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Análisis de casos exitosos de innovación en PyMEs del sector software.

Relación entre el Nivel de Innovación, la Cultura y sus Modalidades de
Gestión.

Conference Paper · October 2011

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Alfredo Rebori María del Carmen Romero

National University of the Center of the Buenos Aires Province National University of the Center of the Buenos Aires Province
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Maria Isabel Camio

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 Análisis de casos exitosos de innovación en Pymes del sector de
software. Relación entre el Nivel de innovación, la Cultura y sus
Modalidades de Gestión
María Isabel Camio, Alfredo Rébori y María del Carmen Romero
Centro de Estudios en Administración (CEA)
Facultad de Ciencias Económicas – UNICEN – Argentina
camio@econ.unicen.edu.ar
decano@econ.unicen.edu.ar
romero@econ.unicen.edu.ar

Resumen
En el presente trabajo se describen tres casos exitosos de innovación en PYMES del sector de
software de la Región Centro de la Provincia de Buenos Aires radicadas y/o vinculadas al
Parque Científico Tecnológico de la Universidad Nacional del Centro (UNICEN).
Los resultados surgen de la Línea de Investigación “Cultura y Modalidades de Gestión: su
relación con la Innovación” del CEA de la Facultad de Ciencias Económicas de la UNICEN-
Argentina, la que se orienta al estudio de la Cultura empresarial y las Modalidades de Gestión
resultantes para un conjunto de empresas consideradas dinámicas de la Región de influencia
de la UNICEN.
Se trata de un estudio de casos múltiples y de tipo holístico (Yin, 2003) descripto mediante
tres variables: el Nivel de Innovación, la Cultura y las Modalidades de Gestión.
En una primera etapa se presenta el análisis en profundidad en cada uno de los casos y en la
última etapa de tratamiento de los datos se analizan en forma comparativa los tres casos
estudiados, a fin de identificar y exponer aspectos recurrentes y/o diferencias significativas
entre ellos.

PALABRAS CLAVES: innovación- cultura – modalidades de gestión –software- casos.

1. Aspectos conceptuales considerados

Se entiende a la innovación como una operación empresarial (Cotec, 2006), que impregna a
toda la empresa y no se restringe a un área específica e involucra la interacción con el entorno.
En particular, se entiende a la innovación empresarial como un proceso de cambio, tanto
incremental como sustancial, en productos, procesos, organización y/o mercadotecnia.
Los conceptos de gestión e innovación están íntimamente relacionados, Luhmann (1997, p.89)
sugiere que innovación es “…un proceso de innovación contrainductivo, un proceso de
decisión que decide diferente a lo que era de esperar y, así cambia las expectativas.” Por otra
parte, la gestión implica la capacidad de operar sobre dimensiones clave de distintos sistemas
y procesos, modificando sus estados y sus rumbos (Albormaz y Fernandez, 1997 p.1180 citado
en Ortiz Cantú y Pedroza Zapata, 2006, p.65). Bajo esta perspectiva, se entiende la gestión de

1
la innovación como de tipo sistémica, diferente a las esporádicas e intermitentes (Morales,
2002 citado en Ortiz Cantú y Pedroza Zapata, 2006, p.65).
En el proceso de innovación confluyen distintos conocimientos y capacidades que están
presentes en las diferentes áreas de la empresa, cuyo aprovechamiento depende de la cultura
organizacional de la firma. Es decir, de las modalidades y características que asume la gestión
y de los criterios que guían el proceso de toma de decisiones (Yoguel y Bosquerini, 1996, p.5).
Se puede citar a Rensis Likert (Likert, 1967) y su definición de modos de organización, que
describen modelos posibles de estructuración de las actividades organizacionales, proponiendo
distintos sistemas a partir de involucar entre otros aspectos el liderazgo, la motivación, la
comunicación, la toma de decisiones y el control. Se estudian los rasgos del liderazgo en
relación con la innovación (Bennis, 1990) (Kirkpatrick y Locke, 1991).
Hoy en día la innovación es considerada una capacidad dinámica. Este concepto hace
referencia a “la capacidad de la organización de crear, extender o modificar su base de
recursos intencionalmente” (Helfalt et al, 2007, p.4) por la adición de nuevo conocimiento en
los nuevos productos, servicios, procesos, tecnologías o métodos de gestión.
En ambientes de negocios de alta tasa de cambio abiertos a la competencia global, las
capacidades dinámicas son la base para las ventajas competitivas y la creación de valor
(Teece, 2007).
Aramburu y Sáenz (2010) presentan un modelo en donde contrastan, entre otras, dos hipótesis:
en la primera se enuncia que el diseño organizacional (agilidad y fluidez en los canales de la
comunicación horizontal y vertical, y el diseño físico de los lugares de trabajo) actúa como
catalizador para compartir conocimiento en los procesos de gestión.
Se plantea como segunda hipótesis que la cultura organizacional actúa como catalizadora para
compartir conocimiento en los procesos de Management, y se refiere al nivel de presencia que
en la empresa tienen los diferentes valores y actitudes de compartir del conociminto, y la
innovación (confianza, transparencia, mentalidad abierta, consideración de los errores como
oportunidades de aprendizaje, cooperación y ayuda mutua).
Como resultado del trabajo de Aramburu y Sáenz se muestra que el conocimiento compartido
en los procesos de Management es un elemento clave para facilitar el gerenciamiento de
proyectos de innovación. El diseño organizacional (relacionado con los flujos de información),
y la cultura organizacional ejercen una significativa influencia en los resultados de la
innovación especialmente en empresas en mediana-alta y alta tecnología.
Por otra parte, el aspecto crítico de cualquier estrategia de motivación (Walczak, 2005, pág.
335) relacionada con la “cultura del conocimiento” implica que el conocimiento compartido
en los equipos y a través de éstos es recompensado, no según resultados individuales (que
lleva a no compartir conocimientos).

2. Abordaje metodológico

Se realizó un estudio de casos múltiples y de tipo holístico (Yin, 2003) descripto mediante tres
variables: el Nivel de Innovación, la Cultura y las Modalidades de Gestión.

2
La fuente de datos utilizada es del tipo primario, obtenidos a través de la observación,
entrevistas en profundidad, análisis de comunicación institucional (pág. web, folletería, etc.).
En cada una de las empresas relevadas se entrevistó en profundidad al director gerente o a su
equivalente junto a una muestra transversal de personas seleccionadas por función y por nivel
institucional, según las necesidades de información que se requerían a partir de las
definiciones operativas propuestas.
De estudios anteriores (Romero, Rébori y Camio, 2010) surge la propuesta de un Índice de
Nivel de Innovación (INI) a partir de la articulación de tres subvariables: Nivel de Desempeño
Económico, Actividades y los Resultados de la Innovación (ilustrados en el Eje 3 de la Figura
1 ). Por no resultar comparables los datos obtenidos acerca del Desempeño Económico para el
cálculo del Nivel de Innovación en los casos en estudio, se toman en consideración las otras
dos dimensiones para concluir sobre dicho nivel. Las categorías presentadas para este índice
tienen un orden entre sí y puede pensarse que caen en un continuo que muestra la “fuerza” de
dicho nivel (desde “Muy Bajo” hasta “Muy Alto”). Se analizan por otra parte, las barreras
internas y externas a la innovación identificadas en cada uno de los casos de estudio.
La variable Cultura (Eje 1) se describe a partir de la identificación de las presunciones
dominantes (Schein, 2004), los valores en relación con la innovación y sus artefactos
distintivos.
En la descripción de las Modalidades de Gestión (Eje 2) se centra el estudio en el análisis de la
comunicación, el liderazgo y los métodos de motivación en relación con la innovación. Se
realiza un análisis de la comunicación interna (medios, canales, relación con la estructura,
dirección, inter-intra áreas, y grado de democratización en el uso de la información para la
innovación) y externa (relación y frecuencia de contacto con las distintas fuentes). Se
distinguen los rasgos identificados en los líderes y se vincula con el estilo de liderazgo
predominante en función de la participación en el proceso de toma de decisiones.
En la Figura 1 se exponen las variables y subvariables que se articularon para el análisis de los
diferentes casos.

FIGURA 1: VARIABLES Y SUBVARIABLES

EJES 1 Y 2 DE ANÁLISIS

3
 EJE 3 DE ANÁLISIS

Fuente: Elaboración propia.

3. Descripción de los casos de estudio

4
Los casos estudiados corresponden a empresas del sector de software y servicios informáticos
de la Región Centro de la Provincia de Buenos Aires radicadas y/o vinculadas al Parque
Científico Tecnológico de la UNICEN, liderados por egresados de la carrera de Ingeniería de
Sistemas de la citada Universidad. Las empresas de origen nacional, con entre cuatro y cinco
años de antigüedad y con alto nivel de profesionalización de sus recursos humanos han llevado
adelante con éxitos sus proyectos de negocios.

3.1. Caso I

Empresa de software que utiliza una metodología de sistema de aprendizaje que afecta a todos
los niveles organizacionales.Trabajan en la empresa trece personas, profesionales o estudiantes
avanzados de la carrera de Ingeniería de Sistemas.
Cuentan con actividades de desarrollo de software tanto propios, como para otras empresas,
comprendiendo todo tipo de áreas, desde servicios web, hasta software empresarial,
gubernamental o comercial. En relación con la Visión, su mayor interés como profesionales es
lograr que los clientes obtengan las herramientas en informática necesarias para lograr sus
objetivos. Se desea alcanzar una magnitud internacional, y proveer soluciones a medida, para
clientes de todo el mundo.
Como resultado del relevamiento cultural puede señalarse que la empresa presenta un
paradigma articulado, los socios han compartido proyectos anteriores, y conforman un equipo
de trabajo con una visión común. Han contratado profesionales de la gestión, que los asistieron
en sus definiciones estratégicas. Específicamente, referido a la forma en que se entiende la
naturaleza humana, se comparte en general la idea de que las personas son buenas por
naturaleza, aunque también es posible encontrar neutras o malas, lo que se tiene en cuena en la
selección del personal.
Surgen como valores centrales en la empresa: la proactividad, la responsabilidad y la
cooperación; la tenacidad: se expresa con la frase reiterada de “luchar para alcanzar los
objetivos”; la productividad (se realizan controles); y en relación con el mercado, la
puntualidad en el cumplimiento de los proyectos (se controla el “time line”), la imagen de
profesionalismo y el respeto por el cliente.
Los valores en relación con la innovación escogidos como prioritarios en la empresa, son (en
el orden que se exponen): el compromiso de la dirección con la innovación, la libertad y apoyo
para explotar las actividades, el compromiso de los empleados. Por otra parte, se apoyan los
controles estrictos en las tareas que desarrollan los empleados y se señala la inexistencia de
premios especiales para la innovación, lo que no resulta positivo para la generación de la
innovación. Esta elección y orden, pone de manifiesto que la cultura organizacional está
centrada en la dirección.
En referencia a la relación de la organización con su entorno, se identifica el entorno
económico como el más impactante en las decisiones estratégicas de la empresa. Se cree que
la empresa puede actuar en armonía con el entorno, aunque surge la idea de buscar una
posición de dominancia, por un lado se intenta abrir nuevos mercados (a través de la

5
exportación) y por otro lado, lograr diferenciación a través del desarrollo de herramientas de
atención al cliente y el dominio profesional de tecnologías específicas.
Con relación a la disponibilidad del espacio, se entiende que se dispone ampliamente del
espacio necesario, y se comparten salas de trabajo, aunque cada uno dispone de espacio propio
y máquina personal. Se entiende que es mediano el uso del espacio como símbolo de jerarquía
y poder, ya que se cuenta con un lugar privado, en el que normalmente trabaja uno de los
socios.
En la manera en cómo se entiende (naturaleza) el tiempo en la empresa, se identifica
claramente que resulta de tipo policrónico y cíclico, con una instancia mínima mensual en lo
que respecta a los proyectos, los que luego se replantean en términos semanales para su
operacionalización. Con respecto a la dirección del tiempo “se habla” del pasado pero mirando
hacia el futuro.
En la búsqueda de los elementos que validan la realidad y la verdad en la empresa, se
identifican a los aspectos subjetivos cómo muy importantes. El debate se identifica como el
criterio verificativo más utilizado. Se valora la experiencia, al mismo tiempo que la condición
de socio para tener “la última palabra” luego del debate. Para aspectos especiales relacionados
con cuestiones de seguridad social o humana impera el dogma moral.
Con respecto a las relaciones humanas predomina el consenso grupal, el bienestar del grupo,
la cooperación y las relaciones de afinidad. En referencia a las relaciones empresariales, las
decisiones estratégicas son de tipo consultivo, y las decisiones respecto al flujo de trabajo de
tipo participativo. Con respecto a la operación, la empresa está haciendo esfuerzos para
estandarizar ciertas decisiones, a través de normas explícitas sobre tareas normalizadas.
Por otra parte y en relación con la generación de ideas creativas, la mayor parte de las ideas
iniciales surgen de los socios, ya sea por información que les llega de otros productos o para
satisfacer necesidades de algún cliente. Los empleados investigan la factibilidad técnica de la
idea para su desarrollo en la empresa, y si resulta posible se introducen las innovaciones en sus
productos. El término conflicto se atribuye a un “problema, una discusión”, aunque en los
casos que se puedan extraer puntos de vista diferentes, el conflicto se considera positivo.
En cuanto a las barreras para la innovación se reconocen en la empresa como importantes la
falta de personal cualificado y la falta de información de mercado. Sólo algunos de los
empleados tienen limitaciones para descubrir nuevas ideas. Por otra parte, reconocen como
barreras importantes la dificultad de financiamiento y el período de recupero muy extenso de
los proyectos. Con respecto al entorno, sólo reconocen como barrera para la innovación la
dificultad de cooperación con instituciones de tecnología.
Algunas veces se aplica un sistema de reconocimiento a las personas que presentan ideas
innovadoras o de mejoras. Se les otorga autoridad a las personas a las que se les demanda
iniciativa y creatividad y se cree que todo el personal puede tener horarios flexibles. Por otra
parte las ideas vinculadas a mejoras o innovaciones en la empresa son generadas en su gran
mayoría por los directivos.
En cuanto al proceso de comunicación interna, el principal medio por el cual se transmite la
información es verbal y vía mail/chat/intranet. Le sigue la comunicación gestual y el medio
escrito en último lugar. La circulación de la comunicación es mayormente descendente.
Dentro de una misma área, las comunicaciones se dan muy frecuentemente y entre áreas

6
diferentes es frecuente. La transmisión de la información se realiza de forma parcial y sólo los
directivos cuentan con información para innovar.
En el análisis de la comunicación con el contexto, recolectan permanente y sistemáticamente
datos de sus clientes, generales, financieros y del negocio con el objetivo de asistir a los
clientes y poder brindarles la solución. Sólo cuando se da la oportunidad, recolectan
información sobre los proveedores. De la misma forma, recolectan información sobre los
competidores referida a la calidad de sus trabajos, sus clientes, su oferta y, en caso de ser
posible, sobre sus precios. Leen, investigan y prueban constante y sistemáticamente, los
avances tecnológicos. La firma no mantiene relación permanente con centros de investigación
ni con la Universidad.
Del análisis del liderazgo en relación con la innovación surge como rasgo más importante la
inteligencia. Le siguen en orden: el empuje, la creatividad, la visión, la honestidad e integridad
y el tomar riesgos. Se incrementa el nivel de participación en las decisiones, cuando los
criterios técnicos resultan más importantes.
De la aplicación del INI surge que la empresa del Caso I presenta un nivel de innovación
Medio, con resultados del mismo tipo tanto en las actividades de innovación como en los
resultados. Del análisis de las subvariables consideradas en su cálculo surgen algunas
particularidades que se detallan a continuación.
En cuanto al grado de importancia dado a las distintas actividades innovativas, se le asignan
los siguientes porcentajes a cada una de ellas: I+D1 (60%), Diseño (27%), Adquisición de
tecnología incorporada al capital (10%), Capacitación (3%). La firma no tiene departamentos
formales de I+D, Diseño, control de calidad ni Ingeniería.
En cuanto a los resultados de la innovación, en los últimos 5 años, la empresa introdujo en el
mercado productos nuevos o mejorados, los cuales son nuevos para la empresa. En la mayoría
de los casos, la innovación afecta las características principales del producto. Además,
introdujo procesos de trabajo nuevos o mejorados, donde la innovación es central al proceso.
Obtuvo innovaciones organizacionales y realizó innovación en comercialización. En cuanto a
los activos intangibles, no solicitó ni obtuvo patentes en el país y en el exterior en los últimos
cinco años. No licenció tecnología y no cuenta con procesos ni productos certificados.

3.2. Caso II
Empresa dedicada a la provisión de servicios de alta calidad en el área de software. Han
explicitado su misión, mediante la siguiente frase: “Nuestra determinación es guiar y
acompañar a nuestros clientes en su crecimiento, con un fuerte compromiso en la calidad e
innovación de las soluciones tecnológicas que brindamos”.
La firma ha desarrollado clientes de diferente tamaño. Funciona también como Software
Factory, dedicada a la producción de aplicaciones y componentes de software. Se especializa
en proyectos de modernización de aplicaciones desarrolladas en Oracle Forms y Reports en

1
Resulta dificil en algunos casos delimitar qué actividades se consideran I+D. En algunos países, al momento de solicitar
ayudas públicas, se considera actividad de investigación y desarrollo la concepción de “software” avanzado siempre que
suponga un progreso científico o tecnológico significativo mediante el desarrollo de nuevos teoremas y algoritmos o mediante
la creación de sistemas operativos y lenguajes nuevos (Gonzalez Hermoso de Mendoza).

7
cualquiera de sus versiones. Por otra parte, brinda Soluciones teconológicas a sus clientes,
presentándose como socio estratégico en sus negocios, ocupándose de las tareas que no son
parte de su core-business.
El grupo de trabajo está formado por ocho personas. Cuatro de ellos sonIngenieros
deSistemas, y el resto estudiantes avanzados de la carrera. El gerente general ha cursado un
Master en Administración de Empresas.
La empresa en estudio, aunque muy joven, ha conformado una cultura sólida y consistente.
Una de las causas puede atribuirse a la experiencia conjunta de los socios en trabajos
anteriores. Además, estos tienen importantes puntos de contacto en sus visiones personales. La
cultura de la empresa se reafirma en forma consciente y sistemática en el proceso de selección
de los nuevos integrantes de la empresa. El nombre que decidieron ponerle a la empresa
denota que los individuos buscan formar un grupo “que cohesione bien”, hacer un “trabajo
inteligente” donde “cada uno sabe lo que tiene que hacer”.
Con respecto a la naturaleza humana, existe un acuerdo entre todos los encuestados acerca de
que en la empresa se entiende a las personas como buenas por naturaleza. No se realizan
controles formales como de horarios, ya que se trabaja por tareas y de manera flexible. Se
considera la posibilidad del teletrabajo como opción. Se cree que las personas pueden cambiar
durante su vida.
Entre los valores centrales, surgen el profesionalismo (valoran la capacitación), el “esfuerzo
puesto en las cosas”, y la cohesión del grupo por encima de la excelencia del profesional
individual. Se valora la el buen clima de trabajo, “tratarse bien”, ser respetuosos entre ellos, el
compañerismo, la calidad humana. Y con respecto al mercado, entender que los productos
entregados son una solución innovadora para el cliente, la responsabilidad (compromiso de
entrega con calidad).
Se identifican aspectos que reafirman los valores antes descriptos a través de la observación
del lugar, de la “manera en cómo trabaja”. Se exhiben los certificados de los cursos realizados
por distintos integrantes de la empresa. Se evidencia prolijidad y cuidado en el uso de los
espacios. Algunos de ellos, socios o empleados, usan vestimenta informal con el logo de la
empresa. Comparten actividades recreativas comunes.
Los valores en relación con la innovación escogidos como prioritarios en la empresa, son (en
el orden que se exponen): el compromiso de los empleados, la preferencia del trabajo en
equipo al individual, empleados dispuestos a tolerar la incertidumbre y asumir riesgos, el
compromiso de la dirección con la innovación, el premio en forma grupal de las iniciativas
innovadoras. Se evidencia, en función de los valores que se defienden y promueven la
referencia al al grupo de trabajo.
En lo que respecta a la relación de la organización con su entorno, se pudo identificar que el
entorno importante resulta ser el tecnológico. Se entiende pueden actuar en armonía con el
entorno, aunque surge la idea de encontrar un nicho donde generar rentabilidad, lo que se
relaciona con algunas decisiones estratégicas tomadas (sectores a atender y
productos/servicios a desarrollar).
A partir del planteo de las decisiones importantes se identifica, con relación a la naturaleza del
tiempo, la orientación hacia el futuro, se piensa siempre en proyectos, que se desarrollan en

8
simultáneo por distintos grupos de personas. El flujo de trabajo fluye sin rutina, y hay cierta
autonomía para el manejo del tiempo de cada uno de los integrantes de la empresa.
Con relación a la utilización del espacio se dispone ampliamente del espacio necesario, y se
utiliza en forma compartida. Se pudo observar que el espacio no se usa como como símbolo de
jerarquía y poder.
Con respecto a la orientación de la naturaleza de la realidad y la verdad, se utiliza el diálogo
y el consenso para la toma de decisiones. Es muy importante el “saber” técnico. Éste se valora
por sobre la autoridad formal, sin desconocer el rol de los socios en las definiciones
estratégicas. El término “conflicto” se atribuye a un “problema, una discusión”, que pueden
considerarse positivo si existen puntos de vista diferentes. No se promueven, sí se toleran, los
conflictos en la empresa.
Las relaciones humanas se entienden como de cooperación, haciendo fuerte hincapié en la
cohesión del grupo y en la armonía en las relaciones entre todos los integrantes de la empresa.
Con respecto a la naturaleza de las relaciones empresariales, las decisiones de tipo estratégico
son responsabilidad de los socios, y las decisiones operativas se toman de forma participativa.
En referencia a las barreras para la innovación la falta de información de mercado resulta
una barrera muy importante para innovar. Le siguen como importantes la falta de personal
cualificado y la falta de información de mercado, el personal con espíritu conservador y la
falta de información tecnológica. No se considera que los empleados tengan limitaciones para
descubrir nuevas ideas.
Como barreras económico/financieras les resultan importantes los costos para la innovación
muy altos, la dificultad de financiamiento, el período de recupero muy extenso y el alto riesgo
de la inversión. Por otra parte, reconocen como muy importantes: el rechazo de productos por
parte del mercado. La dificultad de cooperación con instituciones de tecnología, la normativa
de expansión y la falta de información tecnológica se consideran barreras importantes.
En relación con la generación de ideas creativas o innovadoras, se escuchan y analizan las
ideas innovadoras que surgen del personal y se le otorga la autoridad necesaria para llevarlas
adelante. El sistema de reconocimiento al personal que innova no está muy desarrollado en la
empresa, pero hay un reconocimiento de tipo verbal y grupal en reuniones en las que
participan todos los integrantes de la misma.
El medio de comunicación más utilizado es el verbal. Le siguen: mail/chat/intranet, la
comunicación gestual y, por último, la forma escrita. La circulación de la comunicación es
mayormente descendente. Las comunicaciones se dan muy frecuentemente tanto dentro de una
misma área como entre áreas diferentes. La transmisión de la información se realiza a niveles
intermedios y todos cuentan con información para innovar.
En las comunicaciones con el contexto, se destaca que recolectan permanente y
sistemáticamente información de los clientes acerca del grado de conformidad de los trabajos,
necesidades. No cuentan con información de los proveedores. Sólo cuando se da la
oportunidad recolectan información acerca de los competidores (datos sobre los clientes, los
productos y los servicios que brinda). Esta información es usada para tomar decisiones
comerciales y estratégicas. Recolectan información permanente y sistemática acerca de las
tecnologías del sector. Les interesa conocer las novedades y el grado de uso de éstas, para
direccionar la estrategia de la empresa y mejorar la cartera de productos y servicios. No

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mantienen relación sostenida con centros de investigación ni con la Universidad.
Del análisis del liderazgo en relación con la innovación surge la inteligencia como rasgo que
se considera más importante, en segundo lugar, se ubica el tomar riesgos, y luego pueden
citarse la visión, el empuje y la honestidad e integridad. El estilo de liderazgo en relación con
la toma de decisiones es de tipo consultivo-participativo, aumentando el nivel de participación
de los especialistas en cada una de las tecnologías cuando el problema a resolver lo requiere.
A partir de la aplicación del INI surge que la empresa en análisis, presenta un nivel Medio-
Alto de innovación. Las actividades de innovación tienen un nivel Alto y los resultados un
nivel Medio.
El orden asignado por la empresa a las distintas actividades corresponde en forma decreciente
a las actividades de I+D (40%), Capacitación (20%), Adquisición de tecnología no
incorporada al capital (20%), Diseño (5%), Comercialización (5%), Cambios organizacionales
(5%) y Adquisición de tecnología incorporada al capital (5%). La firma ha formalizado áreas
de responsabilidad de I+D, Diseño e Ingeniería. No posee unidad de control de calidad.
Del análisis de los resultados en los últimos cinco años surge que la empresa introdujo en el
mercado productos nuevos o mejorados, los cuales son nuevos para la empresa. En la mayoría
de los casos, la innovación afecta las características principales del producto. Además,
introdujo procesos de trabajo nuevos o mejorados, donde la innovación es central al proceso.
Llevó adelante innovaciones organizacionales y no realizó innovación en comercialización.No
solicitó ni obtuvo patentes en el país y en el exterior en los últimos 5 años. No licenció
tecnología en los últimos 5 años y no tiene procesos ni productos certificados.

3.3. Caso III

La empresa del caso es una compañía de tecnología de información, especializada en la
consultoría y desarrollo de las zonas de software. Dos socios ingenieros de sistemas conducen
la empresa. En ella trabajan actualmente veinticinco personas. Se iniciaron con cuatro
personas, y año a año han duplicado sus ventas y el personal. Los socios cuentan con más de
quince años de experiencia en el sector. El emprendimiento nació por iniciativa de la socia,
por su deseo de crear una empresa donde “importaran las personas” y en donde no se
repitieran “las cosas” que le habían disgustado en su experiencia de trabajo en grandes
empresas.
Nacieron asociados con otra empresa chilena. Los socios argentinos aportaban las soluciones
informáticas y la empresa chilena mantenía el contacto con los clientes. Luego de transcurrido
un período, la empresa chilena se fusionó con otra empresa más grande. En ese momento les
ofrecieron formar parte de la sociedad y los socios argentinos decidieron comprar las acciones
a la empresa chilena e independizarse.
Sus clientes se encuentran en EEUU, Chile, España, Brasil, Alemania y Argentina.
Desarrollan distintos métodos de trabajo, el de socios tecnológicos, el de tiempos y materiales
y el de soluciones a la medida o llave en mano. Utiliza Scrum-ágil para el desarrollo de
software.
Al inicio del 2009 la empresa consiguió la certificación ISO 9001: 2008 para su calidad de
desarrollo de productos de administración del sistema, otorgada por IRAM e IQNet, y trata el

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lema “Gestión y Desarrollo de Proyectos de Software”. Por otra parte, mantiene desde el 2008
la certificación Scrum Master, dada anualmente por ScrumAlliance, lo que les permite
mantenerse actualizados en las nuevas tendencias.
La empresa presenta un paradigma articulado alrededor de las respuestas a las naturalezas
básicas que pueden considerarse centrales como es el caso de la naturaleza del género
humano. Se entiende a las personas como neutras por naturaleza y susceptibles de mutar de
acuerdo a la dinámica del ambiente organizacional en el cual se desenvuelven.
En la empresa no existen controles formales estrictos, haciéndose hincapié en la importancia
de la motivación. El control se limita a la evaluación de los avances en los proyectos. No
existen normas escritas, excepto la referente al Sistema de Gestión de Calidad obtenido por la
empresa. Se decidió certificar calidad como un medio para presentarse como una empresa
“organizada”. Al inicio del proceso de certificación sólo eran cinco personas en la empresa.
Surgen como valores importantes, “ser independientes como empresa” (se ha decidido que un
cliente no debe superar el 30% de la actividad de la empresa); se valora a las personas
proactivas, autogestionadas y autorganizadas. Se da participación para la innovación, y la
jerarquía no se impone como manera de gestión del grupo de trabajo. Se valora el compromiso
y la planificación. Se busca la innovación constante y el crecimiento. Se valora el ambiente de
trabajoy hacer de la empresa un lugar donde a la gente le guste trabajar, crecer y desarrollar su
talento.
En relación con la innovación se escogen, en este orden, los siguientes valores: compromiso
de los empleados, se premia individualmente las iniciativas de innovación, el claro
conocimiento de los empleados de los objetivos de la organización, la libertad y apoyo para
explotar las actividades y el compromiso de la dirección con la innovación. En este caso, los
valores defendidos y promovidos se centran en el individuo.
Los integrantes de la empresa reconocen como más importantes a dos tipos de entornos. El
tecnológico aparece vinculado a la necesidad de desarrollar ventajas competitivas y sentar las
bases de una estrategia de diferenciación permanente. Por su parte, el entorno económico
también juega un rol fundamental (relacionado con la estrategia de concretar alianzas para
mantener un crecimiento sustentable en el tiempo).
Se entiende que la empresa actúa en armonía con el entorno. Participa activamente de las
organizaciones que agrupan otras empresas de software en relación con programas impulsados
por la Universidad regional. Esta empresa está asociada al Parque Científico Tecnológico de
Tandil y es parte activa del Club de Emprendedores de la ciudad.
Se utiliza en mediana medida el espacio como símbolo de jerarquía, ya que los socios
cuentan con una oficina separada del resto de las personas que trabajan en la empresa. La
privacidad se protege en mediana medida. Se entiende que se dispone ampliamente del
espacio necesario, utilizándose en gran medida de forma compartida el espacio entre iguales.
Se identifica, con relación a la dirección del enfoque del tiempo, la orientación hacia el
futuro, asignándose gran importancia a las proyecciones en el tiempo. El concepto básico del
tiempo que determina el accionar de la empresa es policrónico/cíclico.
Con respecto a los criterios verificativos de la realidad, se pudo establecer que las
decisiones no se toman por tradición, ni por dogma alguno. Por otra parte, se promueve la
comunicación y el intercambio de opiniones como criterios verificativos de la realidad,

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acudiéndose a la prueba y el error como metodología de trabajo con el cliente (entregas
parciales del producto, con seguimiento incremental). El conflicto se entiende como
oportunidad para expresar opiniones distintas que faciliten el proceso de resolución de un
problema dado.
Respecto de la concepción acerca de la naturaleza de las relaciones humanas, éstas se
entienden como de compañerismo desde lo laboral, existiendo un fuerte sentido de
cooperación.Con respecto a las relaciones empresariales, las decisiones estratégicas son
tomadas por los gerentes, pero existe un alto grado de participación de todos los miembros en
dicho proceso. En el trabajo diario la participación adquiere importancia, y se valora el
conocimiento y la experiencia.
Se aplica un sistema de reconocimiento a las personas que presentan ideas innovadoras o de
mejoras y se cree que todo el personal puede tener horarios flexibles. Existe una política por la
cual si alguien de la empresa tiene una idea innovadora, se confecciona un plan de negocios,
se incuba la idea y si resulta factible se forma una nueva empresa, donde se asocia al “dueño”
de la idea.
La falta de información de mercado se considera una importante barrera para la innovación.
Para la empresa, no constituyen barreras la falta de personal cualificado, el personal con
espíritu conservador y la falta de información tecnológica. Los costos muy altos para la
innovación y la dificultad de financiamiento se consideran barreras muy importantes para la
innovación. El rechazo de productos por parte del mercado constituye una barrera importante.
La dificultad de cooperación con instituciones de tecnología, la normativa de expansión y la
falta de información tecnológica no representan barreras importantes al momento de innovar.
No se considera que los empleados tengan limitaciones para descubrir nuevas ideas.
El principal medio de comunicación es el mail/chat/intranet. Le siguen en orden decrediente
la comunicación y la escrita.La circulación de la comunicación es mayormente ascendente.
Las comunicaciones se dan muy frecuentemente tanto dentro de una misma área como entre
áreas diferentes. La transmisión de la información se realiza a todos los niveles y todos
cuentan con información para innovar.
En relación a la comunicación con el entorno, recolectan permanente y sistemáticamente
información de los clientes (expectativas, grado de satisfacción, acciones futuras). Cuando se
da la oportunidad, se obtiene información de los proveedores. No cuentan con información de
los competidores. Cuentan con información de las tecnologías del sector. Recolectan, en forma
no sistemática, información sobre nuevos desarrollos, nuevas aplicaciones y metodologías de
trabajo, con el interés de participar en congresos y de capacitarse. Tienen relación permanente
con la Universidad (UNICEN).
Del análisis del liderazgo surge que el rasgo que se considera más importante es el de
honestidad e integridad. Luego citan la visión, el empuje, la confianza y la disciplina. En
cuanto al estilo de liderazgo en relación con la participación en la toma de decisiones es de
tipo consultivo-participativo.
De la aplicación del INI surge que esta empresa presenta un Nivel de Innovación Medio,
calificando Bajo/Medio en las Actividades de la innovación y Medio en los Resultados de la
Innovación. En cuanto a la importancia a las diferentes Actividades Innovativas, se le asigna
el total del porcentaje a la Capacitación. Sólo posee unidad de Ingeniería (no posee ni I+D, ni
Diseño ni control de calidad).
12
Si se analizan los Resultados de la Innovación, surge que en los últimos cinco años, la
empresa introdujo en el mercado productos nuevos o mejorados, los cuales son nuevos para el
mercado internacional. En la mayoría de los casos, la innovación afecta las características
principales del producto.Además, introdujo procesos de trabajo nuevos o mejorados, donde la
innovación es central al proceso. Obtuvo innovaciones organizacionales y realizó innovación
en comercialización.No solicitó ni obtuvo patentes en el país y en el exterior en los últimos 5
años. No licenció tecnología en los últimos 5 años y ha realizado certificaciones de calidad.

4. Aspectos conclusivos
Los tres casos estudiados se corresponden con la categoría de Proveedores especializados
propuesta por Pavitt (1984), con fuertes coincidencias en el modelo de comportamiento
innovador, empresas pequeñas, con origen propio de las tecnologías empleadas en los
procesos, con innovaciones de producto que responden a un aumento de prestaciones a partir
de las sugerencias de los clientes, fuerza del contexto con la que las empresas estudiadas
guardan alta vinculación.
Presentan un Nivel de Innovación calculado que permite ordenar los casos desde Nivel Medio-
Alto (Caso II), Nivel Medio (Caso I y III). Coinciden en que una barrera muy importante para
la innovación es la falta de información de mercado y el rechazo de productos por parte de
aquel, aunque en todos los casos se señala a los clientes como el elemento del entorno con el
cuál se mantienen relaciones más estrechas, y en donde se han realizado los mayores esfuerzos
de sistematización de la búsqueda y recolección de información. Por otra parte, todas las
empresas reconocen como barrera la dificultad de acceso al financiamiento.
En todos los casos, en los últimos cinco años, se introdujeron productos nuevos o mejorados
en el mercado, con innovaciones que afectanlas características principales de los productos;
además, introdujeron innovaciones de procesos que afectan sus características centrales, e
innovaciones organizacionales. Por otra parte, en ningún caso se solicitaron ni obtuvieron
patentes en el país o en el exterior, ni se licenció tecnología, lo que guarda relación con los
hallazgos de otros estudios más amplios (Berón, A. 2010, Lugones, Gustavo, 2004 y Suárez,
Diana, 2006).
Las tres empresas, no obstante tratarse de empresas jóvenes, presentan un paradigma cultural
articulado, a partir de las visiones compartidas de sus socios, fortalecidas por historias
profesionales y de formación conjunta; además de resguardar los valores a mantener en la
selección del nuevo personal. Coinciden en respuestas a varias de las naturalezas planteadas
por Schein, como son la las relaciones con el entorno, el uso del espacio compartido, el
enfoque cíclico del tiempo y la forma en que se entienden las relaciones profesionales.
Se pueden identificar, en los todos los casos estudiados, elementos comunes de gestión
favorables a la innovación, como son: la posibilidad de que todo el personal pueda tener
horarios flexibles, el sostenimiento de dos valores importantes como son el compromiso de los
empleados y de la dirección con la innovación; no consideran como valor que los empleados
acaten normas y órdenes de los superiores, en ningún caso la comunicación es solo
descendente; la comunicación entre áreas es frecuente o muy frecuente; en todos los casos, la
información se transmite a los niveles intermedios o a todos los niveles y hay un sector que

13
cuenta con la innovación para innovar.
En las tres empresas, se pueden señalar elementos de gestión a mejorar para potenciar los
procesos de innovación: sistematización de los sistemas de reconocimiento de las ideas
innovadoras; sistematización de la recolección de la información de proveedores y
competidores.
No obstante los elementos comunes identificados, se pueden identificar distintos perfiles de
gestión en cada uno de los casos. Un tipo centrado en la dirección-isla (Caso I), donde se
destaca como primer valor el compromiso de la dirección con la innovación y como segundo
valor el empuje, además se señala la existencia de un control estricto del trabajo de los
empleados, se transmite la información solo parcialmente a los niveles inferiores, las ideas de
innovación son generadas en su mayoría por los directivos –luego se llevan adelante las ideas
con la participación y aporte del resto del personal- y se reconoce que alguno de los
empleados puede tener limitaciones para descubrir nuevas ideas. No mantiene vínculos
permanentes con los centros de investigación.
Se puede identificar otro tipo, centrado en el grupo de trabajo-no vinculada (Caso II) en el
que se destacan como valores para la innovación el compromiso de los empleados, la
preferencia del trabajo en equipo al individual, y la inclinación por empleados dispuestos a
tolerar la incertidumbre y asumir riesgos y se premian en forma grupal de las iniciativas
innovadoras. Se destaca el cuidado del ambiente de trabajo. Donde se considera que todos
tienen la información para innovar y no tienen limitaciones personales para hacerlo. Esta
empresa ha realizado esfuerzos por institucionalizar a las distintas actividades de la innovación
a partir de identificación secciones específicas. No mantiene vínculos permanentes con los
centros de investigación.
El tercer tipo identificado centrado en el individuo-vinculada (Caso III) en el que se destacan
como valores centrales el compromiso de los empleados, el premio individual de las
iniciativas de innovación –hasta poder convertirse en socio del nuevo negocio-, se valora que
el personal conozca claramente los objetivos de la organización y se da libertad y apoyo para
explotar la iniciativas. Se transmite la información a todos los niveles y se considera que todos
tienen información para innovar. Mantiene vínculos permanentes con la Universidad y
participa activamente de entidades intermedias.
Por último, puede decirse que este trabajo puede considerarse una primera etapa de un estudio
de tipo longitudinal (Matos Reyes, N., 2007). Se analizaron los primeros cuatro/cinco años de
vida en forma restrospectiva. En futuras etapas de esta investigación, se estudiará la evolución
de éstos y otros casos, a fin de identificar y profundizar el análisis de sus trayectorias
empresariales, e identificar los patrones que en el tiempo favorecen el desarrollo de la
innovación empresarial en empresas PyMEs del sector de software y servicios informáticos.

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