Importancia de gestión en los cambios de

un proyecto

Hola. Es un
Reproduce el video desde ::13 y sigue la transcripción0:13
gusto que sigas acompañándonos en este recorrido por el mundo de la gestión de proyectos.
Esperamos que cada idea que surja con estos ejercicios provoque
una oportunidad para experimentar mejoras en tus proyectos.
El último tema de este curso nos lleva
a reflexionar sobre los cambios que se presentan en
cada proyecto y el conocimiento que se genera como resultado de la experiencia.
Entenderemos la importancia de gestionarlos con efectividad y capitalizarlos para
lograr desarrollar habilidades cada vez más sólidas
en la efectiva gestión de los proyectos.
Los cambios en los proyectos son inevitables.
No existen especificaciones perfectas.
Lo importante es la forma en que serán administradas las solicitudes de dichos cambios.
En cada una de sus etapas,
desde que se identifican y se definen como cambios potenciales,
hasta que oficialmente se aprueban y se aplican en el proyecto.
Pensemos un momento en cómo gestionamos los cambios en nuestros proyectos.
Tal vez suceda algo así.
Vamos caminando hacia nuestro lugar de trabajo y
de pronto nos llama uno de los integrantes
del equipo que ha detectado la necesidad de realizar un cambio delicado en el proyecto.
En seguida asumimos la responsabilidad y como se trata de algo importante y urgente,
aprobamos la realización del cambio.
Al llegar a la oficina nos concentramos en otros asuntos,
por lo que no apuntamos nada con respecto a la reciente decisión.
¿Qué pasó? Para empezar,
se realiza una comunicación verbal.
No hay evidencia escrita de la solicitud del cambio.
Luego, ejercemos una toma de decisiones informal.
No tuvimos tiempo de reflexionar sobre el impacto en el alcance,
la duración, ni el costo del proyecto.
¿Qué crees que pudiera suceder después?
Claro. Comienzan las confusiones,
los conflictos y el incumplimiento de los compromisos.
Este tipo de situaciones nos lleva a pensar que se
trata de una administración de cambios y de conflictos,
y no de una administración de proyectos,
ya que si el alcance del proyecto fue desarrollado sobre un esquema poco definido,
repercutirá en una redefinición continua del alcance del proyecto; es decir,
en un constante refinamiento,
lo que provocará que la gestión del cambio se torne crítica.
Un sistema de control de cambios nos debe
servir para administrar las modificaciones que surgen en el proyecto,
con la intención de que añadan valor,
que los cambios y sus efectos en el cronograma,
en el costo y en la calidad y el alcance,
sean aprobados por el grupo de interesados,
tras tomar una decisión informada,
para con esto actualizar los documentos que integran y son parte del plan del proyecto,
el cual se compone por varios documentos vivos; es decir,
que deben estar en constante actualización
para mantenerse vigentes durante el desarrollo del proyecto.
Es importante señalar, que los cambios se aplican una vez que se tengan
definidas las líneas bases del alcance del cronograma y del costo y,
por ende, el grado de calidad ya establecidos.
Pretender aplicarlo desde antes sería inútilmente desgastante.
El sistema integrado de control de cambios se
define desde la etapa de planeación del proyecto,
aclarando el proceso que el equipo
seguirá desde que se identifica hasta que se aplica el cambio.
Luego, se mantendrá vivo mientras el proyecto dure.
Pero ¿cómo surgen los cambios?
Cualquiera de los interesados puede proponer un cambio en el proyecto.
Es por esta razón que es sumamente importante aplicar un sistema de control de
cambios integral con un proceso claro y conocido por todo el equipo de trabajo,
que incluya, entre otras,
las siguientes actividades: coordinar todo lo
relacionado a la solicitud de cambios a lo largo de la duración del proyecto;
asegurar que solo los cambios aprobados sean los que se desarrollen;
revisar, analizar y aprobar o rechazar los cambios de una manera ágil;
administrar de manera formal los cambios aprobados;
mantener vivas y vigentes las líneas bases del proyecto
y documentar el impacto de todas las solicitudes de cambio,
al menos de aquellos que fueron aprobados.
Durante las etapas de monitoreo y control,
el sistema de control de cambio será útil,
pues mantendrá un tratamiento estándar a todos
los cambios que se presenten durante la vida del proyecto.
En resumen, debemos evitar la aplicación de un proceso
informal para la gestión de los cambios en nuestros proyectos,
si buscamos la calidad y la eficiencia en sus resultados.
Te invitamos a profundizar en este tema,
consultando los materiales que tenemos a tu disposición.
Esperamos que este video haya sido de tu agrado. Hasta la próxima.

Sistema integrado de cambios

La responsabilidad primordial del líder de proyectos consiste en “integrar”. Primero, integra los
detalles del proyecto en el Acta constitutiva, Project charter o Especificación del proyecto.
Enseguida, integra los planes de cada área de conocimiento. Luego, integra los aprendizajes
que se generan durante la vida del proyecto, integra los avances del trabajo realizado y los
cambios…para poder integrar, al final, la documentación del cierre del proyecto.
En este tema, hablaremos particularmente del proceso de control integrado de cambios y su
impacto en la gestión de proyectos, pero ¿a qué cambios nos referimos?

En un proyecto pueden ser diversas las causas que propicien un cambio: se necesitan recursos
distintos que los que se habían estimado, cambió un requerimiento en algún entregable, el
proveedor no entregará en la fecha estipulada, entre muchos y muy diferentes motivos para
solicitar realizar un cambio al plan del proyecto en una o varias de sus áreas: costo, tiempo y/o
alcance.

A continuación, se comparte lo que sucede en un proyecto sin una administración profesional

(Chamoun, 2002):
¿Has experimentado algunas de las situaciones ejemplificadas? Cuando estas situaciones se
presentan con frecuencia en nuestros proyectos nos lleva a pensar que estamos
administrando conflictos y cambios en vez de un proyecto.

Un sistema de control de cambios sirve para que las modificaciones necesarias detectadas en
el proyecto sean eficazmente administradas con la intención de que añadan valor; es decir:

 Para que los cambios y sus efectos en cronograma, costo, calidad y alcance sean
revisados y aprobados por el comité de evaluación.
 Para que se actualicen los documentos que son parte del plan del proyecto para
mantenerlos vigentes durante todo su desarrollo.
El control de cambios se debe realizar desde el inicio y hasta el fin del proyecto; solo es
importante señalar que los cambios aplican una vez que se tengan definidas las líneas base de
alcance, cronograma y costo, y por ende; el grado de calidad ya establecido.
Solo es cuestión de tiempo, todo proyecto presentará una necesidad de cambios y puede
proceder con cualquiera de los involucrados. Por esta razón, un sistema de control de cambios
debe incluir algunas de las siguientes actividades:

 Asegurar que solo los cambios aprobados son los que serán desarrollados.
 Revisar, analizar y aprobar o no los cambios de una manera ágil.
 Administrar de manera formal los cambios aprobados.
 Mantener vivas o vigentes las líneas base del proyecto.
 Documentar absolutamente el impacto de todas las solicitudes de cambio, al menos de
las que son aprobadas, en algunos proyectos también se documenta el impacto de los
cambios no aprobados o rechazados.
 Coordinar todo lo relacionado a la solicitud de cambios a lo largo de la duración del
proyecto.

La apropiada gestión de los abastecimientos

Los abastecimientos tienen un alto impacto en nuestros proyectos, se refieren a las compras y
los contratos que firmamos con proveedores de quien dependeremos fuertemente para el
cumplimiento de los objetivos.
Un error común del equipo de administración del proyecto es considerar que su trabajo se limita
a la administración de las actividades propias del proyecto, es decir; a la coordinación del
programa de tiempo y al control del costo.

Al omitir una adecuada planeación de los abastecimientos se correrá el riesgo de tener

contratos que no responden a las necesidades y requerimientos del proyecto; por lo tanto,
surgirán una gran cantidad de solicitudes de cambio que impactarán en aumentos de precios,
retrasos o demoras en las entregas, mala calidad en los materiales que repercutirán en el
desempeño y los resultados del proyecto.

Durante la ejecución del proyecto debemos mantener la vigilancia de los abastecimientos, las
relaciones y el desempeño de los proveedores, para aplicar las acciones correctivas de manera
oportuna. A continuación, te presentamos nuestras sugerencias para lograr una apropiada
gestión de abastecimientos:

 Participar en los procesos de abastecimientos: formación de los paquetes de licitación,

definición de los requerimientos y especificaciones.
 Participar en el proceso de evaluación de licitaciones y propuestas para emitir una
calificación cuantitativa y cualitativa y con eso seleccionar al proveedor.
 Leer y analizar las cláusulas de los contratos celebrados con el proveedor.
 Controlar los contratos porque es indispensable para alcanzar el éxito final del
proyecto, de ahí la importancia de desarrollar el proceso de manera clara y
concienzuda.

A final de cuentas el control de contratos se reduce a implantar un sistema de control de

cambios a contratos, que incluya los siguientes puntos:
  Revisiones del desempeño por parte del contratante.
 Realización de inspecciones y auditorías.
 <.
 Administración del sistema de pagos.
 Administración de las posibles reclamaciones que pudieran surgir.
 Implantar un sistema de administración de registros o documentación.
Dentro de los elementos más importantes en el control de contratos, se encuentran la
realización de inspecciones y de auditorías a los trabajos realizados por el contratista; y la
realización de reportes de desempeño como una práctica rutinaria y calendarizada entre las
partes.

Si esta función es vista colaborativamente, todas las partes podrán entenderla como de
conveniencia mutua y será un proceso abierto y proactivo que generará sinergias. El contratista
puede entender que le conviene también para:

1. Medir su desempeño.
2. Encontrar las áreas de oportunidad en donde es necesario tomar acción.
3. Definir las acciones preventivas, correctivas o de contingencia posibles.
4. Evaluar las mejores alternativas desde el punto de vista del proyecto y del producto
final del mismo, a través de los impactos de cada una de ellas.
5. Obtener la aprobación, el consenso y el compromiso de todas las partes, manteniendo
una idea integral del proyecto a lo largo de su ciclo de vida, que se pueda transformar
o cristalizar en la satisfacción final de todos los involucrados claves.
Infografía. Proceso de control integrado de
cambios
En el siguiente diagrama nos explica las tareas que se sugieren realizar para orquestar un
control integrado de cambios en tu organización.
Para saber más
Para aprender más acerca del cuarto tema, te invitamos a ver los siguientes recursos: 1. Is
there a new definition for "change control" in project management?

[¿Existe una nueva definición de "control de cambios" en la gestión de proyectos?]

https://www.pmi.org/learning/library/definition-change-control-project-management-8030

Walker, L. W. (2006). Is there a new definition for "change control" in project management?
Paper presented at PMI® Global Congress 2006—North America, Seattle, WA. Newtown
Square, PA: Project Management Institute.

NOTA: Para acceder a estos contenidos debe registrarse sin costo en pmi.org

Los cambios en los proyectos son inevitables, pero… ¿acaso consideramos lo que significa el
cambio para el equipo de trabajo? En este artículo se presenta la influencia que puede tener
en el éxito/fracaso de un proyecto las condiciones ambientales que los participantes
experimentan al ser asignados a él.

2. BAA Airports Ltd. changes the face of the world’s the busiest airport through project
management

[BAA Airports Ltd. cambia la faz del aeropuerto más concurrido del mundo a través de la
gestión de proyectos]

https://www.pmi.org/-/media/pmi/documents/public/pdf/case-study/heathrow-airport.pdf?
v=18822290-0c76-443c-ad74-cadbea4447dd

BAA Airports Ltd. changes the face of the world’s the busiest airport through project
management (2008)

NOTA: Para acceder a estos contenidos debe registrarse sin costo en pmi.org

En este caso de estudio se observa el efecto que la aplicación de una apropiada gestión de
proyectos puede ofrecer a una organización.

3. Lessons Learned—The Value of Knowledge Transfer

[Lecciones aprendidas: el valor de la transferencia de conocimientos]

PODCAST

https://www.pmi.org/learning/training-development/projectified-podcast/podcasts/lesson-
learned-knowledge

NOTA: Para acceder a estos contenidos debe registrarse sin costo en pmi.org

En este audio se escucha las opiniones de dos especialistas en gestión de proyectos sobre el
valor de la transferencia de conocimiento puede ofrecer a las organizaciones.
Importancia de la gestión del conocimiento
Hola.
Ya estamos llegando
al final de nuestro curso.
Esperamos que los temas que hemos
tratado te permitan mejorar la administración de tus proyectos.
El último tema es sobre la gestión del conocimiento,
derivado de la experiencia que ofrece en forma única cada proyecto, y que,
al capitalizarla ordenadamente será de mucha utilidad en tus siguientes proyectos.
El conocimiento en los proyectos se materializa a través de las lecciones aprendidas,
ejercicio que se aconseja realizar a lo largo de la vida del proyecto.
Cada experiencia cuenta.
Aunque debemos resaltar el efecto que las actividades
derivadas de los procesos de monitoreo y control aportan a este ejercicio.
Por ejemplo, al suscitarse cambios de una manera o condición inesperada,
debemos aprovechar ese conocimiento y esa experiencia.
Esto con la finalidad de aprender de nuestras propias vivencias y poder transferirlas o
compartirlas con miembros de nuestro equipo o de otros
equipos que vayan a administrar proyectos similares al nuestro.
El hecho de documentar y capitalizar el aprendizaje de estas lecciones
aprendidas será de gran ayuda para fases posteriores o para proyectos posteriores,
logrando con esto generar conocimiento y fomentar el proceso de mejora continua.
En relación con el registro de las lecciones aprendidas,
es recomendable que se documenten tan pronto sucedan,
ya que, en caso de no hacerlo así,
corremos el riesgo de perder el valor de la oportunidad; es decir,
es importante documentar mientras se esté viviendo la situación,
porque una vez que pase, tenderemos a minimizarla.
Sin embargo, documentar los errores y fallas no es una tarea sencilla.
Debemos fomentar un ambiente de trabajo donde exponer las
equivocaciones no sea un motivo de regaños ni de castigos,
pues si se ocultan los problemas,
se pierde la oportunidad de aprender de ellos y evitarlos en el futuro.
Stephen Covey en su libro "Meditaciones para la gente altamente efectiva",
dice: "...las personas efectivas no se orientan hacia los problemas,
sino hacia las oportunidades;
alimenten las oportunidades y dejen morir los problemas..." Trataremos el tema para
fortalecer el desarrollo
de un ambiente apropiado para los equipos de trabajo en nuestro próximo curso.
Las lecciones aprendidas nos servirán para capitalizar la experiencia y el conocimiento,
y así apoyar la mejora continua y optimizar la planeación de proyectos futuros.
Ahora bien, de nada servirán las lecciones aprendidas documentadas,
si no son accesibles para los integrantes del equipo y los miembros de la organización,
por lo que se deben integrar en un repositorio de
consulta de acceso fácil para los interesados.
Reflexionemos. ¿Nuestra organización cuenta con un
repositorio de conocimientos y lecciones aprendidas de los proyectos realizados?
Y si es así, ¿es accesible al equipo de trabajo?
Si tus respuestas fueron afirmativas, felicidades.
Por lo general, este es un aspecto de baja prioridad en nuestros proyectos,
pues consideramos que nuestra memoria
podría ser el mejor repositorio de dicha información.
Nada más alejado de la realidad.
Podemos elegir formatos electrónicos o impresos para organizar estos contenidos,
pues lo que realmente importa es la manera como los vamos
a organizar para poder acceder a ellos en el momento que los necesitemos.
Te imaginas poder acceder a un repositorio y preguntar,
¿cuánto tiempo han tardado los diseñadores para desarrollar el prototipo de un producto
y recibir el promedio de tiempo en actividades de desarrollo
de prototipos de todos los proyectos que se han desarrollado en la compañía?
O, ¿cuál es el desempeño de X proveedor en los proyectos de los últimos tres años?
Recuerda que la información es la base para las decisiones sólidas en la organización,
y debemos generar un mecanismo que facilite su recolección,
almacenamiento y recuperación para que cumpla con su función.
En resumen, mantener un registro para las lecciones
aprendidas a lo largo del proyecto se convertirá en un activo para la organización.
Te invitamos a profundizar en este tema,
consultando los materiales que hemos desarrollado para ti.
Te compartimos que en nuestro próximo curso profundizaremos sobre el
desarrollo de las habilidades interpersonales que hacen efectivo al líder de proyecto.
Además, te adelantamos que en nuestro último curso incluiremos conceptos,
herramientas y técnicas que te permitirán gestionar
proyectos de acuerdo con los principios y valores ágiles que,
hoy por hoy, están marcando la diferencia en las organizaciones.
Será un gusto que nos acompañen nuevamente en nuestros siguientes cursos.
Esperamos que este video haya sido de tu agrado. Hasta la próxima.

Lecciones aprendidas
Cada proyecto es una oportunidad para aprender y mejorar en forma personal y profesional; la
sugerencia que nos hacen los profesionales en la gestión de proyectos a través del
conocimiento coleccionado por el Instituto para la Administración de Proyectos (PMI) consiste
en estar atentos a nuestras experiencias para aprender de ellas y poder transferirlas y
compartirlas con los miembros de nuestro equipo y de otros equipos que administren
proyectos considerados como similares al nuestro.

El hecho de documentar y capitalizar el aprendizaje de estas lecciones aprendidas será de gran

ayuda para las fases posteriores o futuros proyectos, logrando con esto, generar conocimiento
y fomentar el proceso de mejora continua.
Es importante mencionar que para fomentar la documentación de las lecciones aprendidas se
debe “vivir” en un ambiente de confianza; esto es, un ambiente que no castigue a quienes
cometen errores. Solo así, las personas participarán en la documentación abierta y objetiva de
los problemas que se presentaron durante el proyecto y la manera como se atendieron, con el
fin de capitalizar el conocimiento y la experiencia para lograr transferirlo a más miembros del
equipo. Además, estas lecciones aprendidas deben integrarse a un repositorio de consulta de
fácil acceso para los miembros de la organización.

Es importante mencionar que, el proceso debe ser sencillo y práctico para evitar generar más
carga de trabajo al equipo. Algunas sugerencias para implementar un sistema de registro de
lecciones aprendidas son las siguientes:

Entre los aprendizajes de valor que el equipo debe capitalizar son las siguientes acciones:

 La relación con proveedores que incluya, por ejemplo: cumplimiento con las cláusulas
del contrato, calidad y oportunidad en la entrega de sus servicios o materiales, entre
otros.
 El uso de herramientas tecnológicas para el apoyo a la gestión de proyectos, por
ejemplo: se está probando una nueva herramienta y se documentan sus ventajas y
desventajas identificadas.
 La identificación de expertos o especialistas en temáticas especiales, por ejemplo:
identificaron que una persona de la organización domina el chino mandarín que es
relevante para algunas gestiones. Otro ejemplo, descubrieron que uno de los
involucrados tiene excelentes relaciones con algunos sectores de la industria o del
gobierno.
En resumen, sugerimos escribir nuestras reflexiones sobre las experiencias valiosas que nos
ofrecen nuestros proyectos en vez de confiar en nuestra excelente memoria pues después
será más sencillo compartirlas con el resto del equipo.
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Infografía. Relación de procesos para la

gestión de proyectos con el curso y tema
donde fueron tratados
A continuación, te presentamos los procesos propuestos por el Instituto para la
Administración de Proyectos (PMI) en su 6ta Edición del PMBOK® Guide.

Entrevista con el experto

Qué tal? ¿Cómo están? Es un gusto estar con ustedes el día de hoy.
La maestra Leticia Almaguer y su servidor, Oscar Novelo,
estamos muy contentos por recibir en esta sesión,
en este momento al maestro Herbert González Esqueda.
Herbert, es un gusto verdaderamente tenerte aquí con nosotros.
Platícanos, en este mundo el que te ha tocado participar y vivir,
¿cuáles son los proyectos que has administrado?
¿Cómo ha sido la forma en la que has intervenido?
¿Qué has aprendido?
Para toda esta comunidad que ahora mismo nos está escuchando.
Muchas gracias. Muchas gracias por la invitación.
Con todo gusto participo aquí,
comentándoles un poco de mi trayectoria,
un poco de la experiencia en la que me ha
tocado participar a lo largo de ya algunos años en proyectos.
Inicié, yo creo que como la gran mayoría,
participando o colaborando en proyectos e incluso en ciertas actividades, ciertas tareas.
Mis primeros proyectos fueron relacionados con proyectos de telecomunicaciones,
proyectos de redes satelitales, podcast de video,
redes de datos, videoconferencia,
"videostreaming" y, poco a poco,
me fui involucrando un poco más en proyectos de gran escala,
ya de una manera un poco más formal,
tomando ciertos roles de coordinación;
y me tocó participar en proyectos de sistemas de información, migraciones de ERP,
migraciones de sistemas ya más robustos,
en donde ya hay involucrados base de datos,
"business intelligence" o desarrollo de sistemas también que salen nuevos,
desde una conceptualización de la
solución hasta tener la solución ya terminada y empezar a hacer las mejoras.
Al principio, como les comentaba,
con ciertas tareas, actividades,
poco a poco en la parte de coordinación o administración de los proyectos,
y finalmente ya me tocó participar en áreas de negocio,
implementación de áreas de negocio, procesos de negocios.
En esos proyectos poco a poco me fui involucrando más en las oficinas de proyectos y al
día de hoy me ha tocado participar en proyectos relacionados con "Lean Six Sigma",
mejoras de procesos, automatización de procesos con RPA,
experiencia con la voz del cliente,
"focus group", entrevistas, encuestas.
Al día de hoy participamos también en temas más relacionados con salud,
dentro de la Oficina de Iniciativas y Proyectos para atender el COVID-19.
Entonces, realmente, es un mundo muy interesante la administración de proyectos,
porque es un rol en donde,
independientemente del "expertise" que vayas teniendo
en un área muy particular funcional,
el tener las habilidades de administración de proyectos te
va a permitir también entrar a otras áreas transversales o de
repente muy distintas a tu formación profesional.
Reproduce el video desde :3:35 y sigue la transcripción3:35
Muy bien. Y justamente,
Herbert, con eso que nos platicas,
se viene a la mente la importancia de manejar apropiadamente los recursos.
¿Qué nos puedes recomendar con respecto al manejo,
tanto de los recursos humanos dentro del proyecto como de los recursos materiales?
Sí, como no, claro que sí.
En la parte de los recursos materiales,
pudiéramos entenderlo quizás con un enfoque más pragmático,
porque son fierros o son productos muy tangibles.
La verdad es que, en la medida en que podamos realizar una planeación de las
actividades de todos los entregables
y lo que requieren los entregables para poder elaborarse,
podemos nosotros elaborar también un buen esquema de planeación de recursos.
Pero no nos quedemos nomás en la pura planeación de recursos para la elaboración,
sino que también a nuestros equipos de
trabajo necesitamos entregarles recursos para que puedan trabajar.
Entonces, hay equipos de trabajo que quizás van a necesitar
equipos de cómputo especializados para poder elaborar el proyecto,
quizás van a necesitar otro tipo de herramientas también para elaborar el proyecto.
No nos olvidemos que en la administración de proyectos nos
toca administrar la elaboración de los entregables,
aunque sean intangibles, como también administrar
a los equipos de trabajo y lo que necesitan los equipos de trabajo para poder trabajar.
Por otro lado, también se pudiera llegara a pensar que el recurso
humano únicamente es tener la lista de las
personas que van a colaborar con cierto perfil.
Sin embargo, la administración del recurso humano precisamente
es como si fuera la piedra angular para poder trabajar los proyectos,
precisamente porque la conformación de los equipos
normalmente son de carácter muy heterogéneo.
Vienen "expertises" muy distintos,
muy diferentes y, por lo tanto,
necesitamos también meternos un poco más a conocer cómo vienen las personas a
colaborar.
Muy importante que vengan con una motivación interna a colaborar en el proyecto para
que puedan ellos aportar algo también de valor y que el proyecto les aporte a ellos,
a su formación profesional.
Va a ser muy distinto que puedan tener equipos,
personas o colaboradores en el equipo de trabajo,
a quienes les tienen que pedir las cosas para que las puedan elaborar,
o aquellos compañeros o colaboradores
que se vuelven propositivos para poder avanzar más rápido.
Entonces, va a ser muy importante,
como directores o administradores de proyecto,
identificar desde el principio,
desde la conformación de los equipos,
aquellos elementos, aquellas personas que por sus características
pueden aportar más valor a las entregables y al tiempo del proyecto.
Interesante, Herbert, lo que nos platicas. Muy interesante.
Ahora, en función del liderazgo que el "project manager",
que el administrador del proyecto está visualizando con el equipo de trabajo,
yo quisiera preguntarte: en tu experiencia,
en los proyectos que te ha tocado participar,
incluso en aquellos que has tenido la oportunidad de liderar,
¿cómo manejan los riesgos asociados,
precisamente, al recurso humano,
a las distintas habilidades, conocimientos,
competencias de las personas que son parte del
equipo desde el punto de vista cualitativo y cuantitativo?
Y además, ¿cómo estar gestionando el manejo de los recursos?
Me parece que sería muy interesante conocer cómo te ha tocado
administrarlo o cómo es que lo han
administrado en los proyectos en los que te ha tocado participar.
Sí, claro que sí.
De hecho, la administración de los riesgos del proyecto ha
sido una disciplina que poco a poco se ha venido involucrando,
se ha venido incorporando a los proyectos.
Tenemos por ahí procesos
ya mucho más bien elaborados para la administración de los riesgos de proyectos.
Sin embargo, culturalmente, puede
llegar a ser un tema importante poder trabajar con la disciplina,
debido a que la gran mayoría de los proyectos o culturalmente
en estas regiones hemos tenido que nos gusta trabajar por atender "issues",
en lugar de atender riesgos.
Entonces, lo que nos invita la administración de proyectos
es: vayámonos trabajando desde un inicio,
entendiendo que tenemos incertidumbre en el futuro,
entendiendo que vamos a tener incertidumbre,
incluso en que las personas estén 100 por ciento atendiendo al proyecto.
Entonces, hagamos una identificación de todas
esas incertidumbres que tenemos para poder trabajar el proyecto y
trabajarlo en los tiempos en los que
consideramos que deben de estar planeadas las actividades y,
todo aquello que sea incertidumbre,
vayámoslo metiendo a nuestra administración de riesgos.
En esa administración de riesgos va
a ser muy importante que podamos meter a las personas expertas en estos temas.
¿Por qué las personas expertas?
Estoy hablando de una persona experta,
aquellas personas que tienen ya más de cinco años trabajando en
esos temas en donde estamos identificando incertidumbres y, en esas incertidumbres,
estas personas nos pueden dar un poco más de claridad,
de qué tanta probabilidad hay que ocurra o que
suceda cierta situación que nos pueda provocar un problema en el avance del proyecto.
Al momento de tener los expertos sobre la mesa,
podemos entonces entrar a una dinámica mucho más distinta y nos da cierta claridad
de esas probabilidades y poder identificar si
realmente son riesgos que tengamos que administrar o,
a lo mejor, son riesgos que vamos a poner en
una lista de observación para tenerlos supervisados.
En el tema de riesgos lo más recomendable al principio es empezar con el "heat map",
o sea, el entregable de tu análisis cualitativo,
y no entrar inmediatamente a hacer un análisis cuantitativo a
menos que mis riesgos identificados realmente lo requieran;
porque el análisis cuantitativo nos demanda hacer un análisis más probabilístico,
con personas que realmente puedan ayudarnos a manejar esos
niveles de estadística o análisis
de probabilidad mucho más avanzados y quizás esas personas le
pueden agregar un tiempo adicional al proyecto.
Entonces, hagamos primero este análisis cualitativo,
ese "heat map" y ya de acuerdo a lo que vayamos encontrando,
entonces vayamos tomando esas decisiones.
Va a ser muy importante que tengamos bien claro quiénes van a ser los
dueños de esos riesgos que vayamos identificando y que esos
dueños puedan hacer su plan de acción para atender los riesgos.
Esas personas son las personas más idóneas
para que nos puedan decir si el riesgo se va a detonar o no se va a detonar,
o en qué momento puede ser que se detone.
O a lo mejor el riesgo,
ya pasado el tiempo,
ya no es importante mantenerlo en el radar.
Muchísimas gracias, Herbert.
Entonces, de acuerdo a la experiencia de lo que te ha tocado vivir,
lo primero que se tendría que identificar son los riesgos
cualitativos y ya en función del análisis que se logre de los riesgos cualitativos,
trasladarlo a los riesgos cuantitativos. ¿Es así?
Sí, así es. Es correcto.
La verdad es que nos estás dando una cantidad de ideas y de consejos muy muy
válidos y me viene a la mente la importancia de las comunicaciones en todo este proceso.
Tú sabes que la gestión de las comunicaciones
a veces como que no le prestamos tanta atención,
cuando realmente son las causantes de los fracasos en los proyectos.
Entonces, no sé si tengas en tu historia, en tu experiencia,
algunas situaciones en donde
precisamente la gestión de las comunicaciones haya hecho la diferencia,
para bien o para mal.
¿Nos puedes compartir algo?
Sí, como no. Claro que sí.
De hecho, el tema de la comunicación,
lo que yo quiero es invitarlos también a
que la comunicación no la veamos como si fuera un tema únicamente externo al proyecto.
Como director de proyecto,
como "project manager" o administrador de un proyecto,
necesitamos también identificar cómo
estamos comunicando o cómo los equipos se están comunicando internamente,
porque eso es base también para poder generar una coordinación
de acciones que sea sólida y que pueda ayudar a avanzar a los equipos de trabajo.
La comunicación, normalmente, se maneja de una manera un poco hacia afuera,
informando cómo va el proyecto,
informando con reportes, pero no es exclusivamente eso un tema de comunicación.
También la comunicación tiene que ver con la
manera en que se comunican los equipos de trabajo,
la manera en la que llegan a acuerdos,
la manera en la que resuelven las situaciones,
la manera en la que el avance que tenemos como equipo,
todo el mundo esté informado de ese avance y de las cosas que
se tienen que realizar para poder avanzar al siguiente hito.
La comunicación es algo que engloba a todo el equipo de
trabajo e incluso también a todos aquellos "stakeholders" del proyecto.
Entonces, necesitamos ocuparnos en poder identificar todo ese tipo de foros o audiencias
dentro de nuestro plan de comunicación para poder identificar cuál es la
mejor manera de mantener informadas a todas esas audiencias.
Aunados al tema de la comunicación,
normalmente también tenemos el plan de "Change Management".
Una cosa es el plan de "Change Management",
otra cosa es el tema de comunicación.
Tenemos ciertas organizaciones en donde lo quieren manejar de una manera similar,
pero no es lo mismo, son cosas separadas.
El querer manejarlo similar,
sucede que tenemos a alguien encargado de la disciplina de
comunicación más orientado a "Change Management" que orientado a comunicación.
Entonces, cuidemos también ese tipo de situaciones
para que se puedan dar las disciplinas de la manera más adecuada al proyecto.
Algo de lo que necesitamos también cuidar es: tener expertos en el área de comunicación,
personas que nos puedan asesorar de cómo se está llevando la comunicación.
Que cuidemos las narrativas hacia afuera,
hacia las audiencias externas,
como también hacia las audiencias hacia adentro.
Hacia aquellas audiencias que a lo mejor van a ser clientes del producto, del servicio,
como aquellas audiencias que a lo mejor son "stakeholders",
pero que quizás pueden tener un impacto importante en las decisiones del proyecto.
Narrativas, imágenes, videos, todo eso abona para poder tener una
buena comunicación hacia afuera y hacia adentro del proyecto.
Y, finalmente, medir el impacto que tiene la comunicación.
¿Estamos comunicando lo suficiente?
¿Estamos comunicando de la manera adecuada?
¿Es asertiva la comunicación?
Pero hay que tenerlo medido.
Hay que saber cómo estamos en el tema de comunicación.
Entonces, es otro eslabón importante mantener ese plan de comunicación,
sumado también a un plan de "Change Management".
Reproduce el video desde :16:23 y sigue la transcripción16:23
La verdad es que tus
recomendaciones considero que son bastante oportunas, bastante precisas,
y la verdad es que te agradecemos muchísimo el que nos hayas
acompañado y nos hayas compartido tu experiencia en esta ocasión.
Muchísimas gracias, Herbert.
Gracias por la invitación.
Bueno, yo quisiera, aprovechando que todavía tenemos aquí al maestro Herbert González
Esqueda y para compartir a toda la audiencia que ahora nos escucha, específicamente,
¿qué nos pudieras compartir de algún tema que te haya tocado vivir
en algún proyecto donde algo que no fue comunicado de una manera adecuada,
como una lección aprendida para todos aquellos que nos escuchan,
se transformó y se detonó en un riesgo?
Tal vez por algún problema de semántica o por alguna
interpretación que resultó equivocada.
Seguramente, alguna situación así te ha tocado vivir.
Claro que sí. De hecho,
algo interesante en la comunicación es
quién va a comunicar y más cuando son organizaciones grandes,
organizaciones en donde ya hay una estructura jerárquica,
muy bien formada culturalmente la organización.
Por ejemplo, en un proyecto muy particular donde me tocó trabajar,
en donde involucraba una transformación de procesos,
hubo ciertos elementos como los que les platico ahorita que no se dieron.
No hubo esas personas
jerárquicas que se identificaron para poder hacer
cierta implementación de un cambio en un proceso.
Y eso derivó en que las personas que son impactadas por la operación de ese
proceso desconocieran o no les pusieran la debida
atención a la comunicación que se había enviado.
Por lo tanto, tuvimos que regresar nuevamente,
volver a identificar dónde había estado esa falla o esa necesidad y,
ahora sí, a esa persona
que por jerarquía la organización la escucha con más precisión,
entonces sí pedirle que a través de su voz se difundiera ese mensaje.
Entonces, es muy importante dentro de esta manera de tener ese plan de comunicación,
identificar cuáles son las personas que nos van a ayudar a que,
a través de su liderazgo en la organización,
los mensajes que necesitamos comunicar puedan llegar y sean escuchados.
En la manera en que podemos identificar a esas personas,
vamos a poder tener una mejor implementación en las audiencias impactadas.
Claro que sí.
Interesante, muchas gracias. Muchas gracias por esta respuesta.
Creo que para todos los que nos escuchan va a ser muy importante el ya,
a través de tu experiencia,
de lo que te tocó vivir,
tratar de evitarlo en los proyectos que están administrando y en los que participan.
Muchísimas gracias.
Totalmente de acuerdo.
Creo que estas recomendaciones son muy apropiadas y
muy oportunas para estas nuevas generaciones
que se están abriendo paso en la gestión de proyectos.
Muchísimas gracias por estar con nosotros,
Herbert, ha sido todo un gusto.
Gracias.
Muchísimas gracias, Herbert. Mucho éxito
en la administración de tus siguientes proyectos.
Gracias. Mucho éxito a todos.
Reto. ¿Cuál será la mejor decisión?

Valeria Estrada es una talentosa administradora de proyectos en la empresa y, en esta

ocasión tiene a cargo un proyecto innovador en el área comercial cuyo objetivo es implementar
un nuevo servicio digital a los clientes.

La EDT o WBS del proyecto se presenta en la gráfica 1. Valeria ha organizado sus recursos en
una EDR que se presenta en la gráfica 2 y ha preparado el cronograma usando las unidades de
tiempo en catorcenas (dos semanas) para el proyecto que se presenta en la gráfica 3.

Los hitos o metas intermedias que ha identificado son los siguientes:

Hito1. Aplicación (App) terminada.

Hito2. Aplicación (App) operando.

Hito3. Resultados de la evaluación del servicio.

Hito4. Documentación del proyecto terminado.

Al revisar los recursos necesarios para el proyecto, Valeria ha considerado organizar su

equipo de trabajo en tres grupos: el de desarrollo que tiene un líder y dos programadores; el
de marketing que tiene un líder y un asistente y su propio equipo para la gestión del proyecto,
con ella y su asistente. También sabe la importancia de contar con expertos que asesoren a
sus equipos de trabajo y les retroalimenten sus avances, por lo que ha solicitado el apoyo de
dos de ellos que le cobrarán honorarios por sus servicios especializados.
A continuación, revisemos las siguientes gráficas:

Valeria te pide que revises cuidadosamente la información del proyecto y le asesores en la

toma de decisiones.