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Management

AO XIV

N 319

EL LDER INSPIRADOR
Cmo motivan los lderes extraordinarios
El lder inspirador es una obra centrada esencialmente en una de las competencias ms poderosas del liderazgo: la capacidad y la habilidad del lder para inspirar y motivar a sus colaboradores para conseguir un rendimiento excelente del equipo de trabajo. Los lderes con aptitudes de inspiracin y motivacin logran mejores resultados en diferentes indicadores de gestin empresarial, como las ventas, el compromiso de sus empleados o la rentabilidad. El lder inspirador, de John H. Zenger, Joseph R. Folkman y Scott K. Edinger aclara qu significa ser un lder inspirador, por qu los lderes inspiradores son tan importantes y cmo puede un directivo ser un lder ms inspirador. Los autores investigaron la efectividad del liderazgo al analizar ms de 250.000 evaluaciones, realizadas a ms de 20.000 directivos de grandes y medianas empresas de todo el mundo. Llegaron a la conclusin que la inspiracin (o motivacin) era la ms potente de todas las competencias del liderazgo. Y establecieron que la inspiracin es: el mejor ndice de prediccin de la efectividad del liderazgo de acuerdo a las valoraciones de subordinados, colegas y superiores inmediatos, la cualidad ms valorada por los empleados, y el factor ms relacionado con el compromiso y la satisfaccin de los empleados. El lder inspirador muestra e interpreta de manera sencilla las actitudes y los comportamientos de los lderes de las organizaciones de xito, y descubre cules son los comportamientos que potencian en mayor medida la capacidad de inspirar a los dems. Tambin aporta en cada captulo recomendaciones, recursos y prcticas para inspirar con xito a colegas, colaboradores y equipo de trabajo.

John H. Zenger es doctor en Administracin de Empresas y director ejecutivo de Zenger-Folkman. Es miembro de la Human Resources Development Hall of Fame y ha publicado, en solitario y en colaboracin, ocho libros y 50 artculos sobre liderazgo, la productividad y los equipos de trabajo. Joseph R. Folkman es doctor en Psicologa Social, es presidente de Zenger-Folkman. Ha sido internacionalmente reconocido por sus investigaciones sobre desarrollo y aplicacin de encuestas de empleados para conseguir cambios organizativos y en la utilizacin de herramientas de feedback 360 para el desarrollo individual. Scott K. Edinger es vicepresidente ejecutivo de Zenger-Folkman y consultor de empresas del Fortune 500 especializado en el diseo e implementacin de proyectos de mejora del desempeo y liderazgo a gran escala. 245 pginas. Profit Editorial - www.profiteditorial.com

LA INSPIRACIN: EL INGREDIENTE MS IMPORTANTE DEL LIDERAZGO Qu debe hacer un lder empresarial para conseguir una gran efectividad con las persones que tiene a su cargo? Qu hacen los grandes lderes para romper la barrera del ir tirando? La respuesta a estas preguntas se centra en un ingrediente del liderazgo que hasta ahora haba sido ampliamente ignorado. En el pasado, se identificaba vagamente con el carisma; hoy, el ingrediente ms poderoso del liderazgo se centra en la inspiracin y la motivacin. Tras numerosas investigaciones, el factor inspira y motiva para conseguir un alto rendimiento se ha convertido en la competencia ms notoria de un lder que destaca. El tema de la inspiracin se ha eludido durante tanto tiempo porque es una cuestin difcil de definir y de cuantificar, es la habilidad menos objetiva de todas y no era evidente que tuviera consecuencias tan importantes para las empresas. 1. LA IMPORTANCIA DE LA INSPIRACIN 1.1 Los resultados empresariales de la inspiracin La habilidad de inspirar a los dems es el elemento de prediccin ms determinante para establecer quin es un lder extraordinario. Tambin es la competencia ms importante de los lderes, y la mejor manera de predecir la satisfaccin y el grado de implicacin con su trabajo de los colaboradores directos del lder. El impacto que ejercen los lderes inspiradores en los resultados de su organizacin es muy importante. Hay una tendencia clara que demuestra que cuanto ms efectivos son los lderes motivando a los dems, ms satisfecho y ms comprometido con la organizacin general se muestra su equipo de trabajo. Los lderes que saben inspirar a sus colaboradores obtienen niveles ms altos de satisfaccin e implicacin de los empleados, una mayor capacidad para retener a sus colaboradores y un porcentaje significativamente mayor de empleados altamente implicados. 1.2 Cmo se comportan los colegas inspirados Casi todo lo que se ha escrito sobre el tema del liderazgo
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habla exclusivamente de lo que un lder debera ser, saber o hacer de un modo diferente. El centro de atencin es slo el lder, no sus subordinados. Creemos sinceramente que una de las preguntas que un lder debe plantearse ha de ser: Qu ha cambiado en las personas que lidero? Una dimensin importante del lder es tener un objetivo claro de lo que quiere conseguir de las personas que lidera. Varias lneas de investigacin son relevantes para esclarecer esta cuestin: a) Productividad. Uno de los resultados que buscamos de la inspiracin y la motivacin de un lder es que los subordinados trabajen de modo ms eficiente, produzcan ms y que lo que produzcan sea de mejor calidad. Para conseguirlo, trabajan a mayor velocidad y con mayor eficiencia. Como resultado, se pierde menos tiempo y esfuerzo. b) Confianza. Las organizaciones triunfan cuando su plantilla de personal se comporta con seguridad y audacia. Pero, qu crea esta confianza? Pues, aparece cuando las personas sienten que existe una gran probabilidad de xito al intentar algo nuevo. Si las personas no poseen una gran confianza en s mismas o en su capacidad, simplemente no habr efectividad. En todos los departamentos de la empresa la confianza anima a las personas a intentar cosas nuevas y que supongan un reto. Qu proporciona a las personas esta confianza? Pues procede de haber tenido xito en actividades similares en el pasado. Adems, hay mtodos prcticos capaces de potenciar la confianza en uno mismo, como: El aprendizaje vicario (aprendizaje por observacin). Las personas mejoran observando buenos ejemplos y comprendiendo por qu se han elegido estos ejemplos. El ensayo mental. Los lderes ensean el valor de revisar y ensayar mentalmente los acontecimientos importantes para desarrollar confianza. Experimentar con tareas progresivamente ms difciles. Los lderes construyen la confianza asegurndose de que
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las personas reciben tareas que supongan algn tipo de reto. El feedback de otras personas respetadas. Los lderes deberan ser una fuente importante de feedback (o retroalimentacin). Los estudios indican que todas las persones de una empresa desean recibir ms comentarios sobre su actuacin de los que habitualmente reciben. El feedback es especialmente til cuando comunica la idea de casi lo has hecho perfecto o ests cerca sigue as. c) Optimismo y esperanza. Los lderes influyen claramente en el grupo en que las personas muestran optimismo y esperanza en relacin al futuro de la organizacin y su papel en la misma. Es una dimensin importante. Muchas investigaciones confirman que los que tienen niveles de optimismo ms alto son significativamente ms felices y ms sanos, disfrutan de mayor xito en sus puestos de trabajo, tienen relaciones ms duraderas, y realizan mayores contribuciones en su comunidad. d) Iniciativa. Es difcil ensear a tener iniciativa. Pero lo que pueden hacer los lderes es crear un clima de libertad que permita a las personas experimentar, as como premiar a los que muestren iniciativa. e) Comportamiento responsable. Otro comportamiento que deberamos buscar en los que dirigimos es que se comporten con un alto nivel de responsabilidad. Las personas con una gran motivacin disfrutan siendo responsables de los resultados y no culpan a los dems por las deficiencias de sus actuaciones. Una cultura de la responsabilidad y de hacerse cargo de las actuaciones propias se crea cuando los lderes comunican con claridad que las personas en conjunto y los equipos son lo que cuenta y que los lderes estn ah para defender a los empleados. f) Entusiasmo. Algunas personas pasan meramente por las cosas; otras inyectan energa y pasin en todo lo que hacen. Hace aos que sabemos que el entusiasmo y la pasin son las cualidades que definen a los que consiguen grandes logros en el mundo de los espectculos, los deportes y las empresas. As, el enfoque ms prometedor para cambiar una emocin es cambiar los comportamientos. Cuando las personas aprenden a comportarse de una nueva manera, se altera sin duda lo que sienten interiormente. Las personas que aprenden a comportarse con mayor entusiasmo, se convierten en ms entusiastas. g) Resistencia. La habilidad de recuperarse de un contratiempo es muy importante. Esta entereza emocional significa que las barreras se ven como algo externo, temporal y superable. En la base de esta actitud encontramos la voluntad de aceptar la realidad y trabajar para improvisar

y adaptarse a las circunstancias para conseguir el objetivo. Est claro que los lderes que muestran una mayor resistencia son capaces de mantener la compostura mucho mejor en situaciones extremas. No culpan a los dems ni se muestran agresivos con sus subordinados ni reprenden a otros por una actuacin suya. En cambio, muestran un gran aplomo y admiten con elegancia los errores que pudieran haber cometido. 1.3 Bases para comprender la inspiracin En la literatura especializada se han descrito muchos comportamientos de liderazgo, pero los diecisis que identificamos en nuestra obra anterior El lder extraordinario son los que se asocian de modo recurrente con el liderazgo excepcional. Los lderes que mejoran en estas competencias son percibidos ms a menudo como grandes lderes. Pero, cul de aquellos diecisis comportamientos es el ms diferenciador? El comportamiento ms relevante como se ha apuntado ya es: inspira y motiva a otros para conseguir un alto rendimiento. Y, entonces, cules son los puntos fuertes de ese lder extraordinario? Las respuestas son claras. La presencia de algunos puntos fuertes excepcionales (y no la ausencia de debilidades) es lo que caracteriza a los lderes extraordinarios: El lder tiene una visin clara y la comunica con efectividad. El lder es exigente para conseguir resultados excepcionales. El lder se preocupa por las personas y su capacitacin. El lder es ntegro y honesto. El lder muestra habilidades tcnicas. De hecho, todos los lderes presentan algunas debilidades, pero la diferencia real entre un gran lder y otro deficiente radica en que los lderes extraordinarios tienen puntos fuertes muy poderosos y usan una serie de mecanismos para compensar las posibles debilidades. Es posible pasar de ser un lder normal a uno extraordinario? Cmo consigue un lder hacer esa transicin para convertirse en un gran inspirador de los dems? Hay cuanto menos tres enfoques posibles: a) Enfoque positivo. Incluira los discursos y frmulas tpicas de dar nimo, frases recurrentes como t puedes y a por ello, y un optimismo excesivo que ignora la realidad. b) Enfoque negativo. Incorporara menciones constantes a lo que la gente hace mal, acoso e insistencia a forzar a las personas a conseguir mejores resultados. c) Enfoque no linear. Hay algunas competencias que cuando aparecen junto al inspira y motiva a los dems crean combinaciones muy poderosas. Estas habilidades se denominan competencias acompaantes. La combinacin de las dos habilidades la deseada y la acompaante aumenta la efectividad. Por eso, es evidente que procurar

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mejorar el resultado de los comportamientos acompaantes facilita la mejora de un comportamiento especfico. 2. LA CREACIN DE UN LDER INSPIRADOR Los grandes lderes inspiradores presentan ciertos atributos imprescindibles y siguen comportamientos especficos. El lder manifiesta la voluntad de ser un modelo y ejemplo para los dems, defiende el cambio y la mejora constantes, y toma siempre la iniciativa para hacer que ocurran cosas positivas. 2.1 Atributos del lder inspirador Cuando consideramos los atributos necesarios de un lder que es capaz de inspirar, hay una terna de caractersticas que son vitales para que la inspiracin cobre vida. As, un lder inspirador debe ser un modelo, un campen del cambio y un iniciador. Estos atributos poseen una cualidad dominante que los hace destacar, pues repercuten en diversas reas del liderazgo y no quedan definidos por una sola rea de competencia. De hecho, representan un patrn de acciones que conforman la opinin de quin eres para otras personas. a) Modelo. Cmo aprenden las personas a comportarse? Cmo aprende un recin contratado a desenvolverse en una reunin de empresa? Cmo aprende un nuevo director la cultura de la organizacin a la que se ha unido? Bsicamente aprendemos observando lo que otros hacen e imitando entonces este comportamiento. Los lderes ms efectivos son excelentes modelos a seguir, pues ejemplifican los valores de la organizacin y cmo se desea que se comporte el personal. El lder como modelo y el compromiso de los empleados
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que son un ejemplo o modelo de caractersticas o comportamientos provocan que estas caractersticas proliferen dentro de una organizacin. Pero, cmo pueden los lderes llegar a ser mejores modelos? Sucintamente de cuatro formas distintas: Liderar con el ejemplo. El primer paso para llegar a ser un ejemplo destacado es asegurarse de que el comportamiento personal se adecua a lo que desea que hagan las otras personas. Maximizar la exposicin. Ya sea mediante reuniones plenarias, dirigir pasendose (el lder que sale de su despacho y conecta con las personas en sus puestos de trabajo sigue siendo til y con muchas posibilidades), visitas a las oficinas de la compaa, o la narracin de historias (las historias narradas por los lderes crean y dan forma a la cultura de la organizacin). Modelar selectivamente comportamientos. Solicitar feedback entre el comportamiento de un lder y los valores de la organizacin. b) Campen del cambio. Si un lder pretende inspirar realmente a los dems, entonces la habilidad de motivarles para efectuar cambios de cualquier tipo es un ingrediente clave. Todo progreso exige cambio, aunque sabemos que si las personas albergan dudas sobre el impacto que un cambio pueda tener personalmente sobre ellos, es bastante posible que algunas de ellas muestren reticencias al mismo. De hecho, el cambio siempre engendra escpticos y resistencia, muy a menudo ms de lo que creen los lderes. Por eso, hay varias competencias que un lder debe demostrar poseer si quiere inspirar y motivar a otros para producir cambios positivos y planificados: La persuasin es una cuestin central. Uno de los comportamientos clave necesarios para que un lder sea un campen del cambio efectivo es su habilidad de persuadir. No se trata de exigir, engatusar ni tampoco rogar, sino, ms bien, de relacionarse con los dems y comprender los miedos y las dudas que tengan las personas en relacin a un tema concreto. La mayora de las veces los lderes persuaden proporcionando informacin clara de (1) el porqu del cambio, (2) por qu en ese momento y (3) por qu de ese modo. Todo esto, combinado con su conviccin y otros comportamientos clave resulta suficientemente persuasivo. Son los resultados del cambio lo que cuenta. Intentar conseguir buenos resultados y lograrlos en equipo es muy

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Cuando alguien es un modelo efectivo inspira a las personas a comportarse de manera coherente con su estilo de liderazgo y ello tiene importantes implicaciones: las personas

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motivador e inspirador para todos los participantes activos del grupo, y eso es especialmente cierto cuando se emprende un reto importante, que es el caso de muchos esfuerzos de cambio. Reconozca a quines lo han hecho posible. Los lderes que son excelentes campeones del cambio examinan los hitos clave a lo largo del camino y reconocen el mrito a aquellos que han permitido que el cambio se est llevando a trmino. Este reconocimiento (verbal, escrito, econmico o de cualquier otro tipo), no slo consigue crear los cimientos de nuevos enfoques para el xito sino que refuerza las acciones o los resultados que busca una organizacin. c) Iniciador. Nadie puede calificarse de lder sin ser un precursor. La energa y la fuerza impulsora detrs de cualquier movimiento necesitan un catalizador, y en el papel de iniciador, el lder tiene la responsabilidad de arrancar la mquina. Los lderes excelentes toman la iniciativa y provocan los acontecimientos. El lder como iniciador asume responsabilidades y se implica en las decisiones y direcciones tomadas. Las personas quieren llevar a cabo tareas con sentido y una destreza clave para realizar trabajos interesantes es la de tomar la iniciativa. 2.2 Usar la emocin: el ADN de la inspiracin Cmo la gente se siente en su trabajo y en su organizacin adquiere una gran importancia en el xito de su labor empresarial. a) Emociones e inspiracin: dos caras de la misma moneda. Todas las habilidades del lder se reducen a su predisposicin y aptitud tanto de ser consciente de las emociones como de sentirse cmodo usndolas. La emocin es el secreto de la competitividad de una empresa. b) Las emociones son muy contagiosas. Las emociones intensas de una persona se transmiten a los dems. Cuando los lderes expresan emociones fuertes, esto normalmente hace florecer sentimientos parecidos en los que lidera. El comportamiento del lder induce con efectividad un ms alto nivel de confianza en todos los miembros del equipo. c) Sintonice con sus emociones y con las de los dems. El mensaje a la persona que quiere ser un lder inspirador es obvio: si tiene un mal da, limite sus interacciones a las mnimas imprescindibles. Si es posible, espere a estar de mejor humor antes de convocar reuniones no urgentes, conferencias o realizar llamadas telefnicas importantes. Y, a la inversa: aumente sus interacciones los das en que se sienta especialmente positivo y entusiasta.

d) Sea ms extrovertido. Si una persona quiere ser ms inspiradora ms a menudo, necesita comportarse de manera ms extrovertida en la mayora de las ocasiones. Las pruebas son muy claras. El extrovertido ejerce mucha ms influencia y proporciona ms inspiracin que el introvertido. e) Muestre sus emociones con mayor amplitud y frecuencia. Los lderes ms inspiradores son transparentes y muy expresivos. Las investigaciones son contundentes en cuanto a resaltar el poder de expresar emociones positivas a travs de las expresiones faciales y del lenguaje corporal. f) Mejore las interacciones personales y las reuniones de equipo. La mayor parte de la jornada de un lder transcurre interactuando con sus colaboradores; por eso, no deje pasar la ocasin de empezar y terminar sus conversaciones con comentarios positivos y alentadores. Adems, las reuniones de trabajo bridan la oportunidad para que el lder sea inspirador. Los lderes hacen que el equipo sienta que constituye algo especial y diferente del resto. La participacin del lder determina el tono de la reunin; los asistentes reaccionarn a lo que dice el lder. g) Mejore su habilidad para hablar en pblico. Los empleados quieren conocer las ideas del lder, pero al mismo tiempo quieren saber qu siente el lder con respecto a esas ideas. Una comunicacin efectiva debe transmitir ambas cosas. Qu hace feliz a un empleado? Un factor muy importante es el lder. Los lderes carismticos o inspiradores usan sus emociones fuertes para que afloren esas mismas emociones positivas en sus colaboradores. Es un contagio emocional que puede adquirir una gran intensidad. 2.3 Fijar objetivos ambiciosos Cuando las personas describen una experiencia extraordinaria en el trabajo, la mayor parte de las veces esta experiencia contiene un objetivo complicado que supona un gran desafo. A veces ese desafo era tan importante que no estaban seguros de que se pudiera alcanzar. Las personas a menudo cuentan una historia fascinante, que describe cmo pusieron en prctica sus habilidades, conocimientos y experiencia, y mucho trabajo duro. Entonces, qu acciones emprenden los lderes para establecer altos objetivos?: a) El coraje del lder y su voluntad de correr riesgos. Aunque es difcil ensear a las personas a tener ms coraje, la propia valenta del lder es una parte fundamental del proceso. En primer lugar, sabemos que las personas son capaces de mucho ms de lo que rinden. Luego, que los pequeos aumentos de la productividad pueden tener efectos muy profundos. Las personas determinan sus propias limitaciones y expectativas. Los lderes que trabajan con un equipo con el propsito de que sus componentes acepten un objetivo ambicioso tienen que llevar a cabo este proceso con mucha energa y entrega. Los lderes que puedan conseguir que los miembros de

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su equipo acepten tareas difciles, que supongan un reto y que puedan llevarse a cabo, tendrn pronto un equipo de personas satisfechas y productivas. b) La implicacin es la clave para elevar el listn. El lder tiene que subir el listn de algn modo. Hay muchas maneras de hacerlo. Pero una de sus contribuciones ms importantes es ampliar la nocin que tienen sus subordinados sobre lo que se puede llegar a conseguir y cmo se puede hacer. c) Los objetivos ambiciosos deben ser realistas. Fijar objetivos ambiciosos que los dems acepten es todo un arte. A fin de cuentas, lo que est en juego es que las personas necesitan creer en su habilidad para conseguir el objetivo y que debe haber un propsito que valga la pena para ir tras ese objetivo. d) Compare su empresa con otras muy eficientes. Compararse con otros referentes es una manera muy poderosa para conseguir que los empleados vean por s mismos que puede haber una manera mejor de llevar a cabo un trabajo. e) Utilice dinmicas de equipo. Muchos lderes han descubierto que conseguir que el grupo establezca sus objetivos de modo colectivo pude ser una tcnica muy instructiva. Por qu esta estrategia funciona con tanta frecuencia? Cuando el equipo ejerce como parte activa en el proceso de decisin, todos sus miembros se comprometen en mayor grado. Los integrantes del equipo se hacen mutuamente responsables para alcanzar el objetivo que se han fijado colectivamente. f) Mejore los procesos y suprima la burocracia. Raramente hay sistemas complejos en las empresas que no se puedan mejorar si las personas invierten un poco de tiempo en detallar los procesos que estn utilizando, y entonces buscar puntos donde eliminar pasos innecesarios o racionalizar el proceso en general. Por otra parte, la burocracia est a menudo tan incrustada en la organizacin que se considera inabordable e imposible de cambiar o mejorar. Los grandes lderes miran en todas direcciones para encontrar una oportunidad. Tanto si su equipo es muy entregado como si no, cuando se ha alcanzado un objetivo ambicioso, hay que considerar seriamente celebrarlo y ofrecer recompensas. Los equipos tienen que festejar sus victorias, incluso las que sean puntos intermedios importantes en el camino hacia el objetivo final. 2.4 Establezca una visin y direccin. Los lderes inspiradores sobresalen estableciendo una visin y proporcionando una direccin clara para las personas que les rodean. Entonces, cules son los pasos para establecer esa visin y direccin claras? Ponga en marcha un proceso para definir un plan. Las

visiones inspiradoras no resultan de empeos en solitario. En la mayora de organizaciones, es un proceso que debe realizarse en colaboracin. Asegrese de que la visin capta los principios importantes. La visin debera aadir una imagen muy ntida de lo que la organizacin aspira a ser. Las cualidades ms importantes de una visin es que sea clara, convincente, concreta, sucinta, atractiva y visceral. Conecte la visin para cada equipo y persona. Con una visin clara, los lderes pueden discutir con cada miembro de la organizacin cmo se conecta su trabajo con esa visin. Esta conexin debe ser evidente, si no lo es, deben tomarse medidas correctivas de inmediato. Clarifique qu camino no tomar. Una visin estratgica clara dice a las personas tanto lo que no tienen que hacer como lo que s deben hacer. La nitidez de la visin ayuda a todos los miembros del grupo a permanecer vigilantes y no desviarse de su camino. Organice los sistemas de acuerdo con la visin. Las visiones del futuro que se desea se pueden crear fcilmente, pero entonces hay que inyectarlas en una organizacin que ya exista con sus sistemas en uso, su poltica, sus procedimientos y normas de comportamiento. Comunique la visin de modo consistente y continuo. Los lderes deben reafirmar constantemente los objetivos y la direccin. En el remolino de las actividades diarias, se dicen y se hacen cosas que parecen contradecir, en el peor de los casos, o estar desconectadas, en el mejor de los casos, la estrategia declarada. Sean cuales sean las causas, la necesidad de que los lderes repitan la direccin y la visin de la organizacin a menudo es extraordinariamente importante. Disee tcticas que encajen con la visin y la estrategia. Con una visin clara y una estrategia que se reitere a mundo, existe una gran probabilidad de que las tcticas operativas seleccionadas por cualquiera en la organizacin estn en armona con la visin. Recuerde que es crtico centrarse en el exterior. Los lderes tienen que dedicar una parte significativa de su tiempo a saber qu ocurre fuera de su organizacin para estar as en contacto con las nuevas tendencias. Planifique los contratiempos potenciales. Siempre surgen obstculos y problemas. Los lderes deben tratar de anticiparse a estos problemas. De ese modo es ms factible encontrar soluciones potenciales y crear las implementaciones ms adecuadas para sus visiones.

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2.5 Comunicar poderosamente Comunicacin e inspiracin no son sinnimos pero mantienen una gran correlacin. Los lderes muy inspiradores son casi siempre buenos comunicadores. Cules son las claves para una comunicacin inspiradora? Busque oportunidades para comunicar. La comunicacin no es slo un proceso con el que los lderes cumplen con su trabajo; lo ven, de hecho, como su trabajo. No hay malas oportunidades para comunicar. Aumente el volumen y la frecuencia. Ampliar el crculo de personas con las que uno se comunica y multiplicar la frecuencia de encuentros con los empleados representa un giro absoluto en el modo de considerar cmo los lderes de ms alto rango se comunican dentro de una gran organizacin. El proceso de comunicacin implica el intercambio de informacin, ideas y percepciones. Esta interaccin es a menudo ms importante que el propio contenido de la informacin. Aborde las cuestiones importantes. El lder inspirador no se arredra ante las cuestiones importantes. Algunos temas son triviales y otros resultan titnicos. Cuanto ms importante sea la cuestin, ms atencin prestarn y con ms cuidado tratarn el asunto los que escuchen la informacin. Mantenga una comunicacin positiva. La comunicacin debe ser positiva y alentadora. De hecho, segn unos estudios, la comunicacin positiva debera ser cinco veces ms frecuente que los mensajes negativos. Formule preguntas y comparta el protagonismo. D menos rdenes y formule ms preguntas. En organizaciones con una alta efectividad por cada pregunta formulada se facilitan una veintena de instrucciones. Pngase en el lugar de quien le escucha. Sea emptico y emotivo. El lder inspirador conecta siempre los acontecimientos que expresa con las personas que le escuchan y hace todo lo que est en su mano para transmitirles un mensaje honesto y optimista. Una tcnica de comunicacin eficaz es contar historias verdicas, relevantes y emocionantes. Comunique pasin y entusiasmo. 2.6 Desarrollar a las personas Los lderes que crean experiencia de desarrollo positivo para los miembros de su equipo son los que consiguen con ms facilidad un equipo inspirado y motivado. En un clima de aprendizaje, el resultado es la mejora continua. Los errores no se repiten. La informacin que tiene un grupo pasa libremente a otros que pueden beneficiarse de ella. Centrarse en el desarrollo explica por qu las personas

tienen xito. Y en esta tarea la funcin del lder inspirador es fundamental. a) Los lderes crean modos de pensar. Hay algunas cosas que el lder debe pensar y sentir para ser efectivo en el desarrollo de sus subordinados y resultar as ms inspirador y motivador. Debe plantearse una serie de preguntas como, por ejemplo: Me preocupa realmente el desarrollo de las personas?, estoy comprometido a ayudar a otros a tener xito? o el progreso y el aprendizaje constantes son realmente importantes para m? Algunos lderes creen que una de sus mejores oportunidades y responsabilidades es ayudar a las personas a aprender. b) El lder inspirador ayuda a los dems a desarrollarse. Los lderes llevan a cabo acciones especficas para el desarrollo y la formacin de sus colaboradores. Ejerce de coach. El lder inspirador escucha a sus empleados, alaba los procesos que usaron (ms que la inteligencia de las personas), ofrece crticas constructivas y presta atencin a los objetivos fijados. Proporciona feedback. Mucha gente da consejos, pero, a veces los consejos son incorrectos o no se pueden llevar a la prctica. Un consejo puede ser dos de tres posibilidades (general, sencillo y preciso), pero nunca las tres a la vez. Delega para que otros aprendan. La delegacin de tareas o proyectos a un subordinado se puede envolver con mensajes importantes que inspiren y que generen motivacin positiva. Estructura el trabajo para el aprendizaje. El liderazgo efectivo requiere que la persona que coordina tenga en cuenta muchas cosas cuando disea un trabajo. Aumentar las responsabilidades del empleado y el sentido de las tareas suele incrementar el nivel de motivacin de la persona que hace ese trabajo. Facilita el acceso a la formacin. Algunas de las mejores oportunidades de entrenamiento se relacionan directamente con cuestiones reales del trabajo. 2.7 Ser colaborador y un buen jugador de equipo Los lderes ms inspiradores son personas orientadas al trabajo en equipo, colocan al grupo por delante de los individuos y hablan de xitos actuales o pasados conseguidos gracias al esfuerzo del equipo y no por el trabajo de una sola persona. Una orientacin hacia el equipo es muy efectiva para inspirar a las personas a lograr un alto rendimiento. Para la mayora, formar parte de un equipo engendra energa y entusiasmo, incluso para los que tienden a trabajar en solitario. a) Prcticas para fomentar el espritu de equipo. Existen algunas orientaciones para incrementar este espritu de equipo y colaboracin entre los trabajadores.

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Minimice la competicin. La colaboracin prcticamente siempre supera a la competicin. El xito en el mundo actual exige saber compartir informacin y recursos. La competicin desgasta y engendra sospechas y hostilidades. Los equipos como base de la organizacin. Los miembros de un equipo tienen un objetivo o propsito en comn y trabajan con un reparto de papeles y responsabilidades. Los equipos colaboran estructuralmente a crear una cultura de colaboracin en la organizacin. Recompense el esfuerzo y los logros. Los lderes inspiradores hacen hincapi en el valor de las recompensas para los esfuerzos del equipo. Los empleados aprecian una correspondencia entre lo que saben que es bueno para la organizacin y lo que el lder valora y recompensa; por tanto, el lder que aliente el esfuerzo del equipo y la cooperacin es ms inspirador que el lder que se comporta de modo contrario. Resuelva los conflictos con rapidez. Las organizaciones tienen problemas cuando los conflictos degeneran y los lderes ignoran la situacin. Involucre a las personas en la toma de decisiones. Para los empleados, en un acto de respeto y apreciacin. Es una forma de reconocimiento. Cree un ambiente integrador. La voluntad de los lderes de ayudar a las personas a sentir que estn en la organizacin como miembros con derecho propio es una accin muy motivadora para los empelados. 2.8 Incentivar la innovacin La innovacin est conectada con la inspiracin. No hay duda de que si un lder promueve la innovacin, eso provoca un impacto notable en las personas que se sienten

atradas por poder participar en actividades nuevas y emocionantes. Los lderes inspiradores deben impregnar de innovacin todas sus actividades. Un ambiente de trabajo y una cultura dinmica. El clima laboral en que se promueve el cambio, se esperan innovaciones y las cosas no estn todas absolutamente reglamentadas es mucho ms inspirador para casi toda la plantilla de una organizacin. La innovacin tiene lugar en todos los niveles y en todas las funciones. La innovacin se incrusta en los sistemas. Cuando se crea el ambiente adecuado y se combina con la expectacin de que todo el mundo contribuir en el proceso de innovacin, entonces aparece un flujo continuo y regular de nuevas ideas para nuevos productos, servicios, tcnicas de promocin y maneras de gestionar mejor los negocios. Los productos y servicios innovadores con frecuencia tienen su origen en los consejos y sugerencias de los clientes. A menudo los clientes proporcionan espontneamente estas sugerencias, aunque tambin se les puede requerir su opinin con el fin de mejorar los productos y los servicios de la organizacin. El deseo de innovar y correr riesgos se encuentra profunda mente incrustado en el carcter de las personas. Cuando se nos niega, sentimos frustracin y prdida; cuando se promueve, nos sentimos muy gratificados y llenos de energa. El lder que pone trabas a la innovacin echa un jarro de agua fra sobre sus colaboradores, mientras que el lder que alienta la innovacin permite que fluya la energa y el entusiasmo entre todos los miembros del equipo de trabajo.

Resmenes de la misma temtica pertenecientes a la Coleccin Effective Management: El lder del cambio, de John P. Kotter (N 44) De lder a lder, de Frances Hesselbein y Paul M. Cohen (N 138) El lder interior Stephen R. Covey (N 306)

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