Antol Admon Mtto U4

ADMINISTRACION DEL MANTENIMIENTO
UNIDAD IV SISTEMAS DE MANTENIMIENTO PRODUCTIVO TOTAL
4.1. Definición del MPT. 4.2. Las 6 grandes pérdidas. 4.3. Calcular la efectividad
global del equipo.
En 1971 Seiichi Nakajima introdujo en la industria japonesa el Mantenimiento Productivo

Total, el cual se ha desarrollado y mejorado día a día. Analicemos su objetivo general, las
bases de su estructura y las cuatro fases (12 pasos) que se aplican en la industria para su
implementación.
El TPM es un sistema de administración diseñado para facilitar el desarrollo de la

industria. Se apoya en la participación proactiva de todo el personal que compone la
empresa, incluyendo a los proveedores. Se soporta en las ciencias técnicos
administrativas que le permitan obtener una mejora constante en la productividad y
calidad de sus productos o servicios haciendo énfasis en la predicción y prevención de
defectos, errores y fallas de sus recursos humanos, físicos y técnicos.
Como lo menciona Nakajima en su libro TPM Mantenimiento Productivo Total, su objetivo

es lograr la eficiencia del Mantenimiento Productivo a través de un sistema compresivo
basado en el respeto a los individuos y en la participación total de los empleados. Por eso
debe existir en todo el personal una preparación muy cuidadosa en lo relacionado con las
ciencias de la conducta humana, la creatividad, el control de rendimientos, la preparación
esmerada de los supervisores, la ingeniería de sistemas, la ecología, la terotecnología y la
logística. Recordemos que se llama terotecnología a la combinación de labores de
administración, finanzas, ingeniería y todas aquellas prácticas que se aplican para
conocer el costo de ciclo de vida de algún recurso físico, ya que éste es importante para
diseñar y especificar la fiabilidad de los recursos de la planta industrial (diseño,
rendimiento y costos). Se le llama logística a todas las labores de apoyo a producción
para que este departamento pueda desarrollar eficientemente su trabajo; por ejemplo, en
resolución de problemas de mantenimiento, obtención de materia prima, refacciones,
almacenaje, etc.
La introducción del TPM en una industria se facilita haciendo su implementación de

acuerdo con las siguientes cuatro fases:
1. Primera fase: Preparación para la implementación

del TPM (cinco pasos).
2. Segunda fase: Inicio de actividades TPM (un paso) 3.
Tercera fase: Implementación de TPM (cinco pasos)
4. Cuarta fase: Estabilización del TPM (un paso).
a) Primera fase
Esta primera fase con sus cinco pasos que deben ser diseñados para obtener el ambiente
motivador, la cultura y la habilidad permite el desarrollo de la proactividad de toda la
empresa, incluyendo a los proveedores. Los cinco pasos son los siguientes:
I. Crear el entorno apropiado.

II. Crear programas de adiestramiento y desarrollo.
ING. ALFREDO ALBERTO GONZÁLEZ REYES 1
III. Crear la organización para el TPM.

IV. Crear los objetivos y las políticas para el TPM.
V. Crear el plan maestro para el desarrollo del TPM.
I) Crear el entorno apropiado
El TPM debe ser entendido y respaldado plenamente por la alta dirección. Crear el
entorno apropiado es su responsabilidad básica, por lo que ésta debe informar
oficialmente a todo el personal de la empresa y proveedores a través de un evento formal
de la decisión de establecer el TPM; en este evento se buscará la compresión del tema,
así como la participación y el compromiso de todos. La alta dirección debe infundir
entusiasmos por la realización del proyecto, no solo en todos los niveles de su empresa, si
no también en las compañías afiliadas proveedores para después ser perseverantes y
firme en sus acciones.
Este paso debe ser cuidadosamente planeado, utilizando los recursos adecuados de
comunicación (diapositivas, folletos, películas, etc.).
II) Crear programas de entrenamiento y desarrollo
En necesario el adiestramiento y desarrollo del personal para que su nueva actuación

armonice con las exigencias técnico-administrativas del TPM, por lo que deberán
desplegarse programas de educación, seminarios, juntas de trabajo, presentaciones con
diapositivas, medios electrónicos, computacionales y campañas para introducir el TPM. Se
ajustan al nivel del personal que será informando o entrenando, incluyendo a los
proveedores.
III) Crear la organización para el TPM
Cuando todo el personal directivo (directores, gerentes, jefes de sección, etc.) es

introducido al conocimiento del TPM se debe estructurar un sistema que lo apoye, por lo
que es momento de establecer la oficina promotora y coordinadora de desarrollo del TPM
como staff de la alta dirección y de formar los Círculos de Calidad necesarios en cada
nivel para difundir el acuerdo con su nivel y funciones. En este paso el entrenamiento del
personal debe enfocarse a que éste obtenga:
1. Pleno conocimiento de lo que es el TPM.

2. Habilidad para manejar en forma práctica el concepto TPM.
3. El deseo de involucrarse.
4. La seguridad de que el cambio es posible y positivo.
La estructura quedará formada por grupos o comités de proyecto en cada nivel del
organigrama de la empresa, como lo muestra la figura 4.1.
1. Primer nivel (Alta Dirección): Fija las metas y políticas TPM para toda la empresa y
forma el comité TPM central.

2. Segundo nivel (Directivos Medios): fija las metas y políticas TPM departamentales
e integra el comité TPM departamental.
3. Tercer nivel (Gerencias y Jefaturas): fijas las metas TPM de común acuerdo con
los propios grupos e integra el comité TPM de Gerencias o Jefaturas.
Figura 4.1 Estructura general del TPM.
Crear los objetivos y políticas para el TPM
El comité Promotor y Coordinador del TPM analizará la problemática general de la

compañía y definirá los objetivos generales a alcanzar a mediano y largo plazo (uno a tres
años) recomendando las políticas necesarias que de estos se deriven. Basados en los
objetivos y políticas, los comités TPM de departamento, sección y grupo, definirán sus
propios objetivos y políticos anuales, congruentes con los del comité central.
IV) Crear el plan maestro para el desarrollo del TPM

El Comité Promotor y Coordinador del TPM elabora y establece un plan maestro para la
implementación del TPM, analizando a fondo las cinco tareas que hay que realizar en la
tercera etapa de implementación del TPM.
1. Mejorar la efectividad global del equipo.

2. Elaborar el plan de Mantenimiento Autónomo para la producción, ventas, finanzas,
etc.
3. Elaborar el plan de Mantenimiento para el personal de mantenimiento.
4. Elaborar el plan de Capacitación y Desarrollo en el Mantenimiento para todo el
personal de la empresa.
5. Elaborar el plan de Mantenimiento para los nuevos equipos.
Una vez que se considera que hay suficiente material terminado para apoyar una de las
tareas arriba mencionadas, entonces nuestra máquina (la empresa) empezará a ejecutar
su trabajo; es decir, éste es el momento de iniciar la segunda fase.
b) Segunda Fase
I) Acto de iniciación
Se organizará una junta integrada por todo el personal de la empresa y proveedores en la

cual el Comité Promotor y Coordinador del TPM informará que a partir de ese momento
cada trabajador laborará de acuerdo con el TPM, así que debe abandonar sus rutinas
tradicionales de trabajo. Esta junta ayuda a crear y desarrollar un clima proactivo y de
deseos de superación en todo el personal de la empresa y proveedores. Cada
responsable de comité TPM (general, departamental, de sección y de grupo) informa
sobre el trabajo, planeado y desarrollado en cada grupo uno de los cinco pasos de la
primera fase, así como de sus resultados.
El Comité General, Promotor y Coordinador del TPM jerarquiza el inventario de recursos a

mantener en: vitales, importantes y triviales, de modo que se le asigna prioridad de
atención y auxilio en la formación de “equipos de proyecto” integrados por personal de
ingeniería, mantenimiento, producción y grupos TPM.
c) Tercera fase
I) Mejora de la efectividad global del equipo instalado
En este paso debemos conseguir la planificación e implementación de cada una de las

cinco tareas del TPM.
Para mejorar la efectividad global del equipo es preciso hacer dos labores generales:
1. Estudiar a fondo las características y los rendimientos de los equipos para obtener
el mayor provecho de ellos al utilizarlos en la forma debida. Esta labor se realiza

de acuerdo con el equipo que se tiene instalado en cada industria, por lo que hay
un caso particular para cada empresa.
2. Eliminar los obstáculos que se oponen a la eficacia de los equipos.
Recordemos que la efectividad ideal se obtiene cuando el tiempo de parada es igual a 0,

la velocidad es igual a la que exige el proceso, y se obtienen cero defectos en la calidad y
cantidad de los productos o servicios elaborados. Si observamos la figura 4.2 podemos
darnos cuenta que al multiplicar los tres factores: D = Disponibilidad, Er = Eficiencia del
rendimiento y Tcp = Tasa de calidad de productos, se obtiene la efectividad global del
equipo igual a Ege.
En donde:
Ege = D x Er X Tcp
Factor de efectividad Las seis grandes pérdidas
D Tiempo de parada Falla del equipo.
Cambios de útiles y ajustes.
Er Velocidad Tiempos de vacío
Desigualdad o discrepancia entre velocidad de diseño real.
Tcp Defectos De proceso (retrabajos).
De arranque hasta llegar a la producción estable.
Figura 4.2 Cuadro sinóptico del factor de efectividad frente a las grandes pérdidas.
Analicemos cada factor de efectividad empezando por disponibilidad (D) de un equipo o

tiempo de parada y que sólo puede ser ocasionado por una falla o por el cambio de útiles.
Esta clase de pérdidas son las que con más frecuencia se presentan al operar los
equipos.
1. Pérdida por una falla: ésta se presenta en el equipo en forma eventual e

imprevista.
2. Pérdida por cambio de útiles: el equipo trabaja, pero con menor eficiencia.
El TPM trata de alcanzar la meta de cero fallas por equipo, considerando las acciones
siguientes:
1. Impedir el daño acelerado.

2. Preservar las condiciones del equipo.
3. Operar el equipo según normas.
4. Mejorar la calidad de conservación.
5. Reparar las causas, no sólo fallas.
6. Corregir debilidades del diseño.

7. Estudiar el porqué de cada defecto o error.
Ahora analicemos a la segunda parte de la disponibilidad relativa al cambio de útiles y

ajustes, éstas se originan debido a la necesidad de preparar el equipo para hacer un
nuevo producto y es necesario estudiar a fondo estos trabajos de preparación y ajustes
para encontrar cuales son los que se puedan mejorar.
El TPM trata de alcanzar la meta de cero ajustes por equipo, y para lograrlo se toman las
siguientes acciones:
1. Revisión de la precisión que se debe tener en el montaje del equipo, de las

herramientas y de las plantillas.
2. Promocionar el uso de herramientas estándares y de métodos estándares de
montaje e instalación.
Cuando un equipo es capaz de entregar su producto sin fallas es porque se ha llegado a

la meta de cero ajustes.
Analicemos la primera parte del factor eficiencia del rendimiento, pérdidas por tiempos en
vacío. Se originan debido a problemas breves que suceden en el equipo y que el operario
al darse cuenta los resuelve de inmediato, volviéndose al funcionamiento adecuado de la
máquina. Aunque al parecer esto no tiene mucha importancia, su frecuencia puede
producir pérdidas muy significativas. En el TPM para alcanzar la meta de cero tiempos en
vacío por equipo se toman las siguientes acciones:
1. Observación cuidadosa de los equipos que presentan esta propensión hasta que
se repita el problema, a fin de analizarlo y corregirlo.
2. Corregir defectos leves (Suciedad, pequeñas abolladuras, tornillos o remaches
flojos).
3. Determinar y asegurar las condiciones óptimas de operación.
Ahora analizaremos la segunda parte del factor eficiencia del rendimiento, (pérdidas por
velocidad reducida). Sucede cuando existe menor velocidad de operación con respecto a
la que debería tener el equipo y mantenimiento de los siguientes puntos:
1. Que conozcan la velocidad del diseño de sus máquinas.

2. Que se trabaje con la velocidad de diseño.
3. Que aumente eventualmente la velocidad del equipo, ya que es un buen método
para descubrir fallas.
4. Que estén enterados de que para productos distintos deben establecer distintas
velocidades de operación.
Analicemos la primera parte del factor tasa de calidad de productos, pérdidas por proceso,
la cual sucede cuando un equipo proporciona su producto con fallas, es decir, que estén
fuera de calidad y, por tanto, es necesario hacerles trabajos adicionales para recuperar la
calidad, ya sea que dicho producto pueda o no repararse. Existen pérdidas por proceso
que ocurren eventualmente y son detectadas con suma facilidad, pero en otros casos son

tan pequeñas y repetitivas que el personal de operación y mantenimiento se acostumbra a

ellas y se vuelven crónicas, a estas pérdidas les debemos poner atención para
solucionarlas.
El TPM trata de alcanzar la meta de cero defectos de proceso por equipo, y para
eliminarlos se toman las acciones siguientes:
1. Hacer buenos diagnósticos para llegar a las causas.

2. Investigar cuidadosamente las condiciones actuales.
3. Revisar uno y otra vez la lista de posibles causas.
4. Profundizar sobre la posible existencia de defectos pequeños que se ocultan en
defectos mayores.
Se denominan así a las pérdidas que se generan por estar el equipo pasando desde una
posición estática hasta su producción estable.
El TPM trata de alcanzar el tiempo de arranque por equipo señalado por el proveedor,
para ello se toman las siguientes acciones:
1. Revisión del tiempo mínimo de arranque que promete el proveedor de la máquina.

Si se encuentra discrepancia es necesario investigar la posible existencia de fallas
que originan el arranque lento y corregirlas.
2. Buscar en el mercado máquinas similares que nos presten el mismo o mejor
servicio, pero con un menor tiempo de arranque.
3. Cuando un equipo es capaz de cumplir con el tiempo mínimo de arranque ofrecido
por el proveedor, se llega a la primera meta.
II) Implementar el plan de mantenimiento autónomo para toda la empresa
Uno de los problemas más graves que existe en nuestra industria es que al personal de
producción, oficinas y cualquier otra especialidad no se le prepara en labores de
mantenimiento; éste es un gran error porque debemos tener como principio que todo el
que tenga que ver con el uso de la máquina tiene la obligación de cuidarla (una planta de
fuerza, un vehículo, una máquina de escribir, una escoba, etc.); esta falta de cuidado a los
ítems de trabajo produce grandes pérdidas.
Reflexiones en la semejanza que existe entre la forma en que usted atiende su cuerpo y a
la herramienta (automóvil, maquinaria o equipo que la empresa la suministra para su
operación personal), llegará a la conclusión que en forma muy natural de proceder y que
es un error no permitir al usuario proporcionar los primeros auxilios a su herramienta.

ACCIONES DE MANTENIMIENTO EN….
MI EQUIPO HUMANO MI EQUIPO DE TRABAJO
Alimentación. Exámenes médicos. Limpieza y lubricación. Diagnósticos.
Limpieza. Tratamiento médico. Montaje y chequeo del Jerarquización del

producto. inventario de
Ejercicio. Operaciones mantenimiento.
quirúrgicas. Servicios menores.
Expulsión de heces. Planes de
Etc. Prever problemas. mantenimiento
Tratamiento de rutinario.
pequeñas molestias. Identificar áreas
problemáticas de Planes contingentes.
Etc. trabajo.
Reparaciones en
Ordenar el lugar de general.
trabajo.
Etc.
Etc.
Figura 4.3 Acciones de mantenimiento en el sistema hombre – máquina.
El consultor japonés Fumio Goto ha desarrollado un método de siete pasos que ha

resultado con gran éxito en empresas cuando implementan el mantenimiento autónomo:
1. Limpieza inicial. Se hace con la intención de eliminar suciedad y polvo, apretar

tuercas, tornillos y pernos, lubricar algunas partes de la máquina y descubrir
problemas para corregirlos o reportarlos.
2. Evitar fuentes de problemas. El operario debe tomar medidas para eliminar las
causas, suciedad, polvo, dispersión de materiales, sobrantes, etc.; apoyado por
personal de mantenimiento e ingeniería.
3. Establecer estándares de limpieza. Se debe considerar dentro del tiempo del
operario el tiempo estándar que debe tomar para estas labores.
4. Inspección general. Se elabora un manual de inspección general del equipo que
será utilizado por los responsables de los círculos de TPM.
5. Inspección Autónoma. Se elabora un manual de inspección autónoma del equipo
que será utilizado por el responsable del mismo.
6. Organización y orden. Se identifican los lugares en donde se han establecido
estándares de trabajo y se verifica su cumplimiento por los directivos responsables
del área.
7. Mantenimiento autónomo pleno. El trabajo de los Círculos de Calidad dirigidos
por los supervisores se dedica especialmente el establecimiento de la mejoras
elaboradas por los equipos de proyecto y continúa atendiendo la eliminación de las
seis pérdidas.
La implementación de las Cinco “S” constituye el primer paso hacia el logro de buenas
actividades de mantenimiento. TPM se fundamenta en estos principios básicos:
1. Trabajo de mantenimiento con la participación de todos los operadores de ítems e

iniciativa personal.

2. Eliminación de los defectos, gracias al buen cuidado de maquinarias,

herramientas, equipos, etc.
3. Mantenimiento del lugar de trabajo limpio y en orden, y contribución a un constante
crecimiento corporativo.
III) Plan de mantenimiento (Para el personal de mantenimiento)
La implementación de este plan debe empezar antes de que termine el octavo paso.
Por lo hasta aquí visto, debemos considerar que al menos en nuestra imaginación nuestro
Departamento de Mantenimiento tiene las siguientes características generales:
1. Una estructura racional que facilita la aplicación de labores estratégicas y tácticas.

2. Un inventario de recursos físicos (máquinas, etc.) jerarquizado en tres categorías
(vitales, importantes y triviales).
3. Planes estratégicos de mantenimiento efectuados por la Dirección de la planta.
4. Un sistema de planificación de órdenes de trabajo efectuados por el Departamento
de Mantenimiento.
5. Un sistema de informática implementado a toda la empresa.
Para elaborar los planes de mantenimiento es indispensable estudiar la organización

existente en nuestra empresa y, sobre todo, en el Departamento de Mantenimiento, pues
ella modulará los planes y hará que nos apeguemos a una planeación realista del
mantenimiento, la cual debe considerar actividades, estratégicas, y tácticas.
IV) Plan de capacitación y entrenamiento en mantenimiento para todo el personal
Con los planes generados por el Comité General Promotor y coordinador del TPM deben
programarse y realizarse cursos para todo el personal de la empresa, de acuerdo con las
categorías que tengan, utilizando las técnicas más modernas de enseñanza.
1. Todo el personal debe ser capacitado, según las técnicas de mantenimiento y

operación.
2. Todo entrenamiento debe adecuarse a las necesidades específicas de cada área
de trabajo.
V)Plan de mantenimiento para los nuevos equipos instalados
El personal de Producción y Mantenimiento debe corroborar que todo equipo recién

instalado se analice desde el punto de vista de mantenimiento, y de acuerdo con su Costo
del Ciclo de Vida; asimismo, hay que tener en cuenta una etapa en la cual la atención de
la máquina normalmente queda a cargo del proveedor de la misma para que éste nos
asegure su garantía, a esta etapa se le denomina commissioning (poniendo en uso), y se
debe llevar a cabo durante la vida temprana del equipo.
Las actividades de commissioning estarán enfocadas a:

1. Evaluar el costo económico del ciclo de vida del equipo.

2. Comprobar que el equipo está en los niveles más altos de confiabilidad,
mantenibilidad y operatividad desde el punto de vista de seguridad y economía.
3. Lograr el mejor nivel en la planeación de la inversión.
4. Reducir el tiempo de vida temprana (de diseño a operación estable).
5. Conseguir que las actividades de commissioning se lleven a cabo con eficacia.
d) Cuarta fase.
I) Estabilización (Acciones de control, midiendo resultados)

Este es el paso final del programa de desarrollo del TPM y se basa en una constante
medición de resultados y en la búsqueda de mejores objetivos.
Todo el personal de producción y mantenimiento auxiliado por el Comité General,

Promotor y Coordinador del TPM, trabajará para mejorar los resultados, para así poder
permitir la fijación de metas más elevadas.
Conforme se logra una adecuada implantación del TPM es necesario ser más exigente
con los resultados y hay que fijar objetivos de mayor nivel, por lo que hace indispensable
que todo el personal trabaje en forma coordinada, continua y de manera proactiva.
Cabe resaltar que los trabajos de mantenimiento no solamente influyen en la

disponibilidad y costos de producción, si no que además en todo lo referente al negocio
mismo, en su seguridad, integridad del medio ambiente, uso eficiente de los recursos
humanos físicos y técnicos, calidad de producto, servicio al cliente, etc.
4.4. El mantenimiento autónomo.

El mantenimiento autónomo es una de las etapas de la preparación de las condiciones de
implantación del TPM por parte del comité de implantación. Posteriormente en la etapa de
implantación, en la formación del personal en la metodología del TPM es una actividad
importante. Esto nos indica que se fija en el principio y se corrige más tarde.
Estas actividades comprenden: Metodología de las Cinco S, y el Mantenimiento

Autónomo, Promoción y soporte total de los siete pasos del mantenimiento autónomo y
Establecimiento de diagnóstico de habilidades (Capacitación y adiestramiento en
Multihabilidades) y Procedimientos de trabajo.
La etapa de preparación incluye la educación a todos los medios administrativos y el

sindicato. La etapa de formación del personal en la metodología incluye el personal de
mando intermedio y personal base. El mantenimiento autónomo por los operadores es
una característica única del TPM; y es vital para su compañía.
Ésta acción es la más difícil y la que se lleva más tiempo en realizar, por que a los
operadores y operarios de mantenimiento se les dificulta dejar su forma habitual de
trabajo. Los operadores trabajan a tiempo completo en la producción y el personal de
mantenimiento asume por completo las responsabilidades de las reparaciones. Además
de los paradigmas y ventajas que para ellos representa su forma actual de trabajo.

Cambiar tales actitudes son las razones por las que se requiere de mucho tiempo para
progresar eficientemente en la implementación completa del TPM. Cambiar el ambiente
en una compañía lleva mucho tiempo. En adición cada elemento tiene que ser entrenado
en la destreza de hacer el mantenimiento autónomo, actividades básicas como
inspección, limpieza y lubricación de su propio equipo.


4.5 Reducción continua del tiempo de preparación de maquinaria y equipo.








4.6 Tendencia a la eliminación de almacenes de refacciones. 4.7. Control de

existencias mínimas.
La función administrativa asociada al inventario y abastecimiento tiene un alto impacto en

la productividad del mantenimiento. La siguiente lista son algunas de las formas de como
pueden afectar la productividad del mantenimiento:
Espera por materiales:

• Tiempo de viajes para obtener materiales.
• Tiempo requerido para transportar materiales.
• Tiempo requerido para identificar materiales.
• Tiempo requerido para encontrar materiales sustitutos.
• Tiempo requerido para encontrar los materiales en las bodegas locales.
• Tiempo requerido para tramitar una orden de compra.
Pérdida de tiempo debido a:

• Otras actividades con retraso debido a los materiales.
• Materiales equivocados planificados y entregados.
• Órdenes de compra con materiales equivocados.
• Materiales fuera de stock.

La administración de los inventarios es de vital importancia, por el monto de la inversión

que generalmente se requiere, así como por la complejidad y grado de dificultad que
implica una administración financiera efectiva, la que tendrá como finalidad mantener y/o
aumentar la productividad de la empresa, ya que si no hay inventarios no hay ventas y
pedida de mercado, y si no hay ventas no hay utilidad lo que en cierto plazo llevaría a
cierre del negocio.
Para lograr una administración efectiva es necesario establecer políticas; que deben ser
formuladas conjuntamente por las áreas de ventas, producción y finanzas. Estas políticas
consisten principalmente en la fijación de parámetros para el control de la inversión,
mediante el establecimiento de niveles ideales de inventarios que produzcan tasas de
rotaciones aceptables y constantes, tomando siempre en consideración los costos
involucrados y el control del almacén de refacciones.
El costo del mantenimiento del inventario incluye principalmente el almacenamiento, el

seguro, el deterioro del producto y el costo de oportunidad del dinero.
El control debe ser amplio y diversificado en un control contable, control físico y del nivel
de la inversión en los inventarios, siendo este último el que tendrá que ver con el aspecto
financiero de los inventarios que se reflejará en uno de los conceptos más importantes
que forman parte del capital de trabajo.
a) Control contable. Hay una diversidad de medios y sistemas den control contable
de inventarios para contar con un inventario perpetuo, que van desde un simple
kardex hasta lo más sofisticado en sistemas computarizados, los que incluyen ya
inventarios perpetuos de tiendas departamentales y de autoservicio a través de
lectores ópticos, etc., y que hace algunos años se veían como un sueño . Puede
decirse que dependiendo del tamaño de las empresas y la complejidad de los
inventarios y el proceso productivo, será el control contable que adopte la empresa
para tener el control deseado. Como condición propia del control contable será que
deberá satisfacer plenamente las necesidades de información que fije la dirección
de la empresa, para la administración eficiente de los inventarios.
b) Control físico: Debe cumplir con ciertos requisitos de seguridad y manejo eficiente
de los productos. Debe brindar facilidad de localización y almacenamiento
apropiado en lugares destinados especialmente para la guarda y custodia de todos
los materiales y artículos que constituyan parte del los inventarios de la empresa.
c) Control de nivel de inversión. Este será el resultado de las diferentes políticas
fijadas por las áreas de ventas, producción y finanzas para la administración
financiera de los inventarios, y consistirán en la fijación de parámetros para su
control, los que deben ser cuidadosamente estudiados pues se reflejarán en dinero
invertido en inventarios, que tendrá mucho que ver con la productividad de la
empresa al rotar rápidamente sus inventarios durante el año. La fijación de las
políticas de nivel de inventarios son complejas y deben de satisfacer a las partes
involucradas, pues el hecho es que cada individuo que interviene en la fijación o
determinación de los parámetros tiene un punto de lista diferente al de los demás,
tomando en cuenta la operación de su área.

ACTIVIDAD
SMED
En una industria se necesita suministrar cable desde pesados carretes a varias prensas.
Cuando se termina el procesamiento del cable del carrete viejo por haber llegado al final
de rollo se debe trasladar el nuevo carrete hasta la máquina por medio de un montacargas
para continuar con el proceso de producción. Como se cuenta con un solo montacargas
este no está siempre disponible inmediatamente. ¿Podría sugerir otro procedimiento que
pueda reducir los tiempos de preparación?
¨
En una prensa se tienen que montar dos diferentes troqueles. Los troqueles tienen
diferentes alturas, el A tiene una altura para cierre de 320mm y el B de 270 mm. En el
procedimiento de preparación de la prensa, los operarios que cambian de troquel tienen
que tener mucha habilidad y hacer bastantes ajustes en la máquina con el fin de anclar el
nuevo troquel de diferente altura. Los operarios piensan que sólo pueden hacerse los
ajustes mientras la máquina está parada. ¿Qué podría sugerir para reducir los tiempos de
montaje?
Cuando se monta un troquel en una prensa, el troquel debe posicionarse en el centro de

la base de la prensa. Para conseguir el centrado preciso del troquel los operarios
avanzaban un poco hacia abajo la corredera alineando tallo y hueco. Esto se hacía lenta y
cuidadosamente, puesto que el troquel podía destruirse si la corredera no estuviese
correctamente alineada. ¿Qué podría sugerir para reducir los tiempos de montaje?


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UNIDAD IV SISTEMAS DE MANTENIMIENTO PRODUCTIVO TOTAL

En 1971 Seiichi Nakajima introdujo en la industria japonesa el Mantenimiento Productivo

El TPM es un sistema de administración diseñado para facilitar el desarrollo de la

Como lo menciona Nakajima en su libro TPM Mantenimiento Productivo Total, su objetivo

La introducción del TPM en una industria se facilita haciendo su implementación de

1. Primera fase: Preparación para la implementación

I. Crear el entorno apropiado.

III. Crear la organización para el TPM.

I) Crear el entorno apropiado

II) Crear programas de entrenamiento y desarrollo

En necesario el adiestramiento y desarrollo del personal para que su nueva actuación

III) Crear la organización para el TPM

Cuando todo el personal directivo (directores, gerentes, jefes de sección, etc.) es

1. Pleno conocimiento de lo que es el TPM.

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Figura 4.1 Estructura general del TPM.

Crear los objetivos y políticas para el TPM

El comité Promotor y Coordinador del TPM analizará la problemática general de la

IV) Crear el plan maestro para el desarrollo del TPM

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1. Mejorar la efectividad global del equipo.

Se organizará una junta integrada por todo el personal de la empresa y proveedores en la

El Comité General, Promotor y Coordinador del TPM jerarquiza el inventario de recursos a

I) Mejora de la efectividad global del equipo instalado

En este paso debemos conseguir la planificación e implementación de cada una de las

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Recordemos que la efectividad ideal se obtiene cuando el tiempo de parada es igual a 0,

Factor de efectividad Las seis grandes pérdidas

D Tiempo de parada Falla del equipo.

Cambios de útiles y ajustes.

Er Velocidad Tiempos de vacío

Desigualdad o discrepancia entre velocidad de diseño real.

Tcp Defectos De proceso (retrabajos).

De arranque hasta llegar a la producción estable.

Analicemos cada factor de efectividad empezando por disponibilidad (D) de un equipo o

1. Pérdida por una falla: ésta se presenta en el equipo en forma eventual e

1. Impedir el daño acelerado.

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7. Estudiar el porqué de cada defecto o error.

Ahora analicemos a la segunda parte de la disponibilidad relativa al cambio de útiles y

1. Revisión de la precisión que se debe tener en el montaje del equipo, de las

Cuando un equipo es capaz de entregar su producto sin fallas es porque se ha llegado a

1. Que conozcan la velocidad del diseño de sus máquinas.

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tan pequeñas y repetitivas que el personal de operación y mantenimiento se acostumbra a

1. Hacer buenos diagnósticos para llegar a las causas.

1. Revisión del tiempo mínimo de arranque que promete el proveedor de la máquina.

II) Implementar el plan de mantenimiento autónomo para toda la empresa

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ACCIONES DE MANTENIMIENTO EN….

MI EQUIPO HUMANO MI EQUIPO DE TRABAJO

Alimentación. Exámenes médicos. Limpieza y lubricación. Diagnósticos.

Limpieza. Tratamiento médico. Montaje y chequeo del Jerarquización del

Figura 4.3 Acciones de mantenimiento en el sistema hombre – máquina.

El consultor japonés Fumio Goto ha desarrollado un método de siete pasos que ha

1. Limpieza inicial. Se hace con la intención de eliminar suciedad y polvo, apretar

1. Trabajo de mantenimiento con la participación de todos los operadores de ítems e

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2. Eliminación de los defectos, gracias al buen cuidado de maquinarias,

III) Plan de mantenimiento (Para el personal de mantenimiento)

1. Una estructura racional que facilita la aplicación de labores estratégicas y tácticas.

Para elaborar los planes de mantenimiento es indispensable estudiar la organización