Tesis Centrum

PONTIFICIA UNIVERSIDAD CATÓLICA DEL PERÚ
ESCUELA DE POSGRADO
Consultoría de Negocios para la Empresa GESELEC S.A.C.
TESIS PARA OBTENER EL GRADO DE MAGÍSTER EN

ADMINISTRACIÓN ESTRATÉGICA DE EMPRESAS OTORGADO
POR LA PONTIFICIA UNIVERSIDAD CATÓLICA DEL PERÚ
PRESENTADA POR
Rosa Vanessa Chávez Herrera
Gabriela Jeniffer Gutiérrez Valdivia
César Gustavo Ramírez Moya
Néstor Deyvi Salazar Centurión
ASESOR:
Dr. Percy Samoel Marquina Feldman
Código ORCID: 0000-0003-1541-572X
Surco, Julio 2021

Agradecimientos
Expresamos nuestra gratitud y aprecio:
A Dios por darnos el privilegio de seguir con salud, rodeados de nuestros seres
queridos y culminar nuestro post grado. A los profesores de CENTRUM, por impartirnos sus
consejos, experiencias y conocimientos, que nos permitirán crecer aún más en lo profesional,
pero sobre todo en lo personal.
.
Dedicatorias
Dedicamos esta tesis a nuestras familias y seres queridos por su apoyo incondicional,
comprensión y apoyo durante todos los meses que duró la maestría y ante todas las
dificultades que nos ha tocado vivir.

Resumen Ejecutivo
La presente consultoría fue realizada a la empresa
.
Abstract
.
Tabla de contenido
Lista de Tablas..............................................................................................................................vi
Lista de Figuras.............................................................................................................................ii
Capítulo I: Situación General de la Organización......................................................................1
1.1. Presentación de la Compañía...............................................................................................1
1.1.1. Historia.........................................................................................................................1
1.1.2. Servicios.......................................................................................................................3
1.2. Misión, Visión y Valores de la Compañía...........................................................................3
1.2.1 Misión............................................................................................................................3
1.2.2 Visión............................................................................................................................4
1.2.3 Valores..........................................................................................................................4
1.3. Objetivos..............................................................................................................................4
1.4. Conclusión...........................................................................................................................5
Capítulo II: Análisis del Contexto................................................................................................6
2.1. Análisis Externo...................................................................................................................6
2.1.1. PESTEL........................................................................................................................6
2.1.2. Las cinco fuerzas de Porter........................................................................................18
2.1.3. Matriz de evaluación de factores externos MEFE.....................................................20
2.2. Análisis Interno..................................................................................................................21
2.2.1. Administración...........................................................................................................21
2.2.2. Operaciones y logística..............................................................................................23
2.2.3. Finanzas......................................................................................................................23
2.2.4. Recursos Humanos.....................................................................................................27
2.2.5. Matriz de Evaluación de Factores Internos................................................................29
2.3. Conclusión.........................................................................................................................30
Capítulo III: Problemas Clave...................................................................................................31
3.1. Metodología de Trabajo.....................................................................................................31
3.2. Lista de Problemas.............................................................................................................31
3.2.1. Ejecución de Proyectos..............................................................................................31
3.2.2. Mantenimiento de tableros y subestaciones eléctricas...............................................33
3.2.3. Comercialización de productos eléctricos..................................................................34
3.2.4. Plan estratégico..........................................................................................................37
3.2.5. Gestión de procesos ...................................................................................................38
3.3. Matriz de Complejidad versus Beneficios.........................................................................39
3.4. Problema Central................................................................................................................41
3.5. Mapa de la Literatura.........................................................................................................41
3.6. Revisión de la Literatura....................................................................................................41
3.6.1. Ventaja competitiva....................................................................................................41
3.6.2. Indicador clave de rendimiento (Key Performance Indicator)...................................42
3.6.3. BPM Gestión de procesos en los negocios (Business Process Management)...........43
3.6.4. Metodología ágil Design Thinking............................................................................44
3.6.5. Modelo de gestión BPM bajo enfoque Design Thinking para optimizar la
eficiencia de procesos...........................................................................................................45
3.7. Conclusión.........................................................................................................................47
Capítulo IV: Análisis cualitativo / cuantitativo.........................................................................49
4.1. Situación de los procesos externos e internos de Geselec.................................................49
4.2. Situación percibida por la empresa....................................................................................49
4.3. Análisis cuantitativo...........................................................................................................49
4.3.1. Evolución de casos de prueba, incidentes y hallazgos...............................................49
4.3.2. Análisis e registros de hallazgos................................................................................49

Capítulo V: ConclusiónCapítulo V: Análisis de Causa Raíz...................................................49
5.1. Causas identificadas...........................................................................................................50
5.1.1. Control de Gestión.....................................................................................................50
5.1.2. Estrategia....................................................................................................................50
5.1.3. Procesos......................................................................................................................50
5.1.4. Marketing y Ventas....................................................................................................50
Capítulo VI: Capítulo VI: Alternativa de Solución..................................................................51
6.1. Alternativas para resolver el problema..............................................................................51
6.2. Evaluación de la alternativa de solución............................................................................51
6.3. Selección de las alternativas de solución...........................................................................51
Capítulo VII: Solución Propuesta..............................................................................................52
7.1. Mapeo de procesos.............................................................................................................52
7.2. Implementación de los KPI´s.............................................................................................52
7.3. Identificación de los puntos críticos...................................................................................52
7.4. Control de procesos............................................................................................................52
7.5. Reportes.............................................................................................................................52
Capítulo VIII: Plan de implementación....................................................................................53
8.1. 8.1 Actividades................................................................................................................53
8.1.1. Actividades de planeamiento.....................................................................................53
8.1.2. Selección de responsables..........................................................................................53
8.1.3. Plazos.........................................................................................................................53
8.1.4. Costos.........................................................................................................................53
8.1.5. Factores claves de éxito..............................................................................................53
8.1.6. Conclusión..................................................................................................................53
Capítulo IX: Resultados esperados............................................................................................54

9.1. Beneficios de la solución implementada............................................................................54
9.2. Comentarios del cliente......................................................................................................54
Capítulo X: Conclusiones y Recomendaciones.........................................................................55
10.1. Conclusiones....................................................................................................................55
10.2. Recomendaciones.............................................................................................................55
Referencias...................................................................................................................................56
Apéndice A: Líneas de Negocio de GESELEC.........................................................................59

Lista de Tablas
Tabla 1 Datos Iniciales Proporcionados por la Gerencia de GESELEC...............................1
Tabla 2 Clientes Principales de GESELEC............................................................................7
Tabla 3 PBI por Sectores Económicos variación entre 2018 al 2020..................................12
Tabla 4 Matriz de Factores Externos MEFE........................................................................18
Tabla 5 Estado de Ganancias y Pérdidas del 2015 al 2019.................................................21
Tabla 6 Activos Totales de la empresa GESELEC 2016 al 2019.........................................21
Tabla 7 Pasivos de la empresa GESELEC 2016 al 2019.....................................................22
Tabla 8 Estado de Ganancias y Pérdidas (en Miles de Soles)..............................................22
Tabla 9 Análisis de Ratios Financieros................................................................................23
Tabla 10 Generación de Recursos y Rentabilidad................................................................23
Tabla 11 Matriz FODA de GESELEC..................................................................................25
Tabla 12 Matriz de Complejidad y Beneficios......................................................................30

Lista de Figuras
Figura 1. Evolución del tipo de cambio Sol/ Dólar.............................................................13
Figura 2. Índice Gini Perú....................................................................................................13
Figura 3. Organigrama de GESELEC SAC..........................................................................19
Figura 4. Mapa de Procesos de GESELEC..........................................................................20
Figura 5. Matriz de la Gran Estrategia................................................................................27
Figura 6. Análisis costo impacto de la matriz de complejidad beneficio de GESELEC......31
Figura 7. Mapa de Literatura...............................................................................................31
Figura 8. Fases del Business Process Management.............................................................34

1
Capítulo I: Situación General de la Organización
En el presente capítulo se describe a la empresa Gestión y Ejecución en Sistemas
Electromecánicos S.A.C., en adelante GESELEC SAC, su historia, servicios, misión, visión y
valores.
I.1. Presentación de la Compañía
La gerencia de GESELEC nos ha solicitado realizar una consultoría para definir y
establecer un plan estructurado de sus operaciones y un control de gestión con procesos bien
definidos que le permita encontrar los puntos críticos que estarían ocasionando los costos y
gastos excesivos que no permite lograr el objetivo de la organización del 12% de margen neto
en cada periodo.
I.1.1. Historia
GESELEC S.A.C. se fundó el 16 de noviembre del 2015 en la ciudad de Lima, por
sus dos socios, el Ingeniero Eléctrico Edson Limberg Salazar y el Ingeniero Industrial Julio
Cesar Pérez. Está ubicada en encuentran las áreas administrativas y operativas calle Carlos
Baca Flor Nro. 254 en el distrito de San Martin de Porres en Lima, y sus operaciones en las
ciudades de Arequipa, Chiclayo y Piura. Los socios fundadores trabajaban como
dependientes en empresas del rubro eléctrico pero decidieron juntarse para crear su propia
empresa confiando en la experiencia obtenida y una pequeña cartera de clientes.
Hoy, dentro de sus principales clientes se encuentran empresas del sector financiero,
seguros, maquinaria, empresas de producción de alimentos, suministros, seguridad, sector
retail y el ministerio de educación. El objetivo de crear GESELEC SAC fue ofrecer una
opción confiable, económica para el sector de mantenimiento y servicio eléctrico además.
Con ello buscaban que sus clientes reduzcan sus costos, optimicen sus recursos, eviten
posibles desperfectos y prolonguen la vida útil de las instalaciones que disponen.

2
La empresa en sus últimos tres años ha tenido un crecimiento en la demanda de sus
servicios, sin embargo, no ha podido atenderlas satisfactoriamente, reflejándose en las
pérdidas de licitaciones, contratos y cartera de clientes. Debido a estos problemas GESELEC
no ha logrado consolidar su posicionamiento en el sector; los resultados no han alcanzado una
utilidad neta después de impuestos acorde con sus objetivos (12%), fluctuando la misma entre
9.74% y 11.69%, desde el 2017 al 2019. Existe una deficiente gestión del capital de trabajo
influyendo en forma negativa en la competitividad y eficiencia de la empresa.
Tabla 1
Datos Iniciales Proporcionados por la Gerencia de GESELEC
GESELEC 2017 2018 2019 2020

Ventas Totales 16,029 17,492 22,362 18,711
Costo de ventas -11,801 -12,727 -16,568 -17,603
Utilidad Bruta 4,228 4,765 5,794 1,108
Utilidad neta 1,561 1,548 2,614 -840
Saldo de Caja -2762 4106 1,718 -2620
Durante el año 2020, los ingresos de la empresa fueron aún más afectados debido a la
pandemia de la COVID-19, que, a partir del mes de marzo de dicho año, causó el cierre de
los negocios, locales y plantas en la mayoría de los sectores donde operan sus clientes,
reduciendo las ventas y servicios solicitados a GESELEC. Para fines de ese año se logró
tener una mejora, pero esta no ha sido significativa debido a las complicaciones sanitarias,
políticas y económicas nacionales, así como incertidumbre que afecta al país. La caída de
ventas en el 2020 y los proyectos que tenía en cartera que no se ejecutaron a tiempo ha tenido
un alto impacto en la visión de la empresa a mediano y largo plazo.
I.1.2. Servicios
3
Actualmente la empresa ofrece los siguientes servicios: (a) Instalaciones eléctricas y
automatización, que incluye el montaje y mantenimiento de subestaciones de media y baja
tensión, elaboración, reactivación de puestas a tierras, mantención y certificación de grupos
electrógenos y calibración de sistemas hidroneumáticos. (b) Gestión de energía eléctrica,
donde destaca el servicio de optimización de costos energéticos, servicio de auditoría de
instalaciones y compensación de energía reactiva. (c) Sistemas mecánicos – Sistema SA,
donde se fabrica y diseñan estructuras metálicas, supervisión de trabajos con estas estructuras
e instalaciones de equipos mecánicos. (d) Mantenimiento industrial y comercial, dirigido al
trabajo con electrobombas, tableros eléctricos, compresores y motores. (e) Sistema de
refrigeración industrial, donde se realizan proyectos de ingeniería para la selección de
equipos de refrigeración industrial, montaje y desmontaje de sistemas de aires
acondicionados, calefacciones y ventilación, ventas de equipos y fabricación de estos. (f)
Proyectos e implementación de oficinas, en drywall, laminados, pintados empastados e
impermeabilización de exteriores e interiores. Finalmente, la empresa brinda servicios
complementarios en capacitaciones en seguridad industrial de alto riesgo y vende accesorios
eléctricos menores.
I.2. Misión, Visión y Valores de la Compañía
1.2.1 Misión
La misión de la empresa es “consolidarnos como una opción confiable y económica
en el suministro de productos y servicios para la distribución y aplicación de energía eléctrica
en el Perú”. El propósito de GESELEC se centra en proveer artículos y asistencia centrada en
el aprovechamiento y uso del servicio eléctrico y sus derivados, ser ese socio estratégico para
las empresas que requieren este beneficio.
1.2.2 Visión
4
La visión de GESELEC es “ofrecer soluciones con tecnología y calidad logrando
favorecer los objetivos empresariales de nuestros clientes, realizando principalmente
servicios especializados de mantenimiento preventivo para todo tipo de instalaciones
eléctricas en baja y media tensión y proyectos de implementación de oficinas” GESELEC,
s.f. (2000).
1.2.3 Valores
Los valores de la empresa son los siguientes GESELEC, s.f. (2000):
 Calidad, para lograr brindar el mejor servicio y productos y poder retener a
nuestros clientes
 Innovación, para la mejora continua de nuestros procesos y gestión. Estar a la
vanguardia de los avances del sector.
 Disciplina, cumplimiento de lo pactado con nuestros clientes en el tiempo,
servicio y calidad.
 Integridad, para el apoyo a los estándares requeridos, decirlos y hacerlos.
 Orientación al cliente.
I.3. Objetivos
La empresa declara tener los siguientes objetivos a mediano plazo, los mismos que
buscan situar a la empresa en una mejor posición financiera y mejorar sus sistemas de control
y de operación.
 Tener una participación en el mercado de las ciudades de Chiclayo, Piura y
Arequipa, no menor 30% en cada ciudad al 2023.
 Mantener el margen neto de la organización en 12%, en cada período
 Incrementar las ventas anuales en un 15% anual hasta el 2025.
 Disminuir los costos actuales en un 10% de toda la organización en al 2023

5
 Determinar un sistema integrado de gestión y definir los procesos de la empresa en
un manual de funciones para diciembre 2022.
I.4. Conclusión
La empresa GESELEC desde su fundación tiene propósito de consolidarse como
socios estratégicos de sus clientes y ser la opción recomendada que les ofrezca eficiencia y
confianza, pero aun cuando han crecido en demandas de servicios y ventas lo que le ha
favorecido en la obtención de utilidad bruta, sus saldos de caja y costos de ventas
porcentuales indican que no hay aumento de productividad, ni ganancias netas es así como no
generan mayor valor en el negocio.
Razón por la cual nos han solicitado la consultoría señalada al inicio de este de
documento.
6
Capítulo II: Análisis del Contexto
En este capítulo se pretende mostrar el análisis externo e interno de la empresa.
Identificar sus fortalezas y debilidades, así como establecer las estrategias más adecuadas
para el logro de los objetivos planteados.
En este análisis se tiene en cuenta realizar estrategias genéricas para poder desarrollar
la Consultoría de Negocios, estrategias a largo plazo para el desarrollo del negocio, teniendo
en cuenta se detallara una descripción operativa para definir los procesos.
II.1. Análisis Externo
El análisis PESTEL proporciona una visión general del entorno de la empresa; y
proporciona un componente fundamental para el proceso de consulta, ya que en un mercado
globalizado donde las reglas cambian constantemente, el desempeño de la empresa se ve
afectado por los factores externos. Esta herramienta se enfoca en 6 factores diferentes:
Político y de gobierno (P), Económico (E), Social (S), Tecnológico (T), Ecológico (E) y
Legal (L). Las principales oportunidades y amenazas de la empresa se identificarán como
resultado del análisis.
II.1.1. PESTEL
Político. El Perú desde 2016, vive una crisis de gobernabilidad que implicó que haya
4 presidentes de la república en cinco años, esta crisis afectó varios sectores de industria del
país. Esta crisis también causó un sentimiento de desconfianza por parte de los inversores
internacionales, aunque los indicadores de riesgo país del Perú no tuvieron variaciones
significativas, dando a entender que las políticas financieras del país siguen intactas, pero
pueden deteriorarse si la crisis de gobernabilidad continua y si un próximo gobierno trata de
modificar los cimientos de la estabilidad económica del país (Solís, 2017).
Si bien es cierto la inestabilidad no ha provocado la partida de las empresas con
capital extranjero en nuestro país, ha hecho que pare el nuevo capital y la continua
7
reinversión. En la actualidad hay aún muy poca reutilización de las utilidades en estas
empresas lo que para GESELEC es negativo ya que limita su portafolio de clientes e incluso
su crecimiento en prestación de servicios con aquellos a los cuales ya mantiene relaciones
profesionales.
Los esfuerzos del gobierno peruano por reducir la pobreza y mantener el equilibrio
económico han sido grandes. A pesar de todo, se evitó un colapso económico mayor dando
uno de los mayores fondos de rescate de la nación a través de préstamos financiados por el
estado a través del programa Reactiva Perú (Pobreza mundial (¿cómo ha impactado el
COVID la situación?, 2020) Si bien se dijo que GESELEC ha incrementado su volumen de
oferta de servicios, esta proviene de aquellas empresas ya consolidadas y de servicios o
manufactura esencial para la población, especialmente de las clases A, B y C. Muchas otras
empresas dependientes de estos sectores han visto sus proyectos interrumpidos por la falta de
liquidez y por la falta de mercado al incrementarse la pobreza lo que provoca un
estancamiento en el sector de servicios al cual pertenece la compañía.
Las restricciones que efectuaron los presidentes de turno (Vizcarra y Sagasti) para
controlar la pandemia, como la restricción de la movilidad, cierre de espacios públicos,
disminución de la afluencia en centros comerciales y oficinas, tuvo un efecto negativo en el
rubro de instalación y mantenimiento de equipos eléctricos como ascensores, pozos a tierra,
sistemas de alumbrado, etc., lo que impactó negativamente en las ventas de GESELEC.
Por otro lado, hubo un incremento en la demanda de los servicios de remodelación de
espacios e infraestructura en las empresas y centros comerciales, por lo que GESELEC
implementó una nueva línea de negocios en la construcción con drywall para la ampliación
de aforos y sistemas de recirculación de aire (ventanas y filtros de aire).
Además, luego con la reactivación progresiva de los sectores económicos no
esenciales por parte del Ministerio de Economía y Finanzas mediante el Decreto de Urgencia
8
N°070-2020, N°114-2020 (MEF, 2020), se incorporaron los negocios comerciales de
atención masiva al público, teniendo mayor oportunidad de incrementar servicios para la
empresa.
Introducción del escenario político electoral:
Aunque el candidato Pedro Castillo ya se perfiló como el presidente electo de Perú, la
Justicia electoral de ese país todavía debe resolver denuncias de presuntas irregularidades en
el proceso. La mayoría de recursos han sido interpuestos por la candidata Keiko Fujimori,
que argumenta, sin pruebas, un “fraude en mesa”. Mientras el discurso sigue escalando, al
eventual nuevo mandato se lo avizora débil y acorralado por la oposición.
En Perú se están viviendo dos realidades políticas a la vez. La primera, de una victoria
clara en el conteo oficial de los comicios presidenciales del 6 de junio: al 100% de actas,
Pedro Castillo, candidato del partido Perú Libre, figura como el vencedor. La diferencia con
su contrincante, Keiko Fujimori, del partido Fuerza Popular, es de poco más de 44.000 votos.
Sin embargo, aún no se puede oficializar qué candidato presidencial ganó el respaldo
ciudadano mayoritario.
La otra realidad es la que impide que se defina la primera: ambos partidos, pero
mucho más el de Fujimori, impugnaron una cantidad importante de actas electorales. Fuerza
Popular alega un “fraude” masivo en las mesas de votación por parte de personas a favor de
Perú Libre. Por ello, solicita eliminar más de 200.000 votos. Pero hasta el momento ningún
recurso ha sido acogido en primera instancia por falta de fundamento o por trámite
extemporáneo. Mientras las eventuales apelaciones no se resuelvan de manera irreversible
ante el Jurado Nacional de Elecciones, los resultados no serán proclamados.
No obstante, a estas alturas, parece contra fáctica una resta significativa en los
resultados finales que permita la remontada de Fujimori.

9
El tiempo que toma la definición ha dado margen a una escalada de reclamos,
principalmente, desde la orilla en desventaja. La semana pasada, cientos de simpatizantes de
Fuerza Popular protestaron en Lima bajo el eslogan ‘Respeta mi voto’, en alusión a la teoría
de actos fraudulentos sistemáticos. Adicionalmente, un congresista electo del partido
Renovación Popular, afín a la candidatura de Fujimori, publicó en sus redes sociales un
pedido para que se anulen las elecciones, advirtiendo que el nuevo gobierno adolecería de
legitimidad.
Extraído de:https://www.france24.com/es/am%C3%A9rica-latina/20210616-peru-
elecciones-pedro-castillo-virtual-presidencia
Específicamente, según Fuerza Popular (2021), Plan de Gobierno 2021-2026, tiene
como objetivo beneficiar a las Pymes, como GESELEC, fortaleciéndola a través del
Prompyme (Centro de Promoción de la Pequeña y Micro Empresa) enfocándose en la
cantidad y calidad de los servicios, aumentando los ahorros, y acelerar los servicios del
mercado privado. Ya que en la mayoría del Perú están conformadas por estas, contribuyendo
al 50% del PBI, por lo que se busca crear un mercado competitivo para las Pymes.
Así mismo, Fujimori plantea la reactivación económica y la generación de empleo
dentro de su denominado plan “Rescate 2021, Plan de Rescate y Reconstrucción Nacional”.
Con este se pretende la generación de oportunidades formales de trabajo tanto en el sector
público como privado que generaría la inversión sostenible. Con las mejoras en el ámbito
laboral que plantea el partido Fuerza Popular se mejoraría también el poder adquisitivo de las
personas que hacen uso de la infraestructura de los clientes de GESELEC SAC abriendo la
demanda de más servicios de mantenimiento, construcción y remodelaciones. También se
presentaría una oportunidad para las empresas de mantenimiento y servicios dentro del plan
de gobierno de la candidata Fujimori en la modernización y consolidación de la estructura del
estado, donde el estado promovería el uso de tecnologías de telecomunicación y donde las

10
instalaciones y mejoras de equipos y de la red dorsal seria motivación para empresas como
GESELEC participar licitando para estos planes de gobierno directa o a través de empresas
terceras.
Un próximo gobierno de izquierda, como se presenta el candidato Pedro Castillo que
se hasta la fecha se mantiene primero en las encuestas, podría complicar más la intención
extranjera de invertir. En el plan de gobierno de Perú Libre partido que representa Castillo se
propone un modelo nacionalista que implicaría la nacionalización de las empresas privadas
de sectores como minería, agricultura, transporte entre otros, si estas no acatan o llegasen a
un acuerdo con un posible gobierno de izquierda. Estas ideas propuestas arraigan las dudas de
los empresarios para la nueva inversión en nuestro país. Al no haber más interés de crear
empresas o subsidiarias internacionales la mayoría de las empresas de servicios como
GESELC SAC que prestan sus funciones a transnacionales y proyectos internacionales
tendrían menos posibilidades de crecer y poder consolidar sus utilidades.
Para el plan de gobierno que propone el partido Perú Libre, según Cerrón (2020),
acerca del Capítulo II, Subcapítulo de “Economía Popular de Mercados” señala a un estado
regulador del mercado. La idea del partido político Perú Libre plantea que los mercados no
funcionen libremente y que los precios que serían netamente establecidos por el agente
regulador encargado por el gobierno que podría o no reflejar el precio real del producto o
servicio afectando la producción, distribución y consumo de empresas como GESELEC. Una
vez más, esto generaría la desmotivación de inversionistas extranjeros y nacionales en la
industria perjudicando enormemente el portafolio de clientes de las empresas, entro otros
perjuicios.
El candidato Castillo, expone un plan de cambio del estado centralista que beneficia
económicamente la iniciativa privada por un Estado descentralizado, fiscal y tributario, o
República Federal que beneficie al sector público y privado (Cerrón, 2020, pp. 12-13)
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GESELEC se vería afectado por la creación de una serie de Estados Federados impondría
reglas diferentes a cada empresa que le pertenezca, GESELEC tiene clientes en Piura y
Chiclayo, posiblemente no podría ingresar en esos mercados por favorecer a empresas
locales. Con esta reforma GESELEC tendría que limitar sus servicios solo en una sede lo que
no permitiría cumplir sus objetivos de mediano plazo.
En la implantación de un estado redistribuidor de riqueza, industrializado y
nacionalizador GESELEC no tendría oportunidad de crecimiento ya que lo limitaría a
comprar solo mercadería de fabricación nacional que podría o no siempre tener la calidad que
necesita para brindar sus servicios y de ninguna manera obtener productos importados de
mejor valor y eficiencia. Así mismo, GESELEC no es una empresa exportadora si trabaja con
empresas que depende directamente de esta práctica y que al verse detenida cerrarían lo que
fomentaría la disminución de la demanda de servicios para la empresa que vería en poco
tiempo horizontes de detener su actividad o cerrar porque perdería la mayoría de sus clientes
los cuales son el 80% de sus ventas ya que un cambio del estado acumulador que favorece al
empresariado transnacional atentaría a mejoras salariales por un estado redistribuidor de la
riqueza favoreciendo al empresariado nacional que mejore los salarios (Cerrón, 2020, pp. 12-
13).
Cuando Perú libre propone un estado revisor de contratos promueve la impunidad de
las concesiones lesivas al pueblo por un Estado transparente que permita la revisión,
renegociación o anulación de estos (Cerrón, 2020, pp. 12-13). GESELEC tiene clientes
indirectos de telecomunicaciones como ENTEL que ha concursado con concesiones de ancho
de banda de telefonía y de internet, por lo que la intervención de un gobierno así haría que
estas empresas concesionarias se retiren del país. Además, se afectaría producto de la idea de
un estado soberano porque mantiene pasivos de largo plazo con financieras, estos bancos
perderían capital extranjero debido a que ellos también tienen pasivos con estos bancos. En
12
conclusión, este escenario extremo que plantea la izquierda sería muy grave para los intereses
y objetivos de mediano y largo plazo de la empresa.
Teniendo en cuenta la última encuesta de IEP, publicada el 23 de Mayo de 2021, en
donde el candidato Pedro Castillo obtiene el 44,8% en la intención de voto y Keiko Fujimori
34,4% enfocaremos nuestro estudio en función al panorama de un gobierno de Perú Libre.
Dada la incertidumbre existente se seguirá avanzando con el proyecto de la
consultoría pero no a si su implementación de lo que dependerá de la evolución de lo
anteriormente señalado.
Económico: El Perú hasta antes de la llegada de la pandemia Covid-19 en el 2020,
gozó de una estabilidad macroeconómica por 30 años, en una región en la que es constante la
inflación y la devaluación monetaria, gracias a un conjunto de políticas prudentes en el
campo económico en los últimos 30 años (Loayza, 2008). Según INEI (2020). Los Sectores
dónde GESELEC desarrolla sus actividades, electricidad y servicios prestados a las empresas
hasta el año 2019 mantuvieron un crecimiento del 4.4% y 4.2% respectivamente como se
aprecia en la Tabla 2.
Este factor externo fue positivo para GESELEC, debido a la estabilidad económica de
la cual gozaba el país, las empresas del sector eléctrico, industrial, entrenamiento, financiero
y seguros, invirtieron en nuevos proyectos por lo que GESELEC tuvo un incremento en la
demanda de sus servicios y se vio reflejado en el crecimiento constante de sus ventas en los
últimos periodos.
13
Figura 1. Crecimiento Real del PBI Perú Enero a Octubre 2020
Crecimiento Real del PBI Perú Enero a Octubre 2020
Tomado de “Reporte de Inflación Diciembre 2020,” por BCRP, 2021.
La pandemia cambió todos los pronósticos que se tenían de la economía peruana, en
el 2020 decreció en un 11.1%, uno de las mayores caídas del PBI a nivel mundial a causa de
la estricta cuarentena que se vivió desde marzo a julio y la lenta reactivación del sistema
económico post cuarentena.
Con respecto al sector de la electricidad, este tuvo una caída de -6.1% en 2020 luego
de un aumento constante en la última década. Respecto al sector de Servicios prestados a
empresas, este tuvo una caída de -19.5% en el 2020, según se aprecia en la Tabla 2.
Esta crisis económica generada por el COVID-19, afecto de manera directa a
GESELEC, debido a la cuarentena estricta que rigió desde el mes de marzo a julio, sus
principales clientes como SODEXO, BINSWAGNER, FERREYROS, paralizaron los
servicios vigentes y proyectos futuros que se venía trabajando en conjunto con GESELEC.
Lo que trajo consigo una disminución del 20% en las ventas de la compañía al cierre del
2020.
14
Sumado a la crisis económica causada por el COVID -19, el sol se devaluó con
respecto al dólar llegando a tener precios de S/ 3.80 soles por dólar en abril del 2021, para
una moneda que rondaba los 3.285 soles por dólar antes de la pandemia. Al 29 de abril según
la Figura 2, el tipo de cambio USDPEN llegó a 3.785 (Tipo de cambio: dólar cerró en nuevo
máximo histórico al superar la barrera psicológica de S/ 3.80, 2021), teniendo como
determinante las posturas del candidato a la presidencia Pedro Castillo, que en su plan de
gobierno sugería que habría un cambio de modelo económico que hizo que el dólar suba a
esos niveles, para la empresa GESELEC, eso influye en los precios de sus insumos eléctricos,
ya que si bien no importa estos productos, todos son comprados a importadoras que trasladan
el efecto del tipo de cambio USD PEN al precio final del producto, por lo que este
incremento es negativo para la mercadería que compra para sus servicios eléctricos (Dólar
toma tendencia alcista y cierra en 3.78 en el mercado cambiario, 2021).
Figura 2. Evolución del tipo de cambio Sol/ Dólar
Tomado de “Bloomberg USDPEN Currency,” por Bloomberg, 2021.

(https://www.bloomberg.com/quote/USDPEN:CUR)
15
Tabla 2
PBI por Sectores Económicos variación entre 2018 al 2020
Var 2019 Var. 2019

PBI por Sectores
2018 2020
ECONOMÍA TOTAL (PBI) 2.2 -11.1
Agricultura, ganadería, caza y silvicultura 2.9 1.3
Pesca y acuicultura -23.1 2.3
Extracción de petróleo, gas y minerales -0.3 -13.2
Manufactura -1.4 -13.4
Electricidad, Gas y Agua 4.4 -6.1
Construcción 1.6 -14.2
Comercio 2.5 -15.8
Transporte, Almacenamiento, correo y mensajería 2.5 -26.8
Alojamiento y restaurantes 4.8 -50.2
Telecomunicaciones y otros sectores de información 6.9 4.9
Servicios financieros, seguros y pensiones 5.4 11.2
Servicios prestados a las empresas 4.2 -19.5
Administración pública y defensa 3.3 4.2
Otros Servicios 3.6 -8.4
TOTAL INDUSTRIAS (VAB) 2.2 -11.0
Otros impuestos a los productos y DM 2.4 -12.3
Extraído de RPP Noticias; Ante un escenario de Pedro Castillo. ¿Qué pasaría si se
cambia el modelo económico?
Independientemente de quien gane las elecciones presidenciales los próximos meses
mostrarían un entorno complicado tanto a nivel político como económico, según José Carlos
Saavedra, socio y economista principal de Apoyo Consultoría.
"Esto estará caracterizado por inestabilidad política, la fragmentación del Congreso,
demandas ciudadanas por el fuerte daño que ha generado la pandemia. Un contexto político
así en el que no se pueden lograr alianzas genera un riesgo muy elevado de populismo tanto a
nivel microeconómico, lo cual dificulta el crecimiento económico y la creación de empleo",
explicó el experto.
Ante ese posible escenario, un estudio de Apoyo Consultoría señala que no habrían
espacios para realizar reformas consistentes

16
Uno de los más grandes cambios que se plantean es un nuevo modelo económico
denominado "economía popular con mercados", propuesto por el candidato de Perú Libre,
Pedro Castillo.
"Para el caso del escenario Castillo, hemos asumido que se realiza una asamblea
constituyente y que se realizan cambios importantes al capitulo económico de la
Constitución. (Se cambian) el artículo 60, 62, 70, 84, que básicamente lo que hacen es
proteger los contratos, la propiedad privada, restringen que el Banco Central financie al
fisco", indica Saavedra.
Con estos cambios, Apoyo Consultoría señala que habría un gasto público muy fuerte
e incremento de la deuda pública, un escenario que se basa en lo que ya ha ocurrido en otros
países de la región que planteaban modificaciones similares.
"En ese contexto nos parece que lo más probable si se aplican estas medidas
(propuestas por Castillo) es que se repita la historia de otros países de América Latina, en los
cuales durante un periodo inicial se da lo que se llama 'la ilusión de la bonanza' que es un
crecimiento económico y de consumo artificial inflado por el gasto público, mientras que se
deteriora la capacidad productiva del país, cae la inversión privada y cae el empleo formal.
Pero, la sensación es de mejora porque el gasto público soporta todo hasta que la factura se
debe pagar", precisó.
Saavedra indica que esto sería similar a lo ocurrido durante el primer gobierno de
Alan García, o en los gobiernos de Ecuador, Bolivia y Argentina.
El economista agregó que esta ilusión de crecimiento se puede sostener hasta ocho o
nueve años, luego de los cuales se sentirán los efectos de los cambios económicos.
Ante un gobierno de Keiko Fujimori, el modelo económico continuaría de igual
forma, a los planes con respecto a los últimos años.

17
Como conclusión según las últimas declaraciones de Pedro Castillo al 10 de Junio de
2021, candidato actual de Perú Libre, se deslinda de una ideología comunista y chavista, en
pro defensa de la inversión y el desarrollo de la economía dando garantías a la propiedad
privada.
Social: Luego de una ajustada elección general en primera vuelta, en donde los
peruanos a pesar de las durísimas circunstancias sanitarias que deben enfrentar consecuencia
de un COVID que no da tregua, se confirmó que Pedro Castillo y Keiko Fujimori son los
candidatos que buscarán llegar a la presidencia en la segunda vuelta electoral.
Este escenario político ha generado el principal impacto se manifestara en una
contracción de la confianza empresarial y con ello una reducción de la inversión privada,
similar al escenario de lo sucedido en 2011 a raíz de la segunda vuelta entre Ollanta y Keiko
Fujimori. Esta turbulencia electoral trajo al país volatilidad en la bolsa y tipo de cambio.
Mientras que el candidato Castillo, defiende desde posiciones de izquierda radical un
Estado fuerte, el fin de los monopolios privados. Considera que Perú debe ser reconocido
como un “Estado Plurinacional”, aboga por una de los acuerdos comerciales, la estatización
de sectores estratégicos (mineros, gasíferos y petroleros. Así mismo en cuanto a materias
sociales y de acceso, de llegar al poder plantea que eliminarían paulatinamente el sistema
privado de pensiones y aumentaría el presupuesto de los sectores Salud y Educación al 10%
del PIB.
La candidata Fujimori en su plan de gobierno, plantea acabar con la inseguridad
ciudadana como uno de los principales problemas del país. Propone mantener el marco
regulatorio vigente en los sectores económico de minería, energía y agropecuario. Es decir,
un potencial gobierno de Keiko Fujimori solo propondría modificaciones secundarias en el
funcionamiento de estas industrias. En ese sentido, algunas de las propuestas están en línea
18
con políticas de Estado actuales como el apoyo a la transición energética hacia fuentes de
generación renovable y continuación del cumplimiento de la normativa medioambiental.
Evidentemente, la mayor preocupación empresarial se centra en la candidatura de
Pedro Castillo debido a la radicalidad de sus propuestas y a que, por ahora, ha descartado la
adopción de una hoja de ruta para la segunda vuelta. Independientemente de que algunas de
sus propuestas requieren de cambios constitucionales -que para llevarse a cabo tomarían
tiempo-, persistirán expectativas desfavorables para el entorno de negocios a nivel de
mercados por la incertidumbre respecto a modificaciones normativas. En este contexto,
también es probable que Keiko Fujimori replantee ciertas propuestas sectoriales de cambio
para atraer a aquellos votantes que esperan un rol del Estado más activo.
Otro punto para tener en cuenta es la capacidad de inmunización del país con respecto
al coronavirus, por las demoras que se tienen con respecto a otros países.
Pedro Castillo: "No somos chavistas, no somos comunistas" y otras frases con las que
el candidato festejó en Perú aunque aún no se declara un ganador de las presidenciales.
"No somos chavistas. No somos comunistas. Somos trabajadores. Somos
emprendedores y garantizaremos una economía estable, respetando la propiedad privada,
respetando la inversión privada y por encima de todo respetando los derechos fundamentales,
como el derecho a la educación y la salud". Extraído de BBC Mundo
https://www.bbc.com/mundo/noticias-america-latina-57511699
Como conclusión el virtual candidato electo, Pedro Castillo garantiza una economía
estable, pero buscara respetar los derechos fundamentales de los ciudadanos en Perú.
Tecnológico: Ante este panorama GESELEC, compra insumos y productos que estén
a la vanguardia de los avances tecnológicos, en el rubro de seguridad eléctrica, por lo cual se
ve en la necesidad de adquirir sus insumos a importadores locales, muchas veces con
sobreprecios respecto a los costos reales, disminuyendo el margen de ganancia o trasladando

19
este costo extra a sus clientes. El poco desarrollo de la industria peruana en el plano
tecnológico, conlleva a que muchas empresas de este rubro, entre ellas GESELEC, tengan
que recurrir a importadores, afectando negativamente en los tiempos estimados de ejecución
de los trabajos.
Por último, el uso de tecnologías disruptivas (machine learning, big data, etc.) en el
campo del mantenimiento eléctrico, implica nuevos retos y mejora de manera considerable la
calidad del servicio, disminuyendo el margen de error, por lo cual muchas empresas del rubro
están empezando a utilizar estas metodologías, algo a lo cual GESELEC no debe ser ajeno.
Dado un escenario en el gobierno de Castillo, nosotros dependemos directamente de
la importación de productos para dar servicios eléctricos, trabajamos con las empresas más
grandes del mundo en este tema, si el escenario fuese ese tendríamos que analizar las
restricciones, porque tenemos que tener en cuenta que se trabaja con tecnología de
vanguardia, si fuese Fujimori todo estaría en un escenario de expectativas normales.
Ante un gobierno de Castillo, existirá un modelo de régimen de sustitución de
importaciones, de igual forma, la tecnología en nuestro país e equipos eléctricos es alta por
los estándares que se manejan, esto no será una complicación porque la tecnología ya se
encuentra y todos los equipos funcionan en base a esta tecnología.
Ante un gobierno de Keiko Fujimori continuara el modelo económico de los últimos
años.
Como conclusión con respecto a las declaraciones de Pedro Castillo las empresas van
a poder continuar operando de manera regular, sin contratiempos, el gobierno buscara
mejorar la calidad de vida de los ciudadanos.
Ecológica. En el Perú, la Ley General del Medio Ambiente, es la que garantiza las
condiciones de desarrollo sostenible y saludable para la vida, por la que muchas empresas
están adoptando sus procesos e infraestructura para cumplir con las normas establecidas.
20
Además, las energías limpias cobran mayor relevancia en el mundo, debido a la conciencia
general del calentamiento global; siendo las más difundidas el gas natural, la energía eólica y
solar. Estas energías también dan paso a cambiar los paradigmas establecidos en el
mantenimiento eléctrico, rubro directamente atendido por empresas como GESELEC,
llevando incluso a la crear comunidades autosustentables en materia energética.
Para GESELEC, estas nuevas tendencias suponen un desafío ya que las empresas
están optando por energías renovables y auto sostenibles lo que generaría una disminución en
la demanda en su línea de mantenimiento tableros e instalaciones eléctricas, tiendo que
evaluar su incursión en la gestión y mantenimiento de empresas con este nuevo tipo de
infraestructura y procesos energéticos limpios.
Legal: En el Perú existen tres normativas muy importantes que sirven para regir el
campo de instalaciones y mantenimiento eléctrico: el Código Nacional de Electricidad
(CNE), el INDECI y el Reglamento de Seguridad y Salud en el Trabajo con Electricidad,
emitida por el Ministerio de Energía y Minas
Estas normativas favorecen a GESELEC, ya que las empresas ante las fiscalizaciones
recurren a proveedores certificados para las instalaciones y mantenimiento de sus
instalaciones eléctricas y de esta forma poder obtener las certificaciones y operar dentro del
marco legal.
En este punto no prevemos algún impacto con respecto al marco normativo.
Tabla 3 Análisis del PESTEL
FACTORES
EXTERNOS OPORTUNIDADES AMENAZAS
Mayor inversión del estado en Limitar el uso de productos que no
POLÍTICOS
infraestructura pública. (Beneficia a fuesen desarrollados en el país.
21
las empresas clientes de GESELEC)

Crecimiento económico, en base a lo
Cierre de la economía nacional al
ECONÓMICOS comunicado por el candidato Pedro
exterior.
Castillo
Se respetaran los derechos de todos, Control por parte del estado en
SOCIALES
sobre todo de los ciudadanos. sectores claves.
La tecnología de vanguardia que Uso de tecnología local de baja
TECNOLÓCIGOS
maneja Geselec es la adecuada calidad
Geselec se mantiene a la vanguardia Uso de tecnología obsoleta, que ante
ECOLÓGICOS de la tecnología para productos de uso un eventual cierre se desarrolle en
con el medio ambiente. Perú.
Geselec, está en orden con respecto al Limitantes con las leyes de
LEGALES
marco normativo importación
El análisis de la Matriz PESTEL, con respecto a las oportunidades se mantiene en
positivo debido a las últimas declaraciones del futuro Presidente Castillo, en la cual es busca
respetar la propiedad privada, y luchar por los derechos de los ciudadanos, esto da
oportunidades a GESELEC para poder continuar con la Consultoría de Negocios de manera
optimista.
II.1.2. Las cinco fuerzas de Porter
El análisis de las cinco fuerzas de Porter permite identificar cómo se genera la
rentabilidad del mercado en el entorno que opera la compañía. Con ello, identificar la ventaja
competitiva que posee la empresa para poder realizar una estrategia del negocio adecuada. El
modelo establece las siguientes aristas para su análisis: (a) poder de negociación de los
proveedores; (b) poder de negociación de los clientes; (c) amenaza de sustitutos; (d) amenaza
de nuevos ingresantes; y, (e) competidores Porter, M. E. (2008).
Poder de negociación con los proveedores. GESELEC tiene un poder regular de
negociación con los proveedores de la oferta, debido a la alta oferta, pero GESELEC siempre
opta por repuestos eléctricos de alta calidad porque es una de las principales empresas que
brinda servicio a los centros comerciales, teniendo en cuenta que el tipo de cambio es
fluctuante por la coyuntura electoral.

22
Poder de negociación con los compradores. Los compradores de GESELEC tienen
un poder alto a nivel local porque la empresa no tiene definida una campaña de Marketing
importante, tienen un alto nivel de poder de negociación a nivel global porque cuentan con la
facilidad de importar desde la India a un precio más barato.
Amenaza de productos sustitutos. Los sustitutos de los productos de GESELEC
tienen un poder bajo, si bien existen opciones automatizadas, es necesario que el monitoreo
sea in situ, además que aún no existe el 5G para monitoreo y control de subestaciones
eléctricas.
Amenaza de nuevos ingresantes. El ingreso al sector de servicios e instalaciones
eléctricas de nuevas empresas no tiene restricción alguna, muchas empresas trabajan tanto
como mypes como otras grandes empresas de servicios e instalaciones eléctricas de mayor
antigüedad en este sector, donde solo se requiere que cuenten con ingenieros titulados para
ejecuciones de obras, algunas certificaciones de calidad y buenas prácticas que exigen las
grandes compañías en Perú para contratar proveedores que brindan el mismo servicio
competencia informal, por lo que este poder es bajo. Teniendo en cuenta la competencia
desleal por la informalidad del mercado. En este escenario se concluye que es alta.
Rivalidad con competidores. Actualmente GESELEC cuenta con una ventaja
competitiva frente al resto porque debido su crecimiento en el mercado del interior del país,
donde ha estado con varias ventajas competitivas entre las que podemos mencionar la alta
calidad y prestigio de sus instalaciones y el alto nivel de integración del sector a electro
industrial, el mercado principal de SEGELEC es desarrollarse dentro de zonas sin mucha
competencia estas comprenden, Chiclayo, Piura y Arequipa.
En Lima metropolitana los principales competidores de GESELEC son:
 SIGELEC SAC
 H&G Suministros y Servicios Eléctricos SAC

23
 Wesler SAC
 Automatización Industrial Colibrí SAC
En la provincia de Chiclayo los principales competidores de GESELEC son:
 AMW Electric SAC
 Volnort SAC
 Weslaer SAC
En la provincial de Piura los principales competidores de GESELEC son:
 RENSA SRL
 Empresa de Gestión Eléctrica Asociada EMELEC SAC
 Felecin Ingenieros SAC.
Figura 3. Diamante de las 5 Fuerzas de Portes GESELEC
Elaboración Propia
Tabla 4 Analisis de Porter
Análisis de Porter Valores

Rivalidad entre los
competidores existentes 5
Amenaza de 5
24
productos sustitutos
Poder de negociación de los proveedores 3
Poder de negociación
de los compradores 1
Amenaza de
nuevos ingresantes
Amenaza de
nuevos ingresantes 1
Total 15
Elaboración Propia
Se concluye que las 5 fuerzas de Porter dan un panorama medio, para el futuro en
GESELEC, debido a que las referencias señaladas con respecto a las operaciones del 2020 no
fueron positivas debido a las restricciones generadas por la pandemia del covid-19.
Se concluye que el escenario actual para GESELEC es medio alto por lo tanto es
regular, el riesgo alto está presente en nuevos competidores, el escenario es optimista ante un
posible gobierno de Castillo pero se tiene en cuenta que la tecnología que se maneja en el
país con respecto a servicios de suministros eléctricos es alta, dicho esto no existiría un
posible desarrollo de tecnología en Perú, debido a los altos estándares de las fabricas a nivel
global, se tiene en cuenta que dependeríamos del régimen de importación, la rentabilidad del
sector donde opera GESELEC es media, de igual forma la consultoría de negocios es
optimista porque no se podrá desarrollar esta tecnología, y dependeríamos de manera directa
de estos productos, actualmente se cuenta con altos estándares, para las operaciones actuales
que requieren tecnología de vanguardia.
II.1.3. Matriz de evaluación de factores externos MEFE
Tabla 5
Matriz de Factores Externos MEFE (Nivel Macro)

25
Factores externos clave Clasificación

Importancia Valor
OPORTUNIDADES
1 Poca competencia en las ciudades de Chiclayo 15% 3 0.45
Piura y Arequipa
2 Competencia informal y con mala reputación 9% 4 0.36
3 Reactivación económica gracias a préstamos 8% 3 0.24
REACTIVA de sus clientes
4 Normativas del Gobierno permite trabajar a 15% 3 0.45
empresas de mantenimiento como GESELEC
AMENAZAS
1 Continuidad de crisis internacional y sanitaria 12% 3 0.36
2 Posibilidad de que entre Pedro Castillo a la 14% 4 0.56
Presidencia
3 Informalidad en el mercado aumenta la 9% 3 0.27
competencia desleal
4 Demora en llegar la inmunización total de Perú 10% 4 0.4
para normalización de actividades
5 Aumento de tipo de cambio USD/PEN arriesga 8% 2 0.16
compra de mercadería
Total 100% 3.25
A pesar de tener menores oportunidades que amenazas, el mayor aprovechamiento de
las mismas parten de los factores relacionados a calidad de servicio, participación de
mercado, contra puestos con las amenazas políticas cuyo peso es alto, pero con muy poco
nivel de respuesta. Teniendo en cuenta una puntuación de 3.25 de un máximo de 4, vemos
que GESELEC, está respondiendo excelentemente a las oportunidades y amenazas del
entorno existentes en esta industria. Esto nos permite aprovechar con eficacia las
oportunidades existentes y minimizan el efecto potencial adverso de las amenazas externas.
La comunicación que se tiene con GESELEC, es una opción optimista con respecto al
gobierno de Castillo, debido a que la tecnología de servicio eléctrico de Perú, maneja altos
estándares que solicitan las empresas que trabajan en el país.
II.2. Análisis Interno (AMOFITH)
II.2.1. Administración y Gerencia (A)

26
Cuenta con un diseño funcional caracterizado y definido por sus unidades de
jefaturas. Según la información el organigrama es jerárquico y por la forma es vertical.
Cuenta con una gerencia general, jefaturas por especialidad, unidades de asesoría y de apoyo;
en donde los canales de comunicación y coordinación son fáciles de identificar, resaltando los
niveles de autoridad.
Es un modelo tradicional, clásico, pero por la dimensión de la empresa lo hace
flexible y eficaz. El cual permite coordinar los esfuerzos de los trabajadores de manera que se
comprendan y se puedan cumplir eficazmente los objetivos de la organización. Es por ello
que se cuentan con manuales e instrumentos de trabajo para poder realizar las actividades
correctamente. El poder formal absoluto lo tiene el Gerente General, sin embargo, a la fecha
hay un liderazgo más democrático en las jefaturas. GESELEC SAC por ser una pyme que no
cuenta con sindicato de trabajadores. Tiene como política de realizar capacitaciones en
sistema eléctricos a sus colaboradores para diferenciarse de sus competidores. También se
cuenta con un reglamento interno de trabajo el cual se realizó en conjunto con los
trabajadores donde se especifica sus deberes y derechos de cada uno.

27
Figura 4. Organigrama de GESELEC SAC
La propuesta de valor de GESELEC en logística lo hace a través de tres canales de
atención como: (a) las postulaciones a licitación con el Estado, (b) las visitas corporativas,
son realizadas por el gerente general a las empresas para seguimiento de cada proyecto
realizado y para el ofrecimiento de nuevos servicios, (c) las cuentas clave que requieren
mantenimiento preventivo de ascensores y sistemas eléctricos permite llevar a la empresa
ofertas y nuevos servicios A través de estos canales de atención, GESELEC hace la entrega y
la oferta de los servicios y promociones a los clientes de manera directa, personalizada y
profesional; desde la participación directa del gerente general y el equipo técnico
especializado.
Al 2021, GESELEC identifica 3 problemas principales en 3 procesos que son el 80%
de los ingresos de la compañía:
1. Ejecución de Proyectos.
2. Mantenimiento de tableros y subestaciones eléctricas.
3. Comercialización de productos eléctricos.
28
II.2.2. Marketing y Ventas (M)
La Compañía no cuenta con una propuesta de valor ni un posicionamiento definido,
tampoco tiene una estrategia de ventas y como consecuencia tampoco tiene un equipo de
ventas que haga visitas personales (antes de la pandemia) ni que genere reuniones virtuales
con potenciales clientes. No obstante tiene pagos por avisos en "Google ADS” no tiene un
departamento de marketing para publicitar sus servicios.
GESELEC no genera ventas sin contactos previos, su canal de promoción está basado
en Google ADS, página de Facebook y servicios de mantenimiento de los sistemas eléctricos
que coloca en grandes oficinas y centros comerciales.
Partiendo por este punto, se crea un problema dentro de uno de los procesos más
importantes de la empresa¨ Comercialización de productos eléctricos¨
II.2.3. Operaciones y logística. Infraestructura (O)
Figura 5. Mapa de Procesos de GESELEC

29
Se visualizan sus procesos administrativos, estratégicos, operativos y de apoyo,
teniendo en cuenta que todos estos se interrelacionan de manera horizontal en las labores.
GESELEC cuenta con equipos de medición y mantenimiento de última generación. Es
una fortaleza principal dentro del sector adicionalmente con una infraestructura nueva, grande
amplia y cómoda para el desarrollo de nuestras actividades y uso por parte del personal y
disponibilidad de máquinas, herramientas, materiales en stock en almacén para provisión de
servicios.
El proceso operativo de la compañía “Ejecución de Proyectos” y “Mantenimiento
de tableros y subestaciones eléctricas” , ambos de los más costosos que involucra la
participación de toda la compañía de forma cuantitativa y cualitativa la cantidad y la calidad
de los equipos que se emplearan en estos mencionados por tener un impacto considerable en
la evaluación financiera de la empresa.
II.2.4. Finanzas y Contabilidad (F)
El área de Finanzas es el área encargada de planificar, administrar y monitorear los
recursos y estados financieros de la Compañía, así como gestionar los diversos instrumentos
financieros requeridos para los desarrollos inmobiliarios. La empresa aparentemente ha
crecido en ventas sostenidamente, pero analizando mediante el análisis vertical el margen
neto y el costo de ventas porcentual no coinciden con su crecimiento sostenido. En la cual se
detallan los siguientes estados:
Tabla 6
Estado de Ganancias y Pérdidas del 2015 al 2019
Estado de Pérdidas y Ganancias 2016 2017 2018 2019

Ventas Totales 11,436 16,029 17,492 22,362
- Costo de ventas y/o servicios -7,800 -11,801 -12,727 -16,568
Utilidad Bruta 3,636 4,228 4,765 5,794
- Gastos de Ventas -349 -283 -259 -271
- Gastos de Administración -1,037 -1,296 -1,758 -1,657
Utilidad Operativa 2,250 2,649 2,748 3,866
- Gastos Financieros -701 -678 -810 -726
Ingresos Financieros 198 240 14 522
30
Utilidad Ordinaria 1,747 2,211 1,952 3,662

Ingresos extraordinarios con caja 0 0 144 0
Ingresos extraordinarios sin caja 0 0 240 7
Otros Ingresos 4 33 0 73
Utilidad antes de Imp. y Particip. 1,751 2,244 2,336 3,742
-Imp y participaciones corriente -494 -683 -788 -1,128
Utilidad / pérdida neta 1,257 1,561 1,548 2,614
Utilidad / pérdida empresa dominante 1,257 1,561 1,548 2,614
Tabla 7
Activos Totales de la empresa GESELEC 2016 al 2019
ACTIVO 2016 2017 2018 2019

Caja y bancos 3,046 2,762 6,868 8,586
Clientes 2,103 3,590 2,151 4,317
Cuentas por cobrar soc. relacionadas 81 9 0 0
Cuentas por cobrar diversas 0 0 6 207
Existencias 569 812 985 1,425
mercaderías/productos terminados 569 0 0 1,425
materia prima, envases y suministros 0 812 852 0
existencias por recibir 0 0 133 0
Cargas diferidas 242 92 0 92
Activo Corriente 6,041 7,265 10,010 14,627
Inmueble, maquinaria y equipo (neto) 8,610 9,920 8,213 7,619
Terrenos 0 0 395 0
edificios y otras construcciones 284 394 0 8,788
maquinaria y equipo 13,725 16,914 18,000 12,086
muebles y enseres 38 43 44 0
unidades de transporte 1,310 2,069 2,318 1,800
equipos diversos 301 507 679 1,566
- depreciación acumulada 7,085 10,007 13,223 16,621
trabajos en curso 37 0 0 0
Otros Activos 0 0 39 0
Cargas diferidas 0 252 247 204
Activo No Corriente 8,610 10,172 8,499 7,823
TOTAL ACTIVOS 14,651 17,437 18,509 22,450
Se tiene un crecimiento con los activos de GESELEC al 2019.
Tabla 8
Pasivos de la empresa GESELEC 2016 al 2019
PASIVOS 2016 2017 2018 2019

Bancos deuda comercial 0 0 20 0
Bancos deuda financiera CP 457 810 1,687 2,147
Parte corriente de deuda LP 2,500 1,854 949 558
Tributos por pagar 307 399 414 1,212
Remuneraciones y part por pagar 166 350 393 583
Proveedores 629 709 1,033 3,345
Cuentas por pagar soc. relacionadas 0 146 0 0
Cuentas por pagar diversas 71 0 45 240
31
Pasivo Corriente 4,130 4,268 4,541 8,085

Bancos deuda financiera LP 1,511 1,595 989 1,414
Otra deuda financiera LP 1,711 2,769 2,625 0
Pasivo No Corriente 3,222 4,364 3,614 1,414
TOTAL PASIVO 7,352 8,632 8,155 9,499
Capital 4,000 4,009 4,009 4,009
Excedente de revaluación 44 0 0 0
Reservas 0 44 44 44
Resultados Acumulados 1,998 3,191 4,753 6,284
Resultados del ejercicio 1,257 1,561 1,548 2,614
Patrimonio 7,299 8,805 10,354 12,951
TOTAL PASIVO Y PATRIMONIO 14,651 17,437 18,509 22,450
Tabla 9
Estado de Ganancias y Pérdidas (en Miles de Soles)
ESTADO DE PERDIDAS Y GANANCIAS 2016 2017 2018 2019

Ventas Totales 100.00% 100.00% 100.00% 100.00%
- Costo de ventas y/o servicios -68.21% -73.62% -72.76% -74.09%
Utilidad Bruta 31.79% 26.38% 27.24% 25.91%
- Gastos de Ventas -3.05% -1.77% -1.48% -1.21%
- Gastos de Administración -9.07% -8.09% -10.05% -7.41%
- Otros gastos operativos 0.00% 0.00% 0.00% 0.00%
Utilidad Operativa 19.67% 16.53% 15.71% 17.29%
- Gastos Financieros -6.13% -4.23% -4.63% -3.25%
Ingresos Financieros 1.73% 1.50% 0.08% 2.33%
Utilidad Ordinaria 15.28% 13.79% 11.16% 16.38%
Ingresos extraordinarios con caja 0.00% 0.00% 0.82% 0.00%
Ingresos extraordinarios sin caja 0.00% 0.00% 1.37% 0.03%
Otros Ingresos 0.03% 0.21% 0.00% 0.33%
Utilidad antes de Imp. y Particip. 15.31% 14.00% 13.35% 16.73%
-Imp y participaciones corriente -4.32% -4.26% -4.50% -5.04%
Utilidad / pérdida neta 10.99% 9.74% 8.85% 11.69%
La utilidad neta durante los últimos cuatro años es positiva en un promedio de 10%,
esto da una idea que los crecimientos esperados se pueden dar como es lo que está buscando
la compañía.
Tabla 10
Análisis de Ratios Financieros
LIQUIDEZ 2016 2017 2018 2019

Capital de trabajo 1,911.00 2,997.00 5,469.00 6,542.00
Liquidez (Activo cte / pasivo cte ) 1.46 1.70 2.20 1.81
Liquidez ácida (Activo Cte - Existencias) / Pasivo Cte) 1.32 1.51 1.99 1.63
GESTION
Días de existencias 26.63 25.11 28.25 31.39
Días de Cobranza de clientes 67.12 81.75 44.88 70.46
Días de pago Proveedores 42.19 29.14 39.64 92.71
32
Ciclo de negocio (días) 51.56 77.72 33.49 9.15

SOLVENCIA
Apalancamiento (Pasivo Total / Patrimonio) 1.01 0.98 0.79 0.73
Grado de propiedad (Patrimonio / Total activos) 49.82 50.50 55.94 57.69
Capital social / Patrimonio 54.80 45.53 38.72 30.96
Deuda financiera bruta 6,179.00 7,028.00 6,270.00 4,119.00
Deuda estructural (LP) 5,722.00 6,218.00 4,563.00 1,972.00
Tabla 11
Generación de Recursos y Rentabilidad
Gestión 2016 2017 2018 2019

Variación de ventas (%) n.d 40.16 9.13 27.84
Utilidad Bruta / Ventas (%) 31.79 26.38 27.24 25.91
Ebitda (anual) 4,608.00 5,570.00 5,964.00 7,264.000
Ebitda / Ventas (%) 40.3% 34.7% 34.1% 32.5%
Utilidad neta / ventas (%) 10.99 9.74 8.85 11.69
Gastos financieros / ventas (%) 6.13 4.23 4.63 3.25
Utilidad neta / patrimonio (ROE) (%) 17.22 17.73 14.95 20.18
Utilidad neta / Total Activos (ROA) (%) 8.58 8.95 8.36 11.64
Cash flow 3,615.00 4,482.00 4,524.00 6,005.00
Cash flow / ventas (%) 31.61 27.96 25.86 26.85
COBERTURA DE DEUDA
Deuda Financiera Bruta / Cash Flow (años) 1.71 1.57 1.39 0.69
Deuda Financiera Estructural / Cash Flow (años) 1.58 1.39 1.01 0.33
Deuda Financiera Bruta / Ventas (v) 0.54 0.44 0.36 0.18
Deuda Financiera Bruta / EBITDA 1.34 1.26 1.05 0.57
EBITDA / (GF + PCDLP) 1.44 2.20 3.39 5.66
EBITDA / Gastos Financieros (v) 6.57 8.22 7.36 10.01
II.2.5. Recursos Humanos (H)
La selección de reclutamiento de personal se encarga la administración de la empresa.
Teniendo como factor principal la experiencia y la habilidad de que el nuevo colaborador
tenga en sistemas electromecánicos y sea de un instituto reconocido (Senati - Tecsup). Cabe
resaltar que las principales fuentes y/o métodos que manejamos en GESELEC SAC a través
de los cuales podemos reclutar o convocar postulantes son los siguientes: Recomendaciones,
convenio con instituto SENATI. Luego de ello se hace el filtro de los CVs de las personas
que han postulado para el puesto. Se envía los CVs atractivos que cumplen con el perfil al
33
jefe de operaciones, él hace una pre-selección de las personas que cumplen con el perfil y
avisan a jefe de administración para que realice las llamadas para las entrevistas individuales.
Al finalizar las entrevistas se realiza una preselección de las personas que están aptas
a laborar y se programa una reunión – Gerencia General y el Jefe de operaciones. Luego se
selecciona a quien mejor desempeño haya tenido en las pruebas y entrevistas realizadas, es
decir, pasamos a seleccionar al candidato más idóneo para cubrir el puesto vacante y se
contrata. Se le hace firmar un contrato en donde señalamos el cargo a desempeñar, las
funciones que realizará, la remuneración que recibirá, el tiempo que trabajará con nosotros, y
otros aspectos que podrían ser necesario acordar. Luego se le brinda una inducción y se le
entrega todos los procedimientos de los trabajos q va a ejecutar q se vaya familiarizando con
el trabajo. La línea e carrera interna es técnica ya que dentro de la empresa se hay de
asistente electricista, técnico electricista, supervisor de servicio. El clima laboral es el más
óptimo los colaboradores y los dueños están en la generación z y millenials teniendo una
buena comunicación y un trato de familia que es lo que se trasmite en la organización.
Como se concluye GESELEC cuenta con Personal capacitado y certificado para las
labores que realizan.
II.2.6. Sistemas de información y comunicaciones (I)
GESELEC ha implementado un sistema integrado de gestión con la tecnología local,
con el potencial para gestionar todas las operaciones y proyectos de la compañía, así como
integrar, con la finalidad de lograr así una mejora en la toma de decisiones de sus gerentes,
así como una mejor transparencia de la información para sus colaboradores.
Una de las principales ventajas del sistema es su ubicación en la nube mediante la
tecnología Google cloud, lo que permitirá a la compañía poder independizarse de estructuras
físicas para mantener operativa su estructura de información y así poder acceder a esta en
34
cualquier rincón del país con el sólo requisito de tener acceso a internet, lo que permitió
reducir costos y ganar tiempo. Actualmente se encuentra en fase de implementación.
II.2.7. Tecnología e investigación y desarrollo (T)
Respecto a este punto, GESELEC comenta que hacía el 2021, están en plena
Inspección para que su Sistema Integrado fuese aprobado en las normas internacionales
OHSAS 18001 (Sistema de gestión de seguridad y salud en el trabajo), ISO 9001
(Certificación internacional del sistema de gestión de la calidad) y 14001 (Certificación
internacional de la norma de gestión ambiental), así como el compromiso de una gestión
ambiental más eficiente. La compañía indica que se utilizan tecnologías eco amigable con el
medio ambiente.
En este sentido, dentro de la tecnología GESELEC se mantiene a la vanguardia de la
nueva línea de Estaciones Eléctricas que funcionan con energías renovables por ejemplo.
II.2.8. Matriz de Evaluación de Factores Internos
Tabla 12
35
Matriz de Factores Internos MEFI (Nivel micro)

Factores externos clave Importancia Clasificación
Valor
(1) Fortalezas
Equipos de medición y mantenimiento de última

1 generación 12% 3 0.27
Personal capacitado y certificado para las labores

2 que realizan. 12% 4 0.28
3 Mayor calidad en acabados y garantía en el servicio 12% 3 0.36

Infraestructura nueva, grande amplia y cómoda para
4 el desarrollo de nuestras actividades y uso por parte 11% 3 0.15
del personal.
Aumento de capacidad instalada con la
5 subcontratación de contratistas de confianza y que 12% 4 0.48
brindan servicios de calidad.
Disponibilidad de máquinas, herramientas,

6 materiales en stock en almacén para provisión de 12% 3 0.36
servicios.
Disponibilidad de vehículo para transporte de
7 personal, máquinas, herramientas y materiales a 13% 3 0.36
instalaciones de clientes.
86% 2.26
(2) Debilidades
Antigüedad en el mercado lo posicionan en el
1 ranking medio 6% 1 0.06
2 Sistema de Gestión Integrado nuevo no es eficiente. 5% 2 0.1
Publicidad de los servicios que brindamos en redes

3 sociales sin segmentación 3% 2 0.06
4 SubTotal 14% 1 0.22

Total 100% 1 2.7
Es importante mencionar que, en el caso de las fortalezas, tanto la experiencia como
la solidez que GESELEC ha generado en todos sus años operando en el país juegan un papel
fundamental en su sostenibilidad como empresa para los años venideros.
Por otro lado, GESELEC tuvo un crecimiento sostenido en base a sus operaciones a
nivel nacional debido a sus clientes principales que son grandes corporaciones que operan
dentro del territorio.
II.3. Conclusión
Una identificación correcta de las oportunidades y amenazas externas que influyen en
el desempeño de GESELEC, además de las fortalezas y debilidades que ayuden a definir su

36
posicionamiento para el sistema organizacional al que pertenece, permitió definir la
problemática, así como los factores externos que impiden su crecimiento. Sólo identificando
dichas dolencias se podrá conseguir el tratamiento correcto cuya aplicación podrá determinar
un mejor desenvolvimiento a nivel organizacional y estratégico. Una organización que no
reconoce sus problemas no puede sortearlos o superarlos, impidiendo que sea sostenible en el
tiempo, más aún cuando hay amenazas que la aquejan, que son difíciles de controlar y medir,
en muchos casos, a corto plazo, GESELEC tiene oportunidades en el desarrollo de mercados
en las ciudades donde se enfoca su ritmo promedio es de 10%, tengamos en cuenta que el año
2020 fue un año atípico por la pandemia del coronavirus.
Se identificaron los procesos que mejoraran el desempeño de GESELEC que son 3 los
cuales se comentan en el análisis interno que abarcan el 80% de los ingresos y egresos de la
empresa, los cuales se van a desarrollar en el capítulo 3, para el desarrollo de la consultoría
de negocios, dichos procesos son puntos esenciales de la compañía.

37
Capítulo III: Problemas Clave
III.1. Metodología de Trabajo
En el presente capítulo se describe el proceso operativo principal de GESELEC que es
el servicio de suministros y mantenimientos eléctricos, el diagrama de actividades que
intervienen en estos procesos y la tecnología empleada para lograr el control de dichos
procesos. Para brindar un servicio con valor agregado es necesario desarrollar diversas
actividades haciendo un buen uso de recursos humanos y de equipamiento, se debe contar
con procesos internos eficientes.
Los procesos críticos y con ello se hallaron los problemas de la ejecución de estos,
para luego identificar las oportunidades de mejora. Para iniciar la evaluación de la empresa se
realizaron entrevistas a cada uno de los integrantes en las diferentes áreas, el “Business
Consulting”, se enfocara en los tres procesos:
1. Ejecución de Proyectos
2. Mantenimiento de tableros y subestaciones eléctricas
3. Comercialización de productos ferreteros eléctricos
Estos forman parte de los procesos principales. Teniendo en cuenta esto afecta de
manera directa las finanzas y contabilidad (F) de la compañía, en los cuales se presentan
dificultades actualmente, para realizar la mejora en la consultoría.
III.2. Lista de Problemas
Después de entrevistarse con varios gerentes de la empresa se lograron determinar
cuatro tipos de problemas de GESELEC:
III.2.1. Ejecución de Proyectos
El proceso para la Ejecución de proyectos en GESELEC, se realiza bajo el siguiente
Flujo:
38
La empresa recibe la solicitud al correo corporativo, para su análisis de ejecución de
proyectos, dependiendo de la magnitud del proyecto se cuenta con quince a treinta días
hábiles para responder con propuesta económica.
La elaboración de la propuesta económica está a cargo del Jefe de Operaciones en
coordinación con el Jefe Comercial y el Jefe de Servicios quienes tiene un plazo d entre 10 y
20 días hábiles para presentar propuesta a la Gerencia, quien valida propuesta cumple con los
márgenes establecidos y rentabilidad esperada de empresa en cada proyecto.
Jefe Comercial es el responsable del envió de propuesta y dar seguimiento, una vez
que se cuenta con adjudicación del servicio, se coordina con Gerencia, Jefe de Operaciones,
Jefe de Servicios y Jefe de administración para la asignación de recursos económicos,
personal y materiales según requerimiento del proyecto
La ejecución del proyecto se ejecuta de acuerdo a los plazos establecidos por el
cliente, y siguiendo los procedimientos escritos de trabajo seguro, de acuerdo al tipo de
proyecto procedimiento denominados GS-PS.
Jefe de operaciones es el responsable del seguimiento y que proyecto se cumpla
acorde al plan de trabajo y los plazos establecidos según contrato una vez culminado es el
encargado de la entrega
Este proceso presenta deficiencias, la empresa indica que no se tiene un control a
detalle si se cumple dicho proceso, parte de la consultoría de negocios es analizarlos y
generar procesos más eficientes que impacten de manera positiva en los resultados
financieros de la compañía.
39
DAP AS-IS: PROCESO " EJECUCION DE PROYECTOS ELECTRICOS"

TIPO DE VALOR
CONTADOR DE RECURSOS TIPO DE ACTIVIDAD
AGREGADO
MANUAL / AUTOMATIZADO
OPERACIÓN
TRASLADO
ARCHIVO
REVISION
ESPERA
RECURSOS RECURSOS
HUMANOS IDENTIFICABLES (FUNGIBLE) C
TIEMPO DIAS
O
PASO ACTIVIDAD ÁREA N S
JEFE DE OPERACIONES
V
GERENCIA GENERAL
JEFE DE SERVICIOS
ADMINISTRACIÓN
T V
JEFE COMERCIAL
A
MATERIALES
R A
MAQUINA
RECURSOS
JEFE DE
O
L
1 Solicitud de ejecución de proyectos Operaciones M 1 X X X

2 Elaboración de propuesta económica Operaciones M 5 X X X X X
Presentación de propuesta económica a la
3 Operaciones M 1 X X X
Gerencia General
4 Revisión de propuesta económica Gerencia M 1 X X X
5 Validación de propuesta económica Gerencia M 1 X X X
6 Envío de propuesta económica al cliente Comercial M 1 X X X
7 Seguimiento de aceptación de propuesta Comercial M 3 X X X
8 Adjudicación del proyecto Comercial M 1 X X X X X
9 Asignación de recursos Administración M 2 X X X X X
10 Ejecución de proyectos Operaciones M 7 X X X
11 Cumplimiento de procedimientos establecidos Operaciones M 2 X X X
Uso de equipos de protección para trabajo
12 Seguridad M 2 X X X
seguro
13 Seguimiento de ejecución del plan de trabajo Operaciones M 2 X X X
TOTAL 29.00 3 9 5 0 2 0 6 7 8 4 0 1 0 0 0 0
Figura 6. Diagrama de Actividades de los Procesos Operativos de Ejecución de Proyectos
GESELEC
(Elaboración Propia)
Por otro lado, el proceso actual de Ejecución de Proyectos indica que el tiempo
aproximado de ejecución es 29 días.
III.2.2. Mantenimiento de tableros y subestaciones eléctricas.
La empresa cuenta con un target de clientes a quienes les brinda servicio de
mantenimientos preventivos y mantenimientos anuales según normativas vigentes.
Empresa mantiene un programa a cargo del Jefe Comercial, programa lanza una alerta
quince días antes de que a sus clientes les corresponda el mantenimiento, Jefe comercial
procede con envió de Alerta a clientes vía correo electrónico y llamada telefónica a las
personas de contacto. Una vez aceptado mantenimiento, junto a jefe de operación y servicios
elaboran propuesta técnica en un plazo de mayor a 3 días, el cual es aprobado por gerencia y
enviado a cliente. Una vez aceptado, gerencia designa los recursos y se procede con servicio
previo se coordina ingreso de personal como horarios y plazos.

40
DAP AS-IS: PROCESO "Mantenimiento de Mantenimiento de tableros y subestaciones eléctricas "

TIPO DE VALOR
AGREGADO
OPERACIÓN
TRASLADO
RECURSOS
ARCHIVO
REVISION
ESPERA
RECURSOS
IDENTIFICABLES
TIEMPO MINUTOS
HUMANOS C
(FUNGIBLE)
O
V
T V
A
JEFE SEGURIDAD
HERRAMIENTAS
R A
JEFE TECNICO
MATERIALES
SOLDADOR
O
TECNICO
L
1 Personal debe contar con EPP adecuado Seguridad M 60 X X X

2 Personal debe usar herramientas certificadas Técnica M 30 X X X
3 Asistencia a charla de seguridad Seguridad M 90 X X X
4 Llenar formatos de seguridad Seguridad M 30 X X X
5 Área de trabajo ordenada Técnica M 5 X X X
6 Inspección visual de la maquinaria Técnica M 10 X X X
7 Desenergizado del equipo Técnica M 30 X X X
Utilizar equipos de izaje para movilización de
8 Técnica M 30 X X X
equipos
9 Desmontaje de componente Técnica M 30 X X X
10 Inspección visual interna del componente Técnica M 10 X X X
Reemplazar componentes o elementos en mal
estado
12 Realizar trabajos de soldadura Técnica M 30 X X X
Comprobar resistencia de aislamiento del
componente
14 Identificación de los cableados internos Técnica M 10 X X X
15 Montaje del componente Técnica M 30 X X X
16 Energizado de la fuente de energía Técnica M 5 X X X
17 Prueba de amperímetro y megohmetro Técnica M 10 X X X
18 Encendido del equipo Técnica M 5 X X X
Verificación del correcto funcionamiento del
equipo
TOTAL 465 3 3 12 1 11 8 10 8 1 0 0 0 0 0
Figura 7. Diagrama de Actividades de los Procesos Operativos Mantenimiento de tableros y
subestaciones eléctricas (Elaboración Propia)
El mantenimiento de tableros y subestaciones eléctricas forma parte de los principales
procesos de GESELEC, en el cual la empresa indica que no se tiene de igual forma un control
con respecto a los egresos de dicho proceso con una duración en promedio de 465 minutos
equivalentes a 8 días, lo que se busca es optimizarlo.

41
III.2.3. Comercialización de productos eléctricos
DAP AS-IS: PROCESO "Comercialización de productos eléctricos"

TIPO DE VALOR
AGREGADO
OPERACIÓN
TRASLADO
RECURSOS
REVISION
ARCHIVO
ESPERA
RECURSOS
IDENTIFICABLES
HUMANOS C
TIEMPO DIAS
(FUNGIBLE)
O
V
T V
Jefe Comercial
A
Materiales
R A
Logistica
Gerente
Equipos
O
L
1 Solicitud de compra Comercial A 1 X X X

2 Busqueda de la mejor opcion en el mercado Comercial M 5 X X X
Verificacion de requsitos tecnicos legales y
3 Comercial M 2 X X X
economicos
4 Aprobacion Direccion M 3 X X X
5 Adquision de producto según requerimiento comercial M 15 X X X
6 Entrega de producto según solicitud de cliente Comercial M 3 X X X
8 Registro en sistema comercial A 1 X X X
TOTAL 30.00 1 3 2 2 1 1 1 0 0 0
Figura 8. Diagrama de Actividades de los Procesos Operativos de Comercialización de
Productos Eléctricos(Elaboración Propia)
Se atiende a solicitud de sus clientes, en canales limitados, el jefe comercial realiza las
mejores opciones con proveedores, se busca la mejor opción, se elabora la propuesta técnica
y se remite al cliente, una vez aceptada, se procede a realizar el servicio, actualmente demora
30 días.
Según Arellano (2010), las disciplinas del marketing tienen dos grandes
orientaciones: la primera está vinculada a la filosofía de empresa, y la segunda guarda
relación con la función empresarial. Comenzando por el aspecto filosófico del marketing, se
puede decir que el marketing es la orientación empresarial centrada en el consumidor.
GESELEC no cuenta con una visión clara de la importancia del marketing y las
ventas que le permitan un adecuado posicionamiento. No realiza estudios para identificar
oportunidades de negocio en su mercado objetivo, su mayor conocimiento lo obtiene a través
de la red de contactos producto de la interacción con sus clientes en el sector industrial y en
empresas del sector eléctrico. A pesar de no tener una estrategia de marketing y ventas,
GESELEC ha podido mantenerse en el mercado por su gran capacidad en I+D y la calidad de

42
los insumos para los procesos de fabricación. Para un mayor detalle, se analizó el marketing
mix de GESELEC, sobre las 4P proporcionadas por Kotler (2010).
Producto, su propuesta de valor está compuesta de un conjunto de productos de
calidad y un soporte post venta personalizado de alto desempeño, emplea insumos y
dispositivos eléctricos de garantía, diseños y métodos de trabajo bien estudiados, en jornadas
extendidas de trabajo, para cumplir con los compromisos asumidos. Estos productos y
servicios comercializados por GESELEC., están dirigidos al sector eléctrico industrial, a
través de tres líneas de negocio: (1) la fabricación de tableros de mando, medición, protección
y distribución de la energía eléctrica, cuyo diseño es hecho a medida de la necesidad de cada
cliente, aplicando I+D en el área de ingeniería, empleando normas técnicas de referencia y
material de marcas certificadas a nivel internacional, que garantiza la calidad del producto
final. La fabricación es por proyecto, la integración vertical hacia atrás, de su cadena de
suministro, ha favorecido la captura de un mayor valor frente a sus competidores. (2) El
servicio de ingeniería y mantenimiento se originó para dar respuesta a la necesidad manifiesta
de los clientes en relación al mantenimiento de sus equipos adquiridos. y (3) la
comercialización de materiales y equipamiento eléctrico no cuenta con un plan de desarrollo,
a pesar de tener un sólido eslabón comercial en la cadena de suministros, por la
representación de marcas internacionales como ABB, Siemens y Wohner, General Cable.
Plaza, no tiene bien definido el segmento del mercado para su propuesta de valor. Los
productos de GESELEC llegan a sus clientes en forma directa sin intermediarios, salvo en
proyectos de gran envergadura en los cuales los canales empleados son algunos grandes
proveedores de equipos, a quienes usualmente los representa. Posee una página web muy
básica que no refleja la oferta de productos y sus atributos, que sirva de orientación en la
toma de decisiones en sus clientes actuales y potenciales. Para la atención de servicios de
ingeniería y mantenimiento, usualmente se destaca personal en las operaciones. La

43
comercialización de productos estándar es por compra directa en planta y como insumo de la
fabricación y servicios de GESELEC, ya que no dispone de una cadena de distribución.
Precio, los productos, de elevada calidad, se comercializan en un segmento de
mercado orientado a los costos, situación que no contribuye a la generación de valor y por
tanto a la rentabilidad de la empresa. No cuenta con un control de costos consolidado de las
operaciones, logística y almacenamiento, y que permita definir estrategias frente al mercado y
tomar decisiones sobre el precio final, impactando sobre la rentabilidad. La definición de
precios de los productos de fabricación y servicios es deducida con información referencial
del precio máximo de mercado y un factor geométrico de aplicación a los costos.
Promoción, las actividades de promoción de GESELEC, son realizadas a través del
área operativa en sus actividades de campo, siendo el principal promotor el gerente general,
gracias al grado de fidelización de sus clientes, que generan una publicidad de boca a boca,
para la captación de nuevos clientes. Las visitas comerciales son otro medio de promoción
que realiza la gerencia general, pero que debido al distanciamiento social obligatorio se
encuentra restringido. La página web es ahora su mayor canal de difusión de marca y de los
productos, pero este recurso no cuenta con el desarrollo adecuado y una conexión con redes
sociales para la difusión de contenidos que atraiga a sus clientes.
Por el lado de las ventas, GESELEC aún no cuenta con un equipo especializado y
tampoco con un plan comercial que oriente sus recursos para un mayor rendimiento.
Concentran su mayor flujo de ingresos en servicios que se facilitan, complementando
la oferta con los servicios de mantenimiento y venta de material y equipamiento eléctrico.
III.2.4. Finanzas y contabilidad
Se concluye que estos 3 procesos no han sido identificados de la manera correcta, y a
su vez generan un impacto negativo en las finanzas en la compañía, debido a que no se tiene
un control exacto sobre los costos reales de los proyectos asignados al presente año.
44
Para llevar adelante el análisis de las finanzas y la contabilidad, se han considerado
aspectos como el flujo de caja, acceso al capital externo, planes de inversión y rendimiento de
las operaciones, las decisiones de financiamiento y el manejo de capital de trabajo
III.2.5. Plan estratégico
La Compañía no cuenta con un Plan Estratégico ni competitivo. Si bien posee
elementos básicos como misión, visión y valores, no ha determinado estrategias en función a
sus fortalezas y/o debilidades y sus amenazas y oportunidades externas. No cuenta con
objetivos con sustento analítico, ni con herramientas para la toma de decisiones. Determinan
el costeo de órdenes de trabajo con un 25% de margen comercial, en algunos casos cuando
son contratados para colocación de pozos a tierra, solo determinan su margen con un 20% del
total de suministros.
Figura 9. Modelo de
pensamiento
estratégico.
Tomado de “El plan
estratégico en la
práctica,” por J. M.
Sainz de Vicuña,
2018. ESIC Editorial.
Actualmente, las empresas buscan generar un plan estratégico enfocado en la calidad,
ya que esta es fundamental para la aprobación del producto final. En esta planificación, surge
la idea de llevar una gestión de la calidad total, la cual consiste en integrar a cada uno de los
45
involucrados necesarios dentro de cada fase del proyecto (desde el diseño hasta el cierre) que
así lo requiera conjuntamente con la normativa ISO (Cuatrecasas & Babón, 2017).
III.2.6. Gestión de procesos
No se cuenta con procesos definidos ni manual de funciones de cada puesto de
trabajo, no cuenta con una certificación de ISO 9000, ni con un sistema de control interno,
No se tiene controles de calidad de sus servicios ni ratios de calidad para poder certificar un
HAACP. La Compañía no tiene un sistema que reporte sus avances operativos con la
rentabilidad de la empresa. Tampoco maneja un balance scorecard o cuadro de control que
monitoree el avance de sus objetivos de corto y largo plazo. El Balanced Scorecard es un
modelo de gestión que traduce la estrategia en objetivos relacionados, medidos a través de
indicadores y ligados a unos planes de acción que permiten alinear el comportamiento de los
miembros de la organización. Según Fernández, A. (2001), actualmente no maneja
información contable y/o de costos por proyecto.
Luego de haber realizado el análisis del contexto y de la situación general de
GESELEC, y de acuerdo con lo identificado en conjunto con el gerente general, GESELEC
cuenta con cuatro problemas que son: (a) reducción del margen neto de los años 2017 y 2018,
(b) aumento de ventas de forma indiscriminada sin analizar la liquidez de la empresa, (c)
reproceso por falta de manual de funciones, (d) incremento del costo de ventas por
crecimiento desordenado.
III.3. Matriz de Complejidad versus Beneficios
En función al problema principal GESELEC tendría que corregir este problema con
las siguientes acciones:

46
En la fase de entendimiento se realizaran reuniones con la dirección y empleados de la
empresa para obtener una empatía entre gerencia y personal operativo para definir funciones:
 Se analizara las etapas del Business Process Management (BPM) a aplicar y se
elaborará un cuadro de control en función a la visión y los objetivos de la
implementación
 Identificar/diseñar un sistema de control de gestión y puntos críticos de calidad
estableciendo los reportes y cuadros de control balance scorecard.
 Identificar/diseñar un manual de funciones que debe seguir el personal eliminando
repetición de tareas y generando responsabilidades.
 Rediseñar un modelo Financiero de la Compañía, que esté ligado a los indicadores
operacionales y de productividad de cada orden de trabajo
 Posicionar la empresa dentro de las 5 principales en 3 años, esto mejorara el área
comercial, de acá parten los ingresos de GESELEC.
Tabla 13
Matriz de Complejidad versus Beneficios
Complejidad de Beneficios de la
Matriz Complejidad versus Beneficios Implementación acción
baja media alta baja media alta
47
En la fase de entendimiento se realizaran

reuniones con la dirección y empleados de la
x x
empresa para obtener una empatía entre gerencia
y personal operativo para definir funciones
Se analizara las etapas del BPM a aplicar y se
elaborará un plan estratégico en función a la x x
visión y los objetivos de la implementación
Identificar/diseñar un sistema de control de
gestión y puntos críticos de calidad
x x
estableciendo los reportes y cuadros de control
BSC.
Identificar/diseñar un manual de funciones que
debe seguir el personal eliminando repetición de x x
tareas y generando responsabilidades
Rediseñar un modelo Financiero de la
Compañía, que esté ligado a los indicadores
x x
operacionales y de productividad de cada orden
de trabajo
Posicionar la empresa dentro de las 5 principales
x x
en 3 años
Complejidad Tiempo
1 año 5años mas de 5
0 - 10 000 bajo bajo medio
Costo (USD) 10 000 - 30 000 medio medio alto
30 000 - Más alto alto alto
Impacto Satisfacción
1 5 10
No logrado bajo bajo bajo
Resultados Parcial bajo medio medio
Logrado medio alto alto
Figura 10. Análisis costo impacto de la matriz de complejidad beneficio de GESELEC
III.4. Problema Central
Después de analizar los problemas de la empresa se llegó a la conclusión de que la
falta de un sistema de gestión por procesos que defina un manual de funciones para evitar
incurrir en aumento de costo de ventas porcentual y re-procesos dentro de la empresa.
III.5. Mapa de la Literatura

48
Figura 11. . Mapa de Literatura
III.6. Revisión de la Literatura
III.6.1. Ventaja competitiva
Según, Ortega, D. D. C. (2013). La Ventaja Competitiva, desde mi punto de vista, es
aquella característica particular que hace que un producto sea el preferido por el consumidor,
es lo que hace a un producto líder en su segmento, en su mercado.
Teniendo en cuenta esta definición se busca aplicar en SEGELEC; El desarrollo de
una estrategia enfocada en la ventaja competitiva permite a la organización la captura y
retención de clientes, además del establecimiento de una relación a largo plazo que permita a
la organización mantenerse vigente en el mercado. El proceso de consultoría normalmente
tiene lugar cuando las organizaciones desean recibir un asesoramiento externo sobre un
problema que ya ha sido detectado, para resolverlo.
III.6.2. Indicador clave de rendimiento (Key Performance Indicator)
Los indicadores clave de rendimiento se definen como un término de la industria para
una medida o métrica que evalúa el rendimiento respecto de algún objetivo. Además, se
utilizan comúnmente en las organizaciones para medir tanto el éxito como la calidad en el
cumplimiento de sus objetivos, la promulgación de los procesos o la entrega de productos y
servicios (Barone et al., 2011)

49
Los indicadores clave de rendimiento (KPI por sus siglas en inglés) fueron definidos
por Bauer, K. (2004).como "un conjunto de medidas cuantificables que una empresa o
industria utiliza para medir o comparar el rendimiento en términos de cumplir con sus
objetivos estratégicos y operativos".
Figura 12. Pirámide de decisión estratégica en Business Intelligence
Lo ideal es considerar un objetivo alcanzable para ese KPI específico durante un
tiempo razonable, en general, puede haber algo de emoción en el inicio del uso, pero después
de un tiempo es que esta implementación funcione en automático.
Una de las formas en que las empresas pueden mantener la rentabilidad es lograr
economías de escala; concepto definido por Jiménez, F., & Lahura, E. (1999). Como los
ahorros que tiene una empresa para producir un producto adicional cuando está en
producción en masa; en otras palabras, si produce más, el costo unitario de producir un bien
adicional se reducirá, por lo tanto, el costo total de producción se reducirá. Una de las
estrategias indicadas por Scaglia, F. J. O. (1997). Para lograr economías de escala es
comprando grandes cantidades de suministros; este enfoque se basa en el poder adquisitivo
del cliente, que es uno de los elementos de la teoría de las cinco fuerzas de Porter. Al comprar
grandes cantidades de algunos suministros, se tendrá mucho más poder para negociar el
precio y las condiciones de entrega de lo que está comprando, lo cual traerá beneficios que se
50
reflejarán en menores costos totales de ventas y definir un manual de procedimientos.
Teniendo en cuenta el Poder de negociación con los proveedores fortalecerá la situación de
GESELEC.
III.6.3. BPM Gestión de procesos en los negocios (Business Process
Management)
Hitpass, B. (2017).explicó que las BPM refieren a prácticas de análisis y gestión que
refuerzan la eficacia y eficiencia en los procesos, a fin de lograr la satisfacción del cliente.
BPM está reconocida como una estrategia empresarial que promueve la excelencia
organizacional. BPM .Aunque existen definiciones varias sobre BPM, el consenso entre ellas
apunta al progreso de las organizaciones en medio de un mercado globalizado. BPM puede
aplicarse, de acuerdo con el enfoque predilecto, como una metodología, un instrumento de
estrategia o un conjunto de tecnología. Según, Garimella, K., Lees, M., & Williams, B.
(2008); BPM representa la culminación de la experiencia, pensamiento y desarrollo
profesional de todo un colectivo en la gestión empresarial durante las pasadas décadas.
Coloca al cliente en primer lugar. Se centra en el negocio. Faculta a los individuos de
cualquier rincón de una empresa para alcanzar un mayor éxito. Reúne a personas y sistemas.
BPM es donde se condensan todas las elevadas ambiciones y mejores estrategias.

51
Figura 13. Fases del Business Process Management
III.6.4. Metodología ágil Design Thinking
El pensamiento de diseño es un método para comprender los problemas mediante el
uso de tecnología oportuna que puede identificar necesidades y crear soluciones generadoras
de valor. Se basa en la empatía para comprender a los usuarios o comprender la situación en
la que quieren trabajar; determinar el problema a resolver; realizar una lluvia de ideas de
posibles soluciones; construir prototipos de posibles soluciones; y evaluar prototipos para
aprender de la experiencia. En resumen, el método incluye cinco pasos: empatía, definición,
diseño, prototipos y pruebas. Según Martin, R., & Martin, R. L. (2009).
Según Gasca, J. (2015). En pocas palabras, podríamos definir el DT, o pensamiento
de diseño, como una disciplina que pretende aplicar el proceso de diseño como enfoque
holístico para la resolución de problemas. Con la misma perspectiva y pensamiento sistémico
con la que un diseñador enfrenta y resuelve proyectos, es capaz de afrontar desafíos tan
dispares que afecten a la gestión, comunicación, al desarrollo de un negocio, de servicios, etc.
III.6.5. Modelo de gestión BPM bajo enfoque Design Thinking para
optimizar la eficiencia de procesos

52
Tiene como primer punto, la herramienta Business Process Management (BPM) tiene
la finalidad de que se pueda mejorar la eficiencia del proceso a partir de su filosofía y
metodología, además puede ser entendible y/o amigable por todos los trabajadores; de esta
forma, se podrá dar la automatización del mismo. Sumado a ello, la metodología ágil Design
Thinking aporta al proceso de diseño con la adaptación de algunos pasos al plan de gestión,
con la finalidad de explotar la creatividad e innovación para la búsqueda de nuevas formas de
realizar el diseño.
BPM es un sistema de gestión que tiene como objetivo perseguir la mejora continua
de las actividades comerciales mediante la identificación y selección de procesos, así como la
descripción, registro y mejora de procesos de acuerdo con el despliegue de la estrategia de la
empresa. Organícese para asegurarse de que la misión empresarial esté alineada con la visión
de la empresa. Se consigue a través del proceso empresarial correcto y la gestión adecuada a
su alrededor: la gestión de la innovación dentro de una empresa es un proceso empresarial en
sí mismo. Este proceso debe definirse, implementarse, ejecutarse y controlarse como
cualquier otro proceso empresarial. Pasa por el mismo ciclo de vida del proceso y se puede
gestionar utilizando la disciplina de BPM impulsado por valores. El “proceso de innovación”
es un proceso clave que debe gestionar BPM.
El proceso va desde la preparación de un plan de innovación hasta las actividades de
"búsqueda de ideas" y, finalmente, la implementación de ideas innovadoras. El gerente de
innovación determina las tendencias relevantes y, sobre esta base, determina las áreas de
innovación relevantes. Estas áreas de innovación guían la definición del enfoque de
innovación específico de una empresa. Este método utiliza recursos internos y externos para
impulsar el "descubrimiento de ideas". Evalúe ideas innovadoras y convierta las ideas más
interesantes en proyectos innovadores. Estos proyectos desarrollan prototipos y casos de
negocio basados en ideas innovadoras. A continuación, el equipo de innovación puede decidir

53
qué ideas innovadoras llevar al mercado o qué ideas se convertirán realmente en
innovaciones.
Davila, Epstein y Shelton (2006) sugieren algunas reglas para respaldar y gestionar el
proceso de innovación:
 Implementar un liderazgo sólido con respecto a la estrategia de innovación y la
cartera de innovación
 Alinear la cantidad y el tipo de innovación con la situación empresarial
específica
 Gestionar la tensión entre la creatividad y los requerimientos diarios del
negocio
 Controlar la resistencia a la innovación y al cambio
 Formar una red de innovación compuesta por miembros internos y externos
 Definir y administrar las métricas y recompensas apropiadas
Por lo tanto, la eficiencia del tiempo es un objetivo típico de la optimización de un
proceso de innovación. BPM proporciona muchos métodos para lograrlo. Hammer, M.
(2004) reconoció que la innovación operativa o la innovación de procesos comerciales no es
fácil de lograr. Para un proceso de innovación exitoso, recomienda cinco factores clave:
 Enfoque en el proceso empresarial, desde el comienzo de una iniciativa de
innovación
 Definición de los propietarios del proceso, incluido un ejecutivo sénior que
puede hacer que el cambio suceda
 Equipo de diseño de tiempo completo
 Gerencial compromiso, asegurando la implementación de la innovación
 Generar aceptación. BPM se utiliza para organizar el proceso de innovación de
una manera que proporcione los mejores resultados para la organización.

54
Según Kirchmer (2017) la disciplina de BPM identifica los pasos del proceso que son
puramente administrativos pero necesarios. Estas áreas se gestionan con el objetivo de lograr
la máxima eficiencia. Los subprocesos que realmente importan para la calidad de la
innovación se optimizan de manera diferente. Aquí las personas obtienen la libertad necesaria
para ser creativas y desarrollar nuevas ideas. BPM permite el grado de libertad adecuado para
una innovación exitosa. Proporciona la agilidad necesaria para implementar y desplegar los
nuevos procesos.
Para fusionar BPM y Design Thinking se desarrolla una nueva idea de proceso basada
en la visión del cliente de afuera hacia adentro y la transferencia de experiencias de otras
áreas (por ejemplo, otras industrias o procesos diferentes), basándose en una historia general
visionaria. La implementación se realiza mediante la creación rápida de prototipos, que
requiere la agilidad que proporciona el BPM basado en el valor. Permite la implementación
rápida de cambios en el proceso para examinar los resultados que impulsan mejoras
adicionales. Pero también se utiliza para organizar un proceso de innovación apropiado, como
se discutió anteriormente. BPM trata la innovación como un valor clave que debe ofrecer.
III.7. Conclusión
GESELEC requiere identificar de manera correcta y técnica los problemas que rodean
a la empresa para asumirlos y luego generar alternativas de solución a cada uno de los
problemas identificados. La identificación de las técnicas y modelos de mejora que han
servido para empresas similares sustentan su aplicación como alternativa de solución a su
compleja problemática, el análisis y estudio de estas teorías de rediseño y mejora continua
reforzaran la implementación de las soluciones necesarias para que GESELEC pueda
encontrar satisfacción de la consultoría solicitada, como punto de partida generando una
Ventaja competitiva, empleando las herramientas de control como Balance Scorecard,
implementando los KPI’s que son los indicadores claves de desempeño para el seguimiento
55
diario, implementación de un Business Process Management y uso de metodologías agiles
como el Design Thinking.

56
Capítulo IV: Análisis cualitativo / cuantitativo
IV.1. Situación de los procesos externos e internos de Geselec
IV.2. Situación percibida por la empresa
IV.3. Análisis cuantitativo
IV.3.1. Evolución de casos de prueba, incidentes y hallazgos
IV.3.2. Análisis e registros de hallazgos
Capítulo V: Conclusión
57
Capítulo VI: Capítulo V: Análisis de Causa Raíz

VI.1. Causas identificadas
VI.1.1. Control de Gestión
VI.1.2. Estrategia
VI.1.3. Procesos
VI.1.4. Marketing y Ventas

58
Capítulo VII: Capítulo VI: Alternativa de Solución
VII.1. Alternativas para resolver el problema
VII.2. Evaluación de la alternativa de solución
VII.3. Selección de las alternativas de solución.

59
Capítulo VIII: Solución Propuesta
VIII.1. Mapeo de procesos
VIII.2. Implementación de los KPI´s
VIII.3. Identificación de los puntos críticos
VIII.4. Control de procesos
VIII.5. Reportes
60
Capítulo IX: Plan de implementación
IX.1. 8.1 Actividades
IX.1.1. Actividades de planeamiento
IX.1.2. Selección de responsables
IX.1.3. Plazos
IX.1.4. Costos
IX.1.5. Factores claves de éxito
IX.1.6. Conclusión
61
Capítulo X: Resultados esperados
X.1. Beneficios de la solución implementada
X.2. Comentarios del cliente

62
Capítulo XI: Conclusiones y Recomendaciones
XI.1. Conclusiones
XI.2. Recomendaciones
63
Referencias
Arellano, R. (2010). Marketing: Enfoque América Latina. El marketing científico aplicado a
Latinoamérica. Pearson.
Barone, D., Jiang, L., Amyot, D. y Mylopoulos, J. (2011). Reasoning with Key Performance
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measure it, and profit from it. FT press.
Extraído de BBC Mundo https://www.bbc.com/mundo/noticias-america-latina-57511699
Extraído de RPP Noticias; Ante un escenario de Pedro Castillo. ¿Qué pasaría si se cambia el
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modelo-economico-noticia-1340267
Extraído de:https://www.france24.com/es/am%C3%A9rica-latina/20210616-peru-elecciones-
pedro-castillo-virtual-presidencia
64
Fernández, A. (2001). El Balanced Scorecard. Revista de antiguos alumnos del IESE, 81, 83.
Fuerza Popular (2021) Plan de Gobierno 2021-2026
Garimella, K., Lees, M., & Williams, B. (2008). Introducción a BPM para Dummies.
Gasca, J. (2015). Design Thinking. LEARNERS. Transformación digital, tendencias y
nuevos modelos de negocios, 8.
GESELEC, s.f. (2000).
Hammer, M. (2004). Cambio Profundo. Cómo la Innovación operacional puede transformar
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Hitpass, B. (2017). BPM: Business Process Management: Fundamentos y Conceptos de
Implementación 4a Edición actualizada y ampliada. Dr. Bernhard Hitpass.
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Kirchmer, M. (2017). High performance through business process management. West
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Kotler, P., & Armstrong, G. (2010). En Marketing (pp. 36-63). México, ME: Pearson
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Loayza, N. V. (2008). El crecimiento económico en el Perú. Economía, 31(61), 9-25.
Ortega, D. D. C. (2013). I. Definiciones.
Porter, M. E. (2008). The five competitive forces that shape strategy. Harvard business
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65
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Sainz de Vicuña Ancín, J. M. (2018). El plan estratégico en la práctica. ESIC Editorial 2018.
Martin, R., & Martin, R. L. (2009). The design of business: Why design thinking is the next
competitive advantage. Harvard Business Press.
Ministerio de Economía y Finanzas. (2020). Reactivación Económica. Recuperado de
https://www.mef.gob.pe/reactivacioneconomica/
Scaglia, F. J. O. (1997). Economías de escala y comercio internacional: el caso de la
competencia monopolística. Pontificia Universidad Católica de Chile. Instituto de
Economía.
Solís López, A. P. (2017). Odebrecht y la IIRSA norte y sur: un caso de corrupción y su
influencia en las relaciones bilaterales con Perú en infraestructura durante los años
2005-2007.
66
Apéndice A: Líneas de Negocio de GESELEC
Instalaciones eléctricas y automatización. En este servicio GESELEC busca
satisfacer las necesidades del cliente, empleando la tecnología y las herramientas modernas
brindando la máxima eficiencia en cada uno de los servicios de Sistemas Electromecánicos,
ofreciendo un servicio integral de Ingeniería, diseño, implementación, construcción,
mantenimiento industrial.
 Diseño y cálculo de Sistemas de puesta a tierra.
 Elaboración de proyectos y mantenimiento de tableros de distribución, control
y tableros en general.
 Instalaciones Eléctricas de media y Baja Tensión, de fuerza, control y
alumbrado
 Proyectos de control, automatización e instrumentación para el sector
industrial y comercial.
 Elaboración de levantamiento de observaciones y recomendaciones realizadas
por INDECI, respecto de los servicios de organismos públicos y privados.
Gestión de Energía Eléctrica
 Optimización de costos energéticos (compensación reactiva, calificación
cliente fuera de punta).
 Servicio de Auditoria de instalaciones eléctricas
 Medición, evaluación y selección de mejor plan tarifario de energía eléctrica.
 Compensación de Energía Reactiva.
Sistemas de refrigeración industrial
 Proyectos de ingeniería para la selección de equipos de refrigeración industrial
 Mantenimiento preventivo y correctivo de los sistemas de aire acondicionado.
 Elaboración de protocolos para procesos de auditorías.

67
 Ventas de equipos de la mejor calidad y garantía.
 Fabricación y ventas de equipamientos para los sistemas de aire
acondicionado, calefacción, ventilación y refrigeración industrial.
Sistemas Mecánicos - Sistema SACI
 Diseño y fabricación de estructuras metálicas.
 Montaje y desmontaje de estructuras metálicas.
 Supervisión de trabajos con estructuras metálicas
 Instalaciones de equipos mecánicos.
 Implementación del Sistema de Agua Contra Incendio (SACI).
 Mantenimiento Preventivo y Correctivo del Sistema de Agua Contra Incendio.
Proyecto e Implementación de oficinas
 Colocación de laminados.
 Remodelación de oficinas.
 Instalaciones en Drywall.
 Instalación de cerámica, baldosas.
 Pintado, empastado e impermeabilización de exteriores e interiores
Servicios Complementarios
 Venta de Equipos de medición e instrumentación industrial y comercial
 Venta de suministros eléctricos industrial y comercial.
 Capacitación en seguridad industrial para trabajos de alto riesgo.

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PONTIFICIA UNIVERSIDAD CATÓLICA DEL PERÚ

Consultoría de Negocios para la Empresa GESELEC S.A.C.

TESIS PARA OBTENER EL GRADO DE MAGÍSTER EN

Surco, Julio 2021

Expresamos nuestra gratitud y aprecio:

pero sobre todo en lo personal.

dificultades que nos ha tocado vivir.

La presente consultoría fue realizada a la empresa

Capítulo I: Situación General de la Organización......................................................................1

1.1. Presentación de la Compañía...............................................................................................1

1.2. Misión, Visión y Valores de la Compañía...........................................................................3

Capítulo II: Análisis del Contexto................................................................................................6

2.1. Análisis Externo...................................................................................................................6

2.1.2. Las cinco fuerzas de Porter........................................................................................18

2.1.3. Matriz de evaluación de factores externos MEFE.....................................................20

2.2. Análisis Interno..................................................................................................................21

2.2.2. Operaciones y logística..............................................................................................23

2.2.4. Recursos Humanos.....................................................................................................27

2.2.5. Matriz de Evaluación de Factores Internos................................................................29

3.1. Metodología de Trabajo.....................................................................................................31

3.2. Lista de Problemas.............................................................................................................31

3.2.1. Ejecución de Proyectos..............................................................................................31

3.2.2. Mantenimiento de tableros y subestaciones eléctricas...............................................33

3.2.3. Comercialización de productos eléctricos..................................................................34

3.2.4. Plan estratégico..........................................................................................................37

3.2.5. Gestión de procesos ...................................................................................................38

3.3. Matriz de Complejidad versus Beneficios.........................................................................39

3.4. Problema Central................................................................................................................41

3.5. Mapa de la Literatura.........................................................................................................41

3.6. Revisión de la Literatura....................................................................................................41

3.6.1. Ventaja competitiva....................................................................................................41

3.6.2. Indicador clave de rendimiento (Key Performance Indicator)...................................42

3.6.3. BPM Gestión de procesos en los negocios (Business Process Management)...........43

3.6.4. Metodología ágil Design Thinking............................................................................44

Capítulo IV: Análisis cualitativo / cuantitativo.........................................................................49

4.1. Situación de los procesos externos e internos de Geselec.................................................49

4.2. Situación percibida por la empresa....................................................................................49

4.3. Análisis cuantitativo...........................................................................................................49

4.3.1. Evolución de casos de prueba, incidentes y hallazgos...............................................49

4.3.2. Análisis e registros de hallazgos................................................................................49

5.1. Causas identificadas...........................................................................................................50

5.1.1. Control de Gestión.....................................................................................................50

5.1.4. Marketing y Ventas....................................................................................................50

Capítulo VI: Capítulo VI: Alternativa de Solución..................................................................51

6.1. Alternativas para resolver el problema..............................................................................51

6.2. Evaluación de la alternativa de solución............................................................................51

6.3. Selección de las alternativas de solución...........................................................................51

Capítulo VII: Solución Propuesta..............................................................................................52

7.1. Mapeo de procesos.............................................................................................................52

7.2. Implementación de los KPI´s.............................................................................................52

7.3. Identificación de los puntos críticos...................................................................................52

7.4. Control de procesos............................................................................................................52

Capítulo VIII: Plan de implementación....................................................................................53

8.1.1. Actividades de planeamiento.....................................................................................53

8.1.2. Selección de responsables..........................................................................................53

8.1.5. Factores claves de éxito..............................................................................................53

Capítulo IX: Resultados esperados............................................................................................54

9.2. Comentarios del cliente......................................................................................................54

Capítulo X: Conclusiones y Recomendaciones.........................................................................55

Apéndice A: Líneas de Negocio de GESELEC.........................................................................59

Tabla 1 Datos Iniciales Proporcionados por la Gerencia de GESELEC...............................1

Tabla 2 Clientes Principales de GESELEC............................................................................7