Universidad Autónoma de Nuevo León

Facultad de Ingeniería Mecánica y Eléctrica

Mercadotecnia para el Comercio Internacional

Actividad: Cap. 11 – Caso 11-1. LVMH y el marketing de bienes de lujo. Pg.394

Profesor: M.A. Issac T. Guzmán Mátar

Plan de estudios: 401

Equipo 3

Integrantes:

Matricula Nombre Carrera Semestre

1902474 Jorge Ian Chapa Gutierrez IAS 8vo
1946921 José Ángel Martínez Canizales IAS 8vo
1884455 Andrés Arrazola y Meza ITS 10mo
1796614 Alejandra Berenice Chapa Salazar IAS 9no

20 de Octubre de 2023
Caso 11-1 – LVMH y el marketing de bienes de lujo
¿Conoce a alguien que gaste 1,700 dólares en un traje más 600 dólares en un bolso que haga juego? En
cuanto al champagne y al perfume, ¿sus amigos gastan 100 dólares o más por una sola botella?
Bienvenido al sofisticado mundo del marketing de bienes de lujo. En este mundo, los consumidores
adinerados buscan ansiosamente marcas de lujo como Armani, Christian Dior, Gucci, Louis Vuitton,
Prada y Versace. Están dispuestos y tienen la posibilidad de pagar precios altos por mercancía de
excelente calidad de casas de moda cuyos nombres son sinónimos de estatus, buen gusto y prestigio. En
Francia, haute couture (alta costura) significaba tradicionalmente que una vestimenta era confeccionada
meticulosamente para los miembros de la aristocracia, los “viejos ricos” de la alta sociedad o las
celebridades. No obstante, en la actualidad, el concepto y significado de haute couture se están
transformando.
Aunque la imagen couture de la supermodelo que camina arrogantemente por la pasarela es todavía un
pilar del mundo de la moda, algunas de las casas de moda más reconocidas del mundo redefinen la
noción de lujo al satisfacer las necesidades de una clientela más diversa de nouveau riche (nuevos
ricos). En tanto que en el pasado las casas de moda producían sólo ropa, en la actualidad, muchos
acuerdos de licencia generan más efectivo que la ropa misma. Incontables artículos con los nombres de
respetables casas de couture están ahora disponibles en todo el mundo. Gracias al auge del mercado de
valores en la década de 1990 y al aumento de los niveles de prosperidad de países en desarrollo, una
nueva clase de consumidores adinerados ha comenzado a desarrollar un gusto por los productos de
marcas de lujo, desde los lentes para el sol Gucci hasta las pantimedias Dior. Las prendas de ropa
constituyen menos del 20 por ciento del volumen total de ventas de Hermés. Lord Thurso, director
general de un spa de lujo con sede en Gran Bretaña, comentó: “el truco no es vender un lujo real a
gente muy rica, sino vender una percepción de lujo a gente con aspiraciones”.
Una casa de modas que evoluciona con el tiempo es LVMH Moët Hennessy-Louis Vuitton SA, el
mayor distribuidor de productos y marcas de lujo del mundo. Su presidente, Bernard Arnault, dirige un
imperio diverso de productos y marcas, cuyas ventas sumaron un total de 16,500 millones de dólares
(15,300 millones de euros) en 2006 (vea la figura 1). Arnault, a quien algunos llaman “el papa de la alta
costura”, resumió recientemente el negocio de lujo de la siguiente manera: “estamos aquí para vender
sueños. Cuando ves un desfile de modas que se transmite por televisión en todo el mundo, sueñas.
Cuando entras a una boutique de Dior y compras un lápiz labial, adquieres algo accesible, pero que
contiene un sueño”. Las ventas de maletas y artículos de moda de cuero, incluyendo la marca Louis
Vuitton con más de 100 años de antigüedad, representan el 30 por ciento de los ingresos. El grupo de
especialidad de la empresa incluye a Duty Free Shoppers (DFS) y Sephora. DFS opera tiendas en
aeropuertos internacionales de todo el mundo; Sephora, que LVMH adquirió en 1997, es la segunda
cadena de tiendas de perfumes y cosméticos más grande de Europa. Impulsados por marcas
reconocidas como Christian Dior, Givenchy y Kenzo, los perfumes y productos corporales generan casi
20 por ciento de los ingresos de LVMH. La unidad de vinos y licores de LVMH incluye marcas de
champagne tan prestigiosas como Dom Perignon, Moët & Chandon y Veuve Clicquot.
A pesar de los fuertes gastos relacionados con la operación de tiendas elegantes y la compra de espacio
publicitario en revistas de lujo, los altos precios minoristas de los artículos de lujo se traducen en
cuantiosas utilidades. La marca Louis Vuitton por sí sola representa aproximadamente el 60 por ciento
de las utilidades operativas de LVMH. Directivos poco escrupulosos se han dado cuenta de los altos
márgenes relacionados con los bolsos, estuches para armas y maletas Vuitton que muestran el distintivo
monograma LV cuadriculado en beige sobre café. Louis Vuitton SA gasta 10 millones de dólares
anuales luchando contra los falsificadores de Turquía, Tailandia, China, Marruecos, Corea del Sur e
Italia. Parte del dinero se invierte en activistas que representan los intereses de la empresa en reuniones
con funcionarios gubernamentales extranjeros. Yves Carcelle, presidente de Louis Vuitton SA, explicó
recientemente: “casi cada mes logramos que un gobierno de alguna parte del mundo destruya lienzos o
productos terminados”.
Otro problema es un floreciente segmento de distribuidores grises. Givenchy y la fragancia Dune de
Christian Dior son sólo dos de las marcas de perfumes que en ocasiones se desvían de los canales
autorizados para venderlas en tiendas minoristas del mercado masivo. LVMH y otros distribuidores de
artículos de lujo descubrieron recientemente una nueva forma de combatir las importaciones del
mercado gris hacia Estados Unidos. En marzo de 1995, la Suprema Corte de Estados Unidos ratificó un
fallo del tribunal de apelaciones que prohibía a una cadena de farmacias de descuento vender el
perfume Givenchy sin permiso. Parfums Givenchy USA argumentó que su empaque distintivo debía
ser protegido por la ley estadounidense de derechos de autor.
El fallo significa que Costco, Wal-Mart y otras tiendas de descuento ya no podrían vender algunas
fragancias importadas sin autorización. Asia (en particular Japón) representa mercados importantes
para empresas como LVMH. El revuelo financiero que comenzó en julio de 1997 y las subsiguientes
devaluaciones monetarias, así como el debilitamiento del yen, se tradujeron en una demanda menor de
bienes de lujo. Puesto que las percepciones de precio son un componente decisivo del atractivo de los
bienes de lujo, los directivos de LVMH realizan algunos ajustes en respuesta a las condiciones
comerciales cambiantes. Por ejemplo, Patrick Choel, presidente de la división de perfumes y
cosméticos, aumentó los precios mayoristas en mercados asiáticos individuales. El objetivo es
desanimar a los minoristas de descuento a abastecerse con productos de diseñador y venderlos a
consumidores del mercado de baja calidad. Además, se redujeron los gastos de publicidad de perfumes
y cosméticos para mantener la rentabilidad en vista de una posible disminución de ventas. El presidente
de Louis Vuitton, Yves Carcelle, también realiza ajustes, ya que canceló planes para abrir una nueva
tienda en Indonesia; los gerentes de grupo aumentaron los precios para contrarrestar el efecto de las
devaluaciones monetarias. Como 75 por ciento de las ventas de la cadena DFS depende de las turistas
japoneses que visitan Asia y Hawai, los directivos de Louis Vuitton también trabajan con agencias de
viajes para predecir el flujo de turistas japoneses. Cuando el turismo está en su nivel máximo, los
incrementos de precios del 10 al 22 por ciento ayudan a incrementar al máximo las utilidades obtenidas
de la venta de mercancías. Arnault confiaba en que la crisis asiática no afectaría gravemente el
rendimiento de su empresa a largo plazo.
Arnault explicó en la primavera de 1998: “uno debe distinguir entre Japón, donde está la mayor parte
de nuestro negocio, y el resto de Asia. Japón está en recesión, pero no tendrá las mismas dificultades
que Corea o Indonesia, y nuestro negocio en Japón va muy bien”. Como la unidad Louis Vuitton
controla su propia distribución, la gerencia ha podido aprovechar la crisis, renegociando los
arrendamientos de tiendas en ciudades asiáticas estratégicas. En algunos casos, la empresa ha
asegurado plazos de arrendamiento más largos además de reducciones de las tasas hasta de un tercio. El
optimismo de Arnault estaba bien fundamentado; con tasas de interés en niveles mínimos y una
perspectiva deprimente para el mercado de valores, los consumidores japoneses tenían pocas opciones
de gasto. En 2001, los directivos aumentaron en realidad los precios en 45 tiendas japonesas de Louis
Vuitton.
Estados Unidos también es un mercado estratégico para LVMH. Un programa específico de marketing
se centró en aumentar la conciencia del coñac Hennessy. Gracias al resurgimiento de la “cultura del
cóctel” en Estados Unidos, las ventas de los licores fuertes han aumentado. Para fomentar la conciencia
y el consumo entre la población joven, a mediados de la década de 1990, los gerentes de marketing de
Hennessy reclutaron a jóvenes de veintitantos años para que asistieran a bares de lujo de grandes
mercados metropolitanos y ordenaran bebidas como el “martini Hennessy” y el “cóctel Hennessy”
preparadas con coñac. Aunque los bebedores tradicionalistas consideran una herejía mezclar el coñac,
esto era esencial para ampliar el atractivo de la marca. Si un barman no sabía cómo preparar una bebida
específica, el agente Hennessy explicaba la receta de manera servicial, al mismo tiempo que atraía la
atención de otros clientes. Hennessy también pagaba la cuenta cuando sus “agentes secretos” invitaban
rondas de bebidas preparadas con coñac a tdos los clientes del bar. La promoción se diseñó para
aumentar la conciencia entre los adultos jóvenes y comunicar que el coñac podía ser disfrutado por
personas distintas a la “gente anticuada”. El esfuerzo rindió frutos en algunas formas inesperadas: la
cultura urbana hip-hop adoptó el coñac y las importaciones de coñac a Estados Unidos se triplicaron
durante la última década. Hennessy de LVMH es la marca de elección de muchas estrellas de rap; el
nombre de la marca ha surgido incluso en más de 100 canciones.
Estas tácticas de marketing están a un mundo de distancia de los viejos tiempos, cuando las empresas
que hoy forman parte de LVMH eran empresas familiares centradas más en el prestigio que en las
utilidades, ya que vendían principalmente a una clientela pequeña, aunque muy rica. Aunque ha
ampliado la base de consumidores de la empresa, Arnault ha dado algunos pasos para aumentar el nivel
de profesionalismo del equipo de gerentes de LVMH. En 1997, Arnault implementó una
reestructuración corporativa que agrupa las subsidiarias de la empresa en divisiones. Antes, los
directores de subsidiarias individuales reportaban directamente a Arnault; ahora, los directores de
división se reúnen con él para analizar la estrategia. Arnault señala: “es mucho más eficiente porque
nos permite poner en práctica todas las sinergias entre las diferentes marcas de manera coordinada”.
La selección que hizo Arnault del diseñador estadounidense Marc Jacobs para diseñar la primera línea
prêt-à-porter (listo para llevar) de Louis Vuitton muestra que los tiempos cambian. El precio de la línea
es bastante alto y, para mantener su exclusividad, está actualmente disponible sólo a través de las
boutiques Louis Vuitton. No habrá rebajas de mercancía no vendida. Cualquier inventario que quede al
final de la temporada será destruido. La primera colección de Jacobs incluyó un impermeable de
popelina de algodón en color blanco liso que impulsó a un observador a preguntar: “¿es esto lujo?”.
Irónicamente, la firma LV es difícil de observar en muchas piezas de la colección, como un bolso de
piel de charol en blanco sobre blanco.
A finales de la década de 1990, Arnault percibió que los hábitos de compra de cosméticos estaban
cambiando en mercados estratégicos, por lo que abrió las tiendas Sephora en Nueva York, Chicago y
San Francisco, junto con un nuevo sitio Web, Sephora.com. En la actualidad, existen más de 70 tiendas
Sephora en Estados Unidos y también hay planes para expandirse a Japón y América Latina. Los
clientes que visitan las tiendas Sephora en Estados Unidos son animados a caminar libremente y probar
los productos en un piso abierto sin necesidad de esperar que los empleados de ventas los asistan. Sin
embargo, los altos costos de lanzamiento y promoción han reducido la contribución financiera de
Sephora a LVMH, por lo que algunos analistas han preguntado cuándo será rentable Sephora.
La rentabilidad es también un problema con otra de las adquisiciones de Arnault, Donna Karan
International Inc. En 2001, Arnault pagó más de 600 millones de dólares por la empresa y sus marcas
registradas. Arnault ha tratado de adquirir sin éxito a Giorgio Armani; Donna Karan es la primera
marca de diseñador estadounidense de LVMH. Arnault comentó: “lo que nos atrajo fue el hecho de que
es una de las marcas más reconocidas del mundo”. No obstante, después de cerrar el trato, los
directivos de la empresa se sorprendieron al darse cuenta de que algunos artículos de la línea DKNY
podían encontrarse en tiendas de descuento, como T.J.Maxx. Arnault designó a Giuseppe Brusone, un
ex director administrativo de Armani, como director general de Donna Karan y le dio instrucciones de
remodelar la empresa. Brusone intenta mejorar la calidad, cerrar los locales propiedad de la empresa y
reducir los envíos a tiendas departamentales para evitar que la ropa baje de precio. Además, intenta
sacar la manufactura de Nueva York; esta acción recortará los costos y proporcionará a la línea el gran
prestigio que se asocia con las prendas “hechas en Italia”.
Todas estas acciones están diseñadas para mantener a LVMH (y a Arnault mismo) al frente del negocio
de los bienes de lujo y un paso adelante del entorno comercial en constante cambio. Arnault es muy
admirado por sus instintos y agudeza para los negocios. Sin embargo, algunos observadores de la
industria consideran que sus osadas acciones son emblemáticas de todo lo que está mal con el lujo en el
nuevo milenio. Un directivo de un competidor comentó con desaprobación: “dirigen esto como si fuera
Procter & Gamble”.
Preguntas de repaso
1. Bernard Arnault convirtió a LVMH en un imperio de bienes de lujo realizando muchas
adquisiciones. ¿Qué estrategia es evidente aquí?

2. ¿Cómo ajustan los precios los directivos de LVMH en respuesta a las condiciones económicas
cambiantes?

3. ¿Considera que vale la pena pagar los altos precios minoristas que se cobran por los bienes de lujo?
La evaluación de si es apropiado invertir en productos de lujo a precios elevados es subjetiva y varía
según las preferencias personales y la capacidad económica de cada persona. Para algunas personas, la
calidad, el renombre y la exclusividad vinculados a estos productos justifican los costos elevados. Sin
embargo, otras pueden considerar que los productos de lujo son inaccesibles o que los precios no
reflejan verdaderamente el valor intrínseco del artículo. La adquisición de productos de lujo con
frecuencia se basa en aspectos emocionales y en la búsqueda de un estatus, además de la calidad del
producto en sí.