Universidad Tecnológica del Perú

Semana 15 - Tema 01: Tarea – Avance del Proyecto Final

Curso:
Procesos Para Ingeniería

Integrantes:
-Canaza Huayta Harold Jhampier - U22247249 (100%)
- Milla Castañeda Jeamir Jheanpaul - U22247284 (100%)
-Rojas Guerrero Juan Diego - U19203475 (100%)
-Cajahuanca Cruz Brad Kenedy – U21310736 (100%)
- Ramos Ildefonso Jeremias – U22101921 (100%)

Docente:
Alfredo Fernando Temoche Lopez

Año:2023
Lima - Perú
I. PRESENTACIÓN DE LA EMPRESA

1.1. Introducción

Transportes Cruz del Centro SA se especializa en el transporte urbano y suburbano de

pasajeros por la vía terrestre. Esta fue creada y fundada el (12 de

mayo – 2017), además se encuentra registrada dentro de las

sociedades mercantiles y comerciales como una sociedad

anónima. Cruz del Centro cuenta con una sucursal ubicada

en Lima – Lima – Carabayllo con dirección: (CARRETERA

A CANTA KM. 24 PARCELA 289), con representante y al

mismo tiempo gerente general tenemos al Sr. Wilfredo

Cruz.

1.2. Visión

Nuestra Visión es ser reconocidos como una empresa de transportes que no solo se

preocupa por la eficiencia de nuestros servicios, sino también por la salud y seguridad de

nuestros pasajeros. Buscando así mejorar la calidad de nuestros servicios.

1.3. Misión

Nuestra principal misión es buscar la satisfacción de los clientes, mediante un servicio

de transporte de calidad, eficiente y seguro. En la cual, nos comprometemos a ser eficientes y

eficaces, trabajando con pasión y dedicación para garantizar un excelente servicio intentando

así cumplir con las expectativas de nuestros clientes.

II. Elementos de un proceso Modelo PEPSC
1. 5M O ENTRADAS:

 Materiales: Combustible para autobuses, tickets de papel

 Métodos: Planificación de rutas, programación de horarios.

 Máquinas: Autobuses, sistemas de seguimiento de flotas.

 Mano de Obra: Conductores de autobuses, personal de atención al cliente,

personal de mantenimiento de autobuses.

 Medio Ambiente: Infraestructura vial., estaciones de autobuses.

2. PROCESO:

Planificación de rutas:

- Establecer rutas y horarios.

- Determinar paradas y puntos de recogida.

Operación autobuses:

- Conducir según rutas planificadas.

- Recoger y dejar pasajeros en paradas designadas.

Atención al cliente:

- Brindar información sobre rutas y horarios.

- Resolver consultas y problemas.

Mantenimiento de autobuses:

- Realizar mantenimiento preventivo y correctivo.

3. PRODUCTO:

Bienes y Servicio: Transporte público de autobuses en Lima, servicio puntual y

seguro.
 4. CLIENTE:

 Clientes Externos:

o Pasajeros que utilizan el servicio.

o Ciudadanos que se benefician del transporte público.

 Clientes Internos:

o Conductores de autobuses.

o Personal de atención al cliente.

o Personal de mantenimiento.

III. Tipo de Proceso

1. Procesos de planificación y control de la operación del servicio de transporte

urbano:

- Subproceso de diseño de las rutas, que consiste en definir el origen, el destino, el

recorrido, las paradas y los puntos de interés de cada ruta, teniendo en cuenta la

demanda, la competencia, la normativa y los objetivos de la empresa.

- Subproceso de programación de los horarios, que implica establecer las horas de

salida y llegada de cada autobús en cada parada, así como la duración del viaje,

considerando los factores que afectan al tráfico, como el clima, las obras, los

eventos, etc.

- Subproceso de asignación de los conductores, que consiste en asignar a cada

conductor un autobús, una ruta y un horario, respetando las condiciones laborales,

las preferencias y las capacidades de cada trabajador.

 - Subproceso de asignación de los vehículos, que implica asignar a cada vehículo

una ruta y un horario, verificando el estado técnico y la disponibilidad de cada

unidad.

- Subproceso de mantenimiento de los vehículos, que consiste en realizar las

revisiones periódicas y las reparaciones necesarias para garantizar el buen

funcionamiento y la seguridad de los autobuses.

- Subproceso de abastecimiento de combustible, que implica suministrar el

combustible necesario para cada vehículo, según su consumo y su autonomía.

2. Procesos de gestión y mejora de la calidad del servicio de transporte urbano:

- Subproceso de medición del desempeño, que consiste en recopilar y analizar los

datos e indicadores que reflejan el nivel de calidad del servicio, como la

puntualidad, la frecuencia, la ocupación, la satisfacción, etc.

- Subproceso de atención al cliente, que implica recibir y resolver las quejas y

sugerencias de los usuarios del servicio, así como brindar información sobre las

rutas, los horarios, las tarifas, etc.

- Subproceso de mejora continua, que consiste en identificar y aplicar acciones

correctivas y preventivas para solucionar los problemas detectados y prevenir su

recurrencia, así como para optimizar los procesos y aumentar la calidad del

servicio.

3. Procesos de administración y finanzas:

- Subproceso de contabilidad, que consiste en registrar y clasificar las operaciones

económicas que realiza la empresa, como los ingresos, los gastos, los activos, los

pasivos, etc.

- Subproceso de facturación, que implica emitir y cobrar las facturas

correspondientes a los servicios prestados por la empresa a sus clientes.

 - Subproceso de pago de impuestos, que consiste en cumplir con las obligaciones

tributarias que le corresponden a la empresa según la legislación vigente.

- Subproceso de gestión del flujo de caja, que implica controlar y proyectar los

ingresos y egresos monetarios que tiene la empresa en un período determinado.

- Subproceso de elaboración de presupuestos, que consiste en estimar los ingresos y

gastos que tendrá la empresa en un período futuro.

- Subproceso de gestión de proveedores, que implica seleccionar, negociar y evaluar

a los proveedores que le suministran bienes o servicios a la empresa, como el

combustible, los repuestos, el mantenimiento, etc.

4. Procesos de recursos humanos:

- Subproceso de selección, que consiste en reclutar y elegir al personal adecuado

para cubrir las vacantes o necesidades que tiene la empresa en sus diferentes áreas.

- Subproceso de capacitación, que implica impartir cursos o talleres para mejorar las

competencias técnicas o blandas del personal que trabaja en la empresa.

- Subproceso de motivación, que consiste en implementar estrategias para

incentivar al personal a desempeñarse mejor y a sentirse satisfecho con su trabajo,

como el reconocimiento, la recompensa, el clima laboral, etc.

- Subproceso de evaluación, que implica medir y retroalimentar el rendimiento y el

cumplimiento de los objetivos de cada trabajador, así como identificar sus

fortalezas y áreas de mejora.

- Subproceso de desarrollo, que consiste en brindar oportunidades de crecimiento

profesional y personal al personal que trabaja en la empresa, como la promoción,

la rotación, la formación, etc.

 5. Procesos de comunicación y marketing:

- Subproceso de difusión de la imagen corporativa, que consiste en transmitir los

valores, la misión, la visión y los objetivos de la empresa a través de los medios

internos y externos, como el logotipo, el eslogan, el uniforme, el boletín, la página

web, las redes sociales, etc.

- Subproceso de promoción del servicio de transporte urbano, que implica diseñar e

implementar campañas publicitarias o acciones comerciales para dar a conocer y

atraer a los potenciales usuarios del servicio, como los anuncios, los folletos, los

descuentos, los sorteos, etc.

- Subproceso de relaciones públicas, que consiste en establecer y mantener una

buena comunicación y colaboración con los clientes, las autoridades, los medios

de comunicación y otros actores relevantes para el desarrollo de la empresa.

IV. Tipo de Enfoque

1. Enfoque funcional:

- El Enfoque Funcional se basa en la forma como las empresas se encuentran organizadas,

dando prioridad a su propio funcionamiento.  El enfoque de procesos es muy beneficioso

para las empresas porque dirige la atención de esta hacia el cliente, tanto interno como

externo.

- Los fanáticos de las estructuras funcionales sienten que estas son más eficientes, ya que los

colaboradores con habilidades similares se agrupan. La producción de cada departamento

debe coordinarse con otros departamentos, pero existen límites establecidos la mayor parte

del tiempo.
- En otras palabras, la gestión funcional puede actuar de forma más independiente y es menos

probable que interactúen con otros departamentos. Una orientación empresarial funcional

fluye hacia arriba y hacia abajo como una pirámide, y cada departamento se gestiona por

separado.

- Los objetivos y estrategias comerciales provienen de la parte superior de la pirámide y se

abren camino hacia abajo. Por ejemplo, un CEO podría crear el objetivo anual de aumentar

las ventas en un 10 por ciento. Los vicepresidentes podrían luego dividir esto en objetivos

trimestrales para los gerentes de ventas, quienes asignan deberes específicos a sus equipos de

ventas. Sin embargo, esta estructura podría resultar en una comunicación menos compartida y

flexible.

2.-Enfoque por procesos:

-Los resultados que se deben obtener se pueden alcanzar de manera mas eficiente si se

consideran las actividades grupales entre sí.

-Dichas actividades transforman entradas en salidas y aportan valor, al mismo tiempo que

ejercen control sobre el conjunto de actividades.

V. Elementos del Planeamiento Estratégico

Objetivos Estratégicos: Los objetivos estratégicos son metas específicas que la empresa se

propone alcanzar. Ejemplos podrían incluir aumentar la cuota de mercado, mejorar la

eficiencia operativa o expandir la cobertura de rutas.

Estrategias: Las estrategias delinean la forma en que la empresa planea alcanzar sus

objetivos. Esto podría incluir estrategias como la diversificación de servicios, la adquisición

de nuevas tecnologías o la expansión geográfica.

Plan de Acción: El plan de acción detalla las actividades específicas que se llevarán a cabo,

quién será responsable de cada tarea y cuándo se realizarán. Es una hoja de ruta práctica para

implementar las estrategias.

Indicadores de Desempeño: Los indicadores de desempeño son métricas clave que permiten

medir el progreso hacia los objetivos estratégicos. Para "Cruz del Centro", esto podría incluir

indicadores como la puntualidad de los servicios o el índice de satisfacción del cliente.

Presupuesto Estratégico: El presupuesto estratégico asigna los recursos financieros

necesarios para ejecutar el plan estratégico. Asegura que haya suficientes fondos disponibles

para llevar a cabo las iniciativas estratégicas de manera efectiva.

Evaluación y Monitoreo: Se establecen procesos para revisar regularmente el progreso del

plan estratégico y realizar ajustes según sea necesario. Esto garantiza que la estrategia se

mantenga relevante en un entorno empresarial en constante cambio.

Comunicación Estratégica: La comunicación estratégica garantiza que todos los miembros

de la organización comprendan los objetivos estratégicos y estén alineados con la visión y la

misión de la empresa. Esto fomenta el compromiso y la colaboración en la búsqueda de metas

comunes.
VI. Mapa de Procesos

Procesos Estratégicos de la Organización:

 R.RHH (Recursos Humanos): La función de Recursos Humanos en "Cruz del Centro"

implica la gestión integral del talento humano de la organización. Esto incluye la

selección y contratación de personal, desarrollo de políticas de recursos humanos,

capacitación y desarrollo profesional, gestión de relaciones laborales, evaluación del

desempeño y garantizar que la empresa cumpla con las normativas laborales

vigentes.

 Gerente General: El Gerente General tiene la responsabilidad de liderar la empresa en

su totalidad. Esto implica la toma de decisiones estratégicas, la supervisión de todas

las operaciones, la gestión de recursos financieros y humanos, y la formulación y

ejecución de planes estratégicos para alcanzar los objetivos de la empresa. Además, el

Gerente General es el principal enlace entre la alta dirección y el personal de la

empresa.

 Inversionista: Los inversionistas en "Cruz del Centro" son aquellos individuos o

entidades que aportan capital financiero para respaldar el crecimiento y desarrollo de

la empresa. Su función principal es proporcionar los recursos financieros necesarios

para adquirir activos, expandir la flota de transporte, mejorar la infraestructura y

respaldar otras iniciativas estratégicas de la empresa. A cambio, esperan un retorno de

su inversión, generalmente en forma de ganancias o dividendos.

 Administrador: El administrador de la empresa se encarga de la gestión operativa

diaria. Esto implica supervisar las operaciones de transporte, coordinar la logística,

garantizar el mantenimiento adecuado de la flota de vehículos, gestionar el personal

 en ruta, controlar los costos operativos y asegurarse de que los servicios se presten de

manera eficiente y puntual.

 Socios: Los socios de "Cruz del Centro" son propietarios de la empresa y participan

en la toma de decisiones estratégicas. Además de proporcionar capital, desempeñan

un papel activo en la formulación de políticas, estrategias y objetivos de la empresa.

Su función es contribuir con su experiencia, conocimientos y recursos para garantizar

el éxito y la rentabilidad de la organización.

Procesos de Operaciones:

 Herramientas tecnológicas: Estas herramientas tecnológicas son fundamentales en la

empresa para optimizar procesos y mejorar la eficiencia operativa. Incluyen sistemas

de seguimiento de vehículos, software de gestión de flotas, aplicaciones de

programación de rutas, y otras soluciones digitales que permiten un monitoreo en

tiempo real, el seguimiento de activos, y la recopilación de datos cruciales para la

toma de decisiones estratégicas.

 Control de boletos: El control de boletos es esencial para la empresa de transporte. Se

encarga de la emisión, venta y registro de boletos para los pasajeros. Esto no solo

garantiza un registro preciso de los ingresos, sino que también ayuda a controlar la

capacidad de los vehículos y a asegurarse de que todos los pasajeros tengan un boleto

válido antes de abordar.

  Inspector: El inspector es responsable de garantizar el cumplimiento de las normas y

estándares tanto en la flota de vehículos como en las operaciones. Realiza

inspecciones regulares para verificar que los vehículos estén en condiciones seguras y

operativas, y que los conductores cumplan con las regulaciones de tráfico y seguridad.

 Despacho: La función de despacho es central en la organización de las rutas y

horarios de los vehículos. Los despachadores coordinan la asignación de vehículos a

rutas específicas, considerando factores como la demanda de pasajeros, la eficiencia

de combustible y la disponibilidad de conductores. Esto asegura que los servicios de

transporte se ejecuten de manera eficiente y puntual.

 Conductores: Los conductores son el enlace directo entre la empresa y los pasajeros.

Su función principal es operar los vehículos de manera segura y eficiente, siguiendo

las rutas y horarios establecidos. También deben mantener un excelente servicio al

cliente, asegurándose de que los pasajeros tengan una experiencia cómoda y segura

durante su viaje. Además, deben cumplir con todas las regulaciones de tráfico y

seguridad en carretera.

Procesos de Soporte:

 Seguridad: La función principal de la seguridad en "Cruz del Centro" es garantizar un

entorno de trabajo seguro y proteger tanto a los empleados como a los activos de la

empresa. Esto implica la implementación de políticas y procedimientos de seguridad,

la supervisión de la infraestructura para prevenir accidentes y la capacitación del

 personal en prácticas seguras. Además, la seguridad también se extiende a la

protección de la información confidencial y la prevención de posibles amenazas

cibernéticas.

 Servicio de agua, gas y petróleo: Estos servicios son esenciales para el

funcionamiento de la empresa de transporte. El agua se utiliza en múltiples aspectos,

desde las instalaciones hasta la limpieza de vehículos. El gas y el petróleo son

fundamentales para el abastecimiento de combustible necesario para la flota de

vehículos, asegurando así que los servicios de transporte puedan llevarse a cabo de

manera eficiente y constante.

 Taller de mecánica: El taller de mecánica desempeña un papel crucial en el

mantenimiento y la reparación de la flota de vehículos. Aquí se lleva a cabo el

servicio regular de mantenimiento preventivo, así como las reparaciones necesarias

para asegurar que los vehículos estén en óptimas condiciones de funcionamiento. Esto

contribuye a la seguridad en carretera y a la eficiencia operativa de la empresa.

 Llantería: La llantería provee y mantiene los neumáticos de los vehículos. Los

neumáticos son componentes críticos para la seguridad y el rendimiento de los

vehículos de transporte. Mantener los neumáticos en buen estado garantiza una

conducción segura y eficiente, reduce el riesgo de accidentes y mejora la economía de

combustible.
  Limpieza: La función de limpieza se encarga de mantener limpias las instalaciones de

la empresa y los propios vehículos. Un ambiente limpio y ordenado no solo es

importante para la imagen de la empresa, sino que también contribuye a la salud y

seguridad de los empleados y al mantenimiento adecuado de los vehículos,

prolongando su vida útil y minimizando costos de mantenimiento.

VII. DIAGRAMA DE OPERACIONES (DOP)

¿Qué es un DOP?

El Diagrama de Operaciones, desarrollado por Frank B. Gilbreth y Lillian M. Gilbreth

en 1921, es una herramienta visual que representa gráficamente las etapas de un

proceso o actividad. Este método utiliza símbolos estandarizados para ilustrar las

distintas operaciones, movimientos y flujos de materiales o información dentro de un

proceso. Su objetivo es identificar ineficiencias, simplificar tareas y encontrar la

mejor manera de realizar una actividad específica. El DOP ha sido fundamental en la

optimización de procesos industriales y la gestión de operaciones en diversas áreas.

Utilizando este método aplicado a la empresa podemos evidenciar de manera general todos

los procesos del bus y los trabajadores principales (choferes y cobradores) desde que

empiezan su día, hasta el final de este.

Link del archivo drive con el DOP:

https://drive.google.com/drive/folders/1ZpR3yVdCuK8cVewZrtVnZBpcn11eeXbV?

usp=sharing

VIII. DIAGRAMA DE ANÁLISIS DE PROCESOS (DAP)

¿Qué es un DAP?
 Henry L. Gantt introdujo el Diagrama de Análisis de Procesos en 1917 como una

herramienta para visualizar la secuencia y duración de diferentes tareas en un

proyecto. Este método representa gráficamente la planificación temporal de

actividades, permitiendo identificar la interdependencia entre ellas y estimar el tiempo

necesario para completar un proyecto. El DAP ha sido fundamental en la gestión de

proyectos, proporcionando una representación clara de las actividades y sus

relaciones, lo que facilita la programación y el control de los recursos.

Utilizando este método aplicado a la empresa podemos también visualizamos de mejor

manera todos los procesos involucrados en el día de los buses, choferes y cobradores desde

que empiezan su día, hasta el final de este.

Link del archivo drive con el DAP:

https://drive.google.com/drive/folders/1ZpR3yVdCuK8cVewZrtVnZBpcn11eeXbV?

usp=sharing

IX. DIAGRAMA DE FLUJO

¿Qué es un Diagrama de flujo?

El Diagrama de Flujo, ideado por Eric G. Bohlmann en 1931, es una representación

gráfica que describe un proceso paso a paso utilizando símbolos y flechas para

mostrar la secuencia de operaciones. Este método es ampliamente utilizado en

diversos campos para visualizar y comprender procesos complejos, desde flujos de

trabajo en empresas hasta algoritmos en programación. Los diagramas de flujo ayudan

a identificar problemas, optimizar procesos y comunicar de manera clara y concisa los

pasos necesarios para alcanzar un objetivo específico.

Este último método al igual que los dos anteriores nos permite observar detalladamente cada

actividad y toma de decisiones diarias de los choferes y cobradores con sus respectivos

vehículos

Link del archivo drive con el DAP:

https://drive.google.com/drive/folders/1ZpR3yVdCuK8cVewZrtVnZBpcn11eeXbV?

usp=sharing

X. IDENTIFICACIÓN DE DESPERDICIOS

Aquí hemos podido identificar algunos desperdicios en el área de Mecánica, en el área de

Operaciones y en el área de Despacho.

- En el área de Mecánica: Sea han podido algos repuestos viejos de los carros los

cuales ya están en un estado inservible y debería ser desechado o reciclado,

además de esto hay algunas llantas reventadas, asientos viejos/rotos y vidrios

rotos.

- En el área de Operación: Aquí se pudieron encontrar algunos desperdicios de hojas

sin valor y documentos fuera de su lugar.

- En el área de Despacho: En esta área se encontraron algunos boletos tirados los

cuales dificultan la labor del despachador. Además, que había dinero fuera de su

lugar que podría causar perdidas en un futuro.

Estos son algunos de los problemas que hemos podido identificar en la empresa, obviamente

estos problemas traen dificultades en el desempeño laboral de mecánicos, secretarias y

despachadores. Existen varios métodos para poder solucionar estos problemas y buscaremos

el adecuado para poder solucionar estos problemas.

XI. HERRAMIENTAS DE RECOPILACIÓN Y ANÁLISIS DE DATOS

Cantidad de desperdicios que encuentra el personal de limpieza en los buses.

VUELTA
TIPO DE DESPERDICIO TOTAL
1 2 3 4
Envoltorios 12 15 10 13 50
Papeles 8 9 11 3 31
Botellas 3 5 6 2 16
Documentos 1 2 0 1 4
Equipos electrónicos 0 1 0 0 1
TOTAL 24 32 27 19 102

Cantidad de desperdicios
16
14
12
10
8
6
4
2
0
1 2 3 4

Envoltorios Papeles Botellas

Documentos Equipos Electronicos

En este grafico se puede observar que el desperdicio más común que se encuentra en los

buses son los envoltorios, seguido este por lo papeles. A su ves se puede interpretar que los

Equipos electrónicos son muy complicados de encontrar.

Al inicio de cada dia, los conductores hacen un CheckList para verificar el estado del bus,

normalmente hay algunos defectos y hemos logrado recolectar algunos de estos para

analizarlos y darles una solución.

Tipo de defectos al iniciar el dia

50 120.00%
40 100.00%
80.00%
30
60.00%
20
40.00%
10 20.00%
0 0.00%
s s s io ite s
ra to to uc e to
a du ro ro ss ac en
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V E F al de
ta
F al

Tipo de Daño % Acumulado

%
TIPO DE DAÑO CANTIDAD DE DAÑOS % DEL TOTAL
ACUMULADO
Rayaduras 45 35.43% 35.43%
Vidrios rotos 26 20.47% 55.90%
Espejos rotos 21 16.54% 72.44%
Bus sucio 14 11.02% 83.46%
Falta de aceite 12 9.45% 92.91%
Falta de documentos 9 7.09% 100.00%
TOTAL 127 100.00%
En este grafico podemos ver que el principal problema que presentan los buses al inicio de

cada dia son las rayaduras, quizás este no sea un problema muy grande como para que el bus

no salga a trabajar, pero afecta a la imagen de la empresa. A su vez podemos observar que las

fallas menos comunes son la Falta de Aceite y la Falta de Documentos, estas si son fallas muy

graves por las cuales el bus no podría salir a trabajar por lo que se tiene mas cuidado con

estos inconvenientes.

XII. MEJORA DE PROCESOS

XIII. SISTEMAS DE CALIDAD

Obtener la certificación ISO 9000 para una empresa de transporte público implica

implementar un sistema de gestión de calidad que cumpla con los estándares internacionales

establecidos por la Organización Internacional de Normalización (ISO). Algunas estrategias

que podrían ser útiles en este proceso son las siguientes:

1.Compromiso de la Alta Dirección:

• Es fundamental que la alta dirección de la empresa esté comprometida con la

implementación del sistema de gestión de calidad. Deben liderar el proceso y asegurarse de

que todos los empleados estén alineados con los objetivos de la certificación ISO 9000.

2.Conciencia y Formación:

• Proporcionar formación y concienciar a todos los empleados sobre los principios y

requisitos de la norma ISO 9000. Esto asegurará que todos comprendan su papel en la

implementación y mantenimiento del sistema de gestión de calidad.

3.Análisis de Procesos:
 • Realizar un análisis detallado de los procesos existentes en la empresa de transporte

público. Identificar áreas de mejora y asegurarse de que todos los procesos estén

documentados de acuerdo con los requisitos de la norma.

4.Documentación del Sistema:

• Desarrollar procedimientos documentados y registros que demuestren la

conformidad con los requisitos de la norma ISO 9000. Esto incluye manuales de calidad,

procedimientos operativos estándar y registros de seguimiento.

5.Auditorías Internas:

• Realizar auditorías internas periódicas para evaluar la efectividad del sistema de

gestión de calidad. Esto ayudará a identificar oportunidades de mejora antes de la auditoría de

certificación.

6. Acciones Correctivas y Preventivas:

• Implementar acciones correctivas y preventivas en respuesta a no conformidades o

para evitar posibles problemas. Estas acciones deben ser registradas y monitoreadas.

7. Preparación para la Auditoría de Certificación:

• Realizar simulacros de auditoría interna para prepararse para la auditoría de

certificación. Esto ayudará a la empresa a identificar posibles problemas antes de la auditoría

oficial.

8. Colaboración con un Organismo Certificador:

• Colaborar con un organismo certificador reconocido para asegurar que la empresa

esté preparada para la auditoría de certificación. El organismo certificador evaluará la

conformidad con los estándares ISO 9000 y otorgará la certificación si se cumplen los

requisitos.

9. Mejora Continua:

• Establecer un sistema de mejora continua para garantizar que el sistema de gestión

de calidad evolucione y se adapte a los cambios en la empresa y en el entorno empresarial.

Recordar que cada empresa es única, por lo que las estrategias pueden necesitar ajustes

específicos para adaptarse a las características y necesidades particulares de una empresa de

transporte público. Es recomendable buscar la asesoría de profesionales con experiencia en la

implementación de sistemas de gestión de calidad ISO 9000 en el sector de transporte.

XIV. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES

XV. Bibliografía

 Gilbreth, F. B., & Gilbreth, L. M. (1921). Process charts: First steps in finding the

one best way to do work. New York, NY: Van Nostrand.

 Gantt, H. L. (1917). Work, wages, and profits: Their influence on the cost of living.

New York, NY: Engineering Magazine.

 Bohlmann, E. G. (1931). Flowcharting: A tool for understanding processes. New

York, NY: McGraw-Hill.