UNIVERSIDAD NACIONAL DEL CALLAO

FACULTAD DE INGENIERÍA MECÁNICA Y

ENERGÍA ESCUELA PROFESIONAL DE INGENIERÍA EN

ENERGÍA

GERENCIA DE PROYECTOS ENERGETICOS

CICLO DE VIDA DEL PROYECTO Y LA GESTION DE

PROYECTOS MODERNA

ESTUDIANTE:

CAICEDO DAVILA, GINO

RENATO. PROFESOR:

MG. ADOLFO O. BLAS

ZARZOSA BELLAVISTA-

CALLAO

2021
 INTRODUCCION

El tema del ciclo de vida de un proyecto es muy discutido y cada autor tiene su criterio,
basados en diferentes puntos de vista y la clasificación de los Proyectos. Todo proyecto
se divide en distintas fases, habitualmente secuenciales, que permiten un control sobre
la evolución del proyecto y habilitan su gestión. El conjunto de fases de un proyecto se
denomina "ciclo de vida".

La secuencia del ciclo de vida de los proyectos permite el control sobre el proyecto y
habilitan su gestión, para lo cual se trabaja por Dirección Integrada de Proyectos para su
mejor funcionamiento y alcanzar las metas fijadas. Muchos autores coinciden en
algunos puntos del ciclo de vida, siendo los más comunes, Planificación, Seguimiento,
Control, Cierre o Finalización.
1. CICLO DE VIDA DEL PROYECTO

Para facilitar la gestión, los directores de proyectos o la organización pueden dividir

los proyectos en fases, con los enlaces correspondientes a las operaciones de la
organización ejecutante. El conjunto de estas fases se conoce como ciclo de vida del
proyecto. Muchas organizaciones identifican un conjunto de ciclos de vida
específico para usarlo en todos sus proyectos.

1.1. Características del ciclo de vida del proyecto

El ciclo de vida del proyecto define las fases que conectan el inicio de un
proyecto con su fin. Por ejemplo, cuando una organización identifica una
oportunidad a la cual le interesaría responder, frecuentemente autoriza un
estudio de viabilidad para decidir si se emprenderá el proyecto. La definición del
ciclo de vida del proyecto puede ayudar al director del proyecto a determinar si
deberá tratar el estudio de viabilidad como la primera fase del proyecto o como
un proyecto separado e independiente. Cuando el resultado de dicho esfuerzo
preliminar no sea claramente identificable, lo mejor es tratar dichos esfuerzos
como un proyecto por separado.

No existe una única manera, que sea la mejor, para definir el ciclo de vida ideal
de un proyecto. Algunas organizaciones han establecido políticas que
estandarizan todos los proyectos con un ciclo de vida único, mientras que otras
permiten al equipo de dirección del proyecto elegir el ciclo de vida más
apropiado para el proyecto del equipo. Asimismo, las prácticas comunes de la
industria a menudo conducen a usar un ciclo de vida preferido dentro de dicha
industria.

Los ciclos de vida del proyecto generalmente definen:

 Qué trabajo técnico se debe realizar en cada fase (por ejemplo, ¿en qué
fase se debe realizar el trabajo del arquitecto?).
 Cuando se deben generar los productos entregables en cada fase y cómo
se revisa, verifica y valida cada producto entregable.
 Quién está involucrado en cada fase (por ejemplo, la ingeniería
concurrente requiere que los implementadores estén involucrados en las
fases de requisitos y de diseño).
 Cómo controlar y aprobar cada fase.
Las descripciones del ciclo de vida del proyecto pueden ser muy generales o
muy detalladas. Las descripciones muy detalladas de los ciclos de vida pueden
incluir formularios, diagramas y listas de control para proporcionar estructura y
control.

La mayoría de los ciclos de vida de proyectos comparten determinadas

características comunes:

 En términos generales, las fases son secuenciales y, normalmente, están

definidas por alguna forma de transferencia de información técnica o
transferencia de componentes técnicos.
 El nivel de coste y de personal es bajo al comienzo, alcanza su nivel
máximo en las fases intermedias y cae rápidamente cuando el proyecto se
aproxima a su conclusión.

Ilustración 1: Coste del proyecto y nivel de personal típicos a lo largo del ciclo de vida del
proyecto

 El nivel de incertidumbre es el más alto y, por lo tanto, el riesgo de no

cumplir con los objetivos es más elevado al inicio del proyecto. La
certeza de terminar con éxito aumenta gradualmente a medida que
avanza el proyecto.
 El poder que tienen los interesados en el proyecto para influir en las
características finales del producto del proyecto y en el coste final del
proyecto es más alto al comienzo y decrece gradualmente a medida que
avanza el proyecto. Una de las principales causas de este fenómeno es
que el coste de los cambios y de la corrección de errores generalmente
aumenta a medida que avanza el proyecto.
 Ilustración 2: Influencia de los interesados a lo largo del tiempo

Aun cuando muchos ciclos de vida de proyectos tienen nombres de fases

similares y requieren productos entregables similares, muy pocos ciclos de vida
son idénticos. Algunos tienen cuatro o cinco fases, pero otros pueden tener
nueve o más. En una misma área de aplicación pueden darse variaciones
significativas. El ciclo de vida del desarrollo de software de una organización
puede tener una única fase de diseño, mientras que otro puede tener fases
separadas para el diseño arquitectónico y el detallado. Los subproyectos también
pueden tener distintos ciclos de vida de proyectos. Por ejemplo, una empresa de
arquitectura contratada para diseñar un nuevo edificio de oficinas participa
primero en la fase de definición del propietario, mientras hace el diseño, y luego
en la fase de implementación del propietario, mientras da soporte al esfuerzo de
construcción. El proyecto de diseño del arquitecto, sin embargo, tendrá su propia
serie de fases, desde el desarrollo conceptual, pasando por la definición e
implementación, hasta llegar a la conclusión. El arquitecto puede, inclusive,
tratar el diseño de los edificios y el soporte a la construcción como proyectos
separados, cada uno con su propio conjunto de fases.

También podemos ver en la gráfica siguiente, como se relacionan las fases del
ciclo de vida de un proyecto, con las personas que intervienen en él y su impacto
en el coste del proyecto.
1.2. Gestión del Ciclo de Vida de un proyecto

El presente esquema recoge las fases de las que se compone el Ciclo de Vida de
un Proyecto: Definición, Planificación, Control y Seguimiento y Finalización.

El proyecto comienza con una definición que incluye la elaboración de la oferta

y la especificación de requisitos, cuando se ha aprobado la oferta, se procede a la
contratación y lanzamiento del proyecto, entonces se planifica y posteriormente
se pasa a la ejecución que habrá que supervisar para que no se produzcan
desviaciones con respecto al Baseline o para replanificarlo en caso de que sea
necesario establecer un nuevo Baseline debido a que las condiciones iniciales
planificadas (objetivos, plazos, presupuestos) hayan variado tanto que no sirvan
como referentes. La última fase es la finalización.
La presente metodología abarca todas las fases del Ciclo de Vida del Proyecto
facilitando la gestión de las mismas. A continuación, se realiza una descripción
más extensa de los aspectos a tener en cuenta en cada una de las fases.

a) DEFINICION
La definición es la primera etapa del Ciclo de Vida del proyecto. Se
materializa elaborando la oferta y determinando los requisitos del
producto/servicio que ofreceremos al cliente para su aceptación. Ambos
elementos, oferta y requisitos, constituyen una presentación de la empresa y
el proyecto al cliente, con el que nos comprometeremos, proporcionando una
imagen de nosotros mismos, que trataremos que sea lo más positiva posible.
Por otro lado la labor de definición del proyecto nos permite conocer la
disponibilidad de recursos para el desarrollo del mismo y por lo tanto nuestras
limitaciones en ese aspecto a la vez que nos da la posibilidad de prevenir
errores.

La definición del proyecto no sólo ha de responder a las tres preguntas

fundamentales: QUÉ, CUÁNDO y CUÁNTO sino que ha de encontrar el
equilibrio entre los parámetros que estas implican: ASPECTOS TÉCNICOS,
TIEMPO DE EJECUCIÓN y COSTE respectivamente.
En cuanto al QUÉ (aspectos técnicos), la definición a de recoger las
necesidades del cliente y determinar los requisitos del producto/servicio. El
CUÁNDO (tiempo de ejecución) reflejará las principales fases del proyecto,
la estimación de las horas y plazo de ejecución y el CUÁNTO (coste)
recogerá el presupuesto final del proyecto que será la suma del coste, los
riesgos y el margen de beneficio.
 Es imprescindible, para eliminar posibles riesgos, realizar una revisión de la
definición tanto de los aspectos técnicos como de los económicos (precio de
venta, condiciones de aceptación y forma de pago). Además, es conveniente
realizar otras revisiones como: revisión de conformidad con el sistema de
calidad, jurídica para cubrir posibles riesgos derivados del proyecto y revisión
de tipo administrativo (justificaciones a la administración, previsión de
inversiones, etc.)
En este sentido, la metodología contiene los estándares para la elaboración de
las ofertas y determinación de los requisitos contemplando los aspectos
anteriormente comentados, así como los mecanismos correspondientes para el
control de acuerdo con sistema de calidad.
b) PLANIFICAION DE UN PROYECTO
Tras la aceptación de la oferta y lanzamiento del proyecto se pasa a la fase de
planificación que consiste en transformar el modelo teórico presentado en la
oferta en un plan de acción aplicable que recoja: lo que hay que hacer, en el
orden necesario y con los medios de que se dispone para alcanzar los
objetivos tanto de costes como de plazos.
Acciones a realizar en la planificación de proyectos.
 Identificación de Actividades o Tareas. - Desglosar el trabajo a realizar
tratando de no mezclar lo accesorio con lo importante y cuidando el nivel
de detalle. Que todo el trabajo a realizar pueda imputarse a alguna tarea.
 Secuenciación de Actividades. - Determinación de actividades paralelas,
interdependencias, retrasos.
 Estimación de la duración/esfuerzo de las Actividades. - Por parte del
responsable de la realización de esa tarea y revisada por el Director del
Proyecto.
 Estimación de las necesidades de recursos. - Cada recurso de un
proyecto debe de ir asignado a una o varias actividades e incluso de forma
simultánea siempre que no sobrepase la dedicación del 100%.
 Estimación de los costes de las Actividades.
 Representación gráfica del flujo de Actividades. - Mediante un
Diagrama Gantt.
  Optimización de la planificación. - Una vez finalizada la planificación y
antes de poner en marcha el proyecto, es necesario revisar y optimizar el
plan mediante la reducción, si es posible, de los siguientes aspectos:
 Duración. - Modificando el camino, asignando más recursos, trabajo
en horas extras, etc.
 Sobreasignación. - Cambiando la asignación de tareas al recurso,
modificando la secuencia de tareas, aumentando las horas de trabajo
del recurso en su calendario laboral, reasignación automática, etc.
 Costes. - Remplazando recursos caros por otros menos costosos,
eliminando tareas de baja prioridad, revisando la duración y esfuerzo
de las tareas, etc.
Todos los aspectos anteriormente señalados se recogen mediante distintos
elementos, como la ficha de proyecto, el plan de desarrollo del proyecto, etc.
que se integran para posibilitar no solo la planificación sino también la
supervisión y control tanto técnico como económico del proyecto.
c) Control y seguimiento de un proyecto
Las mayores desviaciones que se producen en un proyecto son debidas a
deficiencias en el control del mismo. Para asegurar la eficacia de la ejecución
es necesario que el director de proyecto realice un buen seguimiento:
 Seguimiento técnico. - Controlando el avance de las tareas, esto es, lo
realmente conseguido, que será mucho más fiable si se calcula en función
de estimaciones de las tareas individuales.
 Seguimiento económico.- De las horas invertidas, compras o pedidos
realizados, subcontrataciones, viajes y otros gastos de forma que la suma
de todo ello no supere el crédito asignado para completar el proyecto.
Estas son algunas acciones a llevar a cabo para realizar un
adecuado Proceso de Control y Seguimiento de un Proyecto:
 Recoger datos.- La información es la principal herramienta de que
dispone el director de proyectos para mantenerse alejado de los problemas.
Existen varias formas de recogerla: informes (Informes de tarea),
reuniones (Internas o Externas), de otros departamentos (Administración,
Finanzas, etc.), etc.
 Analizar Datos referentes al esfuerzo, costes, plazos y avances
intermedios.
  ESFUERZO (horas empleadas por recurso y tarea)
 COSTES y PLAZOS (duraciones, fechas de inicio y fin, márgenes)
 AVANCES INTERMEDIOS
 Sacar conclusiones comparando los datos reales con los planificados.
 Informar. - Es tarea del director de proyecto elaborar los informes de
seguimiento de forma periódica, puntual, concisa e impersonal y presentar
propuestas de soluciones en el caso de producirse desviaciones. Estos
informes deben de ser analizados por el supervisor que deberá sacar
conclusiones y tomar medidas. Es conveniente que los informes tengan un
formato fijo, que evite la tentación de seleccionar su contenido.
 Tomar medidas asegurándose de que la decisión se puede justificar
con datos. - Teniendo en cuenta las aportaciones de la gente más afectada
por la decisión, fijando prioridades y alternativas (criterios de ejecución,
tiempos, costes) y comunicando las decisiones con tacto y consideración.
 Replanificación.- En caso de ser necesario realizar una replanificación del
proyecto efectuando los cambios que sean necesarios e integrarlos de
nuevo en todo el sistema de gestión de proyectos.
d) Finalización de un proyecto
Una buena finalización del proyecto requiere realizar una serie de tareas para
las que se recomienda reservar tiempo en la planificación. Estas tareas son las
siguientes;
 La actualización de datos. - Tanto técnicos como de gestión para
incorporar las últimas modificaciones al trabajo desarrollado.
 Revisar toda la documentación del proyecto. - Eliminar la
documentación inútil y organizarla, de forma que sirva para:
 Dar un buen soporte de garantía o mantenimiento.
 Realizar modificaciones o ampliaciones del producto entregado.
 Aprovechar aspectos técnicos para otros proyectos de la empresa.
 Apoyar la planificación y estimación otros proyectos de la empresa.
 Realización de copia de seguridad de toda la información que se
encuentre en el ordenador. - La realización de la memoria o informe de
conclusiones
  El archivo del proyecto. - Así no queda ligado a una o varias personas
que son las que tienen en su cabeza el trabajo realizado, sino que toda la
información estará disponible para el resto de la empresa.
La finalización del proyecto también implica la realización de las tareas
correspondientes para modificar su estado dentro del sistema de activo a
cerrado, así como su archivo tanto físico como en la gestión documental que
soporta el sistema.

2. GESTION MODERNA DE PROYECTOS

En la década de los años 40 en EEUU comienzan a gestionarse proyectos con

herramientas como el Diagrama de Gannt o la Estructura de Desglose de Trabajos
(EDT). Igualmente comienzan a desarrollarse modelos matemáticos como el
Método de la Ruta Crítica o la técnica PERT. Hoy todas ellas herramientas clásicas
de la gestión de proyectos

Son los años 50 del Siglo XX los que definitivamente van a marcar el inicio de la
era moderna de la Gestión de Proyectos. A partir de ese momento comienza su
reconocimiento formal como disciplina separada y diferente a la gestión de empresa
propiamente dicha.

2.1. Primeras organizaciones de Project Managers

De nuevo es a lo largo de los años 50 del siglo XX cuando comienzan a aparecer

las primeras entidades formadas por profesionales de la gestión de proyecto.

 La AACE: Asociación Americana de Ingenieros de Costes (1956). Creada

por expertos en técnicas relacionadas con la planificación, la programación la
estimación de costes y el control integrado de costes y plazos.

La AACE en 1966 publica el primer proceso integrado para la gestión de

carteras portafolios, programas y proyectos: Marco para la Gestión Total de
Costes. Uno de los primeros documentos dedicados a recopilar técnicas
destinadas a la gestión de proyectos

 En 1967 se crea IPMA, la International Project Management Association

 En 1969 nace el Project Management Institute. Que en 1981 publica la
primera edición de PMBOK e impulsa de Certificación PMP (Project
Management Professional)

Otros hitos son:

 En 1982 nace la Metodología PRINCE2. Metodología de gestión de

proyectos impulsada desde el Reino Unido

 En 2012 se publica la norma ISO 21500 para la Gestión de Proyectos.

2.2. Los conceptos básicos de la gestión de proyectos moderna

Existen muchísimos términos técnicos en la gestión de proyectos. Sin embargo,

no es tan complicado como parece. Si recién estás empezando o si quieres
entender a qué se refieren tus compañeros de trabajo cuando hablan de
metodologías ágiles o del alcance de un proyecto, a continuación, encontrarás
una explicación detallada de los tipos, componentes, procesos y roles que existen
en la gestión de proyectos.

Tipos de gestión de proyectos

Con la gestión de proyectos puedes ayudar a tu equipo a dar seguimiento a todo

el trabajo que deben realizar para poder cumplir con los compromisos de los
proyectos a tiempo. Pero dentro de la amplia categoría de gestión de proyectos,
existen diferentes tipos, metodologías y enfoques, que incluyen:

 Gestión ágil de proyectos. La metodología ágil es un tipo de gestión de

proyectos que suelen usar los equipos de Producto, Ingeniería y Desarrollo de
Software. Con esta metodología, los equipos creen en la mejora continua, la
flexibilidad al cambio, los procesos iterativos y la evolución progresiva.
Algunos de los marcos ágiles más populares son Scrum y Kanban.

 Modelo de cascada. En el modelo de cascada, las tareas se vinculan en una

secuencia lineal: una vez que se finaliza una tarea, se puede empezar con la
siguiente y así sucesivamente. El modelo de cascada tiene seis fases:
requisitos, análisis, diseño, programación, pruebas e implementación. Este
modelo es más adecuado para proyectos donde las entregas y el alcance son
fijos, ya que el
 método en cascada puede ser menos flexible que otras metodologías de
gestión de proyectos.

 Metodología PRINCE2. PRINCE2 proviene del acrónimo en inglés

PRojects IN Controlled Environments (proyectos en ambientes
controlados). En la metodología de gestión de proyectos PRINCE2, los
proyectos se dividen en siete procesos: puesta en marcha del proyecto,
dirección del proyecto, inicio del proyecto, gestión de los límites de cada fase,
control de cada fase, gestión de la entrega de productos y cierre del proyecto.

 Método de la ruta crítica (CPM) y Técnica de revisión y evaluación de

programas (PERT). CPM y PERT fueron las primeras metodologías de
gestión de proyectos, desarrolladas en la década de 1950. El CPM propone un
algoritmo para trazar la ruta crítica entre tareas complejas y conectadas entre
sí con plazos definidos. Con este método, los equipos pueden identificar las
actividades dependientes que demandarán más tiempo. La técnica PERT
ayuda a los equipos a identificar la ruta crítica cuando no se conocen ni el
cronograma ni los plazos. Los gerentes de proyectos identifican todas las
tareas que deben realizarse (no solamente la ruta crítica), para determinar el
tiempo mínimo que les tomará llevar a cabo el proyecto.

Proceso de gestión de proyectos

Los proyectos varían según el trabajo que debes realizar, el equipo responsable y
cómo les gusta colaborar a los miembros del equipo. Sin embargo, en general,
existen cuatro fases principales que ocurren durante el proceso de gestión de
cada proyecto:

 Alcance. Durante esta fase, reúne al equipo involucrado y determina el

alcance del proyecto. Dependiendo de la complejidad y escala del proyecto,
también puedes crear una hoja de ruta del proyecto.
 Planificación. Esta fase consiste en plantear los requisitos del proyecto y
definir ese proyecto. Esta fase del proyecto es fundamental para una gestión
exitosa del proyecto y para alcanzar los objetivos propuestos. Durante la fase
de planificación, crearás el plan de tu proyecto, establecerás los logros más
importantes y definirás los costos y los plazos.
 Ejecución. La mayor parte de tu proyecto se llevará a cabo durante la fase de
ejecución. Este es el momento en el que tu equipo y tú trabajarán para lograr
las entregas del proyecto. Durante esta fase, puedes recurrir a la gestión de
recursos, a la gestión del tiempo y a la gestión de las tareas para asegurarte de
que tu equipo esté alineado y al día, sin sentirse sobrecargado.
 Creación de informes. Los informes se realizan durante y después de la fase
de ejecución. A medida que avanza el proyecto, los informes te ayudarán a
revisar y corregir el curso de las iniciativas, a colaborar y mejorar la
visibilidad del trabajo entre los diferentes departamentos. Una vez finalizado
el proyecto, puedes emitir informes para compartir los resultados y para
intercambiar ideas con los demás participantes sobre cómo mejorar los
procesos para los proyectos futuros.

2.3. Beneficios de la gestión de proyectos

¿En que beneficia a organizaciones y personas llevar a cabo una Gestión de

Proyectos eficaz? Enumero algunos de estos beneficios:

 Alcanzar los objetivos establecidos;

 Cumplir con las expectativas de los interesados;

 Actuar de manera más predecible; y por lo tanto mantener

más control sobre el proyecto;

 Incrementar enormemente las opciones de éxito;

 Llevar a cabo una correcta entrega del producto;

 Facilitar la resolución de problemas e incidencias;

 Reaccionar a los riesgos de forma óptima;

 Mejorar la optimización y aprovechamiento de los recursos;

 Hacer una correcta gestión del alcance, la calidad, el tiempo y

el presupuesto del proyecto;

 Equilibrar la influencia de cada una de esos aspectos en el proyecto

 Llevar a cabo una buena gestión del cambio.

Gracias a la Gestión de Proyectos eficaz las organizaciones consiguen:

 Vincular los resultados de sus proyectos con los objetivos estratégicos de

la organización y del negocio

 Mejorar su capacidad de competir en su mercado

 Dar una mejor respuesta a los cambios

CONCLUSIONES

 La Gestión de Proyectos supone la aplicación e integración de una serie de

técnicas, herramientas, habilidades y buenas prácticas para la consecución de
forma óptima de los objetivos de los proyectos. Gracias a una gestión de
proyectos eficaz no solo será más factible la consecución del éxito del proyecto,
cumpliendo costes, tiempos y calidad prevista. Sino que la que organización
mejorará su manera de competir en el mercado, así como la forma de optimizar
sus recursos. Estos mismos beneficios de la gestión de proyectos se pueden
extrapolar a aquellos que están fuera de una organización, proyectos
profesionales o personales.