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Important Facts in the implementation of S&OP in manufacturing com-

panies. Study Case of a company of electronics components.
Factores importantes en la implementación de S&OP en maquiladoras. Caso de estudio de
una empresa de componentes electrónicos.
J. Canto2, L. Morales 1, F. Morales1 M.A. Martinez2

ABSTRACT
The Sales and Operations Planning known as S&OP is a process that helps put in balance and coordinate the demand and supply inside a firm. Its implementa-
tion process involves considering particular characteristics of the company in order to adopt the process in the right way and with success. There are many cases
of implementation in consumer goods companies or manufacturing companies but there are little information regarding the maquiladoras. This model or type of
manufacturing companies has many peculiarities unlike any other company or industry. This paper aims to characterize the maquiladoras in order to listing the
key factors and strategies that these companies must consider in the S&OP as well as present a case study developed in a electronic manufacturing company in
its S&OP implementation process as per previously determined factors.

Key Words: Sales & Operations Planning S&OP, Maquiladora, Supply Chain Management.

RESUMEN
La planeación de ventas y Operaciones conocido como S&OP es un proceso que ayuda a poner en balance y coordinar la demanda y el suministro en una com-
pañía. Su proceso de implementación implica considerar características particulares de la empresa para adoptar el proceso de la manera correcta y con éxito.
Hay muchos casos de implementación en empresas de consumo o manufactura pero poca información con respecto a las maquiladoras. Este modelo de empresas
tiene muchas peculiaridades a diferencia de cualquier otra empresa o industria. El presente trabajo tiene como finalidad caracterizar las empresas maquiladoras
para poder después listar factores y estrategias claves que estas empresas deben considerar en la implementación de S&OP así como también presentar un caso
de estudio desarrollado en un empresa maquiladora de componentes electrónicos en su proceso de implementación de S&OP según los factores determinados
previamente.
Palabras clave: Sales & Operations Planning S&OP, Maquiladora, Administración de Cadena de Suministro.

Received: March 22th 2016

Accepted: __th 2016

Introducción1 2 una pérdida de tiempo. Muchos atribuyen el fracaso de S&OP a la

La planeación de ventas y operaciones (S&OP) es para el negocio falta de softwares que soporten los procesos de planeación. Todos
uno de los procesos más importantes y críticos en la cadena de comienzan muy ilusionados, pero con el tiempo comienzan a
suministro. Muchas compañías de hoy en día lo han ido adoptan- perder la esperanza.
do, sin embargo, la manera en que lo han aplicado y los resultados
que están obteniendo van por debajo de lo que se supone deberían El objetivo real de este proceso es fomentar la comunicación entre
de lograr. funciones y el consenso basado en la toma de decisiones, es un
S&OP tiene distintos significados para cada empresa, para algu- vínculo entre la demanda y la oferta, entre los vendedores y los
nos son pronósticos, otros piensan que es la programación de fabricantes, entre la estrategia y la táctica, entre objetivos optimis-
juntas mensuales sin ningún resultado, otros piensan que es gene- tas y los resultados reales que obtiene un negocio.
rar información a detalle para la administración, etc. Se decepcio-
nan porque no alcanzan los objetivos y comienzan a verlo como
1
Mario Alberto Martínez. Ingeniero Industrial Logístico, Universidad Autónoma de Yucatán y Maestro en Administración de Operaciones por la misma institución. Certificado
de Posgrado en Logística y Cadena de Suministro por el Massachusetts Institute of Technology. Afiliación: Universidad Autónoma de Yucatán, México.
E-Mail: iil.mariomartinez@gmail.com
2
Jessica Canto Maldonado. Ingeniera Química Industrial, Universidad Autónoma de Yucatán, Dra. Logística y Dirección de la Cadena de Suministro, Universidad Popular
Autónoma de Puebla, México. Afiliación: Universidad Autónoma de Yucatán, México.
E-mail: jessica.canto@correo.uady.mx
Luis Fernando Morales Mendoza, adscrito a la Facultad de Ingeniería Química de la UADY. Es Doctor en Ingeniería por la Universidad de Toulouse, Francia. E-mail:
fernando.morales@correo.uady.mx
3
Karina Concepción González Herrera. Licenciada en Administración, Instituto Tecnológico de Mérida, Dra en Desarrollo Regional, El Colegio de Tlaxcala AC
Email: karinaconcepcion@hotmail.com

1
ENGLISH TITLE
Existe mucha información sobre el tema de S&OP, sin embargo,
hay escasez de información sobre la implementación y toma de
decisiones dentro del mismo, lo cual es factor clave para el éxito
del proceso, y por lo tanto, de la compañía.
Este artículo tiene como objetivo definir los factores y caracterís-
ticas específicas importantes que deben ser considerados en la
implementación de S&OP en empresas de la industria maquilado-
ra para facilitar y asegurar la correcta adopción de dicho proceso
de negocio que permita mejorar la competitividad de la industria.
Pero primero es importante definir: ¿Qué es una empresa maqui-
ladora o maquila? Una definición común de una EME (Empresa
maquiladora de exportación) se concibe como una entidad que
ensambla, manufactura o repara materiales temporalmente, im-
portados por el país receptor para su eventual reexportación o
envío a su país de origen (Mendiola, 1999). Actualmente el IN-
DEX (Consejo Nacional de la Industria Maquiladora y Manufac-
tura de Exportación) la define como el grupo de empresas de
manufactura parcial, ensamble o empaque llevado a cabo por una
empresa que no sea el fabricante original.
Aun que todas las maquiladoras se pueden considerar como em-
presas subcontratadas, se deben reconocer ciertas diferencias, ya
que una empresa de maquila tiene un tratamiento aduanero espe-
cífico a la hora de importar componentes y exportar su produc-
ción. Las maquilas cuentan con “un régimen arancelario en el cual
se inscriben las empresas para importar temporalmente, libres de
impuestos, los inputs, componentes, maquinaria, equipo necesario
para producir un bien o un servicio en México y reexportarlo
hacia Estados Unidos” (García, 2001: 127-128).
La Industria Maquiladora de Exportación en México se ha expan-
dido debido a la creciente demanda de los mercados externos y a
los resultados de la política económica interna, que ha impulsado
la creación de enclaves industriales para la exportación; asimis-
mo, ésta dinámica se ha visto reforzada por la instrumentación de
un programa fiscal, aduanero y administrativo. La actividad ma-
quiladora de exportación en el país ha adquirido importancia,
puesto que ha permitido a México tener un desarrollo tecnológico,
una participación creciente en los mercados internacionales y una
capacitación constante para los trabajadores que se emplean en
este tipo de industrias.
Es por ello que las empresas de maquila son un área de oportuni-
dad en el país, y la acertada aplicación de un proceso de S&OP
las impulsará para volverlas más eficientes y competitivas contra
el entorno externo.
El S&OP “es un proceso para desarrollar planes tácticos que
proveen a la administración la habilidad de direccionar estratégi-
camente la del negocio para alcanzar ventajas competitivas en una
base continua mediante la integración de los planes de marketing
enfocados al cliente para nuevos y existentes productos con la
administración de la cadena de suministro” (Wallace, 2013). El
S&OP se conforma de cuatro funciones principales:
-Forma un enlace entre la planificación y la táctica de la empresa.
-Realiza planes a corto y mediano plazo.
-Unifica los procesos y planes interfuncionales.
-Sirve de puente entre el valor del cliente y la eficiencia de la
cadena de suministro.
-Incentiva a participar en la mejora continua.
Este proceso se compone por 5 etapas descritas por Thomas F.
Wallace (2013): El paso uno hace referencia a la recopilación de
datos, como datos históricos de ventas. El análisis de esta infor-
mación nos ayuda a conocer los planes de los clientes y generar
un nuevo pronóstico estadístico, lo cual debe realizarse rápida-
mente para que el proceso continúe adelante en el tiempo. El paso
dos se refiere a la planeación de la demanda, y consiste en repre-
sentantes de ventas y marketing revisan los datos recaudados y
emiten una actualización de previsión a medio plazo para la ges-
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tión de los productos actuales y nuevos. Después de la finaliza-
ción de los pronósticos, se envían al grupo de planificación de la
oferta para ver si se puede cumplir con la demanda. El paso tres
hace referencia a la planeación del suministro, donde el grupo de
planificación de suministro utiliza los pronósticos de la demanda
para determinar si hay o no suficiente capacidad de suministro,
teniendo en cuenta además de la demanda, las expectativas del
servicio a clientes, la calidad y objetivos de costos. El cuarto paso
es la pre-junta S&OP, la cual tiene como objetivo revisar los
datos previamente acordados y establecer la agenda para el paso
final, es decir, la reunión S&OP. En la pre-reunión deben asistir
las personas involucradas en los pasos anteriores, un representante
de finanzas y el propietario del proceso S&OP. El objetivo es
romper la barrera entre las áreas funcionales para poder llegar a
acuerdos, como el volumen total de predicciones operativas y si
tiene coherencia con los objetivos estratégicos, se analiza si la
demanda esperada se podrá satisfacer y como equilibrar la oferta
y la demanda, etc.
El último paso, es la reunión ejecutiva de S&OP, la cual se llevará
a cabo de manera mensual y dura aproximadamente dos horas.
Debe incluir a los vicepresidentes de las áreas de la cadena de
valor. Ellos analizan las decisiones y números remitidos en la pre-
reunión, pueden aceptarlas o realizar cambios en ellos.
Figura 1. Proceso de S&OP (5 etapas)
Caso de implementación de S&OP
Antecedentes
En el presente estudio de caso se realiza en una empresa maquila-
dora de productos electrónicos/electromagnéticos que adopta el
proceso de S&OP en una de sus plantas en México. Esta empresa
comenzó sus operaciones en México en 1991, diseña y manufac-
tura una gran variedad de componentes eléctricos y electromagné-
ticos y sus subcomponentes basados para la conversión de co-
rriente, medición de energía e inversores solares. Es proveedora
estratégica de muchas compañías líderes en la conversión y medi-
ción de energía en el mundo,
El primer paso para la implementación del proceso de S&OP es
hacer un diagnóstico del estado actual de la empresa, es decir,
como desarrolla la empresa sus actividades de planeación de
ventas/demanda, su planeación y programación de operación/pro-
ducción, y sus esfuerzos por poner estas dos actividades en balan-
ce así como la problemática y los retos que se enfrentan al hacer-
lo. El diagnóstico arrojó lo siguiente:
-En el proceso ejecutivo de S&OP: En el proceso de toma de
decisiones no se involucra al presidente de la empresa; el proceso
de la planeación de ventas y operaciones se realiza aisladamente,
no se realizan juntas o reuniones que permiten el involucramiento
de las partes; no hay una documentación de los procesos de
S&OP, sin embargo se cuenta con medidas de rendimiento del
servicio al cliente, pero los resultados derivados no se revisan ni
discuten, se carece de un documento (una hoja de cálculo) que

contenga toda la información clave acerca de una familia de
productos; los miembros de las finanzas y contabilidad no partici-
pan en el proceso de planeación; los riesgos de suministros se
tratan individualmente entre el gerente de planeación de materia-
les y el director de operaciones; entre otras.
-En el proceso de planeación de la demanda: El personal de ven-
tas no era responsable de hacer los pronósticos, solo se dedicaban
a las ventas, hace poco menos de un año comenzaron a generar
sus pronósticos a través del ERP, pero aún no han sido capacita-
dos para ello; no incluyen información externa para la realización
del pronóstico; no realizan una evaluación del pronóstico contra
las ventas reales; el personal de operaciones no tiene relación en
la revisión del pronóstico, solo se encargan de revisar que las
cantidades o volúmenes del pronóstico estén cubiertas en cierto
porcentaje con la planeación de producción.
-En el proceso de planeación de operaciones o producción: Dentro
de las políticas del proceso del plan de producción no está estipu-
lado como se tomarán las decisiones; el análisis de planeación se
hace regularmente por cada SKU. Ya que no hay un proceso
formal de S&OP, de igual forma no se puede registrar, datos para
tomar de referencia de manera que apoyen la mejora del proceso
de planeación; al no haber un proceso formal de S&OP, no se
presenta un compromiso por hacerlo; no existe un proceso formal
de aprobación del plan de operaciones, éste es aprobado y está en
jurisdicción solo del director de operaciones.
10 Factores importantes en la implementación de S&OP
Posteriormente al diagnóstico, se realizó un estudio a la industria
maquiladora, para ello se aplicó una encuesta a 73 empresas
maquiladoras de diversos giros que colaboraron con el estudio,
esto con el objetivo de encontrar información que sea característi-
ca de la industria maquiladora y que pueda determinar diferentes
cursos de acción y particularidades en la implementación de
S&OP en este tipo de empresas. Con este estudió se concluyeron
10 factores claves que las empresas maquiladoras deben conside-
rar al momento de la implementación de S&OP y asegurar una
correcta adopción para obtener éxito en este proceso de negocio.
Las conclusiones se dividen en los tres procesos claves de S&OP:
Para el Proceso Ejecutivo de S&OP:
1) Horizonte de planeación (Volumen y Mezcla)
El horizonte de planificación es que el punto futuro dentro de
los cuales necesitamos alta granularidad, se requiere conocer
el nivel de detalles. Representa el tiempo de espera acumula-
tivo para adquirir material y para construir el producto, más
un margen de tiempo corto para la planificación y procesa-
miento de las órdenes. Dentro del horizonte de planificación,
se debe pronosticar el detalle, el nivel de la mezcla. Fuera del
horizonte de planificación, se debe pronosticar a nivel de
volúmenes de agregados, excepto en raras circunstancias.
Las Maquiladoras deben considerar la posibilidad de tener
una gran granularidad (un periodo amplio de horizonte de
planeación) durante aproximadamente 3 meses debido a los
largos lead time con los que entregan a sus clientes.
2) Consejos para Reuniones Ejecutivas Efectivas
Para que se pueda lograr una Reunión Ejecutivo eficaz y efectiva
en el proceso de S&OP, especialmente cuando los directores y
vicepresidentes de las diferentes áreas de la empresa se encuen-
tran en sitios distintos o incluso países, es fundamental utilizar la
tecnología de reuniones virtuales como sistema de video-confe-
rencia en las reuniones de S&OP. Se recomienda utilizar la tecno-
logía de encuentro virtual para incluir a personas en lugares remo-
tos y programar viajes por lo menos una vez al año para reunir a
los ejecutivos. Esto puede aliviar en gran medida las dificultades
de tener a la gente correcta en la reunión.
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AUTHOR 1, AUTHOR 2
3) La reunión ejecutiva del S&OP, ¿Dónde debe ocurrir?
El proceso ejecutivo S&OP debe ocurrir al nivel en el que la
demanda y la oferta se unen, es decir, en las personas que anali-
zan tanto la demanda como la oferta para tomar decisiones de
cómo actuar. Esto es, donde se localizan físicamente el presidente
(CEO o COO) y los vicepresidentes de la unidad de negocio.
4) Familias de productos - Cómo seleccionarlas
El mejor número de familias de productos es de alrededor de 6 a
20. Entre la opción para la estructuración de sus familias son: tipo
de producto, características del producto, el tamaño del producto,
marca, segmento de mercado, canal de distribución, y el cliente.
Empresas con productos Make-To-Order deberían establecer sus
familias por cliente, ya que las maquiladoras tienen un menor
número de cantidad de clientes, con tal vez el 20 por ciento de los
clientes que representan el 80 por ciento del negocio, explicado
como familias individuales y los restantes clientes de bajo volu-
men, agruparlos en una sola familia.
5) Proceso de S&OP; ¿Make-To-Order o Make-To-Stock?
Las maquiladoras que tienen requerimientos por parte de los
clientes para tener un stocking agreement deben planear a este
cliente como Make-To-Stock a diferencia de Make-To-Order
como lo hacen son la mayoría de los demás clientes. Entonces el
proceso de S&OP debe combinar la planeación en dos ambientes
de producción.
6) Nuevos Lanzamientos de productos
A pesar de que las maquiladoras regularmente no tienen la
investigación y el desarrollo, debido sólo producen a partir
de las necesidades del cliente, tienen muchos productos
nuevos al año y sobre todo porque muchas empresas son del
sector textil tienen una corta vida para sus productos, por lo
que es fundamental que los representantes de nuevos produc-
tos deben participar en todas las etapas del proceso de
S&OP.
Para el Proceso de Planeación de la Demanda:
7) Pronostico de volúmenes de nuevos pedidos
Las maquiladoras deben desarrollar el Plan de Ventas /
Pronóstico involucrando a la gente de ventas de campo
obteniendo posibles órdenes del cliente (como el plan de
producción proporcionado por los clientes) y mezclarlo con
los pronósticos existentes.
8) Planificación de la Demanda para Make-to-Order
Las empresas que construyen a pedido del cliente típicamente ver
tres zonas horarias distintas para el retraso: la Zona Vendida, que
contiene las órdenes solamente vendidas o completamente com-
prometidas; la Zona Parcial, que contiene algunos pedidos vendi-
dos y algunas previsiones; y la Zona No vendidos, sólo contienen
previsión. Por lo tanto, dado que las maquiladoras son en mayoría
Make-to-Order, deben utilizar Backlogs para la planificación de
ventas y tienen que identificar 3 zonas en el mismo, la Zona
Vendida, Zona Parcial y la Zona No vendida con el fin de centrar
sus esfuerzos de planificación en diferentes tareas según cada
Zona.
Para el Proceso de Planeación de la Operación:
9) Información para la Planeación de Requerimiento de
Recursos "Los recursos claves"
El primer paso en el desarrollo de Lista de Recursos es determinar
qué recursos deben incluir "recursos clave". La empresa debe
tener siempre visible en sus requisitos de planificación esenciales
3
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(clave). Estos son a menudo grandes recursos, que podrían ser
departamentos enteros. Por lo tanto se concluye que la capacidad
de trabajo/mano de obra es el "recurso clave" para el Plan de
Operaciones, por lo que es demasiado crítico para las maquilado-
ras de utilizar las horas-hombre y horas-máquina. Para esto cada
número de parte deben tener un LOP definido (Lista de Operacio-
nes) con una identificación / clasificación adecuada de las secuen-
cias de trabajo y de la máquina con el fin de segmentar los proce-
so de planificación de la capacidad de trabajo y de máquina /
mano de obra.
10) Cantidad de Recursos en el Proceso de Planificación
Se debe tener cuidado de incluir demasiados recursos en este
proceso. Docenas y docenas son probablemente demasiados. Una
buena regla de oro es para el seguimiento de un número o recur-
sos, no es más que el doble del número de familias de productos,
es decir, 10 familias, no más de 20 recursos.
Al igual que con el pronóstico, muchas empresas son capaces de
hacer un trabajo eficaz de Planeación de Requerimientos de Re-
cursos en la familia o nivel de subfamilia. Esto ocurre cuando las
familias y subfamilias son bastante homogéneas, es decir, cuando
los elementos individuales dentro de estas familias tienen una
carga bastante similar en los recursos. Otras empresas consideran
que, más cerca, necesitan para generar los requisitos de capacidad
del Programa Maestro (usando un proceso llamado Rough-cut
Capacity Planning). Esto se debe a que los productos individuales
tienen cargas diferentes en sus recursos. Por lo tanto, los elemen-
tos individuales detalle son necesarios en estos casos. Por lo tanto
las maquiladoras debe generar los requisitos de capacidad del
Programa Maestro usando "Rough-cut Capacity Planning" porque
sus productos en lugar mayoría cargas diferentes sobre los recur-
sos y el producto que se producen son fabricados exclusivamente
para un cliente.
Los resultados del análisis que se realizó a la industria maquilado-
ra permite conocer características comunes para definir el contex-
to con el que se opera la industria y conocer los retos que se tie-
nen que abordar al implementar un proceso de S&OP.
Los factores claves en la implementación de S&OP determinados
en este estudio permitirán a las empresas maquiladoras que quie-
ran adoptar dicho proceso a disminuir el riesgo de una incorrecta
implementación y asegurar los beneficios de S&OP. No todos los
factores pueden ser aplicables a una misma empresa, pero si
podrán identificarse con la mayoría con el fin de redefinir su
curso de acción en el caso que estén en proceso de implementa-
ción o si piensan adoptar S&OP, que estén preparados para incluir
estos factores en su planeación.
Referencias
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Exportación en México: Mitos y Realidades”; México, D.F.
Dougherty J. & Gray C. (2006); Sales and Operations Planning – Best Prac-
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Gómez, Vega. (2004); El desarrollo de la industria de maquila en México;
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García, R. (2001); “La maquila y la inversión extranjera directa en México”,
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Lapide L. (Otoño 2004); Sales and Operations Planning Part I: The process”;
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Mendiola, G. (2009); “México: empresas maquiladoras de exportación en los
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Stromberg, P. (2002); “The Mexican maquila industry and the environment: an
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ment Unit, núm.12, CEPAL; Santiago de Chile, Chile.
Wallace T.; Stahl R. (2013); Sales & Operations Planning, the how to hand-
book; T.F. Wallace & company; 3ra Edición; EUA.

Conclusiones
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Suggested peer reviewers:
Full name (institutional) E-mail Biographical statement Affiliation
1. CLARA ALMADA calmada@ucsa.edu.py Ingeniero Industrial Universidad UNIVERSIDAD NACIONAL DE
Nacional de Asunción MSc ASUNCIÓN PARAGUAY
2. MARCO ANDERSON marco.anderson@gmail.com Ingeniero Industrial Instituto Tecnológi- INSTITUTO TECNOLÓGICO DE
co de Costa Rica. MSc por la Universi- COSTA RICA
dad de Iuta EUA
3. DRA MARIA LOURDES GUEVA- lourdes.guevara@gmail.com LICENCIATURA EN CIENCIAS DE BENEMERITA UNIVERSIDAD
RA ROMERO LA COMPUTACIÓN AUTÓNOMA DE PUEBLA
MAESTRÍA EN ORDENAMIENTO
DEL TERRITORIO, POR PARTE DE
LA Benemérita Universidad Autónoma
de Puebla
DOCTORA EN DESARROLLO
REGIONAL POR PARTE DEL COLE-
GIO DE TLAXCALA
PROFESORA INVESTIGADORA DE
LA FACULTAD DE ARQUITECTU-
RA DE LA BENEMÉRITA UNIVERSI-
DAD AUTÓNOMA DE PUEBLA
(BUAP)

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