Traducido

Para el exclusivo uso de J. Rubiños Montero 2021.
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LOUIS VUITTON EN JAPÓN1
Justin Paul y Charlotte Feroul escribieron este caso únicamente para proporcionar material para la discusión en clase. Los autores no pretenden
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En Japón, ya sea que estés en Tokio, Osaka o Nagoya, simplemente gira la cabeza y Louis Vuitton está
en todas partes. La celebración del 30 aniversario de la presencia de la ilustre y brillante multinacional
francesa en Japón tuvo lugar en Aoyama, uno de los distritos de moda de Tokio. Una visión única del lujo
tomó forma cuando Louis Vuitton abrió otra nueva tienda dentro de Comme des Garçons el 4 de septiembre
de 2008, en el corazón de la capital de Japón. La tienda pop-up situada en la prestigiosa calle Omotesando
fue una ilustración del apego de Louis Vuitton al mercado de lujo japonés.
Yves Carcelle, presidente y CEO de Louis Vuitton, dijo: "Este proyecto no solo aporta un nuevo significado
al lujo, sino que también dice mucho sobre cómo el conocimiento y la herencia de Louis Vuitton siempre
se han percibido en Japón, incluso por sus principales diseñadores. Estamos muy orgullosos de haber
podido ayudar a Rei Kawakubo2 a revivir sus recuerdos de una manera tan original y creativa". 3 El evento
de marketing de guerrilla de Omotesando reflejó el éxito de Louis Vuitton en Japón. Louis Vuitton había
estado siguiendo una agresiva estrategia de marketing en el país, abriendo tiendas extravagantes como las
de Ginza o Roppongi. Dé un paseo por la calle principal de Ginza, Chuo Dori, el centro de un paraíso
para los compradores, con grandes almacenes de larga data, como Mitsukoshi , Takashimaya y
Matsuzakaya. Continúe por la calle de moda de alta gama Namiki-dori. Parar. Ahí está. Has llegado a la
enorme tienda insignia de Louis Vuitton.
Cuando Louis Vuitton, la firma de artículos de lujo más grande del mundo, inauguró su enorme tienda en
2002 en el distrito de Omotesando, Tokio, cientos de personas hacían cola afuera. Durante los primeros
días, las ventas superaron las estimaciones iniciales en 1 millón de yenes. 4 En la última década, Japón había
sido el mercado más rentable de Louis Vuitton, representando casi la mitad de sus ganancias, pero parecía
que con la crisis económica de 2008-2009, podría haber el comienzo de una disminución en las ventas.
1
Este caso ha sido escrito sobre la base de fuentes publicadas solamente. En consecuencia, la interpretación y las perspectivas presentadas
en este caso no son necesariamente las de Louis Vuitton o cualquiera de sus empleados.
2
Rei Kawakubo fue una famosa diseñadora de moda japonesa. Fundó la casa de moda Comme des Garçons Co. Ltd en 1973. La
diseñadora, conocida por su universo antimoda, austero y conceptual, fue la diseñadora invitada de Louis Vuitton para una de
sus colecciones en 2008.
3
Lesley Scott, "Louis Vuitton at Comme des Garcons in Tokyo", http://fashiontribes.typepad.com.Accessed 11 de julio de 2008.
4
"Japan's luxury-goods market — Losing its shine", The Economist, 18 de septiembre de 2008, www.economist.com. 1 dólar EE.UU.
equivalía a aproximadamente 150 yenes en 2002.
Éste documento es autorizado para uso solamente por Jorge Rubiños Montero en
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Frente a una economía débil y un cambio en las preferencias de los consumidores, Louis Vuitton comenzó
a adaptar su estrategia en el mercado japonés. Los días de cobrar un alto precio por productos con un
logotipo patentado parecían haber desaparecido en Japón. La compañía tuvo que lanzar colecciones de
precios relativamente bajos para aumentar las ventas. La firma también había estado tomando medidas
para abrir tiendas en otras ciudades medianas donde la marca LV no era muy conocida.
Louis Vuitton podría ser francés, pero Japón se había convertido en la tierra de los amantes de Louis
Vuitton. A lo largo de los años, los consumidores japoneses han demostrado fascinación y pasión por la
marca icónica. ¿Cuál sería la clave del éxito continuo de Louis Vuitton en el mercado japonés?
LOUIS VUITTON —LA HISTORIA
La Fundación
Louis Vuitton Malletier, a menudo referido como Louis Vuitton, fue una marca internacional y bien
establecida famosa principalmente por sus bolsos y baúles de cuero artesanales. La firma fue fundada en
Francia en 1854 por Louis Vuitton y se hizo conocida como una de las casas de moda de lujo francesas
más antiguas .
Louis Vuitton, fundador de la compañía, nació en 1821 en Anchay, Jura, Francia. Se convirtió en
Layetier en París y se ganó una reputación mientras trabajaba para la emperatriz Eugenia de Montijo, esposa
de Napoleón III. Aprendiendo de su trabajo para la aristocracia francesa, adquirió "savoir-faire"5personal
sobre el equipaje de cuero. En 1854, fundó la firma "Louis Vuitton: Malletier à Paris". 6 Los baúles de
fondo plano de Louis Vuitton con lienzos de trianón representaban una verdadera revolución para viajar
en aquellos días, ya que combinaban ligereza y capacidad de almacenamiento. En 1885, la firma abrió su
primera tienda en el extranjero en Londres, Inglaterra, en Oxford Street. En 1888, Louis Vuitton desarrolló
el patrón Canvas Damier para hacer que la experiencia de Louis Vuitton fuera única y reconocible por
cualquiera. También se creó el logotipo "marque Louis Vuitton deposée", que significa "marca Louis
Vuitton depositada".
Tras la muerte de Louis Vuitton en 1892, su hijo, Georges Vuitton, asumió el liderazgo de la firma. Tenía
la ambición de llevar a Louis Vuitton al siguiente paso: construir una marca global y establecer una
corporación multinacional. 7 Participó en la Feria Mundial de Chicago en 1893, presentando el producto
de la compañía, y viajó por todo Estados Unidos para promocionar la marca. En 1896, Georges Vuitton
creó el Monogram Canvas y obtuvo marcas comerciales en todo el mundo para limitar la falsificación.
El monograma LV se inspiró en los diseños japoneses y orientales de la época victoriana. En 1914, la
compañía abrió el edificio Louis Vuitton de los Campos Elíseos, ahora un símbolo del éxito y el prestigio
de la compañía. Aunque la Primera Guerra Mundial había comenzado, la firma inició su estrategia de
expansión global abriendo tiendas en Nueva York, Bombay, Washington, Londres, Alejandría y Buenos
Aires. En 1936, Gaston-Louis Vuitton se hizo cargo de la dirección de la compañía cuando su padre,
Georges Vuitton, falleció.
La edad moderna de Louis Vuitton
Gaston-Louis Vuitton guió a la marca hacia su era moderna. La compañía amplió su línea de productos
aplicando la artesanía y el diseño de su cuero a pequeños artículos de cuero, como carteras y carteras, y a
toda su línea de equipaje. Como consecuencia, el Monogram Canvas fue rediseñado en 1959 para
adaptarse al nuevo
5
"Know-how".
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6
"Louis Vuitton: Fabricante de equipaje en París".
7
Official Louis Vuitton MySpace, www.myspace.com/louisvuittonmyspace, consultado el 25 de junio de 2010.
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gama de productos. La marca comenzó su primera estrategia publicitaria entregando bolsos a actrices
famosas de Hollywood. Audrey Hepburn llevó un bolso de Louis Vuitton en 1963 en la película Charade,
dirigida por Stanley Donan.
A mediados de la década de 1970, Louis Vuitton se había convertido en la marca de lujo más grande del
mundo en términos de cuota de mercado. La familia Vuitton-Racamier,8 propietaria de la marca, se había
centrado principalmente en construir una clientela japonesa. En 1977, la compañía poseía dos tiendas en
Japón con ganancias anuales de US $ 10 millones. Además, aprovechó el mercado asiático en 1983, en
Taipei, Taiwán y, en 1984, en Seúl, Corea del Sur. La creación de Louis Vuitton Moët-Hennessy (LVMH)
en 1987 estableció el mayor conglomerado de artículos de lujo del mundo. Moët et Chandon y Hennessy
fueron los principales fabricantes de champán y brandy. La fusión dio lugar a un aumento de los beneficios
de Louis Vuitton del 49 por ciento en 1988 en comparación con 1987. En 1989, Louis Vuitton había entrado
en 130 países de todo el mundo. 9
En 1990, Yves Carcelles fue nominado para presidente de Louis Vuitton. Continuó con una estrategia de
expansión internacional, inaugurando la primera tienda china en el Palace Hotel de Beijing. El centenario
de Monogram Canvas se celebró en 1996. Siete ciudades de todo el mundo celebraron fiestas extravagantes
en las tiendas y Louis Vuitton pidió a siete prestigiosos diseñadores que imaginaran nuevos productos con
el monograma LV. Azzedine Alaia, Manolo Blahnik, Romeo Gigli, Helmut Lang, Isaac Mizrahi, Syvilla
y Vivienne Westwood crearon siete objetos originales y funcionales en una serie de edición limitada. 10
Louis Vuitton en el siglo 21
En 1998, el diseñador estadounidense Marc Jacobs fue nombrado director de arte de Louis Vuitton. Jacobs
ya era un diseñador internacional de gran éxito, que se distinguió como el diseñador de moda más joven en
recibir el tributo más alto de la industria, el premio del Consejo de Diseñadores de Moda de América
(CFDA) para Nuevos Talentos de la Moda. El desafío era enorme, ya que Jacobs tuvo que guiar las primeras
colecciones de zapatos y prêt-à-porter de Vuitton. Con esta nominación, Louis Vuitton tenía como objetivo
establecer la marca como un creador de tendencias constante en la alta costura.
Desde finales de la década de 1990, la creación de colecciones de edición limitada se había convertido
en la estrategia de marketing de Louis Vuitton para captar la atención de los consumidores y revitalizar
la identidad de la marca al tiempo que aumentaba los resultados. En 2001, Stephen Sprouse y Jacobs
colaboraron para diseñar una serie de edición limitada de bolsos Louis Vuitton. Sprouse ya era un artista
muy popular, ya que había colaborado con el extravagante Andy Warhol y con artistas y músicos
contemporáneos, como Debbie Harry y Duran Duran. En línea con lo que The New York Times llamó la
mezcla de Sprouse de "sofisticación en la parte alta de la ciudad en la ropa con una sensibilidad punk y pop
del centro", la colaboración con Jacobs resultó en una edición limitada que presentaba graffiti verde y
blanco. escrito sobre el patrón de monograma. Todos los bolsos fueron hechos para la lista VIP de Louis
Vuitton y estaban destinados a ser artículos de colección. En 2001, tras el éxito de la edición limitada de
Louis Vuitton, Jacobs diseñó la primera pieza de joyería de Louis Vuitton. En 2002, se introdujo la
colección de relojes Tambour.
Siguiendo su estrategia de globalización en el siglo 21, Louis Vuitton abrió una de sus tiendas más famosas
en la Quinta Avenida en la ciudad de Nueva York, luego abrió más tiendas en Sao Paulo, Brasil,
Johannesburgo, Sudáfrica y Shanghai, China. La marca reabrió su tienda en los Campos Elíseos, que se
convirtió en la tienda Louis Vuitton más grande del mundo. Louis Vuitton celebró en todo el mundo su
150 aniversario en
8
Henri Racamier se casó con una descendiente de Louis Vuitton. La familia de su esposa, Odile Vuitton, bisnieta de Louis
Vuitton, le pidió a la edad de 65 años que dirigiera el negocio de artículos de cuero de la familia.
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9
10 Diana Prince, "Louis Vuitton: The history behind the purse", www.associatedcontent.com, consultado el 26 de julio de 2008.
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2004. Había tomado más de un siglo, comenzando con una casa familiar, construir una imagen atemporal
de clase, lujo y elegancia.
El conglomerado de lujo líder en la industria, LVMH, había sido un jugador importante en el éxito de Louis
Vuitton; Había estado marcando el tono y las prácticas de la marca. El grupo LVMH se había dividido
en cinco divisiones de negocio: moda y artículos de cuero, venta minorista selectiva, vinos y licores,
perfumes y cosméticos, y relojes y joyas. Había más de 50 marcas de lujo pertenecientes al grupo, que
capturaron negocios en muchos países. Louis Vuitton había estado devolviendo el favor a su empresa
matriz, ya que representaba la marca con mejor desempeño del grupo debido al crecimiento continuo de
dos dígitos durante los últimos años. Aunque LVMH no reveló las ventas de Louis Vuitton solamente, los
analistas calcularon que en 2003, las ventas habían crecido al menos un 16 por ciento en todo el mundo y
habían repetido ese crecimiento en 2004. Gracias al rápido crecimiento de Louis Vuitton, las acciones de
LVMH que cotizan en París casi se habían duplicado en precio en 2004 a más de $ 75. Los anexos 1 a 4
muestran los resultados financieros de LVMH para 2008, los estados financieros de 2008 de la División
de Moda y Marroquinería de LVMH y las cifras clave de la división. 11 Se dijo que la tendencia al alza
del grupo LVMH estaba preparada para continuar, ya que las expectativas del presidente Bernard Arnault
para el futuro eran muy optimistas. En ese momento, Louis Vuitton ya había quintuplicado las ventas y
aumentado los márgenes seis veces desde que Bernard Arnault había comprado la compañía en 1989, y se
decía que la marca tenía el mayor potencial de crecimiento de todas las marcas de lujo (ver Gráfico 5).
La máquina de Vuitton: dentro de la marca de lujo más grande del mundo
Pensando en Louis Vuitton, ¿qué te vendría a la mente? Sin duda, serían anuncios de celebridades de top
model en revistas de moda de moda, o fashionistas en nuevos templos minoristas de Louis Vuitton, desde
los Campos Elíseos hasta el distrito comercial Omotesando de alta gama de Tokio. Detrás de la imagen
glamorosa de Louis Vuitton, uno podía ver lo que la hacía única y lo que la convertía en la marca de
lujo más rentable del mundo (ver Gráfico 6).
Como Louis Vuitton había estado progresando sin problemas durante los últimos años, Yves Carcelle, el
carismático ejecutivo textil que había sido ampliamente acreditado con la mente maestra del crecimiento
cada vez mayor de Louis Vuitton, había comentado sobre el crecimiento de la marca que "el cielo es el
límite". Con 3.800 millones de dólares en ventas anuales, Louis Vuitton representó en 2004
aproximadamente el doble del tamaño de sus dos principales competidores, Prada y la división Gucci del
Grupo Gucci. Este hecho fue aún más sorprendente cuando LVMH anunció un aumento del 30 por ciento
en las ganancias de Louis Vuitton en 2003 debido a un margen operativo récord del 45 por ciento. El
margen promedio estándar en el negocio de accesorios de lujo fue del 25 por ciento. 12
Prácticas de gestión eficientes
A través de los años, Louis Vuitton había establecido una red de distribución estrictamente controlada
gracias a una estructuración eficiente de la empresa que se basaba en el aumento continuo de la
productividad en el diseño y la fabricación. Louis Vuitton le debía mucho a sus ejecutivos. Emmanuel
Mathieu, que había dirigido las operaciones industriales de Louis Vuitton desde 2000, había contribuido al
aumento de la productividad de fabricación en un cinco por ciento al año, con más productividad, eficiencia
y trabajo en equipo. En 1999, la empresa tardó 12 meses en lanzar un nuevo producto; en 2004, el tiempo
se redujo a unos seis meses. Esta mejora continua había sido el tema de las operaciones industriales de
Louis Vuitton y fue facilitada por los métodos de fabricación de los fabricantes de automóviles y otras
industrias que se habían adoptado para aumentar la productividad.
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11
The Louis Vuitton Company formaba parte de la división Fashion & Leathers Goods de LVMH.
12
Carol Matlack, "The Vuitton Money Machine," Business Week, www.businessweek.com, consultado el 22 de marzo de 2004.
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Gerentes como Emmanuel Mathieu habían ayudado a transformar la marca de un negocio familiar a un
negocio del siglo 21 . 13 La fabricación de productos Louis Vuitton seguía siendo un proceso laborioso.
Cada equipo de 24 trabajadores era responsable de producir alrededor de 120 bolsos al día. Durante un
período de tiempo, la marca parecía haber logrado un equilibrio perfecto entre máquinas y mano de obra.
Productos de calidad
Louis Vuitton se centró en la mejora constante de la calidad y ofreció garantías de reparación de por vida
para sus clientes. La marca se había esforzado por aumentar tanto la fidelidad como el deseo infinito en sus
consumidores. Louis Vuitton basó su estrategia en la lealtad de sus consumidores y se esforzó por atraer
a más consumidores para comprar bolsas que van desde bolsas clásicas con monograma de color marrón
y marrón hasta líneas más nuevas, como la línea Murakami, que tenía un precio de $ 1,000, y Suhali,
Una línea de bolsas de piel de cabra con un precio de más de $ 2,000. Mientras compraban artículos de
Louis Vuitton, los compradores leales entraron en el sueño de la marca. Cuanto más subieran los precios,
más volverían.
Cuando Jacobs se unió a Louis Vuitton, el diseñador de Nueva York tuvo un desafío: atraer a compradores
jóvenes. Sin embargo, Jacobs resultó ser la combinación perfecta, ya que las dos líneas de productos que
había lanzado (líneas de prêt-à-porter y zapatos) aprovecharon un mercado de consumidores más jóvenes,
incluso si esas líneas representaban menos del 15 por ciento de las ventas de la marca. Los compradores
más jóvenes se sintieron atraídos por la imagen de la marca y los clientes mayores por la calidad y las
reparaciones gratuitas de por vida.
Producción y control de calidad
La eficiencia de las instalaciones de fabricación y los empleados ayudaron a Louis Vuitton a compensar su
decisión de mantener la mayoría de las plantas de fabricación en Francia, uno de los mercados laborales
más caros del mundo. Once de las 13 fábricas que fabricaban bolsos Louis Vuitton estaban en Francia. La
marca nunca había planeado fabricar sus productos en un lugar donde la mano de obra fuera menos costosa,
ya que los estándares de control de calidad en Francia eran muy altos y los clientes esperaban "un savoir-
faire à la Française", es decir, el famoso y refinado saber hacer francés.
El control de calidad se llevó a cabo en los laboratorios de pruebas de la marca. La materia prima del cuero
provenía de las pieles del ganado del norte de Europa. Eran conocidos por relativamente pocas
imperfecciones de las picaduras de insectos. A pesar de la alta calidad del cuero, la calidad de las bolsas se
probó con polipastos de brazo mecánicos. Las bolsas, cargadas de pesas, se levantaban y soltaban, una
y otra vez, como parte del control de calidad. Luego, se proyectaron rayos ultravioleta en los bolsos
para determinar su resistencia a la decoloración. Finalmente, las cremalleras se abrieron y cerraron 5.000
veces. Para otras piezas, como joyas y pulseras, las manos mecanizadas del maniquí se agitaron fuertemente
para asegurarse de que ninguno de los amuletos se cayera.
En todas las fábricas de Louis Vuitton, los empleados trabajaban en equipos de 20 a 30. Cada equipo era
responsable de un producto a la vez y se les animaba a sugerir mejoras en la fabricación. También se les
informó sobre los productos, como su precio y cómo se estaban vendiendo. El objetivo era tener empleados
autónomos y polivalentes .
13
Ibíd.
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El bolso bandolera Boulogne Multicolor proporcionó un ejemplo de cómo funcionaba todo el proceso de
producción. Con el éxito de la línea Murakami en 2003,14 los ejecutivos de marketing pensaron que esta
línea podría ser una fuente de ingresos adicionales. Interrogaron a los gerentes de las tiendas y descubrieron
que los clientes querían un bolso de hombro Murakami. Un prototipo de este nuevo bolso Boulogne
Multicolor pasó directamente del departamento de marketing a los altos ejecutivos. De inmediato, lo
aprobaron. El prototipo fue a la fábrica de Ducey, en la costa francesa de Normandía. La eficiencia del
trabajo en equipo de la fábrica de Louis Vuitton dio sus frutos. Cuando se les pidió a algunos trabajadores
que lo probaran, descubrieron que los tacos decorativos estaban causando que la cremallera se agrupara.
Tras este descubrimiento, los gerentes fueron informados de inmediato y los técnicos lograron colocar los
pernos a unos milímetros de distancia de la cremallera en menos de uno o dos. Días. El problema fue
resuelto. 15
Publicidad
Como Louis Vuitton se había globalizado, había sido capaz de desarrollar una estrategia publicitaria exitosa
en línea con su estrategia de expansión global. La estrategia publicitaria de la empresa se basó en la idea
de que la productividad no sostendría el crecimiento. En lugar de recortar su presupuesto publicitario como
la mayoría de los grupos de lujo, la compañía aumentó el gasto publicitario en un 20 por ciento en 2003.
Esta cifra podría haber parecido muy alta, pero de hecho, solo representó el cinco por ciento de los
ingresos, la mitad del promedio de la industria. 16
La compañía cultivó meticulosamente una cultura de celebridades y empleó a modelos y actrices

famosas, como Jennifer Lopez y, más recientemente, Madonna, en sus campañas publicitarias. Sin
embargo, en 2007, la firma implementó un cambio en su estrategia y anunció que el ex líder soviético
Mikhail Gorbachev aparecería en una campaña publicitaria con las estrellas deportivas Steffi Graf, Andre
Agassi y Catherine Deneuve. 17 La empresa quería un cambio de la contratación de top models
tradicionales.
Louis Vuitton utilizó con frecuencia anuncios impresos en revistas y vallas publicitarias en grandes
ciudades cosmopolitas. Las campañas a menudo involucraban a estrellas famosas como Gisele Bündchen,
Eva Herzigova, Sean Connery y Francis y Sofia Ford Coppola. Muchos clientes se sintieron atraídos por el
alucinante anuncio comercial de 90 segundos en la televisión con la pegadiza pregunta: "¿A dónde te llevará
la vida?" Traducido a 13 idiomas diferentes, ayudó a LV a construir su marca. El departamento de medios
(comunicación) fue estratégico en la elección de los periódicos y revistas para llegar al grupo de mayores
ingresos.
Retos futuros
El problema más serio que permanecería en los próximos años era la cuestión de si Louis Vuitton había
alcanzado su potencial de crecimiento o no. Uno de sus retos consistiría en reducir su arriesgada
dependencia del mercado japonés. En 2004, el 55 % de los ingresos procedían de consumidores
japoneses. Para reducir la dependencia de este mercado, la marca aspiraba a seguir construyendo sus ventas
en Estados Unidos, así como a aprovechar nuevos mercados emergentes, principalmente China e India.
El segundo desafío sería luchar contra la falsificación mundial. Esto era importante porque Louis Vuitton
había sido en sí mismo sinónimo de estatus, convenciendo a los clientes de que pertenecían a un club
privilegiado.
14
En 2003, Takashi Murakami, en colaboración con Marc Jacobs, creó la gama de bolsos y accesorios de lona Monogram Multicolor .
Diseñada por primera vez para el mercado japonés, la línea fue un éxito mundial.
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15
Carol Matlack, "The Vuitton Money Machine," Business Week, www.businessweek.com, consultado el 22 de marzo de 2004. 16
Carol Matlack, "The Vuitton Money Machine," Business Week, www.businessweek.com, consultado el 22 de marzo de 2004. 17
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En el futuro, Louis Vuitton tendría que enfrentarse a un cambio que todas las casas de moda temían, la
posible salida de Jacobs. Sin embargo, Jacobs había firmado un contrato como director artístico de Louis
Vuitton hasta 2018 y el sello18 de Marc Jacobs era una de las estrellas en ascenso en la cartera de LVMH.
Sin embargo, el mayor desafío fue mantener el control del negocio multinacional. A medida que las marcas
se globalizaron, la tentación para muchos fue encontrar inmediatamente nuevos puntos de venta y nuevos
canales de distribución y decidir el precio en diferentes países. Sin embargo, Louis Vuitton fue muy
disciplinado y se centró en la calidad.
JAPÓN: UN MERCADO CLAVE
Visión general del mercado japonés de lujo
En los últimos años, Japón se ha convertido en la capital del lujo y un paraíso para el mercado masivo de
marcas de lujo. Según una estimación de HSBC en febrero de 2009, era el destino final del 45 por ciento
de los artículos de lujo vendidos en todo el mundo. 19 Según algunos analistas de lujo, las estadísticas
eran exageradas. De hecho, Japón era considerado el mercado más grande del mundo para las marcas de
lujo, pero las estadísticas decían que Japón representaba entre el 12 y el 40 por ciento de las ventas
mundiales. La tasa variaría según la definición del mercado.
Claudia D'Arpizio sostuvo que "Japón es el mercado más grande del mundo y tiene el mayor gasto per
cápita en artículos de lujo". Agregó: "Gran parte de ese volumen proviene de compras japonesas durante
viajes a Hawai, Estados Unidos. o Asia". 20
Competición
Japón fue la fuente de ingresos más concentrada del mundo para las marcas de lujo. Representaba el
mercado masivo y, en consecuencia, la primera fuente de ganancias para muchas marcas internacionales de
lujo. El gráfico 7 muestra los porcentajes de los ingresos totales de varias empresas generados en Japón.
El CEO de Bulgari, Francesco Trapani, reveló: "Representando el 26 por ciento de los ingresos totales,
Japón es para Bulgari el primer y más importante mercado". En 2006, Japón representó el mayor mercado
para otras marcas de lujo, como Baccarat, Burberry, el Grupo Gucci, Louis Vuitton y Salvatore Ferragamo.
Además, Japón fue el segundo mercado más grande para Coach y Tiffany & Co. 21
Comparando la geografía de Japón con la geografía de Estados Unidos, la primera era equivalente en
tamaño a la región de Montana. Dentro de su pequeño territorio, Japón estaba salpicado con 34 tiendas
Bulgari, 37 tiendas Chanel, 115 tiendas Coach, 49 tiendas Gucci, 64 boutiques Salvatore Ferragamo, 50
boutiques Tiffany & Co. y 252 tiendas del grupo LVMH, incluidas marcas líderes como Louis Vuitton,
Donna Karan, Marc Jacobs, Berluti , Moet. & Chandon, TAG Heuer y De Beers LV. 22
18 Marc
Jacob creó su propio sello, Marc Jacobs Co. Ltd, en 1994. La compañía era parte de LVMH.
19
Glenn Smith, "Luxury sector loses its recession-proof status," Media, 12 de febrero de 2009, p. 19.
20
Ibíd.
21 "
Japan is the world's most concentrated source of revenue for luxury brands," Japan External Trade Organization, www.jetro.org,
consultado el 8 de mayo de 2006.
22
Louis Vuitton había celebrado un acuerdo para una empresa en participación con la sociedad de diamantes De Beers para el mercado
japonés. "Japan is the world's most concentrated source of revenue for luxury brands," Japan External Trade Organization,
www.jetro.org, consultado en mayo de 2006.
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La calidad siempre había sido un factor clave para las marcas exitosas en el mercado japonés, especialmente
para las marcas más pequeñas o marcas de nicho que no disfrutaban del mismo éxito que las marcas más
grandes, como Louis Vuitton. Pero las nuevas marcas extranjeras estaban tratando de sacudir la cuota de
mercado de las empresas de lujo existentes en Japón ofreciendo alta calidad a precios competitivos. La
popular marca sueca mundial H&M aprovechó el mercado japonés en 2008 con su concepto de moda
rápida. La entrada de H&M en el mercado lo revolucionó por completo . Como consecuencia, la
efectividad de los modelos de negocio de marcas como Zara, H&M o Uniqlo les permitió competir con
marcas de calidad sorprendentemente rápido. La asequibilidad era un nuevo concepto que estaba
cambiando radicalmente la mentalidad de los clientes japoneses, que siempre estaban ansiosos por parecerse
a las mejores modelos de moda de los famosos desfiles.
Comportamiento del consumidor en Japón
Japón había sido conocido por una cultura orientada al grupo en la que había una presión real para poseer
marcas de lujo impulsadas por el estatus. Marcas exitosas, como Prada, Hermès o Louis Vuitton, habían
convertido al mercado de lujo japonés en el mercado masivo.
La forma japonesa de consumo era diferente de la occidental. En Japón, las mujeres jóvenes eran más
conscientes de la belleza. La proporción de la población urbana en Japón que poseía un artículo de marca
de lujo famoso y caro era inmensa, lo que refleja una tendencia no tan profundamente arraigada en otras
ciudades desarrolladas, como Nueva York, Sydney o incluso París, la capital de alta gama de la moda de
lujo. La forma japonesa de consumir cosméticos y marcas de lujo parecía más una forma obligatoria de
expresión social.
Según Davide Sesia, presidente de Prada Japón, las mujeres japonesas, en mucha mayor medida que las
europeas, tenían una "necesidad psicológica de poseer algo considerado hermoso". 23 En las sociedades
occidentales, los adictos a las compras de lujo no eran muy bien percibidos entre la sociedad. Sin embargo,
la homogeneidad cultural y social entre la sociedad japonesa ayudó a explicar su apego a los artículos de
lujo. La existencia de una gran clase media y una alta densidad de población afectó los hábitos japoneses.
Los japoneses estaban acostumbrados a pasar más tiempo fuera de sus hogares que las personas de cualquier
otra cultura. La sociedad japonesa podría describirse como una sociedad "impersonal" en la que la
apariencia era muy importante, y se suponía que la gente debía vestirse de una manera que correspondiera
a su posición social.
Sin embargo, los tiempos habían cambiado y los consumidores japoneses estaban cada vez menos
inclinados a tolerar precios altos que anteriormente habían creado conveniencia. Aunque las jóvenes
japonesas todavía estarían ansiosas por ahorrar dinero para las marcas "it", se habían vuelto más
conscientes del valor del dinero. Los accesorios de menor precio y los pequeños artículos de cuero, como
billeteras, viajeros o clutches, habían reportado un gran aumento en las ventas en el pasado reciente.
Desde el año 2000, los artículos de lujo habían ocupado una posición diferente en la mentalidad del
consumidor. A medida que el mercado había evolucionado hacia una mayor sofisticación, las marcas de
lujo ya no se compraban como insignias de membresía en la nueva clase urbana. Las normas de
comportamiento de marca madura y los hábitos de consumo vistos en el mundo occidental estaban a punto
de reflejarse en el mercado de lujo japonés. Davide Sesia había defendido que, "La mayor actitud de las
mujeres japonesas en sus 20 y 30 años entendiéndose a sí mismas mucho mejor que en el pasado fue un
fenómeno clave". 24 En consecuencia, en el mercado del lujo, el segmento del prêt-à-porter se había visto
indiscutiblemente afectado por las nuevas tendencias en las elecciones de las mujeres japonesas.
23
"The State of Luxury in Japan," Carter Associates, http://carterassociates.net/aboutJapan/view_04_Luxury.html, consultado el 12 de
febrero de 2008.
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24
febrero de 2008.
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Nuevas perspectivas
En respuesta a la lenta economía y la apreciación del yen japonés, las marcas de lujo extranjeras estaban
bajando sus precios. Louis Vuitton y Christian Dior habían bajado sus precios la semana antes de Navidad
en 2008. Louis Vuitton había hecho una reducción del precio del siete por ciento en artículos de cuero,
accesorios, prêt-à-porter, zapatos, relojes y joyas. La disminución de los precios se justificó por "una
política de ofrecer sus productos a precios adecuados". 25 Esta política se basó en la fluctuación del tipo de
cambio, los costes de fabricación y las consideraciones de calidad, ya que el yen se había fortalecido frente
al euro en 2008. 26
Aunque las ventas de productos de lujo habían disminuido notablemente debido a la crisis financiera
mundial, que se originó en los Estados Unidos y se extendió por todo el mundo durante 2008-2009 ,
una nueva Un fenómeno curioso se había apoderado de él: el alquiler de bolsas. Sin embargo, muchas
marcas de lujo apuntaban al regreso de días mejores, como el lujoso chocolatero belga Godiva, que
continuaba con sus planes de abrir dos nuevos cafés en Tokio, o la compañía de teléfonos móviles de lujo
Vertu, que planeaba abrir una tienda en Tokio. Ginza. Las características de la evolución del
envejecimiento de la población japonesa, como las familias más ricas y las mujeres mayores con mayor
poder adquisitivo, representaban nuevas perspectivas para el futuro del mercado de lujo japonés.
Aunque hubo una desaceleración sostenida en la demanda de artículos de lujo en 2008 y 2009 debido a las
consecuencias adversas de la recesión mundial, el mercado de lujo japonés seguiría siendo una industria
saludable y en crecimiento. Nunca había habido una disminución anual de las ventas y todavía se esperaba
que el crecimiento para los próximos años fuera de alrededor del seis por ciento. 27
El mercado japonés se definió como cíclico en el sentido de que hubo períodos de gran gasto a menudo
seguidos de períodos de lento crecimiento y moderación. Para competir, las marcas tendrían que repensar
sus decisiones y estrategias de una manera más compleja que en años anteriores. Milton Pedraza, director
ejecutivo del Instituto del Lujo de Nueva York, sostuvo que "el lujo tiene que reinventarse cada pocos
años, y creo que volverá al significado tradicional de algo único y exclusivo". 28 En un futuro próximo,
los precios de los bienes y líneas de productos oscilarían, pero el precio medio se consideraría la cuestión
crucial en el mercado de lujo.
LOUIS VUITTON EN EL MERCADO JAPONÉS
El año 1977 vio la apertura de las primeras tiendas de Louis Vuitton en Japón en Tokio y Osaka. En la
década de 1980, con el auge económico en Japón , hubo "Vuittonmania" en Japón. Alrededor de 20
millones de mujeres japonesas (de una población de 127 millones de personas en Japón) poseían una
bolsa de la marca y cada año, Louis Vuitton vendió más de cinco millones de unidades de "Keepal" y
"Speedy", los clásicos bolsos de monograma de cuero. 29 El famoso Malletier obtuvo más de un tercio de
sus beneficios en Japón. ¿Cuál ha sido la clave de su exitosa estrategia?
25
Miles Socha, "Vuitton, Dior to Lower Prices in Japan," Women's Wear Daily, 12 de febrero de 2008.
26
Miles Socha, "Vuitton, Dior to Lower Prices in Japan," Women's Wear Daily, 12 de febrero de 2008.
27
febrero de 2008
28
Glenn Smith, "Luxury sector loses its recession-proof status," Media, 12 de febrero de 2009, p. 19.
29
Phillipe Adam, "La passion japonaisede Louis Vuitton," International Commerce, www.actu-cci.com, consultado el 9 de julio de
2007.
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La entrada en el mercado japonés
Louis Vuitton fue la primera casa multinacional de lujo en abrir su propio shop-in-shops en Japón, sin la
ayuda de un distribuidor japonés. Esta estrategia se había convertido en un modelo de negocio económico
y comercial eficiente en el mercado de lujo. En los decenios de 1970 y 1980, las empresas extranjeras
habían fabricado y distribuido sus productos mediante licencias. Cuando Louis Vuitton decidió optar por
una estrategia controvertida y establecer su propia filial, la compañía resultó ser pionera. Decidió exportar
productos de Francia a Japón.
Kyojiro Hata había sido el CEO de Louis Vuitton Japón durante 28 años. El estilo de gestión de la sede
central de Louis Vuitton significó un control estricto de la red selectiva de tiendas minoristas en todo el
mundo. Cada filial era, hasta cierto punto, extremadamente autónoma. La sede francesa había estado
confiando en el savoir-faire empresarial japonés, creyendo que los gerentes japoneses tenían más
probabilidades de tomar decisiones eficientes impulsadas por el mercado, ya que entendían a la población
local.
Louis Vuitton entró en el mercado japonés en un primer momento a través de grandes almacenes con una
sola marca de su cartera. La compañía ofreció a sus socios japoneses, como Seibu o Mitsukoshi, un
diseño de interiores comparable al que se encuentra en sus tiendas insignia en París. El propósito seguía
siendo hacer una experiencia de compra de lujo francesa y controlar completamente el shop-in-shops
(precios, productos, equipos de ventas, etc.).
Unos años más tarde, en 1981, Louis Vuitton abrió su primera tienda minorista en Namiki Dori, Ginza,
en Tokio. La compañía siguió su estrategia de expansión y, en 2007, controlaba 54 tiendas a través de
una red de tiendas de propiedad directa en Japón. 30 LVMH como grupo tenía más de 250 tiendas en
Japón. Algunas de ellas fueron tiendas abiertas como franquicias durante la última década. Se abrieron
nuevas generaciones de tiendas en Nagoya, Osaka, Sapporo, Tokio y otros lugares, revolucionando toda
la experiencia de compra de artículos de lujo. La arquitectura de las tiendas se había convertido en parte de
la identidad de la marca. Una ilustración perfecta de esto fue la arquitectura del edificio Louis Vuitton en
Omotesando, Tokio, construido por Jun Aoki, que parecía como si varios baúles estuvieran apilados. Louis
Vuitton había cambiado hacia un nuevo enfoque en el que la experiencia en una tienda estaría de acuerdo
con la emoción que generaban los productos.
Louis Vuitton aprovechó la demanda japonesa de alta costura. El Japón ha sido, y sigue siendo, una fuente
de ideas y tendencias creativas. En cierto sentido, Japón representó un laboratorio fantástico para probar
nuevos métodos de venta e inaugurar innovadoras tiendas Louis Vuitton. Contrariamente a Europa, había
pocas reglas y estándares a seguir en términos de urbanización y arquitectura. Esto permitió a Louis Vuitton
diseñar tiendas audaces y sorprendentes como las de Ginza, Ometesando y Roppongi en Tokio, o incluso
una de las últimas tiendas inauguradas en febrero de 2007 en Midland Square de Nagoya, justo debajo de
la sede de Toyota. La clientela japonesa era receptiva a Louis Vuitton, ya que eran realmente ávidos de
nuevos productos y muy exigentes con la calidad de los productos que compraban.
Enfoque estratégico
Louis Vuitton siempre había sido un estratega de marca que marcaba tendencia en Japón, un país que giraba
en torno a la tradición y la cultura. Desde la designación de Jacobs como director artístico de la marca,
Louis Vuitton había entrado con éxito en el mercado japonés de prêt-à-porter. Jacobs se había esforzado
por combinar su propio universo artístico con la tradición y la herencia de la marca. El diseñador había
creado una nueva energía y entusiasmo para cada colección de pasarela prêt-à-porter, mezclando tradición
e innovación.
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Desde 1995, el mercado mundial del lujo ha crecido un 10% cada año. 31 En 2002, la economía mundial
se enfrentó a una desaceleración debido a la recesión causada por los ataques terroristas del 11 de septiembre
de 2001 en los Estados Unidos. La consecuencia directa fue una disminución de las ventas, como las
compras de lujo en zonas francas en aeropuertos internacionales y prestigiosos destinos de lujo como Ginza
Namiki Dori de Tokio, Place Vendôme en París y Madison Avenue en Nueva York. Los ataques del 11 de
septiembre habían causado una disminución importante en los flujos turísticos y en el mercado de lujo. En
Europa, los turistas extranjeros representaron el 60 por ciento de los clientes de artículos de lujo. 32 Louis
Vuitton en Japón tuvo que redefinir su estrategia porque la lentitud en los Estados Unidos tenía un
impacto negativo en el poder adquisitivo de los consumidores japoneses, ya que Japón dependía de los
ingresos de exportación de los Estados Unidos. En ese momento, Louis Vuitton se dio cuenta de que tenía
que centrarse en los consumidores locales en lugar de los turistas. El lujo comenzó a volverse local. 33
Louis Vuitton reaccionó temprano para proceder con este importante cambio de estrategia. La marca se
dio cuenta de que durante los últimos años había estado marcando la tendencia como líder de marca, pero
que la garantía de crecimiento futuro dependería de adaptarse y comprender a los clientes locales. Para
hacerlo, la compañía trató de ajustar su enfoque y productos para llegar a los clientes locales. Una
revelación vino del mercado japonés.
Ediciones limitadas: una nueva estrategia de marketing
Después de que Jacobs viera una exposición en la Fondation Cartier pour l'art contemporain en París de
Takashi Murakami, Louis Vuitton decidió colaborar con el artista japonés para su colección
primavera/verano 2003. Takashi Murakami, conocido como el "Andy Warhol japonés", recreó una
colorida versión pop del monograma de Louis Vuitton en 33 colores sobre un fondo blanco y negro. En las
tiendas, los bolsos de Louis Vuitton con diseños de flores sonrientes se convirtieron en grandes vendedores
en Japón. La estrategia pareció ser un gran éxito para el conglomerado líder de lujo LVMH, ya que la línea
Murakami aumentó las ganancias de Louis Vuitton en un 10 por ciento. 34 El éxito no sólo se produjo en el
mercado japonés, sino también en los mercados europeo y americano, que mostraban una verdadera
admiración por la cultura japonesa.
Tras el éxito masivo de la línea, en 2003 y 2005 las colaboraciones entre Murakami y Jacobs dieron como
resultado la línea Monogram Cherry Blossom, con un motivo de moda inspirado en el fruto de la flor de
cerezo, arte japonés casado con la perfección de Louis Vuitton, y la línea Monogram Cerise, con un nuevo
patrón que daba frescura y alegría al monograma.
Mientras anunciaba la exclusiva tienda Louis Vuitton en la Exposición Murakami en el Museo de Brooklyn
en abril de 2008, Jacobs había comentado sobre su colaboración. "Nuestra colaboración ha producido
mucho trabajo y ha sido una gran influencia e inspiración para muchos. Ha sido, y sigue siendo, un
matrimonio monumental de arte y comercio. El cross-over definitivo, uno para los libros de moda e historia
del arte". 35 Tenía en el clavo: de hecho, era "comercio" y estrategia, ya que Takashi Murakami había sido
el punto de partida del éxito de Louis Vuitton en Japón.
31
Claudia D'Arpizio, "Luxury goes local," The Wall Street Journal Europe, www.bain.com/bainweb/home.asp, consultado el 1 de
mayo de 2004.
32
Ibíd.
33
Ibíd.
34
Ibíd.
35 Sally Williams y Mona Sharf, "The Brooklyn Museum announces the inclusion of an exclusive Louis Vuitton store within the
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retrospective of Japanese artist Takashi Murakami", www.brooklynmuseum.org, consultado el 21 de marzo de 2008.
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Los límites de las ediciones limitadas
Durante los últimos años, Louis Vuitton había aumentado sus ventas con ediciones limitadas continuas en
el mercado japonés. Una vez más, en junio de 2008, Louis Vuitton lanzó una nueva e importante línea
de accesorios llamada Monogram Ouflage, que combinaba el lienzo monograma de la icónica marca con
un nuevo estampado de camuflaje diseñado por Takashi Murakami y Jacobs. Se dio a conocer en la tienda
emergente Louis Vuitton abierta en el Museo de Arte de Brooklyn. Sin embargo, las ediciones limitadas
estaban bajo amenaza. La compañía los había utilizado para comercializar varias líneas de bolsas. Al final,
la avalancha de interés del mercado masivo terminaría robando a la marca parte de su prestigio y exagerar
la rentable estrategia de "edición limitada" confundiría a los consumidores, ya que ya no podrían diferenciar
entre una edición limitada real y una estratagema de marketing. El lujo democratizado para todos era
bueno, pero con precauciones.
Dilución del mercado: una marca de lujo está muerta, nace una marca de moda
¿Cómo creció la marca que había sido sinónimo de lujo y exclusividad conservando su prestigio? Aunque
Louis Vuitton había sido un símbolo de estatus duradero en Japón, tuvo que enfrentar un gran desafío:
la dilución de la marca a medida que avanzaba hacia la oferta de nuevas líneas de productos. Como líder
del sector, el reto era seguir creciendo en el mercado japonés y conservar la exclusividad y gran calidad que
la marca siempre había ofrecido.
Había dos etapas en la cultura del lujo, la etapa de "show-off" y la etapa de "encaje", y Japón ya había
pasado las dos etapas. El escenario "fit in" fue representado por Louis Vuitton. Como ejemplo, más de tres
cuartas partes de las mujeres en Tokio de unos veinte años de edad poseían un artículo de la marca. Este
fenómeno se consideraba normal, ya que los artículos de lujo simbolizaban la pertenencia al grupo
"aceptable" de la sociedad. En consecuencia, la expansión masiva y la distribución masiva se han
convertido en un problema real.
En 2007, en el libro sulfuroso "Deluxe: How Luxury Lost Its Luster", la periodista Dana Thomas informó
que el 40 por ciento de todos los japoneses poseían un artículo con monograma de Louis Vuitton.
Comparó el crecimiento expansivo de Louis Vuitton en la última década con el de McDonald's, sugiriendo
que el logotipo "LV" se había vuelto casi tan omnipresente como los Arcos Dorados. 36 Estas declaraciones
dañaron la imagen de Louis Vuitton. Además, el cuestionamiento constante sobre los orígenes de los
productos de Louis Vuitton y la repetición de ediciones limitadas en los últimos años habían marcado una
nueva era para Louis Vuitton, una era caracterizada por bolsos desechables "it" con una vida útil de dos
temporadas de moda como máximo. Este clima parecía ser contrario a lo que era la esencia de Louis
Vuitton: tradición y longevidad.
Falsificación
Las bolsas de la marca LV tenían un precio alto en Japón (véase el Gráfico 8) como en otros países. Por lo
tanto, la empresa tuvo que enfrentar desafíos de bolsas falsas. Louis Vuitton había estado tratando de luchar
contra problemas como la falsificación del logotipo y la dilución del mercado. Desde finales de la década
de 1990 y la crisis financiera asiática, había habido una avalancha de productos falsos de Louis Vuitton
procedentes de Seúl, Hong Kong, Tokio y Los Ángeles. Aunque China fue el mayor productor de bolsos
falsificados de Louis Vuitton, Corea del Sur fue el mayor productor en términos de bolsos de alta calidad.
La mayoría de las falsificaciones de Louis Vuitton de Corea del Sur se exportaron a Japón.
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36
Dana Thomas, Deluxe: How Luxury Lost Its Luster, The Penguin Press, 2007.
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Louis Vuitton había estado luchando contra este problema y se mantuvo optimista. En 2001, en una
conferencia del International Herald Tribune en París, Christophe Girard, director de estrategia de moda de
LVMH, declaró que cuando la economía está mal, los consumidores todavía desean recurrir a productos de
lujo, ya que su valor es confiable y duradero. Agregó que "la búsqueda del placer" no se desvaneció y
"incluso sucede en la guerra. La gente quiere divertirse". 37 Esta afirmación parecía ser correcta en
Japón, que había estado sufriendo la crisis financiera asiática y enfrentando 10 años de desaceleración
económica, pero en el que las mujeres todavía tenían un "culto" para las marcas de lujo. En 2000, las
ventas de Louis Vuitton en Japón habían aumentado en un 16 por ciento, alcanzando los 100.000 millones
de yenes por primera vez en la historia de la compañía. 38
Sin embargo, los consumidores japoneses habían estado ansiosos por comprar bolsos Louis Vuitton a
precios económicos. Según Hidehiko Sekizawa, director ejecutivo del Instituto Hakuhodo de Vida y Vida
en Tokio, "los compradores japoneses siempre han sido muy exigentes con la calidad. Ahora que las
falsificaciones son difíciles de distinguir de los productos auténticos, ya no les importa comprar
falsificaciones, a pesar de que probablemente posean un par de bolsas auténticas. Guardan los artículos
genuinos para eventos formales como bodas y fiestas, cenas y fechas, y usan falsificaciones en días
lluviosos, o para ir al supermercado por leche". 39
Las leyes japonesas relativas a la propiedad intelectual se modificaron en 1985 y se han vuelto similares a
las leyes occidentales. Estas normas no disminuyeron realmente la falsificación, que siguió siendo un
problema gigantesco en los años siguientes.
En 2008, un escándalo se hizo público. Se alegó que más del 90% de los productos de la marca Louis
Vuitton vendidos en el sitio web japonés "Super Girls Auction" (Girl-Oku) eran falsificados. 40 El sitio de
Internet, destinado a los usuarios de teléfonos móviles, era un sitio de subastas de Media Matrix Inc.,
sociedad miembro del grupo XAVEL. Louis Vuitton reaccionó a través de la Union des Fabricants Tokyo
(UDFT). Se llevó a cabo una inspección federal para demostrar que el sitio de subastas había violado la
ley. Después de la investigación, hubo una disminución notable en las ventas debido a las contramedidas
de Girl-Oku, pero el problema permaneció sin resolver.
El crecimiento de Louis Vuitton en Japón: cambio en la gestión
A pesar de que había dudas sobre las oportunidades futuras para Louis Vuitton en Japón, Kiyotaka Fujii, el
nuevo director ejecutivo (CEO) de Louis Vuitton Japón, anunció que este no era el caso en diciembre de
2006. La designación de Fujii como el nuevo CEO parecía ser el primer cambio en el equipo directivo
japonés de la empresa. 41
Fujii, un empresario de 49 años, tenía experiencia laboral previa en consultoría y tecnología de la

información. Se había desempeñado como director y miembro del comité ejecutivo de Quintiles
Transnational Japan K.K ., una organización líder de servicios farmacéuticos que brinda servicios
profesionales y Soluciones de información y asociación para las industrias farmacéutica, biotecnológica
y sanitaria. También había trabajado en McKinsey & Co. en la sede de Nueva York. Se había graduado
de la Universidad de Tokio y había obtenido un MBA de la Escuela de Negocios de Harvard .
Su visión era llevar a la filial japonesa de Louis Vuitton al siguiente nivel, confiando en la visión a largo
plazo de la compañía y en el negocio de alta calidad. Cuando Yves Carcelles reveló el nombramiento
del nuevo CEO , señaló que la persona elegida como CEO tenía que ser necesariamente japonesa con
37
Velisarios Kattoulas, "Counterfeiting bags of trouble", Far Eastern Economic Review, 21 de marzo de 2002.
38
Ibíd.
39
Ibíd.
40
Kenji Toda, "Mobile-phone auction sites flooded with fake brand products", Nikkei Business, 20 de agosto de 2008.
41
Koji Hirano, "Vuitton Sees Further Growth in Japan," Women's Wear Daily, 6 de diciembre de 2006.
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una visión clara de la cultura japonesa. El mandato de Fujii fue un éxito absoluto. Entre sus actos notables,
la colaboración creativa con el arquitecto japonés Jun Aoki y el artista Takashi Murakami había resultado
en éxitos rotundos, impulsando las ventas de Louis Vuitton en el mercado. También había introducido
Kabuki, o danza-drama japonés, en París. A lo largo de los años, uno de los puntos fuertes de la estrategia
global de la empresa había sido tomar las mejores prácticas de ciertas culturas e implementarlas en
mercados seleccionados. Para seguir haciéndolo, Fujii tendría que enfrentarse al reto de exportar
internacionalmente la originalidad de los artistas japoneses y las mejores prácticas .
Próximos pasos para un mayor crecimiento
Después de su designación como CEO de Louis Vuitton en Japón, Fujii anunció que las prioridades de la
marca serían establecer un negocio en Internet y expandir la gama de productos de Louis Vuitton para niños.
Las ventas de artículos de cuero más pequeños y otros productos, como joyas y gafas, habían superado los
objetivos iniciales de ventas. Fujii dijo que, "El prêt-à-porter es otra categoría para crecer, y esto comunica
el mensaje de Louis Vuitton a los consumidores y aumenta el valor de marca de Louis Vuitton. Los
negocios en la web son otro enfoque posible para los consumidores". 42
La estrategia de marketing había sido uno de los puntos clave del éxito de Louis Vuitton en Japón. La
marca ahora estaba expandiendo su estrategia hacia ciudades medianas y pequeñas. En 2006, Louis Vuitton
ya tenía 52 tiendas y 40 tiendas en tiendas y estaba reconsiderando su estrategia en términos de adaptarse
a los cambios demográficos japoneses y repensar la gama de productos ofrecidos.
A pesar de los cambios en la sociedad japonesa, Louis Vuitton todavía confiaba en su futuro. En 2006, un
analista de la división de investigación de Mitsubishi UFJ Securities evaluó que, "El mercado japonés aún
no se considera saturado; la fuerza de Louis Vuitton es su alto reconocimiento entre personas de
generaciones amplias, por lo que abrir más tiendas en ciudades medianas tiene sentido. Ese es el poder
integrado de la marca que incluye el desarrollo de productos y la gestión de la imagen". 43 El poder de Louis
Vuitton no iba a desvanecerse.
CONCLUSIÓN
Las secuelas de la recesión mundial fueron una amenaza para el negocio de lujo de Louis Vuitton en Japón,
ya que sus productos tenían un precio muy alto. Había señales de que las jóvenes japonesas no tenían la
misma visión que la generación anterior. Ya no estaban ansiosos por comprar productos Louis Vuitton.
Esto representó un cambio real en la mentalidad japonesa y Louis Vuitton ya estaba sufriendo las
consecuencias.
Japón siempre había sido el símbolo del mercado masivo de lujo de la edad de oro de Louis Vuitton. A lo
largo de los años, Louis Vuitton ha ido construyendo su estrategia global gracias a las experiencias y
lecciones aprendidas de Japón. En un contexto económico sombrío, el mercado tendía a la saturación, las
ventas decían y la competencia era más feroz que nunca. ¿Cómo podría Louis Vuitton reinventarse y
recuperar lo que solía ser su fama bien atestiguada en Japón?
42
Koji Hirano, "Vuitton Sees Further Growth in Japan," Women's Wear Daily, 6 de diciembre de 2006.
43
Ibíd.
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Anexo 1
ASPECTOS FINANCIEROS DESTACADOS DE LOUIS VUITTON MOËT-HENNESSY (EJERCICIO

2008)
Datos clave consolidados
(Millones EUR y porcentaje) 2008 2007 2006

Ingresos 17,193 16,481 15,306
Beneficio de operaciones recurrentes 3,628 3,555 3,172
Beneficio neto 2,318 2,331 2,160
Participación del grupo en el beneficio neto 2,026 2,025 1,879
Efectivo de las operaciones antes de los cambios en 4,096 4,039 3,504
el trabajo
Capital (1)
Inversiones operativas 1,039 990 771
Patrimonio total 13,887 12,528 11,594
Ratio de deuda financiera neta (2) / Total fondos 28% 25% 29%
propios
(1) Antes de impuestos sobre la renta e intereses pagados.
(2) La deuda financiera neta no tiene en cuenta los compromisos de compra de participaciones minoritarias
incluidos en otros pasivos no corrientes.
Datos por recurso compartido
2008 2007 2006

Ganancias por Compartir (EUR)
Participación del grupo básico en el beneficio neto 4. 28 4.27 3.98
Participación diluida del grupo en el beneficio neto 4. 26 4.22 3.94
Dividendo por acción

Importe bruto pagado durante el período (3) 1.60 1.60 1.40
(3) Excluye el impacto de la normativa fiscal aplicable al beneficiario.
Fuente: Official Financial Report 2008, sitio web de Louis Vuitton Moët-Hennessy, publicado el 31 de diciembre de 2008
www.lvmh.com, consultado el 8 de julio de 2010.
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Anexo 2
LOUIS VUITTON MOËT-HENNESSY, INGRESOS POR GRUPO

EMPRESARIAL (EJERCICIO 2008) (MILLONES DE EUROS)
Categoría de producto 2008 2007 2006

Vinos y licores 3,126 3,226 2,994
Moda y marroquinería 6,010 5,628 5,222
Perfumes y cosméticos 2,868 2,731 2,519
Relojes y joyas 879 833 737
Venta selectiva al por menor 4,376 4,164 3,877
Otras actividades y (66) (101) (43)
eliminaciones
Total 17,193 16,481 15,306
Fuente: Official Financial Report 2008, sitio web de Louis Vuitton Moët-Hennessy, www.lvmh.com, consultado el 8 de julio de 2009.
Anexo 3
LOUIS VUITTON MOËT-HENNESSY, ESTADOS FINANCIEROS 2008 DE LA DIVISIÓN DE MODA

Y MARROQUINERÍA
2008 2007 2006

Ingresos ( millones EUR) 6,010 5,628 5,222
Ingresos por región geográfica
de entrega (%)
Francia 8 9 9
Europa (excepto Francia) 21 20 19
Estados Unidos 19 20 21
Japón 20 22 26
Asia (excepto Japón) 25 23 20
Otros mercados 7 6 5
Total 100 100 100
Tipo de ingresos como
porcentaje de los ingresos
totales (excluyendo Louis
Vuitton)
Venta al por menor 47 49 50
Venta al por mayor 44 38 36
Licencias 8 8 7
Otro 1 5 7
Total 100 100 100
Beneficio de operaciones 1,927 1,829 1,633
recurrentes (millones
EUR)
Margen operativo (%) 32.1 32.5 31.3
Número de tiendas
Louis Vuitton 425 390 368
Fendi 180 160 135
Otras marcas 485 439 451
Inversiones operativas (EUR 311 246 319
millones)
Fuente: Official Financial Report 2008, sitio web de Louis Vuitton Moët-Hennessy, publicado el 31 de diciembre de 2008
www.lvmh.com, consultado el 8 de julio de 2009.
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Anexo 4
LUIS VUITTON MOËT-HENNESSY, MODA & CUERO BIENES DIVISIÓN 2008 .KEY FIGURAS
Ingresos y beneficios de Ingresos por región geográfica de ejecución

operaciones en 2008
recurrentes
Millones 2006 2007 2008

de
euros
Ingresos 5,222 5,628 6,010
Benefíciese 1,633 1,829 1,927
de
Inversiones en millones de euros Moda y marroquineríaNúmero de tiendas
Fuente: Compilado utilizando estadísticas del sitio web Louis Vuitton Moët-Hennessy, www.lvmh.com, consultado el 31 de
diciembre de 2008.
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Anexo 5
LOUIS VUITTON SA — DATOS FINANCIEROS
Los datos financieros se dan en euros

(millones)
12/2007 12/2006 % 12/2005 % 12/2004 %
Número de meses 12 12 12 12
Resultados resumidos 12/2007 12/2006 % 12/2005 % 12/2004 %

Rotación 1,848 1,697 9 1,566 8 1,444 8
Volumen de negocios de exportación 1,650 1,513 9 1,385 9 1,307 6
Salarios y gastos 5 6 -17 5 20 5 0
Valor añadido 688 676 2 618 9 578 7
Excedente bruto de explotación 667 655 2 598 10 559 7
Resultado de explotación 637 659 -3 588 12 560 5
Resultado financiero 491 456 8 462 -1 378 22
Resultado excepcional -5 -55 91 -8 -588 -50 84
Ingresos netos 866 819 6 815 0 650 25
Flujo de caja 919 892 3 841 6 706 19
Balance 12/2007 12/2006 % 12/2005 % 12/2004 %

Inmovilizado neto 1,242 1,242 0 1,229 1 1,062 16
Activos netos 1,297 1,315 -1 1,545 -15 1,495 3
Equidad 2,187 2,197 -0 2,154 2 1,952 10
Deuda a largo plazo 1 3 -67 3 0
Pasivo circulante 286 291 -2 555 -48 513 8
Inversiones anuales 40 61 -34 46
Efectivo 12/2007 12/2006 % 12/2005 % 12/2004 %

Capital circulante neto 945 956 -1 927 3 889 4
Requisitos de capital de trabajo 946 957 -1 926 3 890 4
Días de facturación total de BFR 184 203 -9 213 -5 222 -4
Efectivo -1 -1 0 -1
Principales indicadores (%) 12/2007 12/2006 % 12/2005 % 12/2004 %

Rentabilidad 46.89 48.25 -3 52.03 -7 45.03 16
Tasa de valor añadido 37.26 39.84 -6 39.43 1 40.01 -1
Solvencia 286 291 -2 555 -48 513 8
Independencia financiera 86.14 85.96 0 77.66 11 76.32 2
Ratio de endeudamiento 0.01 0.03 -67 0.15 -80 0.13 15
Fuente: Kompass International Neuenschwander SA website,www. kompass.fr/recherche.php?action=signin, consultado el 31 de

diciembre de 2007. La versión original en francés fue traducida al inglés.
2021.
Página 9B10M067
27
Anexo 6
LAS PRINCIPALES MARCAS DE LUJO DEL MUNDO EN 2008
Rango Marca 2008 2008 Valor de País de

Valor de marca en euros origen
Marca en (m.)
USD
(m.)
1 Louis Vuitton 21,602 16,718 Francia

2 Gucci 8,254 6,388 Italia
3 Chanel 6,355 4,918 Francia
4 Rolex 4,956 3,836 Suiza
5 Hermès 4,575 3,541 Francia
6 Cartier 4,236 3,278 Francia
7 Tiffany & Co. 4,208 3,257 Estados
Unidos
8 Prada 3,585 2,775 Italia
9 Ferrari 3,527 2,730 Italia
10 Bulgari 3,330 2,577 Italia
11 Burberry 3,285 2,542 Unido
Reino
12 Dior 2,038 1,578 Francia
13 Patek Philippe 1,105 855 Suiza
14 Zegna 818 633 Italia
15 Ferragamo 722 559 Italia
Fuente: "2008 Leading Luxury Brands," Interbrand, 2008, www.interbrand.com, consultado el 5 de julio de 2008.
Anexo 7
PRINCIPALES MARCAS MULTINACIONALES DE MODA DE LUJO: PORCENTAJE DE LOS

INGRESOS TOTALES DE JAPÓN EN VENTAS MUNDIALES TOTALES (2005)
Bacará 35%
Bulgari 26%
Burberry 36%
Coche 22%
Hermes 25%
Grupo Gucci 27%
Grupo LVMH 15%
Louis Vuitton (Moda y artículos de cuero) 30%
Salvatore Ferragamo 27%
Tiffany & Co. 20%
Van Cleef y Arpels 33%
Fuente: "Japan is the world's most concentrated source of revenue for luxury brands", Japan External Trade Organization, mayo de
2006, www.j 15 de etro.org/content/361, consultado el 18 de febrero de 2008 .
2021.
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Anexo 8
BOLSOS MÁS VENDIDOS DE LOUIS VUITTON EN JAPÓN
Keepall 55 Speedy 35 El Alma Normande
El viaje más famoso del mundo El LV Speedy es uno de los Inspirado en una forma inventada
por
bolso que se remonta a la más clásico y fácil Gaston Vuitton en la década de
1930,
Década de 1930. bolsos LV reconocibles. Alma es ahora un clásico.
Precio: $1,270.00 Precio: $725.00 Precio: $1,290.00

Keepall 55 Rosas Multicolor Speedy Bolsa Multicolor
Artista: Stephen Sprouse Artista: Takashi Murakami Artista: Takashi Murakami

Año de lanzamiento: 2001 Año de lanzamiento: 2003 Año de lanzamiento: 2008
Precio: $2,000.00 Precio: $2,240.00 Precio $1,200.00
Fuente: Nagoya franquiciado de Louis Vuitton. El precio se ha convertido a un tipo de cambio de ¥ 100 = US $ 1.
2021.

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LOUIS VUITTON EN JAPÓN1

Copyright © 2010, Fundación Richard Ivey School of Business Versión: 2017-02-21

LOUIS VUITTON —LA HISTORIA

La edad moderna de Louis Vuitton

Louis Vuitton en el siglo 21

La máquina de Vuitton: dentro de la marca de lujo más grande del mundo

Prácticas de gestión eficientes

Producción y control de calidad

La compañía cultivó meticulosamente una cultura de celebridades y empleó a modelos y actrices

Official Louis Vuitton MySpace, www.myspace.com/louisvuittonmyspace, consultado el 25 de junio de 2010.

JAPÓN: UN MERCADO CLAVE

Visión general del mercado japonés de lujo

Comportamiento del consumidor en Japón

LOUIS VUITTON EN EL MERCADO JAPONÉS

La entrada en el mercado japonés

Ediciones limitadas: una nueva estrategia de marketing

Los límites de las ediciones limitadas

El crecimiento de Louis Vuitton en Japón: cambio en la gestión

Fujii, un empresario de 49 años, tenía experiencia laboral previa en consultoría y tecnología de la

Próximos pasos para un mayor crecimiento

ASPECTOS FINANCIEROS DESTACADOS DE LOUIS VUITTON MOËT-HENNESSY (EJERCICIO

Datos clave consolidados

(Millones EUR y porcentaje) 2008 2007 2006

Datos por recurso compartido

2008 2007 2006

Participación diluida del grupo en el beneficio neto 4. 26 4.22 3.94

Dividendo por acción

(3) Excluye el impacto de la normativa fiscal aplicable al beneficiario.

LOUIS VUITTON MOËT-HENNESSY, INGRESOS POR GRUPO

Categoría de producto 2008 2007 2006

LOUIS VUITTON MOËT-HENNESSY, ESTADOS FINANCIEROS 2008 DE LA DIVISIÓN DE MODA

2008 2007 2006

Ingresos y beneficios de Ingresos por región geográfica de ejecución

Millones 2006 2007 2008

Inversiones en millones de euros Moda y marroquineríaNúmero de tiendas

LOUIS VUITTON SA — DATOS FINANCIEROS

Los datos financieros se dan en euros

Resultados resumidos 12/2007 12/2006 % 12/2005 % 12/2004 %

Balance 12/2007 12/2006 % 12/2005 % 12/2004 %

Efectivo 12/2007 12/2006 % 12/2005 % 12/2004 %

Principales indicadores (%) 12/2007 12/2006 % 12/2005 % 12/2004 %

Fuente: Kompass International Neuenschwander SA website,www. kompass.fr/recherche.php?action=signin, consultado el 31 de

LAS PRINCIPALES MARCAS DE LUJO DEL MUNDO EN 2008

Rango Marca 2008 2008 Valor de País de

1 Louis Vuitton 21,602 16,718 Francia

PRINCIPALES MARCAS MULTINACIONALES DE MODA DE LUJO: PORCENTAJE DE LOS

BOLSOS MÁS VENDIDOS DE LOUIS VUITTON EN JAPÓN

Keepall 55 Speedy 35 El Alma Normande

Precio: $1,270.00 Precio: $725.00 Precio: $1,290.00

Artista: Stephen Sprouse Artista: Takashi Murakami Artista: Takashi Murakami

Precio: $2,000.00 Precio: $2,240.00 Precio $1,200.00

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