CADENA DE VALOR DE MICHAEL PORTER

MICHAEL PORTER NOS DICE ( PAG.45 ) La cadena de valor es una técnica

que analiza los recursos internos desde la perspectiva del proceso s de
negocio y considera si se debe mejorar la eficiencia manteniendo o
fortaleciendo las actividades a que brindan un gran valor a los clientes y
utilizando recursos externos para las actividades que causan cuellos de botella.
Luego, se explora la posibilidad de integración vertical o integración horizontal,
qué proceso es propiedad de la propia empresa y qué proceso se comparte
con otras empresas.
Evaluación de la cadena de valor En la primera línea del negocio, el análisis de
la cadena de valor es una tarea muy engorrosa y costosa: Metodológicamente
y en términos de tiempo, requiere mucho costo. El mayor problema es que el
costo calculado a través del método de costeo existente no coincide con el
costo visto desde un punto de vista estratégico, Por lo tanto, los costos
calculados en el método tradicional deben trasladarse al método de cálculo del
costo de la actividad con un costo considerable.
Sin embargo, el concepto de cadena de valor es bastante útil para el
pensamiento estratégico. No sólo es posible y merece la pena responder a la
pregunta de si las actividades de una empresa han contribuido a aumentar el
valor de sus productos para sus clientes, y si ha sido capaz de generar
ingresos por encima de la media a través de esa contribución, sin una gran y
análisis detallado de costos. También es
útil analizar la cadena de valor con empresas asociadas en la etapa anterior o
siguiente de la empresa
A través de este proceso, puede hacer preguntas sobre cómo reducir costos
para obtener una ventaja de costo común y obtener respuestas sobre cómo
establecer una estrategia de diferenciación común para lograr una ventaja de
calidad.
EN 1985, MICHAEL PORTER NOS DICE (PAG. 24) introdujo el concepto de
cadena de valor en su libro Competitive Advantage. Michael Porter vio que la
competitividad internacional proviene de la ventaja competitiva a través de la
competitividad de precios y la diferenciación de productos, y la cadena de valor
busca identificar la posición competitiva de una empresa y encontrar un punto
en el que se pueda mejorar. La cadena de valor entiende la competencia
central de una empresa como una capacidad organizacional que es una
síntesis de capacidades por función, en lugar de habilidad por función
individual.

Desde este punto de vista, la cadena de valor es la conexión secuencial de

todas las etapas desde la compra hasta el servicio postventa. Desde el punto
de vista de una empresa, producir y vender productos a los consumidores
proporciona valor, y varios valores son inherentes a cada actividad empresarial,
y la suma de estos valores inherentes se proporciona a los consumidores.

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Michael Porter presentó el 'Marco de Configuración-Coordinación', un modelo
de estrategia de gestión global. Según este modelo, las actividades realizadas
en la empresa se dividen en actividades primarias y actividades de apoyo. Las
actividades intrínsecas (actividades principales) son actividades directamente
relacionadas con la producción y distribución de productos y servicios de una
empresa que crean valor para los consumidores, tales como logística de
entrada △gestión de producción △logística de salida) se clasifican en servicios
de comercialización y ventas.
Las actividades de apoyo (actividades auxiliares) son actividades que permiten
actividades primarias y se clasifican en infraestructura firme gestión de
recursos humanos △desarrollo tecnológico adquisiciones.
PORTER NOS DICE (PAG 45) La cadena de valor divide las actividades de
una empresa en varias actividades detalladas, y trata de averiguar las causas
de las diferencias de costes y la diferenciación entre los productos propios y los
de otras empresas. Para cada actividad se identifican las actividades clave
relacionadas con la creación de valor, ya través de esto se encuentran
empresas con excelente competencia en el campo de actividad
detallado. Comparar las empresas competidoras y la empresa a analizar para
saber si existe una ventaja/inferioridad competitiva.

Si se simplifica la cadena de valor de fabricación, pasa por las etapas de

'planificación → I+D → producción de prototipos → producción en masa y
ensamblaje → ventas → servicio posventa. Aquí, incluso si se produce el
mismo producto, menos costo es más valioso. Por lo tanto, desde el punto de
vista de una empresa, el análisis de la cadena de valor se puede utilizar para
analizar la tasa de rendimiento de una empresa, establecer un modelo
comercial de alta rentabilidad, preocupar al mercado, asegurar una ventaja
posicional y expandir la inversión en el extranjero. A través de este proceso, las
competencias básicas deben compartirse dentro de la empresa y el aprendizaje
de nuevas competencias básicas debe llevarse a cabo de manera rápida y
eficiente. Además, los ingresos obtenidos en cada etapa de la cadena de valor
difieren según la industria y la empresa.
Por otro lado, en las empresas, la definición de Cadena Global de Valor (CGV)
se entiende como 'un sistema global de división del trabajo que distribuye y
ordena las unidades de proceso de producción en las actividades comerciales
en el país y en el extranjero'. Y el coronavirus (COVID-19), el sentimiento anti-
China en EE. UU. y Occidente, y las políticas de reubicación en cada país
están generando cambios en la cadena de valor global.

MICHAEL PORTER NOS DICE (PAG. 78) Por otro lado, la teoría de la cadena
de valor tiene limitaciones. Quedan excluidas las actividades de los
emprendedores, que son objeto de innovación y toma de decisiones
estratégicas. Hay un límite para la aplicación en el nivel superior de la
organización. Hay un límite para comprender la dinámica asociada con una

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industria con un ritmo de cambio muy rápido. Es difícil proteger los datos que
se pueden utilizar para las actividades de la cadena de valor.

En el campo de la cooperación internacional para el desarrollo, el libro,

publicado por la OCDE en 2016, estudió los casos de seis países, incluido el
coreano Saemaul Undong, y presentó una estrategia de desarrollo rural de
siete pasos. Con base en las lecciones aprendidas de las teorías existentes y el
análisis de desempeño de 6 países, se presentaron 8 componentes y 25
herramientas de política.
MICHAEL PORTER NSO DICE (PAG. 103) Nueve instrumentos de política
bajo el 'desarrollo rural multisectorial', uno de los ocho componentes, están
mejorando la productividad y la resiliencia de la agricultura sostenible,
modernizando la agricultura e integrando las áreas rurales con las cadenas de
valor globales (integrando las áreas rurales en las cadenas de valor globales;
política de tierras; promoción de las industrias rurales; promoción de la
artesanía y las industrias artesanales; promoción de las industrias de servicios
rurales del sector privado; promoción del acceso al crédito, las finanzas y los
mercados; promoción del turismo sostenible".
Los 25 instrumentos de política significan que el país receptor, que está
tratando de comparar los 6 países que han tenido éxito en el desarrollo rural,
debe cocinar y elegir lo que sea apropiado para su propio país, pero eso no
significa que deba seleccionar los 25 instrumentos de política. .
Si se simplifica la cadena de valor en la agricultura, pasa por los pasos de
'producción → fabricación → logística → ventas → servicio'. Es necesario
aplicar la cadena de valor a la cooperación internacional para el desarrollo rural
de los países receptores de ayuda, pero cabe señalar que las cadenas de valor
son un concepto difícil y adelantado a los tiempos desde la perspectiva de los
países receptores de ayuda.

La cadena de valor se introdujo en 2009 en el sector agrícola de Corea. Sin

embargo, incluso en Corea, aún no ha llegado a la etapa de análisis empírico y
ha alcanzado el nivel de indexación. Además, es una tarea extremadamente
difícil aplicar y medir la cadena de valor en el sector agrícola del país receptor
de la ayuda, no en otros campos industriales del país donante de la ayuda.

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