Caso Marketing Traducido

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LOUIS VUITTON EN INDIA1
R. Chandrasekhar escribió este caso bajo la supervisión del profesor Shih-Fen Chen con el único fin de proporcionar material para
el debate en clase. Los autores no pretenden ilustrar el manejo eficaz o ineficaz de una situación de gestión. Los autores pueden
haber ocultado algunos nombres y otros datos identificativos para proteger la confidencialidad.
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Copyright © 2008, Ivey Management Services Versión: (A) 2009-03-30
INTRODUCCIÓN
Lujo: del latín luxus, que significa complacer los sentidos sin reparar en gastos.2
En enero de 2008, Louis Vuitton, la unidad de negocio de moda y marroquinería del grupo LVMH, el
conglomerado de artículos de lujo con sede en París, se encontraba en una encrucijada en la India. Iba a
abrir una nueva tienda, la tercera en el país hasta la fecha, en un centro comercial de lujo que se
inauguraría en unos meses en la ciudad de Nueva Delhi. El cambio supondría alejarse del entorno
protector de los hoteles de lujo que acogían las dos tiendas que Louis Vuitton había abierto en el país. La
nueva ubicación también supondría un cambio en el perfil de sus clientes en la India. La empresa pasaría
de dirigirse a los "superricos" que viajaban, compraban en el extranjero y formaban parte de un grupo
cautivo, a lo que una revista de negocios local denominó los del "nivel inmediatamente inferior", lo que
representaría, en opinión de los altos ejecutivos de Louis Vuitton, "un punto de inflexión" para la
empresa.3
Louis Vuitton tuvo que planificar su ruta en un nuevo paisaje. El modelo de negocio de los centros
comerciales de lujo era nuevo en la India.
ANTECEDENTES DE LA EMPRESA
Louis Vuitton tuvo sus orígenes en París. En 1854, un artesano francés inventó el baúl de tapa plana (que
se apilaba mejor durante los viajes que el tradicional baúl en forma de cúpula) con una funda de lona
(que, al
1
Este caso se ha redactado basándose únicamente en fuentes publicadas. Por consiguiente, la interpretación y las
perspectivas presentadas en este caso no son necesariamente las del Grupo LVMH ni las de ninguno de sus empleados.
2
V. Vedpuriswar, "The Marketing of Luxury Brands", Catalyst Magazine, The Hindu Business Line,
Este documento está autorizado para su uso exclusivo en Dirección Estratégica de Mercados-2014-Cuneo
de Andrés Cúneo en la Universidad Adolfo Ibáñez (UAI) desde abril de 2014 hasta
octubre de 2014.
http://www.blonet.com/catalyst/20005/03/03/stories/2005030300170200.htm, consultado el 29 de junio de 2007.
3
Priya Srinivasan, "Brussels, Madrid, New Delhi, Mumbai: Louis Vuitton's Chairman and CEO insists they are in the same
league", http://archives.digitaltoday.in/businesstoday/20041219/trends4.html, Business Today, 19 de diciembre de 2004,
consultado el 24 de diciembre de 2007.
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barnizada, impermeabilizaba la cubierta).4 La empresa, que llevaba el nombre del fundador, floreció con
el crecimiento de los viajes por ferrocarril y barco. Pronto abrió una tienda en Londres (Reino Unido),
pero durante siete décadas Louis Vuitton siguió siendo una marca monoproducto de bolsos de piel hechos
a mano, antes de diversificarse en accesorios de piel. En 1987, Louis Vuitton se fusionó con Moët
Hennessy, fabricante francés de vinos de 1743, para formar el Grupo LVMH.
En sus primeras décadas, Louis Vuitton prosperó en Europa debido a la actitud general hacia el lujo en la
región, donde las aristocracias formaban la élite gobernante. En Europa, el lujo era para unos pocos
elegidos. Para esos pocos elegidos, el lujo consistía en sentirse exclusivo. Esto contrastaba con el mercado
estadounidense, donde el lujo consistía en sentirse especial. El mercado del lujo estadounidense tenía
raíces democráticas y el lujo era para todos. Europa y Estados Unidos se convertirían en los dos mayores
consumidores de productos de lujo, pero las diferencias eran notables. Las marcas de lujo europeas no
tenían precios orientados a captar consumidores de distintos niveles. Las marcas estadounidenses sí.
Tenían líneas de productos que permitían "mordisquear" el lujo.
LVMH se lanzó a una oleada de adquisiciones en la década de 1990, centrándose en las marcas históricas.
En 2000, la empresa tenía más de 60 marcas en su cartera, cada una de ellas una estrella por derecho
propio, en cuatro segmentos de negocio: vinos y licores; relojes y joyas; perfumes y cosméticos; y moda y
artículos de cuero (véase el Gráfico 1: LVMH - Segmentos de negocio).
Louis Vuitton, la marca pionera en el sector de los viajes que ahora es la marca insignia del segmento de
negocio de moda y marroquinería de la empresa, genera más de la mitad de los beneficios del grupo. El
segmento incluía otras marcas además de Louis Vuitton: Fendi, Donna Karan, Loewe, Marc Jacobs,
Celine, Kenzo, Givenchy, Thomas Pink, Pucci, Berluti, Stefanobi, Rossimoda y eLuxury.
LVMH combinó la creatividad artística de sus diseñadores con una rigurosa gestión de los recursos para
producir marcas que eran las más rentables del mundo en el género del lujo. Las métricas operativas y los
estándares de rendimiento de la empresa eran considerados dignos de emulación por sus homólogos.
Según Antonio Belloni, Director General del Grupo LVMH:
Dado que nuestras empresas son artísticas y comerciales al mismo tiempo, el éxito de
nuestras marcas reside en la calidad de la colaboración entre directivos y diseñadores. Es
inconcebible dirigir una empresa de lujo si no se tiene verdadera pasión por la creación.
Es esencial que el diseñador absorba la cultura de la marca para estar en armonía con su
universo. Al mismo tiempo, el papel del directivo no es interferir en el proceso creativo,
sino apoyarlo con equipos sólidos y traducir ese proceso en productos y comunicaciones
capaces de suscitar emociones y entusiasmo. Nuestras marcas estrella son la ilustración
perfecta del poder de una simbiosis exitosa.5
Louis Vuitton quería proyectarse como una marca de lujo con una distinguida herencia y no como una
marca de moda que cambiaba con los tiempos. La demanda de productos Louis Vuitton era fuerte y había
lista de espera, sobre todo para pedidos especiales, en todos los mercados. Las tiendas no vendían más de
cinco unidades de un producto a la vez a un cliente porque la empresa no quería fomentar un negocio
paralelo de reventa. La mercancía era la misma en todas las tiendas. La distribución estaba estrictamente
controlada. Nunca se rebajaba un bolso Louis Vuitton.
4
"LVMH Moët Hennessy Louis Vuitton SA", http://www.fundinguniverse.com/company-histories/, consultado el 29 de
diciembre de 2007.
5
Informe anual de LVMH 2006, p. 8.
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La empresa de moda y marroquinería tenía 14 talleres de producción -12 en Francia y uno en España y
California- donde los procesos, aunque se planificaban y ejecutaban con tecnología moderna, dependían
de las habilidades de cada artesano. Requerían mucha mano de obra. La producción de un solo bolso
podía implicar hasta 1.000 tareas de fabricación, cada una de ellas crucial para la calidad deseada. A pesar
de estar orientados a la cadena de montaje, se centraban en la artesanía y no en la fabricación en serie. Los
empleados del taller trabajaban en equipos de 20 a 30 personas, cada uno con un producto a la vez. Un
equipo de 24 trabajadores producía unos 120 bolsos al día.6 El negocio de moda y marroquinería también
contaba con un centro logístico internacional que atendía las necesidades de la cadena de suministro de
382 tiendas en 59 países (véase el recuadro 2).
En 2007, el grupo contaba con 2.048 tiendas en todo el mundo. Tenía 71.885 empleados, de los cuales el
74% estaban fuera de Francia, esencialmente en las redes minoristas de Norteamérica, Sudamérica y
Asia-Pacífico. LVMH, que cotiza en la Bolsa de Nueva York, obtuvo unos ingresos consolidados por
ventas de 16.500 millones de euros y un beneficio neto de 1.000 millones de euros.
2.300 millones de euros en el ejercicio cerrado en diciembre de 2007 (véase el Gráfico 3).
ENTRADA EN LA INDIA
Bajo la presión de Wall Street para que mantuviera tasas de crecimiento de dos dígitos, LVMH planeaba
entrar en nuevos mercados, más allá de la órbita tradicional de Japón, Europa Occidental y Estados
Unidos. Había desarrollado una estrategia a largo plazo en la que no sólo seguiría invirtiendo en marcas
con gran potencial y desarrollando sus mercados tradicionales, sino que también se introduciría en los
mercados en expansión de China, India y Europa Central. La empresa encontró en la creciente afluencia
de los mercados asiáticos, en particular, una plataforma de crecimiento natural. Fue así como la empresa
empezó a trabajar, en 1999, para entrar formalmente en la India.
Había una razón histórica para elegir la India. A finales del siglo XIX, más de 600 maharajás gobernaban
varias provincias regionales de la India británica. Se contaban entre las personas más ricas del país.
Inundaban la pequeña fábrica de Louis Vuitton en París con pedidos de interiores de piel a medida para
sus Rolls-Royce y bolsos de piel para sus viajes durante las vacaciones anuales. Fueron los continuos
pedidos de las familias reales indias, entre otros clientes adinerados, los que habían ayudado a Louis
Vuitton a sobrevivir a la Gran Depresión de los años veinte. Esa relación había florecido a lo largo de las
décadas, y los maharajás se habían convertido en clientes de productos Louis Vuitton posteriores. La
India era, por tanto, un mercado familiar para Louis Vuitton, que era una marca muy conocida entre su
clase dirigente.
Yves Carcelle, director general de Louis Vuitton, quería aprovechar la relación histórica entre la India y la
marca cuando se incorporó a la empresa en 1990. Alumno del INSEAD de París, Carcelle había fichado
un año antes por el grupo LVMH como director de estrategia. Era un indofilo.7 Las películas de
Bollywood le fascinaban, al igual que el arte indio.8 Intuía que la India era un mercado de productos de
lujo por explotar.
India no era como los mercados de Estados Unidos, Europa y Extremo Oriente en los que Louis Vuitton
hacía negocios. Era un país de 1.030 millones de habitantes, la segunda mayor masa de población que
ocupaba un único territorio geográfico en el mundo, después de China. De estas personas, el 72,2% vivía
en más de 550.000 aldeas y el resto en unos 2.000 pueblos y ciudades, y el 20,1% no sabía leer ni escribir.
6
Carol Matlack, "La máquina de hacer dinero de Vuitton: Inside the world's biggest, most profitable luxury brand",
BusinessWeek online, http://www.businessweek.com/magazine/content/04_12/b3875002.htm, 22 de marzo de 2004,
consultado el 15 de enero,
2008.
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7
Sona Bahadur, "Monumental Agenda", edición electrónica de Verve Magazine, Vol. 15, número 7, julio de 2007,
http://www.verveonline.com/51/fashion/yvesfull.shtml, consultado el 24 de diciembre de 2007.
8
Matlack, "La máquina del dinero Vuitton".
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Los indios hablaban un total de 1.652 lenguas y dialectos, prueba de la diversidad del país.9 Desde que se
independizó del dominio británico en 1947, India había seguido un modelo socialista de desarrollo
económico caracterizado por la propiedad gubernamental de los activos económicos. Varias empresas
multinacionales, como Coca-Cola e IBM, abandonaron India a finales de los 70 porque, aunque el
mercado era enorme, la postura oficial era contraria a ellas. En 1991, el gobierno federal inició una serie
de medidas de liberalización encaminadas no sólo a diluir su papel en los negocios, sino a promover la
inversión extranjera en muchos sectores de la industria y los servicios para hacerlos competitivos a escala
mundial.
Tras la liberalización, la economía india había crecido. El porcentaje de personas por debajo del umbral
de la pobreza estaba bajando10 (véase la ilustración 4). Desde 1973, el gobierno federal utilizaba el
método calórico convencional, según el cual un nivel de consumo inferior a 2.400 calorías diarias
(necesarias para subsistir) se consideraba por debajo del umbral de pobreza. El dinero necesario para
comprar 2.400 calorías en 1973 era de 51 rupias indias (INR), equivalentes a 6,60 dólares al tipo de
cambio de entonces de 7,74 INR por 1 dólar, pero equivalentes a 1,16 dólares en 2005 al tipo de cambio
de 44,1 INR por 1 dólar).El Banco Mundial utilizaba el criterio más ampliamente aceptado según el cual
se consideraba extremadamente pobre a quien ganara menos de un dólar al día. Por consiguiente, en 2005,
266,5 millones de personas (de una población total de 1.080 millones) estaban por debajo del umbral de
pobreza (véase el Gráfico 5).
Un país en el que el 87% de la población vive con una renta inferior a 2,50 dólares al día no sería un
entorno especialmente hospitalario ni siquiera para una empresa de productos de moda. Louis Vuitton era
una empresa de productos de lujo, mucho más allá de la moda. Mientras examinaba su opción india a
finales de la década de 1990, Louis Vuitton hizo la importante observación de que "los ricos de la India
volaban a Londres, Dubai, Singapur, Nueva York y París para comprar porque en la India no había nada
que pudieran comprar".11 Louis Vuitton no tardó en articular dos objetivos claros a largo plazo: abrir una
tienda Louis Vuitton en cada ciudad india con una población de más de 10 millones de habitantes y
adquirir una base de clientes acumulada de un millón en la India para 2010.
Cuatro años después, la nueva empresa aún no había realizado ninguna venta local directa. Ello se debía a
que aún no había establecido una presencia física local. Pero la empresa seguía siendo optimista sobre el
potencial del mercado. La demanda era la menor de sus preocupaciones. Estaba ocupada trazando una
ruta que pudiera llevar a Louis Vuitton a sus objetivos declarados sin toparse con obstáculos.
Había problemas de macrogestión que debían resolverse. Los derechos de aduana sobre las importaciones
de productos de lujo eran elevados en India. Oscilaban entre el 30% y el 70%, y habían encarecido las
compras nacionales de productos de lujo frente a las compras en el extranjero. Los elevados aranceles
desincentivaban a los consumidores a comprar en el país. El gobierno federal no permitía la inversión
extranjera directa en el comercio minorista. También existía una prohibición oficial de importar productos
de cuero: el fuerte tradicional de Louis Vuitton.
Louis Vuitton parecía haber entrado en la India antes de tiempo, tres o cuatro años demasiado pronto. "No
es una forma científica de ver las inversiones", dijo un representante de la empresa durante una visita a la
India en aquel momento, "pero este es el modelo de negocio que funciona en la India, y es importante
para nosotros encontrar el ritmo adecuado para hacer las cosas aquí."12
9
Censo de la India, Buscador de datos censales.
http://www.censusindia.gov.in/Census_Data_2001/Census_data_finder/Census_Data
Consultado el 07 de septiembre de 2008.
10
La Comisión de Planificación del país había utilizado el criterio del gasto mensual en consumo per cápita en 356,35 rupias
para las zonas rurales y 538,60 rupias para las urbanas como indicativo del umbral de pobreza.
11
Matlack, "La máquina del dinero Vuitton".
12
Kishore Singh, "India enthralls Louis Vuitton", www.rediff.com/money/2005/jul/09spec3.htm, 9 de julio de 2005, consultado
octubre de 2014.
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el 17 de agosto de 2007.
octubre de 2014.
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La empresa pasó el periodo intermedio preparando el terreno. Louis Vuitton tuvo que despejar una serie
de recelos a varios niveles sobre la entrada en India de un comercializador de artículos de lujo. Una de las
principales preocupaciones era que la entrada de una multinacional como Louis Vuitton pusiera en peligro
el comercio nacional del cuero. La empresa estaba convencida de que, por el contrario, daría estructura a
un comercio en gran medida desorganizado, lo que aportaría estabilidad al negocio local. También estaba
convencida de que la India tenía potencial para convertirse no sólo en un centro de abastecimiento para
sus necesidades mundiales de cuero, sino también en un centro de fabricación.
No fue hasta abril de 2001 cuando el gobierno federal levantó la prohibición de importar artículos de
cuero, como parte de un mandato más amplio para cumplir los requisitos de la Organización Mundial del
Comercio. Se había superado el primer obstáculo. Louis Vuitton empezó a estudiar posibles ubicaciones
para sus tiendas.
TAMAÑO DEL MERCADO
Para calcular el mercado potencial de productos de lujo en la India, Louis Vuitton recurrió a las encuestas
periódicas sobre la renta de los hogares realizadas por el Consejo Nacional de Investigación Económica
Aplicada (NCAER), una de las principales agencias de investigación de mercado del país. Según el
NCAER, en 2001-02 había en la India 20.000 familias con ingresos anuales superiores a 100 millones de
INR. Se esperaba que ese número aumentara a 53.000 en 2005 y a 140.000 en 2010.
Las empresas de productos de lujo que planificaban su entrada en India se dirigían principalmente a los
consumidores de alto poder adquisitivo (aquellos con un millón de dólares o más en activos financieros
líquidos). El Informe sobre la Riqueza Mundial 2005-06, publicado por Merrill Lynch y Capgemini,
cifraba en 83.000 el número de millonarios en dólares en India en 2005. El informe también señala que
India registró el segundo crecimiento más rápido del mundo en el número de individuos HNW, un 19,3%
en 2005.13
Los "capullos", así llamados por la metamorfosis que estaban experimentando en sus niveles de ingresos
y hábitos de gasto, eran cruciales para la planificación estratégica de las empresas. Mordisqueando la
corteza de esta nueva era del lujo y saboreando el primer bocado, tenían el potencial de desarrollar un
gusto por el lujo y convertirse en sus fieles consumidores. Los Cocooners formaban parte del floreciente
segmento medio del mercado de consumo indio, que cuenta con 97 millones de personas. Según el gráfico
del McKinsey Global Institute sobre el ascenso de la clase media india a largo plazo, su número
ascendería a 583 millones en 2025.
El mercado mundial del lujo se valoró en 169.000 millones de dólares en 2004.14 Aproximadamente el
60% del negocio se concentraba en 35 marcas. Louis Vuitton era la mayor marca mundial de lujo por
ingresos, con unos 4.000 millones de dólares, seguida de Gucci, Prada, Giorgio Armani, Hermès y
Chanel, cada una con unos 1.000 millones de dólares anuales.
El tamaño del mercado del lujo en India se estimaba en unos 4.000 millones de dólares, y se esperaba que
creciera hasta los 30.000 millones en 2015. El mayor de sus segmentos era el de bienes de lujo -yates,
jets, coches y viviendas-, valorado en 1.000 millones de euros.
2.900 millones de dólares. El segundo segmento en importancia era el de los servicios de lujo, que incluía
cruceros y vacaciones, y el tercero, el de los productos de lujo. El mercado de productos de lujo,
compuesto por relojes, joyas, electrónica de gama alta, vinos, licores, perfumes, ropa y accesorios
personales, se estimaba en 444 millones de dólares y crecía a un ritmo del 20% anual.
13
Joanna Punjabi, "Luxury Brands' Wish List", The Economic Times, 12 de octubre de 2007, edición en línea
octubre de 2014.
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http://economictimes.indiatimes.com/ET_Cetera/Luxury_brands_wish_list/articleshow/2450540.cms, consultada el 15 de
enero de 2008.
14
Vanita Kohli-Khandekar, Nandini Vaish y Tanmoy Neog "The Business of Luxury", Businessworld, 24 de julio de 2006.
octubre de 2014.
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El mercado de consumo indio era un estudio de contrastes. Por ejemplo, los fabricantes de automóviles
nacionales estaban desarrollando prototipos de coches para el mercado de masas de la India, donde
muchos habitantes del campo viajaban a pie. En diciembre de 2007, Tata Motors, uno de los principales
fabricantes de automóviles indios, ya había lanzado el Nano, el coche más barato del mundo, con 2.500
dólares. Al mismo tiempo, las oficinas locales de comercialización de coches de lujo de gama alta como
Rolls- Royce, Porsche, Lamborghini, Aston Martin, Ferrari, Jaguar, Maybach y BMW superaban sus
objetivos de ventas en India. Cuando Bentley, del Reino Unido, abrió su punto de venta en Nueva Delhi
en 2003, el jefe de ventas indio dijo que "mucha gente parece pensar que cerraremos en un año".15 El
coche de lujo super premium costaba 430.000 dólares en India (incluido el 114% de derechos de aduana).
Sin embargo, la demanda era tan alentadora en 2007 que Bentley planeaba abrir un segundo punto de
venta en Bombay al año siguiente.
CLIENTES
A raíz de la Ley de Reorganización de los Estados de 1956, los maharajás perdieron su dominio
tradicional en la India posterior a la independencia y pasaron a formar parte de la sociedad india
mayoritaria. En 1971, perdieron sus títulos y riquezas con la abolición de las subvenciones económicas
anuales, llamadas monederos privados, a las que antes tenían derecho por parte del gobierno federal. Con
estos cambios, muchos de ellos cayeron en el olvido. Otros se convirtieron en empresarios y
transformaron sus palacios en hoteles de lujo. Pero todos fueron influyentes como vendedores virales. A
través de ellos, Louis Vuitton intentaba conectar con la nueva élite del país: propietarios de nuevas
empresas de tecnología, fabricación y servicios; directores ejecutivos profesionales de entre 30 y 40 años;
indios no residentes que regresaban a su país; pequeños y medianos minoristas; franquiciados de grandes
marcas; actores de Bollywood (que eran a la vez clientes y creadores de imagen); y "gastadores de
armario" (como políticos y burócratas). Fue esta élite, que no conocía Louis Vuitton como marca, la que
formó la nueva generación de clientes de Louis Vuitton en la India.
COMPORTAMIENTO DE COMPRA
La exclusividad es un factor importante que influye en los hábitos de compra de los consumidores de lujo
en la India. Situados en la cúspide de la pirámide, con una distancia considerable entre ellos y el siguiente
escalón de consumidores, los "superricos" buscaban la seguridad de mantener esa distancia. Así, una
compleja combinación de gratificación, afirmación social y propensión a "hacer declaraciones" (o
definirse a sí mismo a través del consumo) impulsaba las decisiones de compra de este segmento. Es
significativo que los "superricos" buscaran también la mejor oferta, optando a menudo por un producto o
una marca destinados en realidad a un segmento menos acomodado.
Este último rasgo se ejemplificó mejor en la India con las decisiones de los compradores acomodados en
relación con los servicios de telefonía móvil, que implicaban, como en cualquier otra parte del mundo, la
compra tanto de una suscripción como de un teléfono. Los ricos elegían los teléfonos más baratos y las
opciones de abono simplemente porque el servicio, al ser omnipresente, no les confería un estatus
exclusivo. A pesar de tener la capacidad financiera para comprar teléfonos móviles de marcas super-
premium, no estaban dispuestos a pagar por ellos ya que el producto, per se, estaba disponible para todo
el mundo, aunque a diferentes precios. Sólo cuando el producto se equiparaba a la "creme de la crème",
estableciendo una clara brecha entre ellos y otras clases consumidoras, estaban dispuestos a pagar una
prima.16
15
Amy Yee, "Wealthy lap up luxury goods", The Financial Times, 29 de mayo de 2007, disponible en www.ft.com.
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10
16
Adite Chatterjee, "Marketing to the Superich", Business Today, http://www.india-today.com/btoday/22041998
/index.html, 22 de abril de 1998, consultado el 10 de noviembre de 2008.
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11
Últimamente, el comportamiento de compra de los consumidores de lujo en mercados desarrollados como

Estados Unidos parecía algo similar. Una encuesta de BIGresearch LLC, una empresa de estudios de
mercado, publicada en la Conferencia de la Federación Nacional de Minoristas celebrada en Nueva York
en enero de 2007, mostraba que el 32,5% de las mujeres que habían comprado en Bergdorf Goodman,
Neiman Marcus o Saks -todos ellos establecimientos de lujo- en los tres meses anteriores también habían
comprado en Target, un establecimiento de descuento, mientras que el 11,6% de ellas habían acudido a
Wal-Mart, cuyos "Precios bajos todos los días" se habían convertido en un eslogan de la gran
distribución.17
En todo el mundo, los consumidores de lujo se dividen en tres categorías, en función de su concepto
personal del lujo. La primera categoría estaba formada por quienes compraban un producto de lujo por su
funcionalidad y calidad superiores. Eran mayores y más ricos, y estaban dispuestos a pagar más por
productos de valor duradero. Realizaban una amplia investigación previa a la compra y tomaban
decisiones más lógicas que emocionales o impulsivas. Les atraen los mensajes que destacan la calidad del
producto y que contienen mucha información. Esta categoría, formada por entendidos, es la más
numerosa.
La segunda categoría incluía a quienes percibían los productos de lujo como una recompensa. Los veían
como símbolos de estatus con los que hacer la declaración personal de que habían "llegado". Muy
motivados, les mueve el deseo de tener éxito. También estaban ansiosos por mostrar su éxito a los demás.
Al mismo tiempo, no querían parecer derrochadores ni hedonistas. Querían tomar decisiones
aparentemente "inteligentes" que demostraran la importancia de sus compras sin exponerse a ningún tipo
de crítica social. Los mensajes de marketing que transmiten una exclusividad "aceptable" atraen a este
grupo.
La tercera categoría era la más pequeña y estaba formada por consumidores más jóvenes, con una mayor
proporción de hombres que en las otras categorías. Consideraban los productos de lujo como un medio de
autocomplacencia. Disfrutan de los productos de lujo por su factor de bienestar. Sus decisiones de compra
son emocionales y no les preocupa la longevidad del producto ni su valor duradero.
Según un estudio de American Express, Inside the Affluent Space, la mentalidad del consumidor indio era
el deseo de demostrar que "lo he conseguido". El estudio situaba al consumidor indio en la segunda
categoría.18 También mostraba que las mujeres, en particular, estaban emergiendo como una voz distinta
dentro del espacio afluente, señalando una importante microtendencia en el mercado.
2003 - LANZAMIENTO EN LA INDIA
Normalmente, Louis Vuitton tenía sus tiendas en bulevares, lo que garantizaba un vecindario compatible
con el principal valor de exclusividad de su marca. De sus 382 tiendas en todo el mundo, Louis Vuitton
tenía 338 tiendas en plazas de lujo que albergaban marcas de gama alta, cada una con un aura premium.
Pero las ciudades indias no tenían calles principales que ofrecieran agrupaciones simbióticas de
minoristas de lujo. Las tiendas especializadas con cadenas nacionales centradas en productos de estilo de
vida también eran escasas. A pesar de las reformas económicas en curso, la infraestructura india no estaba
preparada para acoger a los minoristas de lujo de todo el mundo. Por tanto, la ubicación era un factor
limitante importante para un vendedor de lujo en la India.
Louis Vuitton también tenía tradición de abrir tiendas en hoteles de lujo en Asia, por ejemplo, The
Peninsula en Hong Kong, The Oriental en Bangkok y The Metropole en Hanoi. La empresa dio un golpe
de efecto cuando convenció a P.R.S. Oberoi, presidente y director general de East India Hotels Ltd., uno
de los principales hoteles de lujo de la India.
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17
12"High income women covet luxury, but eye bargains", 17 de enero de 2008, Reuters
http://economictimes.indiatimes.com/Specials/Womens_Day/High_income_women_covet_luxury_but_eye_bargains/rssarticl
eshow/2847217.cms, The Economic Times, 17 de enero de 2007, consultado el 12 de febrero de 2008.
18
"Indian millionaires' club expanding fast", http://www.rediff.com/money/2006/sep/21rich.htm, 21 de septiembre de 2006,
consultado el 29 de diciembre de 2007.
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13
para convertir su amplia oficina de la planta baja del hotel Oberoi de Nueva Delhi en la primera tienda
Louis Vuitton del país. Pero el espacio era una limitación importante en estos locales, ya que una tienda
no podía ocupar más de 3.000 pies cuadrados en un hotel de lujo.
La limitación de espacio era contraria a la tendencia mundial de la gran distribución de lujo. La propia
Louis Vuitton inauguró en 2005 una nueva sala de exposiciones en París con una impresionante superficie
de 20.000 metros cuadrados, la mayor hasta la fecha. La presión de la demanda de espacio en un hotel de
lujo había elevado los costes de alquiler en la India al doble de la media mundial, entre el 10% y el 12%
de los costes totales. Un centro comercial de lujo ofrecería el mismo ambiente a mitad de precio.
dijo Yves Carcelle en la inauguración de la primera tienda de Louis Vuitton en la India, en el Hotel
Oberoi de Nueva Delhi, en marzo de 2003:
Hace diez años, cuando abrimos en China, el 80% de los ciudadanos de Pekín aún
llevaban chaquetas de Mao y nuestra tienda estaba escondida en el sótano del Hotel
Palace. Ahora tenemos diez tiendas. Creemos que vamos a desarrollar una nueva
generación de clientes en la India, gente que está muy al tanto de lo que ocurre en el resto
del mundo. Al igual que en China, nos parece que lo mejor es empezar en un hotel,
porque en una ciudad como Delhi, un hotel es un punto de encuentro para la sociedad y
un centro neurálgico para los que viajan.19
La tienda Louis Vuitton se mantuvo por sí sola en el Hotel Oberoi durante un tiempo, antes de que otros
minoristas de lujo como Christian Dior y Gucci se unieran a ella. En septiembre de 2004, la empresa abrió
su segunda tienda en el Taj Mahal Palace and Towers Hotel, un hotel de lujo que también era un edificio
declarado patrimonio, en Bombay.
Mucho antes de la apertura de su primera tienda en Nueva Delhi, Louis Vuitton había ido creando una
base de datos de clientes tradicionales y de la nueva generación de personas con un alto poder adquisitivo.
Había estado cortejando a estos clientes potenciales en la India con folletos promocionales, invitaciones a
visitas especiales de sus productos en reuniones selectas y ofertas de visitas personalizadas al museo
privado de la empresa situado en Asnières, cerca de París. La empresa no recurría a los medios
convencionales de prensa y televisión para llegar a los clientes. En su lugar, utilizaba el marketing viral,
basado en gran medida en las referencias y el boca a boca, que ayudaba a registrar las solicitudes de venta
individuales, grandes y pequeñas, en una posición de cartera de pedidos.
La mayoría de los registros correspondían a lo que la empresa denominaba "pedidos especiales",

adaptados a necesidades individuales específicas de diseño, color, relieve, embalaje y otros atributos. La
tienda física, abierta primero en Nueva Delhi y luego en Bombay, atraía el tráfico rutinario que pasa por
un hotel de lujo en una ciudad de primera categoría. Pero también era un centro de procesamiento de
"pedidos especiales" de la India: para recoger las solicitudes de venta, coordinarse con el centro de
fabricación en Francia y organizar la entrega.
Desde el año 2000, la economía india había seguido una senda de crecimiento (véase el Gráfico 6). Sin
embargo, la renta per cápita del país (22.946 INR en 2005) estaba muy por debajo del precio unitario de
los productos vendidos por Louis Vuitton en sus tiendas de Nueva Delhi y Bombay (véase la ilustración
7). Se esperaba que el tamaño de la clase media india creciera hasta los 583 millones, de los cuales 23
millones -más que la población actual de Australia- estarían entre los más ricos del país en 2025. El
número de hogares clasificados como casi ricos, ricos claros, ricos puros y superricos crecía
progresivamente cada año (véase la ilustración 8). El grupo más numeroso entre los consumidores de la
India era el de los jóvenes, con un 51% de la población menor de 25 años. Los mercados bursátiles
estaban creando nuevos millonarios. De las más de 5.500 empresas que cotizan en la bolsa india
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Melanie
14 Rickey, "Louis Vuitton, Meet India", www.fashionwindows.com/boutiques/louis_vuitton/new_delhi.asp, 7 de abril de
2003, consultado el 24 de diciembre de 2007.
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bolsas, unas 200 tenían una capitalización bursátil superior a 1.000 millones de dólares, y 900 empresas
estaban en el
Entre 50 y 1.000 millones de dólares.
CENTRO COMERCIAL DE LUJO
Un importante estímulo para el crecimiento de las marcas de lujo en India fue la decisión adoptada por el
gobierno federal en febrero de 2006 de permitir que una empresa extranjera posea el 51% de la propiedad
de una empresa minorista local de una marca "única". Aunque minoristas "multimarca" como Wal-Mart
seguían encontrando obstáculos, la decisión había animado a marcas mundiales de lujo -como Versace,
Gucci, Dolce & Gabbana, Armani, Chanel, Lanvin, Cartier, TAG Heuer, Girard-Perregaux, Breguet,
Corum, Audemars Piguet y Jaeger- LeCoultre- a empezar a trazar sus planes para el mercado indio. Todo
estaba preparado para aumentar su presencia minorista en el país.
Varios empresarios inmobiliarios de India planeaban construir centros comerciales de lujo. Una
estimación no oficial situaba en 300 el número de nuevos centros comerciales que surgirían en 2010. Sin
embargo, no todos tenían los medios para atraer a las marcas de lujo. Muchos eran meras operaciones de
promotores con poca experiencia en el comercio minorista, y mucho menos en el de lujo. Los gestores de
los centros comerciales no preveían pasillos bien iluminados, aparcamientos amplios, flujos de tráfico
despejados y aseos perfumados, considerados básicos en el comercio minorista de lujo. Tampoco existía
el sentido de sinergia y simbiosis propio de los centros comerciales.
Un ejemplo de ello fue la experiencia de Ermenegildo Zegna, fabricante italiano de trajes de alta gama
que cuestan unos 15.000 dólares cada uno. A lo largo de los años, la empresa se había hecho con una
amplia clientela entre los industriales indios que viajaban por el país para adquirir su "pièce de
résistance", un traje hecho a medida. Para aprovechar el potencial del mercado indio, Zegna se instaló en
Mumbai en octubre de 1999, en Crossroads, el primer centro comercial del país. En aquel momento,
Crossroads se había presentado como un ejemplo de comercio minorista de primera calidad en la India.
Pero Zegna se encontró con que el centro comercial tenía una tienda de especias autóctonas en la misma
planta y un restaurante McDonald's en otra parte del edificio. Incapaz de hacer frente a los vecinos de
gama baja y a la escasa calidad de los visitantes, el fabricante de trajes de lujo se planteó abandonar la
India.20
En todo el mundo, el entorno de venta al por menor en el que Louis Vuitton se sentía como en casa era la
agrupación de tiendas de lujo (LRC). Repartido en varias manzanas, normalmente en el centro de una
ciudad, un LRC permitía a una empresa de productos de lujo mostrar su oferta de forma que resaltara su
personalidad de marca. El atractivo distintivo de una tienda se veía reforzado por la imagen que
desprendían otras tiendas del vecindario, invariablemente iguales con las que también competía en
diferentes categorías. Un LRC genera economías de escala y economías de alcance. Las primeras se
referían a la oferta, por la que un CRI podía atraer un tráfico lo suficientemente grande como para dar
escala a tiendas individuales por el mero número de compradores. Las segundas se referían a la demanda,
ya que permitían a los compradores adquirir varios artículos de diferentes tiendas en un solo viaje. Un
LRC ofrecía a una marca la oportunidad de utilizar el diseño de su tienda para crear una imagen única sin
interferencias de otras tiendas de la misma agrupación. El ramillete de productos y servicios que ofrece un
CRI atrae a los compradores desde lejos como un imán. Por un lado, un CRI facilitaba el escaparatismo y,
por otro, garantizaba que las visitas se convirtieran en ventas.
En las ciudades que no tenían CRI, Louis Vuitton operaba en la siguiente mejor alternativa: los centros
comerciales de lujo. Los centros comerciales de lujo, un conjunto de tiendas unidas por instalaciones
compartidas y una infraestructura común, limitaban las posibilidades de diseño y distribución de las
tiendas porque el espacio comercial era alquilado por los propietarios de las tiendas, no de su propiedad.
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A menos que la tienda colaborara con el promotor desde el principio, el centro comercial de lujo ofrecía
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poco control a una tienda individual sobre la elección de sus vecinos. Tampoco garantizaba
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Zegna cerró su tienda en Crossroads en 2004, pero resurgió en 2007 con una tienda en un hotel de lujo de Bombay.
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de calidad en el centro comercial. La perfecta disposición de las tiendas no permitía mirar los escaparates
con tranquilidad.
¿FUNCIONARÁ?
El primer centro comercial de lujo de la India iba a abrir sus puertas en Nueva Delhi dentro de unos
meses. Construido por DLF Ltd., el principal promotor inmobiliario del país, Emporio, como iba a
llamarse, tendría una superficie comercial total de 350.000 pies cuadrados. Albergaría un total de 130
marcas, de las cuales unas 70 eran mundiales, como Dior, Fendi, Armani, Dolce & Gabbana, Cartier,
Versace, Hugo Boss, Escada, Tod's, Paul Smith, Piguet, Chopard, IWC y, por supuesto, Louis Vuitton.
DLF tenía previsto desarrollar centros comerciales de lujo de tamaño y escala similares en otros cinco
metros de la India -Mumbai, Calcuta, Bangalore, Chennai e Hyderabad- en los próximos cinco años.
Louis Vuitton participó en todos ellos. También participó en UB City-Collection, un proyecto de tiendas
de lujo cuyo lanzamiento estaba previsto para mediados de 2008 en la ciudad de Bangalore. UB City, con
una superficie de 10 acres, iba a contar con cinco torres de mediana altura y otras cinco de gran altura, en
las que se instalarían marcas como Dunhill, Gucci, Montblanc, Van Cleef & Arpels y Zegna. A pesar de
su estrecha colaboración con los promotores desde el principio, la pregunta que se planteaba Louis
Vuitton era básica: ¿Funcionará el concepto de centro comercial de lujo en la India?
Hasta ahora, Louis Vuitton se dirigía a clientes indios que habían comprado en el extranjero y conocían la
empresa y sus productos. Pero, ahora, estaba ampliando su red para cubrir a aquellos que descubrirían la
marca por primera vez en la India. La empresa tendría que identificar, desarrollar y alimentar desde cero a
una nueva generación de consumidores de lujo. El proceso sería como dar en la diana. La fidelidad no
sería un atributo muy valorado entre los nuevos ricos de una comunidad, propensos a experimentar y
cambiar de una marca de lujo a otra y a buscar compensaciones. Además, la demanda de marcas de lujo
en una comunidad no dependía únicamente de que los consumidores tuvieran dinero, sino de que sintieran
el gusto por la buena vida y un estilo de vida. ¿Cómo debería Louis Vuitton suscitar ese sentimiento entre
su nueva clase de clientes?
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Anexo 1
LVMH - SEGMENTOS DE ACTIVIDAD
Moda y cuero Vinos y licores Perfumes y cosméticos Relojes y joyas Distribución selectiva
(en millones de 2007 2006 2005 2007 2006 2005 2007 2006 2005 2007 2006 2005 2007 2006 2005
euros)
Ingresos 5,628 5,222 4,812 3,226 2,994 2,644 2,731 2,519 2,285 833 737 585 4,179 3,891 3,648
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Beneficios 1,829 1,633 1,467 1,058 962 869 296 222 173 141 80 21 439 400 347
Inversión 246 319 281 119 104 97 115 98 115 28 25 28 236 175 131
% Ventas
(Región) 20 21 22 29 31 33 8 9 - 25 25 24 39 40 40
Estados 9 9 9 8 8 9 16 17 - 7 7 8 24 24 24
Unidos 20 19 17 29 28 27 43 41 - 24 25 23 10 9 8
Francia 22 26 30 8 9 9 6 7 - 13 14 16 3 3 3
Resto de Europa 23 20 18 16 15 13 13 13 - 15 14 15 20 20 21
Japón 6 5 4 10 9 9 14 13 - 16 15 14 4 4 4
Resto de Asia
Otros mercados
Categorías Bolsos de piel, prêt-à- Champán y vinos y Cosméticos, productos Relojes, joyas -
de porter, zapatos y Coñac y licores para el cuidado de la piel y
productos accesorios fragancias
Marca y año de LouisVuitton, 1854 Chandon, 1959 Dior , 1947 TAG Heuer, 1860 DFS, 1961
lanzamiento Fendi, 1925 Bahía Nublada, 1985 Guerlain, 1828 Zenith, 1865 Crucero de Miami, 1963
Loewe, 1846 Cabo Mentelle, 1970 Givenchy, 1957 Relojes Dior, 1985 Sephora, 1970
Celine, 1945 Newton, 1984 Kenzo, 1988 FRED, 1936 sephora.com , 1999
Berluti, 1895 Terrazas de los, 1999 LBD, 1845 Chaumet, 1780 Le Bon Marché, 1852
Kenzo, 1970 Cheval des, 2003 Beneficio, 1976 OMAS, 1780 Samaritaine, 1870
Givenchy, 1952 10 Cane, 2005 Fresco, 1991 De Beers LV, 1907
Stefanobi, 1991 Moët&Chandon, 1743 MakeUpForever, 1989
Thomas Pink, 1984 Dom Perignon, 1668 Acqua di Parma, 1916
Donna Karan, 1984 Veuve Clicquot, 1772 Loewe, 1972
eLuxury.com, 2000 Krug, 1843
Mereier, 1858
Ruinart, 1729
Château d'Yquem,
1593
Hennessy, 1765
Glenmorangie, 1893
Fuente: www.lvmh.com.
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Prueba 2
LOUIS VUITTON - SEDES EN EL MUNDO
# País RLC/ Hotel Tien Deber- País # País RLC/ Hotel Tien Deber- País
Centro da Tien Total Centro da Tien Total
comerci da comerci da
al de libre al de libre
lujo lujo
1 Argentina 1 1 32 México 8 8
2 Aruba 1 1 33 Mónaco 1 1
3 Australia 8 8 34 Marruecos 2 2
4 Austria 3 3 35 Países Bajos 1 1
5 Bélgica 3 3 36 Nueva Zelanda 4 4
6 Bermudas 1 1 37 Ni Mariana 1 1
7 Brasil 4 4 38 Noruega 1 1
8 Canadá 7 1 1 9 39 Panamá 1 1
9 Chile 1 1 40 Filipinas 1 1
10 China 6 2 2 10 41 Portugal 1 1
11 Colombia 1 1 42 Rusia 3 3
12 Chipre 1 1 43 Arabia Saudí 2 2
13 Czechoslo 1 1 44 Singapur 1 2 1 4
vakia
14 Dinamarca 1 1 45 Sudáfrica 2 2
15 Francia 16 16 46 España 6 6
16 Alemania 12 12 47 San Bartolomé 1 1
17 Grecia 3 3 48 Suecia 1 1
18 Guam 2 2 49 Suiza 7 1 8
19 Hong 5 1 6 50 Taiwán 7 1 8
Kong
20 Hungría 1 1 51 Tailandia 2 1 3
21 India 2 2 52 Turquía 3 3
22 Indonesia 2 1 3 53 Ucrania 1 1
23 Irlanda 1 1 54 Estados Árabes 3 3
Unidos
Emiratos
24 Israel 1 1 55 REINO 5 3 8
UNIDO
25 Italia 16 16 56 EE.UU. 112 112
26 Japón 54 1 1 56 57 Uruguay 1 1
27 Corea 4 1 11 6 22 58 Venezuela 1 1
28 Kuwait 1 1 59 Vietnam 1 1 2
29 Luxemburg 1 1 Total 338 17 18 9 382
o
urg.
30 Macao 1 1 2
31 Malasia 2 2
Fuente: www.louisvuitton.com/othercountries/stores, consultado el 12 de febrero de 2008.
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Anexo 3
FINANZAS LVMH
CUENTA DE RESULTADOS
(en millones de euros)
2007 2006 2005
Ventas netas 16,481 15,306 13,910
Menos: Coste de ventas 5,786 5,481 5,001
Beneficio bruto 10,695 9,825 8,909
Menos : Gastos de comercialización y venta 5,752 5,364 4,892
Menos: Gastos generales y de 1,388 1,289 1,274
administración
Ingresos de explotación 3,555 3,172 2,743
Menos: Otros gastos de explotación 126 120 221
Menos: Intereses 252 53 143
Menos: Impuestos sobre beneficios 846 839 711
Ingresos netos 2,331 2,160 1,668
BALANCE
(Año finalizado el 31 de
diciembre)
Activos no corrientes 20,266 19,620 19,537
Activo circulante 10,475 9,165 8,516
Activos totales 30,741 28,785 28,053
Equidad 12,528 11,594 10,484
Pasivo no corriente 10,443 10,835 10,978
Pasivo corriente 7,770 6,356 6,591
Total pasivo y fondos propios 30,741 28,785 28,053
Fuente: Informes anuales.
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Prueba 4
PORCENTAJE DE POBLACIÓN POR DEBAJO DEL UMBRAL DE

POBREZA
Fuente: Ministerio de Estadística y Ejecución de Programas, Gobierno de la India. Organización Central de Estadística
(http://mospi.nic.in/mospi_cso_rept_pubn.htm).
Prueba 5
CRONOLOGÍA DE LA POBREZA EN INDIA (SEGÚN ESTIMACIONES DEL

BANCO MUNDIAL)
Año 1981 1984 1987 1990 1993 1996 1999 2002 2005
Ingresos (Población en millones)
1 $/día 296.1 282.2 285.3 282.5 280.1 271.3 270.1 276.1 266.5
1,25 $/día 420.5 416.0 428.0 435.5 444.3 441.8 447.2 460.5 455.8
2 $/día 608.9 635.6 669.0 701.6 735.0 757.1 782.8 813.1 827.7
2,5 $/día 650.3 686.1 725.0 766.5 808.8 841.1 875.2 911.4 938.0
Nota: La población de la India en 2005 era de 1.080 millones de habitantes.
Fuente: Shankkar Aiyar, "The Other India Story", India Today, 29 de agosto de 2008, indiatoday.digitaltoday, consultado el 29 de
agosto de 2008.
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Recuadro 6
ECONOMÍA INDIA
2005 2004 2003 2000

Producto interior bruto (PIB) en miles 15,294 14,305 13,183 11,483
de millones INR
Renta per cápita (INR en base 99-00) 22,946 20,936 18,899 17,800
Producción industrial (%) 8.4 7.0 5.8 2.6
Tasa de inflación (%) 6.4 5.4 3.4 3.3
Importaciones en % del PIB 15.5 13.0 12.1 11.1
Exportaciones en % del PIB 11.0. 10.6 10.4 8.2
Reservas de divisas (en miles de 135.8 107.0 71.9 35.1
millones de US$)
Fuente: www.mospi.nic.in/cso, consultado el 31 de enero de 2008.
Prueba 7
LOUIS VUITTON - PRECIOS DE VENTA AL PÚBLICO EN INDIA
Artí Precio
culo unitario
(INR)
Bolso Suhali 128,000
Zapatos de señora 25,000
Bolso Eye Love 128,000
Reloj Tambour Cronógrafo 189,000
Llavero 5,000
Maleta 700,000
Cinturón 18,000
Fuentes: http://www.rediff.com/money/2003/jul/12spec3.htm, consultado el 14 de junio de 2008;

http://archives.digitaltoday.in/businesstoday/20041219/trends4.html, consultado el 24 de diciembre de 2007.
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Prueba 8
INDIA - CLASES DE RENTA Y NÚMERO DE HOGARES
Clases de renta Número de hogares (en

miles)
Categoría Ingresos 1995-96 2001-2002 2005-2006 2009-2010 (Est)
anuales (en Urbano Rural Urbano Rural Urbano Rural Urbano Rural
octubre de 2014.
USD)
Súper Más de 228.890 4 1 17 2 46 6 126 16
ricos 114,940-228,890 9 2 34 6 87 16 219 37
Puros 45,980-114,940 49 14 161 41 360 94 825 212
ricos 22,990-45,980 135 53 410 136 842 280 1,793 581
Claros 11,500-22,990 428 223 1,204 507 2,301 911 4,629 1,544
ricos Casi 4,600-11,500 2,239 1,642 5,762 3,272 8,889 4,923 14,313 7,955
ricos 2,070-4,600 14,541 14,359 21,267 19,995 25,158 28,118 29,249 46,055
Luchador Menos de 2.070 29,295 101,881 24,632 110,746 23,156 109,093 18,019 96,345
es
Buscadore
s
Aspirante
s
Prostitutas
Total 46,700 118,175 53,487 134,705 60,839 143,441 69,173 152,745
Fuente: R.K. Shukla, et al, "The Gran India Medio clase media india". Informe por la Nacional Consejo de
Aplicada Económica Aplicada Investigación Económica Aplicada, www.ncaer.org/Downloads/PublicationsCatalog.pdf.

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LOUIS VUITTON EN INDIA1

Copyright © 2008, Ivey Management Services Versión: (A) 2009-03-30

Según Antonio Belloni, Director General del Grupo LVMH:

TAMAÑO DEL MERCADO

Últimamente, el comportamiento de compra de los consumidores de lujo en mercados desarrollados como

2003 - LANZAMIENTO EN LA INDIA

La mayoría de los registros correspondían a lo que la empresa denominaba "pedidos especiales",

CENTRO COMERCIAL DE LUJO

LVMH - SEGMENTOS DE ACTIVIDAD

LOUIS VUITTON - SEDES EN EL MUNDO

Fuente: www.louisvuitton.com/othercountries/stores, consultado el 12 de febrero de 2008.

Fuente: Informes anuales.

PORCENTAJE DE POBLACIÓN POR DEBAJO DEL UMBRAL DE

CRONOLOGÍA DE LA POBREZA EN INDIA (SEGÚN ESTIMACIONES DEL

2005 2004 2003 2000

Fuente: www.mospi.nic.in/cso, consultado el 31 de enero de 2008.

LOUIS VUITTON - PRECIOS DE VENTA AL PÚBLICO EN INDIA

Fuentes: http://www.rediff.com/money/2003/jul/12spec3.htm, consultado el 14 de junio de 2008;

INDIA - CLASES DE RENTA Y NÚMERO DE HOGARES

Clases de renta Número de hogares (en

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