ENFRENTAN
Una clave para ser un líder eficaz en cualquier situación de crisis es la comunicación
abierta, honesta y transparente. Irónicamente, cuanto más comprendan claramente los
seguidores los desafíos que enfrentan, más aptos serán para elevar su desempeño para
enfrentarlos. Pero cuando se les mantiene en la oscuridad, la ansiedad y la reflexión
pueden volverse locas. Y de los datos se desprende claramente que el desarrollo del
liderazgo no ha enfatizado suficientemente la necesidad de una comunicación
transparente con los ejecutivos y gerentes.
La mayoría de los empleados siente que su líder no comparte abiertamente los desafíos
que enfrentamos. Sólo el 20% de los empleados dice que su líder siempre comparte
abiertamente los desafíos que enfrentamos. Por el contrario, el 21% de los empleados
dice que su líder nunca o rara vez comparte abiertamente los desafíos que
enfrentamos. Un liderazgo eficaz en esta competencia requiere algo más que habilidades
de comunicación ; requiere cualidades de liderazgo como transparencia, franqueza y
confianza. Y ésta es una competencia con la que un líder emergente puede tener
dificultades especiales.

¿Por qué es esta una habilidad de liderazgo tan crítica? Como puede ver en la línea de
regresión a continuación, cuanto más abiertamente un líder comparta los desafíos que
enfrentamos, más inspirado se sentirá un empleado para dar su mejor esfuerzo en el
trabajo. Y una investigación relacionada ha descubierto que cuando un empleado cree que
su empresa comparte abiertamente los desafíos que enfrenta, tiene aproximadamente 10
veces más probabilidades de recomendarla como un gran empleador.

¿POR QUÉ ES IMPORTANTE EL DESARROLLO DEL LIDERAZGO?

La respuesta corta a "por qué es importante el desarrollo del liderazgo" es que la mayoría
de los gerentes y ejecutivos carecen de la habilidad de liderazgo necesaria para inspirar el
mejor desempeño de sus empleados y equipos.

Por ejemplo, en el famoso estudio Why The CEO Gets Fired, los miembros de la junta
directiva revelaron que el desempeño financiero NO es la razón principal por la que los
directores ejecutivos son despedidos. De hecho, en la lista de las cinco razones principales
por las que los directores ejecutivos son despedidos, los cinco temas eran tipos más
suaves de habilidades de liderazgo. La mala gestión del cambio representó el 31% de los
despidos de directores ejecutivos, el 28% fueron despedidos por ignorar a los clientes, el
27% por tolerar a los empleados de bajo desempeño, el 23% por negar la realidad, el 22%
por hablar demasiado y no actuar lo suficiente. Ninguno de los directores ejecutivos de
ese estudio fue despedido por falta de perspicacia financiera u operativa; fue
abrumadoramente un caso de liderazgo.

Cuando vemos datos como este, surge la pregunta: "¿Cómo se desarrollan los líderes si
estos directores ejecutivos tienen grandes habilidades financieras y operativas, pero
carecen de habilidades de liderazgo más suaves?"

DESARROLLAR LÍDERES ES UNA PRIORIDAD SI TIENES ESTA LISTA

Muchos líderes se sienten incómodos cuando se enfrentan a la identificación y el
desarrollo de líderes potenciales (también conocido como planificación de
sucesión). Puede ser difícil de admitir, pero el miedo a ser inútiles puede hacer que los
líderes sean territoriales; Se reservan para sí las mejores oportunidades de liderazgo que
fomentan el crecimiento en el trabajo, y secretamente temen compartir y dejar que otros
brillen. O afirman que están tan ocupados liderando el éxito de la organización que
simplemente no hay tiempo para capacitar a nadie o crear un plan de sucesión.

Como regla general, si no tiene 2 o 3 candidatos de planificación de sucesión para la

mayoría de los roles de liderazgo o puestos gerenciales clave, es hora de
solucionarlo. Comience aplicando estas 4 categorías de evaluación de la planificación de la
sucesión a las personas que dirige. Para obtener mejores resultados, estas métricas deben
actualizarse anualmente:

Categoría 1: Listo ahora:

estas son las personas que están listas para ocupar una posición de liderazgo. Deben ser
considerados para los mejores puestos y asignaciones disponibles.

Categoría 2: Listo pronto:

Con la ayuda de algunas oportunidades de desarrollo de liderazgo, estas personas pronto
darán el salto a "Listo ahora".

Categoría 3: Siga observando:

estas personas necesitan un empujón con experiencias de desarrollo de liderazgo y
tutoría.

Categoría 4: Sin interés en el liderazgo:

Enfoque a los miembros del equipo en crecer y desarrollar sus habilidades sin obligarlos a
asumir roles de liderazgo.

Si puede identificar candidatos en cada categoría, entonces desarrollar líderes es una

prioridad para usted. Si no tiene a nadie en la Categoría 1, entonces es hora de acelerar
sus esfuerzos de desarrollo de liderazgo.
EL DESARROLLO DEL LIDERAZGO NO ESTÁ FUNCIONANDO
Como vio en los gráficos al comienzo de este estudio, los datos son muy claros en cuanto a
que el desarrollo del liderazgo no está funcionando, al menos en muchas
organizaciones. Si el desarrollo del liderazgo funcionara con éxito, no veríamos resultados
como:
 Sólo el 16% dice que su líder siempre elimina los obstáculos para su éxito.
 Sólo el 20% dice que su líder siempre desempeña un papel activo para ayudar a los
empleados a crecer y desarrollar todo su potencial.
 Sólo el 27% dice que su líder siempre alienta y reconoce las sugerencias de mejora.
 Sólo el 26% dice que su líder siempre responde de manera constructiva cuando los
empleados comparten sus problemas laborales.
Si le preocupa que el desarrollo del liderazgo no esté funcionando en su organización,
existe una forma sencilla de averiguarlo. Utilizando las preguntas que enumeramos
anteriormente en el estudio Leadership IQ, encueste a una muestra (o a todos) de sus
empleados. Básicamente, pregunte a las personas que experimentan más directamente el
trabajo de sus líderes (también conocidos como empleados) cómo creen que se están
desempeñando sus líderes. Las preguntas para evaluar el liderazgo incluyen:
 "La visión de mi líder para el futuro parece estar alineada con la de la
organización".
 "Mi líder está abierto a utilizar ideas/prácticas externas a nuestra empresa para
mejorar el desempeño".
 "Mi líder asume un papel activo para ayudarme a crecer y desarrollar todo mi
potencial".
 "Cuando comparto mis problemas laborales con mi líder, ellos responden de
manera constructiva".
 "Mi líder alienta y reconoce las sugerencias de mejora".
 "Mi líder elimina los obstáculos a mi éxito".
 "Mi líder comparte abiertamente los desafíos que enfrentamos".
¿CUÁLES SON LOS COMPONENTES DEL DESARROLLO DEL LIDERAZGO?
Un excelente programa de desarrollo de liderazgo enseñará a los líderes cómo lograr
tanto el liderazgo transformacional como el transaccional, porque el desarrollo del líder
en el mundo real requerirá el uso de ambos aspectos.
El liderazgo transformacional se centra en los aspectos psicológicos e intrínsecos y trata de
las relaciones que los líderes construyen con su gente. El liderazgo transformacional
requiere fundamentalmente cuatro categorías de actividad:
 Aspiración: Los empleados comprenden cómo el trabajo que realizan marca la
diferencia en la vida de las personas.
 Inspiración: los empleados confían en que pueden resolver cualquier problema o
desafío.
 Estimulación: los empleados tienen el desafío de crecer y lograr logros más allá de
sus propias expectativas.
 Idealización Los empleados están orgullosos de estar asociados con el jefe y se
sienten orgullosos de ser parte del mismo.
Por el contrario, los líderes transaccionales observan las acciones que toman los
empleados y reaccionan en consecuencia (por ejemplo, estableciendo reglas y
expectativas, abordando a los empleados de bajo desempeño y recompensando a los de
alto desempeño). El liderazgo transaccional requiere fundamentalmente cuatro categorías
de actividad:
 Definición: Cada empleado sabe exactamente qué acciones debe emprender para
cumplir con la estrategia y la visión de la organización.
 Diagnóstico: Cada empleado sabe si su desempeño está donde debe estar.
 Desarrollo: proporcione comentarios constructivos para ayudar a los empleados a
mejorar su desempeño.
 Refuerzo: Haga que los empleados sean responsables de su desempeño con
retroalimentación crítica y refuerzo positivo.
EL IMPACTO DURADERO DEL DESARROLLO DEL LIDERAZGO
Para que el desarrollo del liderazgo tenga un impacto duradero, se deben realizar
esfuerzos para mantener vivo el aprendizaje y el crecimiento. Esto no significa capacitar a
los mismos líderes en las mismas habilidades una y otra vez, pero el desarrollo del
liderazgo sí significa mantenerlos en modo de aprendizaje. Una técnica para hacer esto es
instalar un programa de desarrollo de liderazgo entre pares.

La versión de Leadership IQ de este programa se llama Leadership Grand Rounds y es una

experiencia de liderazgo grupal que reúne a un grupo de 8 a 10 líderes, gerentes y
ejecutivos con el propósito de aprendizaje y apoyo entre pares. Más que la típica
educación continua, los participantes tienen reuniones mensuales que emplean ciertos
protocolos para respaldar un ambiente de confianza para que se puedan explorar de
manera segura cuestiones difíciles de gestión y crecimiento profesional. Cada Foro Grand
Rounds apoya valores como el compromiso grupal y la responsabilidad personal para
fomentar el compromiso de cada miembro con su grupo y su voluntad de compartir
abiertamente sus experiencias para que puedan aprender unos de otros.

Tamaño: Cada foro de Grand Rounds tiene aproximadamente de 5 a 10 personas. Los

grupos más pequeños a menudo carecen de una amplia experiencia, mientras que los
grupos más grandes pueden resultar difíciles de gestionar.

Propósito: El propósito de cada Foro de Grandes Rondas es ayudar a sus participantes a

resolver desafíos de liderazgo difíciles y actuales y brindar capacitación en liderazgo
dirigida por pares. Al aprender de las experiencias de los demás, los líderes desarrollan
mejores prácticas para abordar cuestiones difíciles. Además, estos foros se convierten en
mecanismos eficaces para que los altos directivos comuniquen nuevas estrategias a los
directivos. Finalmente, estos grupos son excelentes maneras para que los nuevos líderes
se asimilen a la cultura y los métodos de la organización.

Frecuencia: Cada Foro de Grandes Rondas se reúne una vez al mes durante 2-3
horas. Puede resultar útil que un profesional de recursos humanos o una persona similar
se asegure de que el grupo se reúna según lo programado.

Formación de grupos: Los foros de Grandes Rondas generalmente se crean

geográficamente, por grupos también se pueden formar según rango o división. A
menudo resulta útil obtener orientación de su profesional de recursos humanos sobre la
mejor combinación de líderes y/o líderes potenciales.

Protocolos: Cada Foro Grand Rounds elige un Moderador (o este rol puede ser
desempeñado por profesionales de RR.HH.). Esta función es responsable de mantener al
grupo encaminado, iniciar la resolución de disputas y comunicarse con el liderazgo
corporativo. El rango o título no es importante; más bien, las habilidades organizativas y la
credibilidad dentro del grupo son fundamentales. Y para los profesionales de recursos
humanos, la credibilidad es importante.

Presentaciones:Los grupos normalmente explorarán entre 1 y 3 desafíos gerenciales por

mes. Los problemas son presentados por miembros individuales del grupo, y luego el Foro
de Grandes Rondas utiliza una técnica formal de intercambio de experiencias para
resolver el problema. Uno o dos de los desafíos gerenciales generalmente se seleccionan
el mes anterior, con un espacio reservado para los problemas inmediatos que enfrenta un
miembro. A cada foro se le enseña cómo presentar sus desafíos gerenciales para
maximizar la oportunidad de aprendizaje.
¿CÓMO SE DESARROLLA EL LIDERAZGO?
Normalmente, el liderazgo (y el potencial de liderazgo) se desarrolla a través de
capacitación y/o experiencia formal (o incluso una academia de liderazgo formal). Pero
existe una opción híbrida que Leadership IQ llama "Programa Gerente por un Día". Como
sugiere el nombre, cada líder de la empresa elegirá hasta cinco de sus mejores empleados,
con énfasis en las personas de Categoría 1: Ready Now de la sección anterior.

Poner en marcha el programa Manager for a Day es fácil. Una vez que identifique a sus
empleados de Ready Now, dígales: "Un día a la semana, cada uno de ustedes trabajará
conmigo. Me seguirán y comenzarán a hacerse cargo de algunas de las actividades
administrativas que podría realizar". de lo contrario hazlo." Entonces, si tiene cinco
personas de alto desempeño realmente excelentes que tienen un buen potencial de
liderazgo, le dará a Bob el lunes, a Sally el martes, a Frank el miércoles, a Jane el jueves,
etc. Dirás: "Está bien, Bob, los lunes vas a trabajar conmigo en la actividad de gestión ABC.
Sally, vas a trabajar conmigo los martes en la actividad de gestión XYZ, etcétera".

El programa Gerente por un Día logra un par de cosas. Número uno, les brinda a estos
empleados de alto desempeño en la categoría Listo ahora una amplia oportunidad de
tener una idea de cómo es realmente desempeñarse en un rol gerencial.

Las actividades de liderazgo suelen ser bastante diferentes a las actividades de los
contribuyentes individuales. Las organizaciones a menudo promueven a las personas,
asignándolas a un equipo de varias personas, cuando lo único que saben es cómo ser un
colaborador individual. Es una preparación para el fracaso.

Gerente por un día ayuda a las personas con potencial de liderazgo a incorporarse al
trabajo, brindando una pequeña muestra, una vista previa realista que brinda a los
empleados del nivel Ready Now una idea del trabajo. Y descubrirá que una vez que le
cojan el gusto al trabajo, no todos quieren ser gerentes. No todo el mundo quiere pasar al
siguiente nivel en la jerarquía corporativa. Y es bueno tener esa información.

Tener a sus mejores personas trabajando junto a usted como Gerente por un día también
ayuda a aliviar ese sentimiento de incertidumbre sobre la planificación de la sucesión que
invita al comportamiento territorial. Crea un espacio seguro que permite a los líderes
sentirse más cómodos con competencias de liderazgo como delegar y empoderar. Si
simplemente tomamos la planificación de sucesión en abstracto y tratamos de deducir
quién podría ocupar tu puesto, la reacción humana natural es: "Te diré quién podría
ocupar mi puesto. ¡Yo! Yo ocupo mi puesto. No quiero alguien más para ocupar mi
puesto." Pero cuando comienzas a involucrar a tus mejores personas trabajando junto a
los grandes líderes actuales de la empresa, los gerentes y ejecutivos se sienten mucho más
cómodos con esta persona a medida que comienzan a ver el rol que pueden desempeñar
y cómo trabajan en ese rol. Y cuando tienes a tus 3, 4 o 5 mejores personas ayudándote,
¡tu trabajo también se vuelve mucho más fácil!

¿CUÁLES SON LOS PRINCIPALES MÉTODOS UTILIZADOS EN EL DESARROLLO DEL

LIDERAZGO?
Un excelente programa de desarrollo de liderazgo combinará una variedad de métodos de
enseñanza, aprendizaje, retroalimentación y experiencia. Estos son algunos de los
métodos que utilizamos en Leadership IQ:

Enseñanza socrática
Imagine que necesita enseñar a los líderes cómo manejar a los narcisistas en su equipo. En
casos como este, los participantes necesitarán aprender guiones detallados y específicos,
impregnados de psicología, lingüística y más. Y en el desarrollo de un líder, no hay
sustituto para que un maestro experimentado comparta el flujo paso a paso de esos
guiones. Sin embargo, infundimos nuestras capacitaciones de liderazgo y desarrollo con
preguntas socráticas para atraer al público, mantenerlos muy atentos y garantizar que
cada participante del programa esté aprendiendo y absorbiendo el contenido.

Retroalimentación de datos
Las encuestas de compromiso de los empleados, la retroalimentación de 360 grados, las
encuestas previas y las evaluaciones de estilos de liderazgo se pueden utilizar para ayudar
a los líderes a identificar sus puntos ciegos y necesidades de capacitación.

Aprendizaje entre pares

Esta es una experiencia de liderazgo grupal que reúne a un grupo de 8 a 10 líderes,
gerentes y ejecutivos con el propósito de aprendizaje entre pares y entrenamiento de
liderazgo.

Discusión en grupo
Discutir situaciones de liderazgo difíciles, complejas y desafiantes en un ambiente de
grupo no sólo ayuda a los líderes a pensar en posibles soluciones, sino que también los
aclimata a la colaboración en la que se resuelven la mayoría de los problemas de
liderazgo. Las discusiones grupales también se pueden utilizar para desarrollar una
estrategia de liderazgo, implementar resultados de compromiso de los empleados y más.

Planificación de acción
Al final de cada sesión de desarrollo de liderazgo, los participantes del programa deben
completar una Hoja de trabajo de planificación de acción para identificar qué pasos
específicos van a tomar para implementar las herramientas de este módulo.

Juego de roles uno a uno

Ciertas habilidades de liderazgo, como llevar a cabo conversaciones de motivación y
entrevistas de estadía, requieren cierta práctica en tiempo real para sentirse cómodo con
las técnicas. En esos casos, los ejercicios de juego de roles pueden ser un ejercicio útil de
capacitación en liderazgo para los participantes del programa.

Estudios de casos
Mostrar situaciones específicas y pedir a los líderes que piensen en varias alternativas
suele ser un ejercicio útil en la capacitación en liderazgo.
ESTADISTICAS
LA BRECHA EN LAS HABILIDADES DE LIDERAZGO
Leadership IQ encuestó a 3018 líderes sobre su experiencia autoevaluada en 18
habilidades de liderazgo críticas.
Metodología del estudio
Leadership IQ encuestó a 3018 líderes en los Estados Unidos durante la semana del 23 de
agosto de 2021. Los encuestados respondieron más de dos docenas de preguntas sobre
sus habilidades de liderazgo. Los encuestados representaron los siguientes datos
demográficos. CARGO: Ejecutivo de Alto Nivel (10%), Vicepresidente Senior (9%),
Vicepresidente (13%), Director (30%), Gerente (38%). El margen de error es de más o
menos 2 puntos porcentuales.
Se pidió a los líderes que calificaran sus habilidades de liderazgo usando la siguiente escala
de siete puntos:
 Sin experiencia (no han intentado ni recibido capacitación en esta habilidad)
 Principiante (han aprendido sobre esta habilidad pero no la han usado en la vida
real)
 Principiante con dificultades (lo intentó varias veces sin mucho éxito)
 Principiante avanzado (lo intentó varias veces con éxito moderado)
 Intermedio (use esta habilidad de manera consistente, con una combinación de
éxitos y fracasos)
 Avanzado (puede desempeñarse exitosa y consistentemente esta habilidad)
 Experto (autoridad reconocida en este tema)
Conclusiones:
1. SÓLO EL 19% DE LOS LÍDERES SON EXPERTOS EN REDUCIR EL AGOTAMIENTO DE
LOS EMPLEADOS: el agotamiento de los empleados es uno de los mayores desafíos
que todo líder exitoso debe poder abordar con éxito. Sin embargo, el líder típico
nunca ha recibido una formación significativa sobre cómo reducir el agotamiento
de los empleados. Un sorprendente 12% de los líderes nunca ha recibido
capacitación sobre los rasgos de liderazgo que le permiten a un líder reducir el
agotamiento entre su equipo. Y otro 17% de los líderes se describen a sí mismos
como principiantes o novatos con dificultades.
2. SÓLO EL 26% DE LOS LÍDERES HAN DOMINADO EL DESARROLLO DE PERSONAS DE
RENDIMIENTO MEDIO A ALTO RENDIMIENTO: Una característica distintiva del líder
eficaz de hoy es que puede transformar a un actor de desempeño medio en uno de
alto desempeño. No todas las organizaciones contratarán consistentemente solo a
personas de alto desempeño para su equipo, por lo que le corresponderá al líder
tomar contrataciones promedio y transformar ese recurso humano en algo mucho
más impactante. Un gran líder ve el potencial sin explotar en cada empleado y es
capaz de aprovechar ese potencial para lograr grandes resultados.

3. SÓLO EL 31% DE LOS LÍDERES SON ALTAMENTE COMPETENTES EN LA GESTIÓN DE

PERSONALIDADES DIFÍCILES: Incluso un gran líder tendrá, en algún momento, que
lidiar con personalidades difíciles en su equipo. Si bien generalmente enseñamos a
los líderes transformacionales cómo crecer y desarrollar el potencial de las
personas, la realidad es que existen personalidades difíciles y los líderes necesitan
conocer los guiones y las técnicas para controlar las personalidades negativas, los
narcisistas, los culpables y más.
4. SÓLO EL 33% DE LOS LÍDERES ESTÁN ALTAMENTE CAPACITADOS PARA GESTIONAR
EMPLEADOS REMOTOS: una de las habilidades de gestión esenciales será la
gestión de empleados remotos o incluso de un equipo remoto completo. Es una
habilidad que se puede entrenar para mantener la cultura corporativa, el
compromiso y la productividad de los empleados mientras los empleados están
fuera de la oficina. Pero como se trata de una habilidad tan nueva, el líder típico no
se ha visto obligado a abordar esta cuestión. Los gerentes y ejecutivos no necesitan
cambiar su estilo de liderazgo fundamental, pero sí modificarán sus habilidades de
comunicación para aumentar la frecuencia, el momento y el contenido de sus
interacciones con los empleados.

5. SÓLO EL 40% DE LOS LÍDERES ESTÁN VERSADOS EN SUPERAR LA RESISTENCIA AL

CAMBIO: Cada rol de liderazgo, independientemente de su posición en la jerarquía
corporativa, tendrá que liderar el cambio. Pero más allá de las habilidades de
liderazgo transformacional que normalmente enseñamos a gerentes y ejecutivos,
el líder de hoy necesita las cualidades de liderazgo para resolver con calma y
análisis la resistencia de los empleados al cambio. Se necesita un alto grado de
inteligencia emocional para reaccionar ante la resistencia de un empleado sin
enojo ni incredulidad. Una habilidad de liderazgo eficaz es reconocer que muchos
empleados se resistirán al cambio, sin importar cuán inteligente o necesario sea el
cambio para la supervivencia de la empresa. Y un líder no sólo debe saber resolver
 esa resistencia de forma lógica, sino que debe mostrar empatía e inteligencia
emocional para superar esa resistencia a través de sus habilidades interpersonales.

6. SÓLO EL 40% DE LOS LÍDERES ESTÁN ALTAMENTE HABILIDADES PARA ESTABLECER

METAS INSPIRADORAS PARA LOS EMPLEADOS: Es un cliché que un líder fuerte
establece metas inspiradoras para los empleados. Un buen líder inspira a los
empleados a ir más allá de los objetivos SMART superficiales, mientras que un mal
líder se contenta con que sus empleados copien y peguen los objetivos del año
pasado en el formato de este año. Un verdadero líder desafiará a su gente a ir más
allá del anodino objetivo de "asistir a un seminario" y encontrar algo que obligue a
los trabajadores a aprender, crecer y desarrollarse.

7. SÓLO EL 43% DE LOS LÍDERES SON ADECUADOS PARA ENTREGAR

RETROALIMENTACIÓN CONSTRUCTIVA QUE CAMBIA EL COMPORTAMIENTO:
Cuando se trata de desarrollar habilidades de liderazgo, lo primero en la lista es
brindar retroalimentación constructiva sin enojar o poner a la gente a la defensiva.
Sin embargo, de este estudio se desprende claramente que ofrecer una
retroalimentación estricta y eficaz no es una fortaleza del liderazgo para la mayoría
de los gerentes y ejecutivos. A menudo se supone que se necesita experiencia en
liderazgo para brindar una excelente retroalimentación, pero la verdad es que con
práctica y guiones efectivos, cualquiera, independientemente de su posición de
liderazgo, puede brindar el tipo de retroalimentación que mejora el desempeño de
alguien.
8. SÓLO EL 44% DE LOS LÍDERES SON ALTAMENTE CAPACES DE MANTENER A LOS
EMPLEADOS OPTIMISTAS Y RESILIENTES: Todo líder empresarial,
independientemente de su industria, necesita empleados que puedan soportar las
dificultades y el agotamiento de 2021. Eso significa que todo líder debe saber
cómo mantener a sus empleados resilientes y optimistas. Sin embargo, debido a
que el programa típico de desarrollo del liderazgo se centra tanto en el
pensamiento estratégico, el pensamiento crítico y las habilidades financieras y
operativas, la mayor parte de la capacitación en liderazgo pasa por alto por
completo los aspectos psicológicos del gran liderazgo. En esta era, reducir el
agotamiento, aumentar el optimismo y la resiliencia son partes esenciales de la
capacidad de liderazgo, como habilidades financieras, operativas, estratégicas, etc.

9. SÓLO EL 47% DE LOS LÍDERES SON ALTAMENTE COMPETENTES PARA RESOLVER

CONFLICTOS DIFÍCILES CON ÉXITO
Es dudoso que alguien sea un buen líder si evita constantemente los conflictos.
Entre las cualidades de liderazgo necesarias para un desempeño excepcional no
solo se encuentra la voluntad de meterse en conflictos, sino también los rasgos de
liderazgo para resolverlos de manera efectiva. El conflicto es una de esas áreas que
pondrá a prueba si uno realmente tiene habilidades de comunicación efectivas.
10. SÓLO EL 47% DE LOS LÍDERES SON ADECUADOS PARA CONTRATAR EMPLEADOS
QUE SE CONVIERTEN EN EMPLEADOS DE ALTO RENDIMIENTO: Uno de los primeros
pasos para convertirse en un mejor líder es desarrollar un mejor ojo para el
talento; es decir, aprender a contratar personas que prácticamente tengan la
seguridad de convertirse en personas de alto rendimiento en su organización. En el
estudio Hiring For Attitude, por ejemplo, descubrimos que el 89% de las
contrataciones fallidas fueron el resultado de malas actitudes y no de una falta de
habilidad técnica. Pero, ¿sus líderes realmente entienden cómo contratar según la
actitud? Estos datos sugieren que el líder típico no contrata de manera efectiva.

11. SÓLO EL 48% DE LOS LÍDERES HA DOMINADO LA REALIZACIÓN DE REVISIONES DE

DESEMPEÑO EXITOSAS: Si bien muy pocos empleados consideran valiosas sus
evaluaciones de desempeño, el líder excepcional tomará esta conversación
típicamente dolorosa y la transformará en algo constructivo y profundamente
significativo. Pero desafortunadamente, estos datos muestran que la mayoría de
los líderes están más capacitados en los procesos específicos de su empresa (y
sistemas HRIS, etc.) que en convertir la conversación en una experiencia
transformadora.
12. SÓLO LA MITAD DE LOS LÍDERES ESTAN CAPACITADOS PARA "EXIGIR
RESPONSABILIDADES A LOS EMPLEADOS" O "HACER QUE LOS EMPLEADOS RINDAN
CUENTAS": ¿Alguien realmente tiene fuertes habilidades de liderazgo si no se
siente cómodo responsabilizando a sus empleados? Quizás uno de los mayores
impulsores de la incapacidad de los líderes para gestionar empleados remotos (o
empleados híbridos) es que tienen dificultades para responsabilizar a las personas.
Por lo tanto, es probable que esta habilidad de liderazgo tenga repercusiones más
allá de este hallazgo.

13. SÓLO LA MITAD DE LOS LÍDERES SON MUY EXITOSOS EN MOTIVAR Y RETENDER A
LAS PERSONAS DE ALTO RENDIMIENTO: Entre las habilidades por las que el
liderazgo de servicio es famoso por enseñar, retener y motivar a personas de alto
desempeño se encuentra en la parte superior de esa lista. Y, sin embargo, a pesar
de décadas de enseñanza sobre el liderazgo de servicio y la motivación de los
empleados, ésta sigue siendo un área en la que sólo la mitad de los líderes han
demostrado competencia.
14. ALREDEDOR DE LA MITAD DE LOS LÍDERES SE SIENTEN CAPACES S EN
COMUNICARSE DE FORMA PERSUASIVA Y CONVENCER A OTROS: Es importante
que un liderazgo ejecutivo eficaz requiere persuadir y comunicar eficazmente. Y
aunque la mitad de los líderes parecen haber dominado esta habilidad, eso
significa que la otra mitad todavía tiene dificultades (o no está capacitada) en esta
área. Entre las muchas cualidades de liderazgo que las empresas pretenden
formar, ésta debería estar entre las primeras de la lista.

15. MÁS DE LA MITAD DE LOS LÍDERES SE SIENTEN ALTAMENTE CAPACES DE

GESTIONAR SU PROPIO TIEMPO Y PRODUCTIVIDAD: Independientemente del estilo
de liderazgo particular de cada empleado, cada empleado debería poder gestionar
su propio tiempo y productividad de forma eficaz. Ya sea que uno tenga un estilo
de liderazgo más diplomático, o incluso se desvíe hacia un estilo más cercano al
autocrático, la única razón por la que alguien tendría dificultades con este tema en
su rol de liderazgo es que no puede equilibrar las demandas de sus
responsabilidades como contribuyente individual con sus nuevas
responsabilidades de liderazgo.
 16. MÁS DE LA MITAD DE LOS LÍDERES POSEEN HABILIDADES PARA MENTOREAR Y
ENTRENAR A LOS EMPLEADOS: Se necesita comunicación, empatía e inteligencia
emocional para ser mentor de alguien. El estilo de liderazgo de mando y control (o
autocrático) es lamentablemente inadecuado para la tarea de orientar y entrenar a
las personas. El coaching y la tutoría requieren hacer preguntas en lugar de dar
órdenes, y estas son cualidades de liderazgo que, lamentablemente, no se enseñan
comúnmente en muchos programas de capacitación en liderazgo.

ESTADÍSTICA DE CÓMO EL ESTILO DE LIDERAZGO PUEDE INFLUIR

EN LA RETENCIÓN DE EMPLEADOS.
1. Relación entre Liderazgo y Retención: Un estudio de la empresa de consultoría
Leadership IQ encontró que el 77% de los empleados que dejaron sus empleos lo
hicieron debido a problemas con su jefe o supervisor directo.
2. Importancia de la Comunicación: Según una encuesta de Gallup, el 69% de los
empleados estadounidenses afirmaron que su jefe no comunicaba claramente las
expectativas de su papel. La falta de comunicación efectiva puede contribuir
significativamente a la insatisfacción y la eventual salida del empleado.
 3. Estilo de Liderazgo Autocrático: Un estudio publicado en el Journal of Business and
Psychology encontró que los líderes autocráticos (que toman decisiones sin la
participación de los empleados) a menudo tienen equipos con niveles más bajos de
satisfacción laboral y compromiso.
4. Liderazgo Transformacional: Investigaciones, como las realizadas por Bass y Riggio,
sugieren que el liderazgo transformacional, que implica inspirar y motivar a los
empleados, se asocia positivamente con la satisfacción laboral y la retención.
5. Empatía y Reconocimiento: Según un informe de la empresa de desarrollo de
liderazgo DDI, el 57% de los empleados que abandonaron sus trabajos citaron la
falta de reconocimiento y aprecio como una de las principales razones para dejar la
empresa.
6. Entorno de Trabajo Positivo: Un estudio de la revista Harvard Business Review
encontró que los líderes que crean un entorno de trabajo positivo tienen equipos
que son más productivos y tienen tasas de retención más altas.
7. Desarrollo Profesional: Según la encuesta de la Society for Human Resource
Management (SHRM), el 42% de los empleados citaron la falta de oportunidades
de desarrollo profesional como una razón para buscar empleo en otro lugar.
8. Liderazgo y Cultura Organizacional: La cultura organizacional, que a menudo es
influenciada por el liderazgo, desempeña un papel crucial en la retención. Un
informe de Glassdoor encontró que la cultura y los valores de una empresa son
factores clave para la toma de decisiones de los empleados sobre permanecer o
irse.
Estas estadísticas resaltan la importancia de un liderazgo efectivo, que incluye la
comunicación clara, el reconocimiento, la empatía y la creación de un entorno de trabajo
positivo. Los líderes que adoptan un enfoque transformacional y están comprometidos
con el desarrollo profesional de sus empleados son más propensos a retener un equipo
talentoso y comprometido.

ESTADÍSTICA SOBRE LIDERAZGO, RENTABILIDAD Y BIENESTAR

EPPLEADOS

En el contexto de liderazgo, equilibrar la rentabilidad de la empresa con el bienestar de los

empleados y sus necesidades económicas es un desafío clave. Aquí te proporciono
algunos puntos clave y consideraciones relevantes, aunque ten en cuenta que las cifras
específicas pueden variar según la industria, el tamaño de la empresa y otros factores.

1. Rentabilidad de la Empresa: Según un informe de Harvard Business Review, las

empresas con un liderazgo sólido y un enfoque estratégico tienden a tener un
desempeño financiero mejor. Sin embargo, la rentabilidad a corto plazo no
siempre se traduce directamente en un éxito sostenible a largo plazo.
2. Satisfacción del Accionista: La satisfacción del accionista es a menudo medida por
el rendimiento financiero de la empresa. Un informe de McKinsey señala que las
empresas que equilibran el enfoque en el cliente, los empleados y los accionistas
superan a aquellas que se centran exclusivamente en los resultados financieros a
corto plazo.
3. Compensación y Beneficios para Empleados: Según la Oficina de Estadísticas
Laborales de EE. UU., en 2020, el salario promedio semanal aumentó en
comparación con el año anterior. Sin embargo, el equilibrio entre la rentabilidad y
la compensación justa para los empleados sigue siendo un tema crítico.
4. Cultura Organizacional: Una encuesta de Deloitte encontró que el 94% de los
ejecutivos y el 88% de los empleados creen que una cultura organizacional positiva
es esencial para el éxito comercial. La cultura que valora tanto la rentabilidad
como el bienestar de los empleados puede mejorar la retención y la productividad.
5. Inversiones en Desarrollo y Bienestar del Empleado: Según un informe de la
Organización Internacional del Trabajo (OIT), las empresas que invierten en el
desarrollo y el bienestar de los empleados pueden experimentar mejoras
significativas en la productividad y la retención.
6. Turnover y Costos Asociados: La rotación de empleados puede ser costosa. Un
informe del Centro de Investigación Pew indica que el costo de reemplazar a un
empleado puede ser entre el 16% y el 20% del salario anual del empleado. La
retención de talento puede, por lo tanto, contribuir a la rentabilidad a largo plazo.