Sistemas de Mantenimiento Productivo Total

TecNM Instituto Tecnológico de Chihuahua
Administración del Mantenimiento

M.A.N. José Luis Lezama Celaya
ADMINISTRACIÓN DEL MANTENIMIENTO

UNIDAD IV
SISTEMAS DE MANTENIMIENTO PRODUCTIVO TOTAL
4.1. Definición del MPT.

4.2. Las 6 grandes pérdidas.
4.3. Calcular la efectividad global del equipo.
4.4. El mantenimiento autónomo.
4.5. Reducción continúa del tiempo de preparación de maquinaria y equipo.
4.6. Tendencia a la eliminación de almacenes de refacciones.
4.7. Control de existencias mínimas.
4.1. Definición del MPT. 4.2. Las 6 grandes pérdidas. 4.3. Calcular la
efectividad global del equipo.
En 1971 Seiichi Nakajima introdujo en la industria japonesa el Mantenimiento

Productivo Total, el cual se ha desarrollado y mejorado día a día. Analicemos su
objetivo general, las bases de su estructura y las cuatro fases (12 pasos) que se
aplican en la industria para su implementación.
El TPM es un sistema de administración diseñado para facilitar el desarrollo de la

industria. Se apoya en la participación proactiva de todo el personal que compone
la empresa, incluyendo a los proveedores. Se soporta en las ciencias técnicos
administrativas que le permitan obtener una mejora constante en la productividad
y calidad de sus productos o servicios haciendo énfasis en la predicción y
prevención de defectos, errores y fallas de sus recursos humanos, físicos y
técnicos.
Como lo menciona Nakajima en su libro TPM Mantenimiento Productivo Total, su

objetivo es lograr la eficiencia del Mantenimiento Productivo a través de un
sistema compresivo basado en el respeto a los individuos y en la participación
total de los empleados. Por eso debe existir en todo el personal una preparación
muy cuidadosa en lo relacionado con las ciencias de la conducta humana, la
creatividad, el control de rendimientos, la preparación esmerada de los
supervisores, la ingeniería de sistemas, la ecología, la terotecnología y la logística.

Recordemos que se llama terotecnología a la combinación de labores de
administración, finanzas, ingeniería y todas aquellas prácticas que se aplican para
conocer el costo de ciclo de vida de algún recurso físico, ya que éste es
importante para diseñar y especificar la fiabilidad de los recursos de la planta
industrial (diseño, rendimiento y costos). Se le llama logística a todas las labores
de apoyo a producción para que este departamento pueda desarrollar
eficientemente su trabajo; por ejemplo, en resolución de problemas de
mantenimiento, obtención de materia prima, refacciones, almacenaje, etc.
La introducción del TPM en una industria se facilita haciendo su implementación

de acuerdo con las siguientes cuatro fases:
Primera fase: Preparación para la implementación del TPM (cinco pasos).
Segunda fase: Inicio de actividades TPM (un paso)
Tercera fase: Implementación de TPM (cinco pasos)
Cuarta fase: Estabilización del TPM (un paso).
Primera fase
Esta primera fase con sus cinco pasos que deben ser diseñados para obtener el
ambiente motivador, la cultura y la habilidad permite el desarrollo de la
proactividad de toda la empresa, incluyendo a los proveedores. Los cinco pasos
son los siguientes:
I. Crear el entorno apropiado.

II. Crear programas de adiestramiento y desarrollo.
III. Crear la organización para el TPM.
IV. Crear los objetivos y las políticas para el TPM.
V. Crear el plan maestro para el desarrollo del TPM.
I) Crear el entorno apropiado
El TPM debe ser entendido y respaldado plenamente por la alta dirección. Crear el
entorno apropiado es su responsabilidad básica, por lo que ésta debe informar
oficialmente a todo el personal de la empresa y proveedores a través de un evento
formal de la decisión de establecer el TPM; en este evento se buscará la
compresión del tema, así como la participación y el compromiso de todos. La alta
dirección debe infundir entusiasmos por la realización del proyecto, no solo en
todos los niveles de su empresa, sino también en las compañías afiliadas

proveedores para después ser perseverantes y firme en sus acciones.
Este paso debe ser cuidadosamente planeado, utilizando los recursos adecuados
de comunicación (diapositivas, folletos, películas, etc.).
II) Crear programas de entrenamiento y desarrollo
Es necesario el adiestramiento y desarrollo del personal para que su nueva

actuación armonice con las exigencias técnico-administrativas del TPM, por lo que
deberán desplegarse programas de educación, seminarios, juntas de trabajo,
presentaciones con diapositivas, medios electrónicos, computacionales y
campañas para introducir el TPM. Se ajustan al nivel del personal que será
informando o entrenando, incluyendo a los proveedores.
III) Crear la organización para el TPM
Cuando todo el personal directivo (directores, gerentes, jefes de sección, etc.) es

introducido al conocimiento del TPM se debe estructurar un sistema que lo apoye,
por lo que es momento de establecer la oficina promotora y coordinadora de
desarrollo del TPM como staff de la alta dirección y de formar los Círculos de
Calidad necesarios en cada nivel para difundir el acuerdo con su nivel y funciones.
En este paso el entrenamiento del personal debe enfocarse a que éste obtenga:
1. Pleno conocimiento de lo que es el TPM.
2. Habilidad para manejar en forma práctica el concepto TPM.
3. El deseo de involucrarse.
4. La seguridad de que el cambio es posible y positivo.
La estructura quedará formada por grupos o comités de proyecto en cada nivel

del organigrama de la empresa.
1. Primer nivel (Alta Dirección): Fija las metas y políticas TPM para toda la
empresa y forma el comité TPM central.
2. Segundo nivel (Directivos Medios): fija los objetivos y políticas TPM

departamentales.
3. Tercer nivel (Jefaturas y colaboradores): Desarrollo de los programas

operacionales para cumplir con los objetivos.
IV) Crear los objetivos y políticas para el TPM
El comité Promotor y Coordinador del TPM analizará la problemática general de la

compañía y definirá los objetivos generales a alcanzar a mediano y largo plazo
(uno a tres años) recomendando las políticas necesarias que de estos se deriven.
Basados en los objetivos y políticas, los comités TPM de departamento, sección y
grupo, definirán sus propios objetivos y políticos anuales, congruentes con los del
comité central.
V) Crear el plan maestro para el desarrollo del TPM
El Comité Promotor y Coordinador del TPM elabora y establece un plan maestro

para la implementación del TPM, analizando a fondo las cinco tareas que hay que
realizar en la tercera etapa de implementación del TPM.
1. Mejorar la efectividad global del equipo.
2. Elaborar el plan de Mantenimiento Autónomo para la producción, ventas,

finanzas, etc.
3. Elaborar el plan de Mantenimiento para el personal de mantenimiento.
4. Elaborar el plan de Capacitación y Desarrollo en el Mantenimiento para todo el

personal de la empresa.
5. Elaborar el plan de Mantenimiento para los nuevos equipos.
Una vez que se considera que hay suficiente material terminado para apoyar una
de las tareas arriba mencionadas, entonces nuestra máquina (la empresa)
empezará a ejecutar su trabajo; es decir, éste es el momento de iniciar la segunda
fase.
Segunda Fase
I) Acto de iniciación
Se organizará una junta integrada por todo el personal de la empresa y

proveedores en la cual el Comité Promotor y Coordinador del TPM informará que
a partir de ese momento cada trabajador laborará de acuerdo con el TPM, así que
debe abandonar sus rutinas tradicionales de trabajo. Esta junta ayuda a crear y
desarrollar un clima proactivo y de deseos de superación en todo el personal de la
empresa y proveedores. Cada responsable de comité TPM (general,
departamental, de sección y de grupo) informa sobre el trabajo, planeado y
desarrollado en cada grupo uno de los cinco pasos de la primera fase, así como
de sus resultados.
El Comité General, Promotor y Coordinador del TPM jerarquiza el inventario de

recursos a mantener en: vitales, importantes y triviales, de modo que se le asigna
prioridad de atención y auxilio en la formación de “equipos de proyecto” integrados
por personal de ingeniería, mantenimiento, producción y grupos TPM.
Tercera fase
I) Mejora de la efectividad global del equipo instalado
En este paso debemos conseguir la planificación e implementación de cada una

de las cinco tareas del TPM.
Para mejorar la efectividad global del equipo es preciso hacer dos labores
generales:
1. Estudiar a fondo las características y los rendimientos de los equipos para

obtener el mayor provecho de ellos al utilizarlos en la forma debida. Esta labor se
realiza de acuerdo con el equipo que se tiene instalado en cada industria, por lo
que hay un caso particular para cada empresa.
2. Eliminar los obstáculos que se oponen a la eficacia de los equipos.
Recordemos que la efectividad ideal se obtiene cuando el tiempo de parada es

igual a 0, la velocidad es igual a la que exige el proceso, y se obtienen cero
defectos en la calidad y cantidad de los productos o servicios elaborados.
Si observamos la siguiente figura, podemos darnos cuenta que al multiplicar los

tres factores: D = Disponibilidad, Er = Eficiencia del rendimiento y Tcp = Tasa de
calidad de productos, se obtiene la efectividad global del equipo igual a Ege.
En donde:
Ege = D x Er X Tcp
Analicemos cada factor de efectividad empezando por disponibilidad (D) de un

equipo o tiempo de parada y que sólo puede ser ocasionado por una falla o por el
cambio de útiles. Esta clase de pérdidas son las que con más frecuencia se
presentan al operar los equipos.
1. Pérdida por una falla: ésta se presenta en el equipo en forma eventual e

imprevista.
2. Pérdida por cambio de útiles: el equipo trabaja, pero con menor eficiencia.
El TPM trata de alcanzar la meta de cero fallas por equipo, considerando las
acciones siguientes:
 Impedir el daño acelerado.

 Preservar las condiciones del equipo.
 Operar el equipo según normas.
 Mejorar la calidad de conservación.
 Reparar las causas, no sólo fallas.
 Corregir debilidades del diseño.
 Estudiar el porqué de cada defecto o error.
Ahora analicemos a la segunda parte de la disponibilidad relativa al cambio de

útiles y ajustes, éstas se originan debido a la necesidad de preparar el equipo para
hacer un nuevo producto y es necesario estudiar a fondo estos trabajos de
preparación y ajustes para encontrar cuales son los que se puedan mejorar.
El TPM trata de alcanzar la meta de cero ajustes por equipo, y para lograrlo se
toman las siguientes acciones:
1. Revisión de la precisión que se debe tener en el montaje del equipo, de las

herramientas y de las plantillas.
2. Promocionar el uso de herramientas estándares y de métodos estándares de

montaje e instalación.
Cuando un equipo es capaz de entregar su producto sin fallas es porque se ha

llegado a la meta de cero ajustes.
Analicemos la primera parte del factor eficiencia del rendimiento, pérdidas por
tiempos en vacío. Se originan debido a problemas breves que suceden en el
equipo y que el operario al darse cuenta los resuelve de inmediato, volviéndose al
funcionamiento adecuado de la máquina. Aunque al parecer esto no tiene mucha
importancia, su frecuencia puede producir pérdidas muy significativas.
En el TPM para alcanzar la meta de cero tiempos en vacío por equipo se toman
las siguientes acciones:
1. Observación cuidadosa de los equipos que presentan esta propensión hasta

que se repita el problema, a fin de analizarlo y corregirlo.
2. Corregir defectos leves (Suciedad, pequeñas abolladuras, tornillos o remaches

flojos).
3. Determinar y asegurar las condiciones óptimas de operación.
Ahora analizaremos la segunda parte del factor eficiencia del rendimiento,

(pérdidas por velocidad reducida). Sucede cuando existe menor velocidad de
operación con respecto a la que debería tener el equipo y mantenimiento de los
siguientes puntos:
1. Que conozcan la velocidad del diseño de sus máquinas.

2. Que se trabaje con la velocidad de diseño.
3. Que aumente eventualmente la velocidad del equipo, ya que es un buen
método para descubrir fallas.
4. Que estén enterados de que para productos distintos deben establecer distintas
velocidades de operación.
Analicemos la primera parte del factor tasa de calidad de productos, pérdidas por
proceso, la cual sucede cuando un equipo proporciona su producto con fallas, es
decir, que estén fuera de calidad y, por tanto, es necesario hacerles trabajos
adicionales para recuperar la calidad, ya sea que dicho producto pueda o no
repararse. Existen pérdidas por proceso que ocurren eventualmente y son
detectadas con suma facilidad, pero en otros casos son tan pequeñas y repetitivas
que el personal de operación y mantenimiento se acostumbra a ellas y se vuelven
crónicas, a estas pérdidas les debemos poner atención para solucionarlas.
El TPM trata de alcanzar la meta de cero defectos de proceso por equipo, y para
eliminarlos se toman las acciones siguientes:
1. Hacer buenos diagnósticos para llegar a las causas.
2. Investigar cuidadosamente las condiciones actuales.
3. Revisar uno y otra vez la lista de posibles causas.
4. Profundizar sobre la posible existencia de defectos pequeños que se ocultan en

defectos mayores.
Se denominan así a las pérdidas que se generan por estar el equipo pasando
desde una posición estática hasta su producción estable.
El TPM trata de alcanzar el tiempo de arranque por equipo señalado por el

proveedor, para ello se toman las siguientes acciones:
1. Revisión del tiempo mínimo de arranque que promete el proveedor de la

máquina. Si se encuentra discrepancia es necesario investigar la posible
existencia de fallas que originan el arranque lento y corregirlas.
2. Buscar en el mercado máquinas similares que nos presten el mismo o mejor

servicio, pero con un menor tiempo de arranque.
3. Cuando un equipo es capaz de cumplir con el tiempo mínimo de arranque

ofrecido por el proveedor, se llega a la primera meta.
II) Implementar el plan de mantenimiento autónomo para toda la empresa
Uno de los problemas más graves que existe en nuestra industria es que al
personal de producción, oficinas y cualquier otra especialidad no se le prepara en
labores de mantenimiento; éste es un gran error porque debemos tener como
principio que todo el que tenga que ver con el uso de la máquina tiene la
obligación de cuidarla (una planta de fuerza, un vehículo, una máquina de escribir,
una escoba, etc.); esta falta de cuidado a los ítems de trabajo produce grandes
pérdidas.
Reflexiones en la semejanza que existe entre la forma en que usted atiende su

cuerpo y a la El consultor japonés Fumio Goto ha desarrollado un método de siete
pasos que ha resultado con gran éxito en empresas cuando implementan el
mantenimiento autónomo:
1. Limpieza inicial. Se hace con la intención de eliminar suciedad y polvo, apretar

tuercas, tornillos y pernos , lubricar algunas partes de la máquina y descubrir
problemas para corregirlos o reportarlos.
2. Evitar fuentes de problemas. El operario debe tomar medidas para eliminar las
causas, suciedad, polvo, dispersión de materiales, sobrantes, etc.; apoyado por
personal de mantenimiento e ingeniería.
3. Establecer estándares de limpieza. Se debe considerar dentro del tiempo del

operario el tiempo estándar que debe tomar para estas labores.
4. Inspección general. Se elabora un manual de inspección general del equipo que

será utilizado por los responsables de los círculos de TPM.
5. Inspección Autónoma. Se elabora un manual de inspección autónoma del

equipo que será utilizado por el responsable del mismo.
6. Organización y orden. Se identifican los lugares en donde se han establecido

estándares de trabajo y se verifica su cumplimiento por los directivos responsables
del área.
7. Mantenimiento autónomo pleno. El trabajo de los Círculos de Calidad dirigidos

por los supervisores se dedica especialmente el establecimiento de la mejoras
elaboradas por los equipos de proyecto y continúa atendiendo la eliminación de
las seis pérdidas.
La implementación de las Cinco “S” constituye el primer paso hacia el logro de

buenas actividades de mantenimiento. TPM se fundamenta en estos principios
básicos:
1. Trabajo de mantenimiento con la participación de todos los operadores de ítems

e iniciativa personal.
2. Eliminación de los defectos, gracias al buen cuidado de maquinarias,

herramientas, equipos, etc.
3. Mantenimiento del lugar de trabajo limpio y en orden, y contribución a un

constante crecimiento corporativo.
III) Plan de mantenimiento (Para el personal de mantenimiento)
La implementación de este plan debe empezar antes de que termine el octavo

paso.
Por lo hasta aquí visto, debemos considerar que al menos en nuestra imaginación
nuestro Departamento de Mantenimiento tiene las siguientes características
generales:
1. Una estructura racional que facilita la aplicación de labores estratégicas y

tácticas.
2. Un inventario de recursos físicos (máquinas, etc.) jerarquizado en tres

categorías (vitales, importantes y triviales).
3. Planes estratégicos de mantenimiento efectuados por la Dirección de la planta.

4. Un sistema de planificación de órdenes de trabajo efectuados por el

Departamento de Mantenimiento.
5. Un sistema de informática implementado a toda la empresa.
Para elaborar los planes de mantenimiento es indispensable estudiar la

organización existente en nuestra empresa y, sobre todo, en el Departamento de
Mantenimiento, pues ella modulará los planes y hará que nos apeguemos a una
planeación realista del mantenimiento, la cual debe considerar actividades,
estratégicas, y tácticas.
IV) Plan de capacitación y entrenamiento en mantenimiento para todo el

personal
Con los planes generados por el Comité General Promotor y coordinador del TPM
deben programarse y realizarse cursos para todo el personal de la empresa, de
acuerdo con las categorías que tengan, utilizando las técnicas más modernas de
enseñanza.
1. Todo el personal debe ser capacitado, según las técnicas de mantenimiento y

operación.
2. Todo entrenamiento debe adecuarse a las necesidades específicas de cada

área de trabajo.
V) Plan de mantenimiento para los nuevos equipos instalados
El personal de Producción y Mantenimiento debe corroborar que todo equipo

recién instalado se analice desde el punto de vista de mantenimiento, y de
acuerdo con su Costo del Ciclo de Vida; asimismo, hay que tener en cuenta una
etapa en la cual la atención de la máquina normalmente queda a cargo del
proveedor de la misma para que éste nos asegure su garantía, a esta etapa se le
denomina commissioning (poniendo en uso), y se debe llevar a cabo durante la
vida temprana del equipo.
Las actividades de commissioning estarán enfocadas a:
1. Evaluar el costo económico del ciclo de vida del equipo.
2. Comprobar que el equipo está en los niveles más altos de confiabilidad,

mantenibilidad y operatividad desde el punto de vista de seguridad y economía.
3. Lograr el mejor nivel en la planeación de la inversión.
4. Reducir el tiempo de vida temprana (de diseño a operación estable).
5. Conseguir que las actividades de commissioning se lleven a cabo con eficacia.
Cuarta fase.
I) Estabilización (Acciones de control, midiendo resultados)
Este es el paso final del programa de desarrollo del TPM y se basa en una
constante medición de resultados y en la búsqueda de mejores objetivos.
Todo el personal de producción y mantenimiento auxiliado por el Comité General,

Promotor y Coordinador del TPM, trabajará para mejorar los resultados, para así
poder permitir la fijación de metas más elevadas.
Conforme se logra una adecuada implantación del TPM es necesario ser más
exigente con los resultados y hay que fijar objetivos de mayor nivel, por lo que
hace indispensable que todo el personal trabaje en forma coordinada, continua y
de manera proactiva.
Cabe resaltar que los trabajos de mantenimiento no solamente influyen en la

negocio mismo, en su seguridad, integridad del medio ambiente, uso eficiente de
los recursos humanos físicos y técnicos, calidad de producto, servicio al cliente,
etc.
4.4 El mantenimiento autónomo

El mantenimiento autónomo es la etapa de la implantación del TPM y es la acción
más difícil y que más tiempo lleva en realizar, por lo difícil de dejar la forma
habitual de trabajar.
En la etapa de implantación, la formación del personal en la metodología del TPM
es una actividad importante, esto nos indica que se fija en el principio y se corrige
más tarde.
Estas actividades comprenden: Metodología de las Cinco S, y el Mantenimiento
Autónomo, Promoción y soporte total de los siete pasos del mantenimiento
autónomo y Establecimiento de diagnóstico de habilidades (Capacitación y
adiestramiento en Multi-habilidades) y Procedimientos de trabajo.
La etapa de preparación incluye la educación a todos los medios administrativos y
el sindicato.
La etapa de formación del personal en la metodología incluye el personal de
mando intermedio y personal base.
El mantenimiento autónomo por los operadores es una característica única del
TPM; y es vital para su compañía. Ésta acción es la más difícil y la que se lleva
más tiempo en realizar, porque a los operadores y operarios de mantenimiento se
les dificulta dejar su forma habitual de trabajo.
Los operadores trabajan a tiempo completo en la producción y el personal de
mantenimiento asume por completo las responsabilidades de las reparaciones.
Cambiar tales actitudes son las razones por las que se requiere de mucho tiempo
para progresar eficientemente en la implementación del TPM.
Cambiar el ambiente en una compañía lleva mucho tiempo, al fomentar el TPM en
su compañía, usted debe creer en la factibilidad de que, cada uno de sus
colaboradores pueden adoptar la autonomía en su trabajo.
En adición cada elemento tiene que ser entrenado en la destreza de hacer el
mantenimiento autónomo, actividades básicas como inspección, limpieza y
lubricación de su propio equipo. (Mantenimiento Autónomo básico, el TPM es
mucho más) La falta de las tareas de inspección del equipo productivo, reaprietes,
limpieza, remoción de rebaba, polvo, contaminantes y lubricación promueven las
de causas de corrosión, tiempos perdidos y defectos de calidad. Sin embargo, la
capacitación y el adiestramiento no terminan con el mantenimiento básico del
equipo por él operador.
Nakajima indica, incrementar las habilidades de los operadores de producción y

operarios de mantenimiento, capacitándolos y dándoles adiestramiento en turcas y
tornillos. ¿A qué se refiere? La capacitación debe enfocarse a cursos como.
Análisis de causa raíz, lógica secuencial, Cursos básicos de electricidad,
mecánica, neumática, hidráulica, líneas de fuerza, ergonomía, ecología, etc., todos
ellos dependiendo de las necesidades de cada planta. Pero nunca esperar a que
los operadores sean técnicos especializados, en cada una de estas técnicas, pero
si especialistas de su propia máquina o equipo.
Una vez cumplida la capacitación que le permita al operador incrementar sus

habilidades, propone entonces las cinco medidas para cero paros.
Es por eso que el TPM lleve mucho tiempo en implementarse y de que exija de
asesoría en su implementación EL TPM entre otras cosas es también, Cinco S, a
continuación se presenta lo referente al mantenimiento autónomo en los siete
pasos propuestos por el Dr. Nakajima.
Mantenimiento autónomo en siete pasos
1. Limpieza inicial
Desarrollo del interés de los operadores y operarios por mantener limpias sus
máquinas. La limpieza es un proceso educativo que provoca resistencia al cambio,
esto es debido a que no estamos acostumbrados a trabajar de manera ordenada y
limpia, y creemos que el trabajo de limpieza no nos corresponde, más aun si
existen personas que realicen este trabajo.
2. Proponga medidas y señale las causas y efectos de la basura y el

polvo.
Lo más difícil para el individuo es hacer la limpieza inicial. La firmeza debe ser
individual para desear mantener el equipo limpio, y así reducir el tiempo de
limpieza. El operador de la maquinaria, cuando ha aceptado hacer la limpieza,
debe de proponer medidas para combatir las causas de la generación de
desorden, suciedad, desajustes, etc.
3. Estándares de limpieza y lubricación.

En los pasos 1 y 2, los operarios y operadores identifican las condiciones básicas
que tienen sus equipos. Cuándo esto ha sido terminado, los grupos de trabajo del
TPM pueden poner los estándares para un rápido y eficaz trabajo de
mantenimiento básico, para prevenir el deterioro. Limpieza, lubricación y reapriete
para cada pieza del equipo.
El método de trabajo de las Cinco S ́s se refiere al mejoramiento continuo del

ambiente de trabajo y su principal enfoque se basa en el orden y la limpieza de las
cosas.
Es necesario implementarlas antes de iniciar los tres primeros pasos del
Mantenimiento Autónomo, es la herramienta que se utiliza para romper la
resistencia que generalmente surge de los mandos medios, método de trabajo que
no lesiona ni castiga a nadie, sin embargo involucra a toda la planta en la mejora
continua y prepara las condiciones propicias para él cambio. Pero es necesario
hacer una excelente implementación de las Cinco S, no solo una campaña ni un
método simple de limpieza. Lamentablemente si no se implementa en total de la
misma o solo se realiza en forma de campaña, el TPM, fracasará
indefectiblemente.
Él Dr. Nakajima afirma que “... no es conveniente implementar el Mantenimiento
Autónomo, sin haber obtenido los logros tempranos que proporcionan las 5 S´s, de
aquí que ambas metodologías están íntimamente relacionadas”. Los tres primeros
pasos del mantenimiento autónomo se enfocan a la reunión de requisitos, por lo
tanto, los esfuerzos en esta etapa temprana no siempre presentará resultados
impactantes. Menos aún si previamente no se implementaron las Cinco S.
4. Inspección general
Los pasos 1, 2 y 3 son las acciones de mantenimiento autónomo para la
prevención, detección y control de las condiciones fundamentales de los equipos,
manteniendo limpiezas, lubricación y reaprietes.
En este cuarto paso se ensaya la detección de los modos de falla con una
inspección general del equipo. Es también vital haber iniciado ya las
capacitaciones relacionadas a incrementar las habilidades de todo el personal,
para que puedan realizar la inspección general. El entrenamiento general de
inspección, debe cumplirse por categoría a la vez, principiando con el desarrollo
de destrezas.
En este punto se debe intensificar la capacitación técnica para los trabajadores,
este cuarto paso lleva mucho tiempo complementarlo, porque todos los operarios
y operadores tienen que desarrollar su habilidad y destreza para detectar
anormalidades.
Sin embargo este es el mejor método para producir operadores competentes e
involucra costo. ¡Advertencia! Este paso no debe omitirse ni llevarle a condiciones
manejables.
5. Inspección autónoma.
En el paso 5, los estándares de limpieza y lubricación establecidos en las etapas
1,2 y 3 y el estándar de referencia de la inspección de arranque, son comparados
y evaluados para eliminar cualquier inconsistencia y asegurar las actividades del
mantenimiento autónomo. El tiempo y la buena técnica proporcionaran el arribo a
la meta. En este paso 5 hacer el manual de inspección autónoma.
Aquí se complementan las inspecciones de grupos de trabajo de operadores y
personal técnico, estas inspecciones se harán con equipo en paro, equipo en
marcha y condiciones de operación. Cuando los operadores de producción y
operarios de mantenimiento son completamente entrenados para conducir la
inspección general, (paso cuatro) el departamento de mantenimiento podrá hacer
los programas de mejoramiento del diseño del equipo, mantenimiento preventivo
rutinario por calendario y/o uso y grupos de trabajo, además mantenimiento
preventivo, mantenimiento anual y preparar los estándares de mantenimiento.
Incluir inspecciones, listas de verificación y ajustes, además de procedimientos
que contengan un ciclo completo de inspección, puesto que son varias las
instancias que participan. Es muy importante culminar con la elaboración del
manual de acción correctiva.
6. Organización y ordenamiento.
La organización, es el medio para identificar los aspectos a ser manejados en el
centro de trabajo, haciendo procedimientos y estándares, esto es un trabajo para
el nivel de dirección y mandos intermedios, es el medio para adherirse a los
Estándares establecidos y es principalmente responsabilidad de los operadores y
operarios.
Parte de las actividades de los grupos de trabajo, son sobre la base del orden y
limpieza, que tienen que ser siempre enfocados al mejoramiento continuo que
hace más fácil seguir los estándares.
Organización y ordenamiento, son así las actividades de mejoramiento para

fomentar, simplificar y organizar el mantenimiento autónomo, y la adhesión a los
estándares y procedimientos. Siendo los caminos del aseguramiento de la
estandarización, usando controles visuales en todo el centro de trabajo.
En el paso 6, lideres, mandos medios, y directores toman el papel principal en
complementar la implantación del mantenimiento autónomo por evaluación del
papel de los operarios y clarificar sus responsabilidades.
Es recomendable este paso dividirlo en sub-pasos, que describan más a detalle
las acciones a tomar.
Recuerde que la implantación del TPM toma de tres a cinco años. Los operadores
deben llegar en este término a; soportar el mantenimiento correctivo básico, el
preventivo básico, detectar modos de fallas, producir solo con calidad, etc.
7. Término de la implantación del mantenimiento autónomo.

Habiendo terminado las actividades de los grupos de trabajo, conducidas por los
supervisores (terminado el paso 6) los trabajadores serán más profesionales y con
una moral alta. Por último, ellos se hacen independientes, especialistas, y
confiados trabajadores, quiénes pueden buscar o generar su propio trabajo y el
mejoramiento del equipo, proceso y herramientas con autonomía
Esto representa, que las actividades de los grupos de trabajo tuvieron el enfoque
de eliminar las seis grandes pérdidas e implantar en cada centro de trabajo el
mejoramiento de habilidades como lo recomiendan las Cinco Medidas Para Cero
Paros.
CINCO MEDIDAS PARA CERO PAROS.

Idealmente, los paros pueden ser eliminados completamente a través del
mantenimiento preventivo, o la adopción del diseño del mantenimiento-libre. Sin
embargo. La condición de la mayoría de los equipos, está lejana de este ideal. El
primer paso hacia el mejoramiento, es eliminar las fallas en los equipos por
quienes los operan. Las experiencias que se obtienen en este esfuerzo, son la
retroalimentación para mejorar el diseño de los equipos que gradualmente se
aproximarán al ideal.
Una falla resulta de la pérdida del funcionamiento normal de cierta componente de
un equipo, (Deterioro). Por ejemplo, mal operación de un sistema, ensamble, sub -
ensamble e incluso una parte. Esta pérdida de funcionamiento normal, indica que
las fallas de los equipos no están limitadas a un inesperado paro que conduzca a
una suspensión total. Aun cuando el equipo siga trabajando, el deterioro puede
causar varias pérdidas pequeñas, como; bajo rendimiento, pérdida de velocidad,
tiempos ciclos mayores, más largos y difíciles puesta a punto, ajustes, tiempo
ocioso y paros bajos.
Tales pérdidas tienen que ser tratadas como fallas inesperadas, los paros
inesperados con suspensión completa son llamados fallas de funcionamiento-
pérdida, mientras aquellos que implican deterioros paulatinos del equipo y a pesar
de ello continua mal operando, son llamados fallas de reducción de
funcionamiento.
Entendemos entonces, que aquellos que conciernen a paros y defectos serios,

son así de evidentes y son sin duda los casos en que las causas solas provocan
un defecto de calidad o un tiempo perdido. Estos paros representan la punta del
“iceberg”. Sin embargo, los pequeños defectos, tales como la basura, el polvo, la
fricción, aflojamientos, desgastes y la vibración, [que pueden parecer
insignificantes] son el verdadero problema.
Estos pequeños problemas suelen repentinamente convertirse en grandes, a
veces estos pequeños desperfectos pueden crear un efecto más fuerte. “Como
una pequeña chispa puede causar un fuego”, así de importante es terminar con
ellos mientras son pequeños. Este es el concepto fundamental del mantenimiento
preventivo cuando se estructura en un fuerte método de inspección. Desperfecto
que no es visto y no es tratado, se le llama desperfecto oculto y será el disparo de
un paro.
Por lo tanto se tendrán que exponer los defectos ocultos y restaurar las
condiciones óptimas del equipo antes de su deterioro. Las siguientes cinco
medidas ayudan a eliminar los desperfectos.
1. Regularice las condiciones básicas de: Limpieza, lubricación y reapriete.

2. Apegarse a los procedimientos de operación.
3. Elimine el desperfecto.
4. Mejore las debilidades del diseño.
5. Mejore las habilidades y destrezas de los operadores y operarios de
mantenimiento.
Recuerde que muchas veces los paros ocurren por que las personas fallan en la
implementación de medidas sencillas. Así entonces; los paros pueden ser
eliminados si se cumplen los procedimientos, los que deben ser sencillos para
hacerse de una manera sencilla. Si estos procedimientos son elaborados por
ambos departamentos, producción y mantenimiento, ellos deberán comprender, el
uno y el otro, su papel y cooperar entre sí para el cumplimiento de cada punto,
observando su conducta y deberes respectivos. Así cada uno de ellos
involucrados en la operación del equipo y/o el mantenimiento, trabajarán para
eliminar las fallas.
AUDITORIA DEL MANTENIMIENTO AUTÓNOMO.

Las actividades de los grupos de trabajo para evaluación, es parte importante del
papel que juega el personal de ingeniería en el desarrollo del sistema de
mantenimiento autónomo.
Para conducir eficazmente la auditoria del mantenimiento autónomo, los
supervisores y el personal de ingeniería, ellos tienen que entender el ambiente
actual, para que puedan proveer a los grupos de trabajo de la técnica, las
instrucciones de trabajo y análisis de los sistemas y equipo e incluso la relación
con un producto, y proporcionar el sentido de pertenencia al trabajador para que
complementen y realicen cada paso.
Con esto Nakajima indica que la auditoria del mantenimiento autónomo debe ser
realizada en forma autónoma por los mismos trabajadores. Nunca un trabajador
de un departamento debe auditar su propia máquina o equipo.
4.5 Reducción continua del tiempo de preparación de maquinaria y equipo.
REDUCCION CONTINUA DEL TIEMPO DE PREPARACION DE MAQUINARIA Y

EQUIPO
Contribuye a la solución de una de las 6 grandes pérdidas, directa o

indirectamente relacionadas con los equipos, dando lugar a reducciones en la
eficiencia del sistema productivo en un aspecto fundamental (tiempos muertos).
Por disponibilidad se entiende la proporción de tiempo en que está dispuesto un

sistema o equipo para la producción respecto al tiempo total. Esta disponibilidad
depende de dos factores críticos:
 La frecuencia de las averías

 El tiempo necesario para reparar las mismas.
Los tiempos de preparación del equipo consisten en precalentamientos, puestos a

punto, y montaje de herramental, ocasionan tiempos muertos de arranque y
velocidad de la línea de producción, por lo que es muy importante que el personal
operario del equipo o línea de producción abata al máximo estos tiempos
(tendientes a menos de 10 min.) , y por parte del técnico de mantenimiento, la
responsabilidad es que bajen los tiempos de reparación del equipo en función a su
eficiencia y productividad (mano de obra), y disponibilidad de recursos
(refacciones, materiales, herramienta, tiempo, etc).
En lo que respecta a la reducción del tiempo de reparación deberá optarse por los
tiempos mínimos para tener una capacidad de respuesta inmediata, para esto se
debe reducir al mínimo la disposición de herramientas, refacciones y materiales,
debe hacerse de manera adecuada y en el menor tiempo posible, porque este
tiempo no agrega ningún valor al producto y puede llegar a convertirse en un
gasto.
Permite diferenciar una organización en relación a su competencia debido al

impacto en la reducción de los costos, mejora de los tiempos de respuesta,
fiabilidad de suministros, el conocimiento que poseen las personas y la calidad de
los productos y servicios finales.
La notable importancia que tiene el MPT (mantenimiento productivo total) en la

eliminación de desperdicios le confiere un lugar especial tanto en sistema KAIZEN
como el sistema JUST IN TIME. Esto es de gran importancia en las
organizaciones para el mejoramiento de resultados económicos.
KAIZEN
Mejora continua kaizen “kai” que significa cambio, “zen” que quiere decir para
mejorar kaizen es “cambio para mejorar” o “mejoramiento continuo”
Es un proceso de mejora continua basado en acciones concretas, simples y poco

onerosas, y que implica a todos los trabajadores de una empresa, desde los
directivos hasta los trabajadores de base. Como implica un cambio de actitud en
el trabajador y también en la empresa, ambas definiciones apuntan a diferentes
partes pero en ningún momento pierden su conexión, la una no puede existir sin la
otra.
Aplicación
Este concepto filosófico, elemento del acervo cultural del Japón, se lo lleva a la
práctica y no solo tiene por objeto que tanto la compañía como las personas que
trabajan en ella se encuentren bien hoy, sino que la empresa es impulsada con
herramientas organizativas para buscar siempre mejores resultados.
Partiendo del principio de que el tiempo es el mejor indicador aislado de

competitividad, actúa en grado óptimo al reconocer y eliminar desperdicios en la
empresa, sea en procesos productivos ya existentes o en fase de proyecto, de
productos nuevos, del mantenimiento de máquinas o incluso de procedimientos
administrativos.
Su metodología trae consigo resultados concretos, tanto cualitativos como

cuantitativos, en un lapso relativamente corto y a un bajo costo (por lo tanto,
aumenta el beneficio) apoyado en la sinergia que genera el trabajo en equipo de la
estructura formada para alcanzar las metas establecidas por la dirección de la
compañía.
El kaizen como herramienta hace parte de lo que se denomina sistema de

producción y es complementario a herramientas como la estandarización, las 5s y
TPM, entre otros.
Existen muchos tipos de Kaizen, entre los más comunes están:
 círculos de calidad (grupos kaizen)

 kaizen 2 días 2 horas (kaizen Nissan)
 teian kaizen
 kaizen kobetsu
Su aplicación dependerá de la necesidad y madurez de cada empresa. Por

ejemplo los grupos kaizen que están compuestos por 5 personas y un asesor
están destinados sobre todo al desarrollo humano y tienen como resultados
adicionales mejoras en indicadores de calidad, productividad o seguridad y
ergonomía, pero nunca debe perderse el foco de que su principal función es el
desarrollo del trabajador; es por esto que en empresas maduras la oficina que
lidera el kaizen pertenece al área de recursos humanos.
Circulos de Calidad (Grupos kaizen)
Están basados en el círculo de calidad desarrollado por Kaoru Ishikawa. Están

compuestos por 4 integrantes, un líder y un asesor metodológico, tienen planes a
un año para resolver problemas utilizando la ruta de la calidad:
1. Definición del Problema.

2. Reconocimiento de las Características del Problema (Observación).
3. Búsqueda de las principales causas (Análisis).
4. Acciones para eliminar las causas (Acción).
5. Confirmación de la eficacia de la acción (Verificación).
6. Eliminación permanente de las causas (Estandarización).
7. Revisión de las actividades y planificación del trabajo futuro.
En especial este se utiliza para mejorar procesos de calidad.
Kaizen 2 días 2 horas (Kaizen Nissan)
También es llamado kaizen Nissan, ya que fue desarrollado en esta constructora

de automóviles. Se especializa en mejoras de productividad modificando los
puestos de trabajo.
En el caso del Kaizen 2 días, un grupo de trabajo interdisciplinario trabaja en la

mejora de un puesto de trabajo analizando y aplicando los cambios
inmediatamente.
La aplicación del Kaizen 2 horas normalmente la hace el supervisor de línea y

estrictamente se dedica este tiempo a implementar mejoras rápidas para disminuir
el tiempo de ejecución de las labores.
Kaizen Kobetsu
Las mejoras enfocadas son actividades que se desarrollan individualmente o con

la intervención de las diferentes áreas comprometidas en el proceso productivo,
con el objeto maximizar la efectividad global de equipos, procesos y plantas; todo
esto a través de un trabajo organizado individualmente o en equipos
interfuncionales, empleando metodología específica y concentrando su atención
en la eliminación de los despilfarros que se presentan en las plantas industriales.
Existen 3 tipos:
 Kobetsu Kaizen Flash: problemas de baja complejidad, expuestos en las

reuniones diarias de 5 minutos, deben ser resueltos en un máximo de 3
horas. Es usual que la solución se implemente a través del colaborador que
la propuso o alguien de su mismo rango. Es común que el equipo se integre
entre 5 y 12 personas, con un líder incluido.
 Evento Kaizen: oportunidades de mejora más complejos que serán

resueltos en un límite de 8 horas. En este caso de igual forma es usual que
la solución sea resuelta por el trabajador que propone la resolución u otra
persona de su mismo puesto.
 Kobetsu Kaizen: Nivel mayor de complejidad. En este caso intervienen

equipos multidisciplinarios utilizando herramientas más complejas, su
duración es de 16 horas, máximo, distribuidos en 3 horas al día.
Kaizen Teian
Tiene como principio, que todas las ideas son inútiles si estas no se implementan.
Conlleva un gran compromiso de parte de los empleados e incluye que todas las
áreas no importando cual, se animen a entrar en esta nueva cultura. Desde
recursos humanos, mandos intermedios y en general. Se tiene muy presente un
concepto en lean, que el octavo desperdicio que se pueda tener es el talento
humano.
En esta rama se tiene la idea de acumular pequeñas mejoras, con el objetivo de

un progreso sostenido. Para esto es necesario que los trabajadores estén
directamente relacionados con la mejora, esto es usualmente, mediante un buzón
de sugerencias. Es muy importante mostrar el apoyo a todos los colaboradores
dispuestos a sugerir cambios, al inicio algunos de ellos, pueden no ser
beneficiosos o útiles pero es esencial que se demuestre el agradecimiento por el
aporte y la intención. Si bien es usual que se ofrezcan ciertos beneficios o
incentivos por las sugerencias de mejora, se insiste en que estas no sean
económicas ni ostentosas, ya que se puede cometer el error, que los empleados
terminen participando solo por los beneficios dando opiniones que no aporten un
beneficio, únicamente para cumplir con el compromiso y no para realizar una
mejora continua.
JUSTO A TIEMPO
El método justo a tiempo, «JIT», es un sistema de organización de la producción

para las fábricas, de origen japonés. También conocido como método toyota,
permite reducir costos, especialmente de inventario de materia prima, partes para
el ensamblaje, y de los productos finales. La esencia de JIT es que los suministros
llegan a la fábrica, o los productos al cliente, "justo a tiempo", eso siendo poco
antes de que se usen y solo en las cantidades necesarias. Esto reduce o hasta
elimina la necesidad de almacenar y trasladar la materia prima del almacén a la
línea de producción (en el caso de una fábrica). El JIT puede ser tan preciso que
las partes automotrices han llegado a la fábrica el mismo día que se instalan en
los autos saliendo de la línea de producción.
Permite reducir el costo de la inversión en inventarios, y por pérdidas en

almacenes debido a acciones innecesarias. Para los clientes del productor, no se
produce bajo suposiciones, sino sobre pedidos reales. Una definición del objetivo
del Justo a Tiempo sería:
«Tener a la mano los elementos que se necesitan, en las cantidades que se

necesitan, en el momento en que se necesitan».
La producción JIT es simultáneamente una filosofía y un sistema integrado de

gestión de la producción, que evolucionó lentamente a través de un proceso de
prueba y error a lo largo de un período de más de 15 años.
En las fábricas japonesas se estableció un ambiente adecuado para esta

evolución desde el momento en que dio a sus empleados la orden de que
“eliminaran el desperdicio”. El desperdicio puede definirse como:
"cualquier cosa distinta de la cantidad mínima de equipamiento, materiales,

partes, espacio y tiempo, que sea absolutamente esencial para añadir valor
al producto" (Suzaki, 1985).
Para el desarrollo del JIT no hubo ningún plan maestro ni ningún borrador. Taiichi
Ohno, su creador, describe el desarrollo del JIT del siguiente modo:
"...al intentar aplicarlo, se pusieron de manifiesto una serie de problemas. A

medida que estos se aclaraban, me indicaban la dirección del siguiente
movimiento. Creo que sólo mirando hacia atrás, somos capaces de entender
cómo finalmente las piezas terminaron encajando...".
Los sistemas JIT han tenido un auge sin precedentes durante las últimas décadas.
Así, después del éxito de las compañías japonesas durante los años que siguieron
a la crisis de los 70, investigadores y empresas de todo el mundo centraron su
atención en una forma de producción que, hasta ese momento, se había
considerado vinculada con las tradiciones tanto culturales como sociales de Japón
y, por tanto, muy difícil de implantar en industrias no japonesas. Sin embargo más
tarde quedó demostrada que, si bien la puesta en práctica de los principios y
técnicas que sostenían los sistemas de producción JIT requerían un profundo
cambio en la filosofía de producción, no tenían como requisito imprescindible una
forma de sociedad específica.
4.6 Tendencia a la Eliminación de Almacenes de Refacciones.
Objetivo de aprendizaje
Analizar la tendencia a la eliminación de almacenes de refacciones. Al llevar a
cabo el cumplimiento efectivo y satisfactorio de los programas de mantenimiento
mínimos, pero eficientes, se trata ahora de eliminar los almacenes de refacciones.
Todo parte del nuevo modo de pensar que invade al planeta, en el cual no es tan
importante la cantidad de un cierto concepto, o la cantidad de tiempo que se aplica
una acción, sino en vez de lo anterior, la calidad de la acción aplicada.
Esto permite que la eficiencia de la planta se incremente grandemente, al tiempo

que el esfuerzo aplicado sea mínimo, en todos los aspectos, redundando esto
último en el la máxima explotación de la infraestructura existente. De hecho, el
objetivo implícito de la limpieza diaria es realmente poner al descubierto las
anormalidades existentes en las instalaciones como en el equipo y maquinaria de
manufactura. Del mismo modo, el objetivo implícito del mantenimiento predictivo y
preventivo es reducir los plazos de aplicación de programas de mantenimiento
correctivo, lo cual puede degenerar en paro o situación de emergencia.
Así por el estilo, y siguiendo la misma tónica, éste incremento en la calidad del
mantenimiento preventivo y predictivo es causa de la disminución en la aplicación
de programas de mantenimiento, lo que a su vez origina que se reduzcan las fallas
funcionales en el equipo. Si el sistema de Mantenimiento Productivo Total fuese
ideal, todo lo anterior conduciría a la eliminación de los almacenes de refacciones
debido a que las máquinas y equipos no fallarían ya por mantenerse siempre en
excelentes condiciones de operación y producción.
Es claro desde el principio que el TPM no es un sistema ideal, como también es

claro que por muy eficiente que sea el mantenimiento aplicado a la infraestructura
fija de una planta siempre habrá un desgaste, por mínimo que éste sea. Ello, a la
larga, provocará que inevitablemente (y mucha atención: es inevitable, pero al
menos se puede retrasar el máximo tiempo posible) la máquina llegue a la
condición de fallo funcional, si bien se logra que no llegue a un punto de necesidad
de aplicar un programa de mantenimiento correctivo emergente. Es por ello que se
habla de una tendencia a la eliminación de los almacenes de refacciones, y nunca
se habla (ni se hablará) de la eliminación completa de ellos debido a que mientras
hayan partes mecánicas, móviles, químicos agresivos y demás factores que
produzcan desgaste, si es posible que la máquina falle, fallará.
Por eso es que aquí no se trata de evitar que la máquina falle, sino de retrasar lo
más posible la situación de falla. Es bien importante tener muy claro lo
anteriormente citado para lograr el objetivo sin salirse del camino apropiado.
Es muy fácil suponer, la eliminación total de los almacenes de refacciones en un

departamento de mantenimiento es y será, desde cualquier punto de vista,
inalcanzable, y por ende, se tiene que recurrir únicamente a la reducción de los
mismos. Esto, después de todo sí tiene una gran ventaja: Si, por ejemplo, se
presentaban fallos cada, digamos, tres meses, gracias a la aplicación del TPM se
presentarán, por decir algo, cada doce, o más si es posible. Se puede apreciar
entonces el efecto que tiene la aplicación del TPM en la reducción de fallos
funcionales en la planta.
De aquí, se deduce que las refacciones existentes en el almacén del

departamento de mantenimiento no serán utilizadas con la misma frecuencia que
antes. Por lo tanto, si dentro de dichas existencias hay material que caduca, o
tiene un tiempo de vida muy corto, limitado, o las condiciones ambientales obligan
a que se deseche si no se utiliza dentro de un período de tiempo razonable,
naturalmente que se tendrán que reducir las existencias en dicho almacén para
evitar efectuar gastos innecesarios. Es por ello que cobra una especial relevancia
el siguiente punto dentro de esta unidad, que se refiere precisamente al control de
existencias mínimas en los almacenes del departamento de Mantenimiento.
VENTAJAS
Eliminación de inventario no necesario
Mantener el mínimo inventario en condiciones óptimas
Reducir costos gracias a la eliminación o reducción de almacenes de refacciones
Incremento de la calidad del mantenimiento
Evitar que la maquinaria y equipo falle de forma imprevista
Mejorar la organización y limpieza del almacén obteniendo mejores tiempos de
surtidos de refacciones.
DESVENTAJAS
Si no se tiene contemplado que un equipo llegue a fallar y esto sucediera, el
tiempo de reparación por no contar con el material, piezas o herramental
necesario, seria mucho mas tardado el tiempo de paro.
No se comprarían piezas a bajo costo para almacenarlas, esto provocaría que si
una maquina llegara a fallar y no se cuente con la pieza, se tendría que comprar al
costo que estuviera en ese momento, dejaríamos fuera la oferta y la demanda.
4.7 Control de Existencias Mínimas
Como se veía en el capítulo anterior, todo lo que es la presente unidad, es decir, el

TPM conduce a la reducción continua del tiempo de preparación, a la tendencia a
la eliminación de los almacenes de refacciones, y esto último propicia el control de
existencias mínimas.
Como su nombre lo indica -y además es de lo más natural suponer-, el Control de

Existencias Mínimas está enfocado a la conservación en los almacenes del
departamento de mantenimiento, de lo más estrictamente necesario. ¿Por qué?
pues la razón es tal vez más lógica que sencilla: Al no poder ser eliminados
completamente los almacenes de refacciones, es un hecho que se cuenta con
ellos en todo momento, pero, ¿Qué hay dentro de los almacenes?
Una empresa no puede arriesgarse a tener demasiadas refacciones de cierto tipo,

porque no se utilizan y se corre el peligro de que se echen a perder por estar
almacenadas durante mucho tiempo. En igual medida, tampoco se puede contar
con un almacén que tenga una cantidad de refacciones menor de las que sí se
necesitan, porque esto definitivamente traería consigo como consecuencias el
retraso en la ejecución de los programas de mantenimiento implementados.
Peor aún, si el programa de mantenimiento que está siendo llevado a cabo en ése
preciso instante es correctivo emergente, se puede correr un riesgo
potencialmente muy grande, que además de todo, es innecesario y pudo haber
sido evitado. Es por ello que los almacenes del departamento de mantenimiento
deben contar con un control de existencias riguroso, en orden de evitar que haya
refacciones de más y que se echen a perder sin haber sido utilizadas (esto
generalmente sucede con los consumibles), lo cual, desde luego, representa
pérdidas para la empresa.
También es propósito de este punto el evitar que haya menos artículos de los
necesarios para subsanar las necesidades de los programas implementados por el
o los departamentos de mantenimiento de una empresa, puesto que, de tal forma,
sucede que no se está cumpliendo con la meta de esta sección y, además,
propiciamos al mismo tiempo riesgos potenciales que pueden ser muy costosos,
generalmente porque se tienen que elaborar requisiciones especiales para solicitar
el material faltante, y si el proveedor es foráneo, dicho pedido tardará algún tiempo
en llegar antes de que pueda ser cubierta la necesidad. Todo lo anterior omitiendo,
por supuesto, las posibilidades de una falla crítica, mencionadas un párrafo
anterior.
Como se ve, si el programa de Control de Existencias Mínimas no es empleado

correctamente y con el grado de responsabilidad y rigidez (así como de
flexibilidad, claro está) que requiere, puede ser un arma de doble filo muy
peligrosa para los intereses no sólo de la empresa, sino de sus trabajadores,
vecinos y hasta del medio ambiente.
El costo del mantenimiento del inventario incluye principalmente el

almacenamiento, el seguro, el deterioro del producto y el costo de oportunidad del
dinero. El control debe ser amplio y diversificado en un control contable, control
físico y del nivel de la inversión en los inventarios, siendo este último el que tendrá
que ver con el aspecto financiero de los inventarios que se reflejará en uno de los
conceptos más importantes que forman parte del capital de trabajo.
a) Control contable. Hay una diversidad de medios y sistemas de control contable

de inventarios para contar con un inventario perpetuo, que van desde un simple
kardex hasta lo más sofisticado en sistemas computarizados.
b) Control físico: Debe cumplir con ciertos requisitos de seguridad y manejo

eficiente de los productos. Debe brindar facilidad de localización y
almacenamiento apropiado en lugares destinados especialmente para la guarda y
custodia de todos los materiales y artículos que constituyan parte de los
inventarios de la empresa.
c) Control de nivel de inversión. Este será el resultado de las diferentes políticas

fijadas por las áreas de ventas, producción y finanzas para la administración
financiera de los inventarios, y consistirán en la fijación de parámetros para su
control, los que deben ser cuidadosamente estudiados pues se reflejarán en
dinero invertido en inventarios, que tendrá mucho que ver con la productividad de
la empresa al rotar rápidamente sus inventarios durante el año. La fijación de las
políticas de nivel de inventarios son complejas y deben de satisfacer a las partes
involucradas, pues el hecho es que cada individuo que interviene en la fijación o
determinación de los parámetros tiene un punto de vista diferente al de los demás,
tomando en cuenta la operación de su área.
En conclusión: La implementación de un sistema de Control de Existencias

Mínimas es, a últimas fechas, parte integral de una empresa que mantiene en
constante implementación los conceptos de calidad y excelencia, por lo cual no es
raro que se empleen este tipo de programas en ellas. Un aspecto muy importante
que debe cuidarse es que no debe haber superávit de existencias en el almacén y,
desde luego, mucho menos déficit. Por último, este tipo de actividades es parte del
MPT.
ADMINISTRACION DEL
MANTENIMIENTO
UNIDAD IV
SISTEMAS DE
MANTENIMIENTO
PRODUCTIVO TOTAL
REALIZADO POR
M.A.N. JOSE LUIS LEZAMA CELAYA
4.1. Definición del MPT.
4.2. Las 6 grandes pérdidas.
4.3. Calcular la efectividad global del equipo.
En 1971 Seiichi Nakajima introdujo en la industria japonesa el Mantenimiento

Productivo Total, el cual se ha desarrollado y mejorado día a día.
Analicemos su objetivo general, la bases de su estructura esta dada por 4 fases y
12 pasos que se aplican en la industria para su implementación.
El TPM es un sistema de administración diseñado para facilitar el desarrollo

de la industria. Se apoya en la participación proactiva de todo el personal
que compone la empresa, incluyendo a los proveedores.
Primera fase: Preparación para la implementación del TPM (cinco pasos).

Segunda fase: Inicio de actividades TPM (un paso)
Tercera fase: Implementación de TPM (cinco pasos)
Cuarta fase: Estabilización del TPM (un paso).
PRIMERA FASE
Esta primera fase con sus cinco pasos que deben ser diseñados para
obtener el ambiente motivador, la cultura y la habilidad permite el
desarrollo de la pro actividad de toda la empresa, incluyendo a los
proveedores.
Los cinco pasos son los siguientes:

 Crear el entorno apropiado.
 Crear programas de adiestramiento y desarrollo.
 Crear la organización para el TPM.
 Crear los objetivos y las políticas para el TPM.
 Crear el plan maestro para el desarrollo del TPM.
I) Crear el entorno apropiado
El TPM debe ser entendido y respaldado plenamente por la alta dirección.
Crear el entorno apropiado es su responsabilidad básica, por lo que ésta debe

informar oficialmente a todo el personal de la empresa y proveedores a través
de un evento formal de la decisión de establecer el TPM; en este evento se
buscará la compresión del tema, así como la participación y el compromiso de
todos.
La alta dirección debe infundir entusiasmos por la realización del proyecto, no

solo en todos los niveles de su empresa, sino también en las compañías
afiliadas proveedores para después ser perseverantes y firme en sus acciones.
Este paso debe ser cuidadosamente planeado, utilizando los recursos

adecuados de comunicación (diapositivas, folletos, películas, etc.).
II) Crear programas de entrenamiento y desarrollo
Es necesario el adiestramiento y desarrollo del personal para que su nueva actuación
armonice con las exigencias técnico-administrativas del TPM, por lo que deberán
desplegarse programas de educación, seminarios, juntas de trabajo, presentaciones
con diapositivas, medios electrónicos, computacionales y campañas para introducir
el TPM.
Se ajustan al nivel del personal que será informando o entrenando, incluyendo a los
proveedores.
III) Crear la organización
para el TPM 1. Pleno conocimiento de lo que es el
TPM.
Cuando todo el personal directivo 2. Habilidad para manejar en forma
(directores, gerentes, jefes de sección, práctica el concepto TPM.
etc.) es introducido al conocimiento del 3. El deseo de involucrarse.
TPM se debe estructurar un sistema que 4. La seguridad de que el cambio es
lo apoye, por lo que es momento de posible y positivo.
establecer la oficina promotora y
coordinadora de desarrollo del TPM como
staff de la alta dirección y de formar los
Círculos de Calidad necesarios en cada
nivel para difundir el acuerdo con su nivel
y funciones.
En este paso el entrenamiento del

personal debe enfocarse a que éste
obtenga:
IV) Crear los objetivos y políticas para el TPM
El comité Promotor y Coordinador del TPM analizará la problemática
general de la compañía y definirá los objetivos generales a alcanzar a
mediano y largo plazo (uno a tres años).
Basados en los objetivos y políticas, los comités TPM de departamento,

sección y grupo, definirán sus propios objetivos y políticos anuales,
congruentes con los del comité central.
V) Crear el plan maestro para el desarrollo del
TPM
El Comité Promotor y Coordinador del TPM elabora y establece un plan
maestro para la implementación del TPM, analizando a fondo las cinco
tareas que hay que realizar en la tercera etapa de implementación del
TPM.
1. Mejorar la efectividad global del equipo.
2. Elaborar el plan de Mantenimiento Autónomo para la producción,

ventas, finanzas, etc.
3. Elaborar el plan de Mantenimiento para el personal de mantenimiento.
4. Elaborar el plan de Capacitación y Desarrollo en el Mantenimiento para

todo el personal de la empresa.
5. Elaborar el plan de Mantenimiento para los nuevos equipos.

Una vez que se considera que hay suficiente material terminado para
apoyar una de las tareas arriba mencionadas, entonces nuestra máquina (la
empresa) empezará a ejecutar su trabajo; es decir, éste es el momento de
iniciar la segunda fase.
SEGUNDA FASE
I) Acto de iniciación
Se organizará una junta integrada por todo el personal de la empresa y
proveedores en la cual el Comité Promotor y Coordinador del TPM informará que
a partir de ese momento cada trabajador laborará de acuerdo con el TPM, así que
debe abandonar sus rutinas tradicionales de trabajo.
Esta junta ayuda a crear y desarrollar un clima proactivo y de deseos de

superación en todo el personal de la empresa y proveedores. Cada responsable de
comité TPM (general, departamental, de sección y de grupo) informa sobre el
trabajo, planeado y desarrollado en cada grupo uno de los cinco pasos de la
primera fase, así como de sus resultados.
El Comité General, Promotor y Coordinador del TPM jerarquiza el inventario de

recursos a mantener en: vitales, importantes y triviales, de modo que se le asigna
prioridad de atención y auxilio en la formación de “equipos de proyecto”
integrados por personal de ingeniería, mantenimiento, producción y grupos TPM.
TERCERA FASE
I) Mejora de la efectividad global del equipo

instalado
En este paso debemos conseguir la planificación e implementación de cada una
de las cinco tareas del TPM.
Para mejorar la efectividad global del equipo es preciso hacer dos labores
generales:
1. Estudiar a fondo las características y los rendimientos de los equipos para

obtener el mayor provecho de ellos al utilizarlos en la forma debida. Esta labor se
realiza de acuerdo con el equipo que se tiene instalado en cada industria, por lo
que hay un caso particular para cada empresa.
2. Eliminar los obstáculos que se oponen a la eficacia de los equipos.

Recordemos que la efectividad ideal se obtiene cuando el tiempo de parada es igual
a 0, la velocidad es igual a la que exige el proceso, y se obtienen cero defectos en la
calidad y cantidad de los productos o servicios elaborados.
Si observamos la siguiente figura, podemos darnos cuenta que al multiplicar los tres
factores: D = Disponibilidad, Er = Eficiencia del rendimiento y Tcp = Tasa de calidad
de productos, se obtiene la efectividad global del equipo igual a Ege.
En donde:
Ege = D x Er X Tcp
DISPONIBILIDAD (D)
Tiempo de parada
 Falla del equipo
 Cambio de útiles
Analicemos cada factor de efectividad empezando por disponibilidad (D) de

un equipo o tiempo de parada y que sólo puede ser ocasionado por una falla
o por el cambio de útiles.
Esta clase de pérdidas son las que con más frecuencia se presentan al operar
los equipos.
1. Pérdida por una falla: ésta se presenta en el equipo en forma eventual e
imprevista.
2. Pérdida por cambio de útiles: el equipo trabaja, pero con menor eficiencia.
El TPM trata de alcanzar la meta de cero fallas por equipo, considerando las
acciones siguientes:
Impedir el daño acelerado.
Preservar las condiciones del equipo.
Operar el equipo según normas.
Mejorar la calidad de conservación.
Reparar las causas, no sólo fallas.
Corregir debilidades del diseño.
Estudiar el porqué de cada defecto o error.
EFICIENCIA DE RENDIMIENTO (Er)
Velocidad
 Tiempos de vacío
 Desigualdad o discrepancia entre velocidad del diseño real
Los tiempos de vacío, se originan debido a problemas breves que suceden en el

equipo y que el operario al darse cuenta los resuelve de inmediato, volviéndose
al funcionamiento adecuado de la máquina.
Aunque al parecer esto no tiene mucha importancia, su frecuencia puede
producir pérdidas muy significativas.
En el TPM para alcanzar la meta de cero tiempos en vacío por equipo se toman
las siguientes acciones:
1. Observación cuidadosa de los equipos que presentan esta propensión hasta

que se repita el problema, a fin de analizarlo y corregirlo.
2. Corregir defectos leves (Suciedad, pequeñas abolladuras, tornillos o remaches
flojos).
3. Determinar y asegurar las condiciones óptimas de operación.
Ahora analizaremos la segunda parte del factor eficiencia del
rendimiento, (Desigualdad o discrepancia entre velocidad
del diseño real).
Sucede cuando existe menor velocidad de operación con

respecto a la que debería tener el equipo y mantenimiento
de los siguientes puntos:
1. Que conozcan la velocidad del diseño de sus máquinas.
2. Que se trabaje con la velocidad de diseño.
3. Que aumente eventualmente la velocidad del equipo, ya

que es un buen método para descubrir fallas.
4. Que estén enterados de que para productos distintos

deben establecer distintas velocidades de operación.
TASA DE CALIDAD DE PRODUCTOS (Tco)
Defectos
 Pérdidas por proceso
 De arranque hasta llegar a la producción estable
Pérdidas por proceso, la cual sucede cuando un equipo proporciona su producto

con fallas, es decir, que estén fuera de calidad y, por tanto, es necesario hacerles
trabajos adicionales para recuperar la calidad, ya sea que dicho producto pueda
o no repararse.
El TPM trata de alcanzar la meta de cero defectos de proceso por equipo, y para
eliminarlos se toman las acciones siguientes:
1. Hacer buenos diagnósticos para llegar a las causas.
2. Investigar cuidadosamente las condiciones actuales.
3. Revisar uno y otra vez la lista de posibles causas.
4. Profundizar sobre la posible existencia de defectos pequeños que se ocultan
en defectos mayores.
De arranque hasta llegar a la producción estable
El TPM trata de alcanzar el tiempo de arranque por equipo señalado por el

proveedor, para ello se toman las siguientes acciones:
1. Revisión del tiempo mínimo de arranque que promete el proveedor de la

máquina. Si se encuentra discrepancia es necesario investigar la posible existencia
de fallas que originan el arranque lento y corregirlas.
2. Buscar en el mercado máquinas similares que nos presten el mismo o mejor

servicio, pero con un menor tiempo de arranque.
3. Cuando un equipo es capaz de cumplir con el tiempo mínimo de arranque

ofrecido por el proveedor, se llega a la primera meta.
II) Implementar el plan de mantenimiento
autónomo para toda la empresa
Uno de los problemas más graves que existe en nuestra industria es que al
personal de producción, oficinas y cualquier otra especialidad no se le prepara en
labores de mantenimiento; éste es un gran error porque debemos tener como
principio que todo el que tenga que ver con el uso de la máquina tiene la
obligación de cuidarla (una planta de fuerza, un vehículo, una máquina de escribir,
una escoba, etc.); esta falta de cuidado a los ítems de trabajo produce grandes
pérdidas.
1. Limpieza inicial.
2. Evitar fuentes de problemas.
3. Establecer estándares de limpieza.
4. Inspección general. Se elabora un manual de inspección general del equipo que
será utilizado por los responsables de los círculos de TPM.
5. Organización y orden.
6. Mantenimiento autónomo pleno. se dedica especialmente el establecimiento
de la mejoras elaboradas por los equipos de proyecto y continúa atendiendo la
eliminación de las seis pérdidas.
III) Plan de mantenimiento
Para el personal de mantenimiento
Por lo hasta aquí visto, debemos considerar que al menos en nuestra imaginación
nuestro Departamento de Mantenimiento tiene las siguientes características
generales:
1. Una estructura racional que facilita la aplicación de labores estratégicas y
tácticas.
2. Un inventario de recursos físicos (máquinas, etc.) jerarquizado en tres categorías
(vitales, importantes y triviales).
3. Planes estratégicos de mantenimiento efectuados por la Dirección de la planta.
4. Un sistema de planificación de órdenes de trabajo efectuados por el
Departamento de Mantenimiento.
5. Un sistema de informática implementado a toda la empresa.
Para elaborar los planes de mantenimiento es indispensable estudiar la
organización existente en nuestra empresa y, sobre todo, en el Departamento de
Mantenimiento, pues ella modulará los planes y hará que nos apeguemos a una
planeación realista del mantenimiento, la cual debe considerar actividades,
estratégicas, y tácticas.
IV) Plan de capacitación y entrenamiento en
mantenimiento para todo el personal
Con los planes generados por el Comité General Promotor y coordinador del TPM
deben programarse y realizarse cursos para todo el personal de la empresa, de
acuerdo con las categorías que tengan, utilizando las técnicas más modernas de
enseñanza.
1. Todo el personal debe ser capacitado, según las técnicas de mantenimiento y

operación.
2. Todo entrenamiento debe adecuarse a las necesidades específicas de cada

área de trabajo.
V) Plan de mantenimiento para los nuevos equipos
instalados
El personal de Producción y Mantenimiento debe corroborar que todo equipo

recién instalado se analice desde el punto de vista de mantenimiento, y de
acuerdo con su Costo del Ciclo de Vida; asimismo, hay que tener en cuenta una
etapa en la cual la atención de la máquina normalmente queda a cargo del
proveedor de la misma para que éste nos asegure su garantía, a esta etapa se le
denomina commissioning (poniendo en uso), y se debe llevar a cabo durante la
vida temprana del equipo.
Las actividades de commissioning estarán enfocadas a:
1. Evaluar el costo económico del ciclo de vida del equipo.
2. Comprobar que el equipo está en los niveles más altos de confiabilidad,
mantenibilidad y operatividad desde el punto de vista de seguridad y economía.
3. Lograr el mejor nivel en la planeación de la inversión.
4. Reducir el tiempo de vida temprana (de diseño a operación estable).
5. Conseguir que las actividades de commissioning se lleven a cabo con eficacia.
CUARTA FASE
I) Estabilización (Acciones de control, midiendo
resultados)
Este es el paso final del programa de desarrollo del TPM y se basa en una
constante medición de resultados y en la búsqueda de mejores objetivos.
Todo el personal de producción y mantenimiento auxiliado por el Comité
General, Promotor y Coordinador del TPM, trabajará para mejorar los resultados,
para así poder permitir la fijación de metas más elevadas.
Conforme se logra una adecuada implantación del TPM es necesario ser más
exigente con los resultados y hay que fijar objetivos de mayor nivel, por lo que
hace indispensable que todo el personal trabaje en forma coordinada, continua
y de manera proactiva.
Cabe resaltar que los trabajos de mantenimiento no solamente influyen en la
negocio mismo, en su seguridad, integridad del medio ambiente, uso eficiente
de los recursos humanos físicos y técnicos, calidad de producto, servicio al
cliente, etc.

Sistemas de Mantenimiento Productivo Total

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TecNM Instituto Tecnológico de Chihuahua

Administración del Mantenimiento

ADMINISTRACIÓN DEL MANTENIMIENTO

SISTEMAS DE MANTENIMIENTO PRODUCTIVO TOTAL

4.1. Definición del MPT.

En 1971 Seiichi Nakajima introdujo en la industria japonesa el Mantenimiento

El TPM es un sistema de administración diseñado para facilitar el desarrollo de la

Como lo menciona Nakajima en su libro TPM Mantenimiento Productivo Total, su

supervisores, la ingeniería de sistemas, la ecología, la terotecnología y la logística.

La introducción del TPM en una industria se facilita haciendo su implementación

Primera fase: Preparación para la implementación del TPM (cinco pasos).

Segunda fase: Inicio de actividades TPM (un paso)

Tercera fase: Implementación de TPM (cinco pasos)

Cuarta fase: Estabilización del TPM (un paso).

I. Crear el entorno apropiado.

I) Crear el entorno apropiado

todos los niveles de su empresa, sino también en las compañías afiliadas

II) Crear programas de entrenamiento y desarrollo

Es necesario el adiestramiento y desarrollo del personal para que su nueva

III) Crear la organización para el TPM

Cuando todo el personal directivo (directores, gerentes, jefes de sección, etc.) es

1. Pleno conocimiento de lo que es el TPM.

2. Habilidad para manejar en forma práctica el concepto TPM.

4. La seguridad de que el cambio es posible y positivo.

La estructura quedará formada por grupos o comités de proyecto en cada nivel

2. Segundo nivel (Directivos Medios): fija los objetivos y políticas TPM

3. Tercer nivel (Jefaturas y colaboradores): Desarrollo de los programas

IV) Crear los objetivos y políticas para el TPM

El comité Promotor y Coordinador del TPM analizará la problemática general de la

V) Crear el plan maestro para el desarrollo del TPM

El Comité Promotor y Coordinador del TPM elabora y establece un plan maestro

1. Mejorar la efectividad global del equipo.

2. Elaborar el plan de Mantenimiento Autónomo para la producción, ventas,

3. Elaborar el plan de Mantenimiento para el personal de mantenimiento.

4. Elaborar el plan de Capacitación y Desarrollo en el Mantenimiento para todo el

5. Elaborar el plan de Mantenimiento para los nuevos equipos.

Se organizará una junta integrada por todo el personal de la empresa y

El Comité General, Promotor y Coordinador del TPM jerarquiza el inventario de

I) Mejora de la efectividad global del equipo instalado

En este paso debemos conseguir la planificación e implementación de cada una

1. Estudiar a fondo las características y los rendimientos de los equipos para

2. Eliminar los obstáculos que se oponen a la eficacia de los equipos.

Recordemos que la efectividad ideal se obtiene cuando el tiempo de parada es

Si observamos la siguiente figura, podemos darnos cuenta que al multiplicar los

Analicemos cada factor de efectividad empezando por disponibilidad (D) de un

1. Pérdida por una falla: ésta se presenta en el equipo en forma eventual e

 Impedir el daño acelerado.

Ahora analicemos a la segunda parte de la disponibilidad relativa al cambio de

1. Revisión de la precisión que se debe tener en el montaje del equipo, de las

2. Promocionar el uso de herramientas estándares y de métodos estándares de

Cuando un equipo es capaz de entregar su producto sin fallas es porque se ha

1. Observación cuidadosa de los equipos que presentan esta propensión hasta

2. Corregir defectos leves (Suciedad, pequeñas abolladuras, tornillos o remaches

3. Determinar y asegurar las condiciones óptimas de operación.

Ahora analizaremos la segunda parte del factor eficiencia del rendimiento,

1. Que conozcan la velocidad del diseño de sus máquinas.

1. Hacer buenos diagnósticos para llegar a las causas.

2. Investigar cuidadosamente las condiciones actuales.

3. Revisar uno y otra vez la lista de posibles causas.

4. Profundizar sobre la posible existencia de defectos pequeños que se ocultan en

El TPM trata de alcanzar el tiempo de arranque por equipo señalado por el

1. Revisión del tiempo mínimo de arranque que promete el proveedor de la