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19 DE ABRIL DE 2012

RICHARD C. HAMERMESH

S U N R U Y O NG

Meli Marine
Era pasada la medianoche, pero David Tian, CEO de Meli Marine con base en Singapur, no podía
dormir. La pró xima sesió n de directorio era justamente en dos semanas, a principios de febrero de
2008. Edwin Chang, el fundador de la compañ ía y presidente del directorio, había llamado má s
temprano para oír la evaluació n de Tian sobre una posible adquisició n. “Esto podría ser la coyuntura
má s grande en la historia de Meli”, había dicho Chang. “¿Estamos listos para convertirnos en un
actor global?”. Tian tenía que admitir que é l no había llegado todavía a una conclusió n.

La adquisició n que se estaba considerando era de los activos de buques de un competidor

indirecto, Teeh-Sah Holdings. Teeh-Sah operaba un negocio de transporte de contenedores en la ruta
de navegació n transpacífico, Asia-Norteamérica. Había anunciado a fines del 2007 que se saldría del
negocio de operaciones navieras para concentrarse en sus operaciones de gestió n de terminales,
mucho má s grandes, y estaba vendiendo 16 barcos con una capacidad promedio de 4.500 TEU1 cada
uno. Meli Marine era un importante transportador de contenedores en el mercado interno de Asia,
pero no tenía presencia en las principales rutas marítimas de Asia-Norteamérica. Conversaciones
iniciales con Teeh-Sah indicaron que el precio por los 16 barcos sería atractivo. La pregunta que
David Tian todavía no se había contestado era si entrar al mercado Asia-Norteamérica era la decisió n
correcta para Meli Marine.

La industria de transporte de contenedores

La industria de transporte de contenedores proporciona los enlaces necesarios para el comercio

mundial, haciendo posible el comercio físico internacional. El transporte por ferrocarril, carretera o
aire se usa donde la geografía o el tipo de carga lo permite, pero el comercio mundial cuenta

1 TEU es la sigla para “twenty-foot equivalent units” [unidades equivalentes a veinte pies] y es la unidad de medició n de la

capacidad de un buque. FEU (“forty-foot equivalent units”) [unidades equivalentes a cuarenta pies] se usa comú nmente para
medir el volumen del embarque. Tanto TEU como FEU se refieren a un contenedor de medidas está ndar de 20’ y 40’,
respectivamente.

El caso de LACC nú mero 414-S03 es la versió n en españ ol del caso de HBS nú mero 4426. Los casos de HBS se desarrollan ú nicamente para su
discusió n en clase. No es el objetivo de los casos servir de avales, fuentes de datos primarios, o ejemplos de una administració n buena o
deficiente.

Copyright 2012 President and Fellows of Harvard College. No se permitirá la reproducció n, almacenaje, uso en planilla de cá lculo o transmisió n
en forma alguna: electró nica, mecá nica, fotocopiado, grabació n u otro procedimiento, sin permiso de Harvard Business School.

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principalmente con el embarque transoceá nico. Esta industria se compone de cuatro segmentos
principales: 1) embarque de contenedores; 2) roll-on, roll-off (también conocido como “ro-ro”), usado
especialmente para vehículos; 3) embarque industrial o a granel para productos tales como acero y
granos, y 4) embarque de estanques para gas natural, petró leo y productos químicos. El embarque de
contenedores, proporcionado por el gigante danés Maersk, CMA-CGM de Francia, y muchas otras
firmas, puede usarse para cualquier carga que se pueda guardar dentro de un contenedor: bienes de
consumo, maquinaria industrial, bienes intermedios y má s.

El contenedor para despacho entró en uso en el añ o 1956. La innovació n proporcionó a los

embarcadores una “caja” de acero estandarizada, que mantenía los productos sellados y asegurados.
Ademá s era intermodal, lo que significaba que podía ser rá pidamente descargada y fá cilmente
trasladada entre barco, ferrocarril y camió n. La tendencia a utilizar contenedores se aceleró en las
décadas de los ochenta y noventa, y a principios del añ o 2000 aproximadamente un 90 % de la carga
general era embarcada en contenedor. Como muchos productores occidentales trasladaron una gran
parte de su fabricació n a Asia, el flujo de productos despachados en contenedores reflejó cada vez
má s los desequilibrios comerciales (ver Anexo 1 para una visió n general del flujo global).

Hay cinco segmentos clave en la cadena de valor del despacho en contenedores: entrega del
contenedor, procedencia del envío, operaciones navieras, operaciones de terminales y entregas en el
interior (ver Anexo A para una visió n de conjunto).

Anexo A Cadena de valor de embarque de contenedor

Entrega de Procedencia del Operaciones Operaciones en Entregas en el

contenedor embarque navieras terminal interior
Activida- -Propiedad de -Enrutamiento -Propiedad de la -Control y -Control de
des clave contenedores del despacho nave operaciones del camiones y
-Almacenaje y -Obtención de -Mantenimiento terminal ferrocarriles
mantenimiento capacidad del buque y -Manejo del -Manejo del
-Reposiciona- -Servicio al navegación contenedor y contenedor y
miento cliente, trasbordos trasbordos
facturación y
seguimiento
Tipos -Fabricantes -Embarcadores -Transportadores -Terceros -Ferrocarriles
de -Compañías de -Transportado- de contenedores operadores de -TL y
compe- leasing res de -Otras compañías terminal camioneros de
tidor -Transportadores contenedores de chárter -Operadores de acarreo
de contenedores terminal cautivos -Transporta-
-Transportadores dores de
de contenedores contenedores
(limitados)

Los actores de la industria variaban en su grado de integració n a travé s de la cadena de valor. Por
ejemplo, China International Marine Containers (CIMC) se enfocaba exclusivamente en la fabricació n
y alquiler de contenedores, y Danaos Shipping era dueñ a de naves y las alquilaba sin operarlas.
Empresas exclusivamente de despacho de fletes, tales como Expeditors o Schenker, cumplían una

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funció n de ventas y marketing con exportadores y obtenían capacidad de embarque sin poseer u
operar los buques ellas mismas.

Transportadores de contenedores, tales como Maersk, MSC, APL o Meli Marine, competían en las
operaciones navieras, proporcionando el servicio mismo de embarque. La mayoría usaba una
combinació n de naves propias y alquiladas (o sea, arrendadas para rutas específicas) cuyo tamañ o
fluctuaba entre menos de 3.000 TEU para despachos marítimos “cortos” regionales y
portacontenedores de “gran tamañ o” de má s de 10.000 TEU. Estos actores eran los que tenían má s
posibilidad de ser integrados en mú ltiples segmentos de la cadena de valor. Por ejemplo, Maersk
también tenía operaciones de terminal, despacho, así como operaciones en astilleros. El valor de
controlar la capacidad y rendimiento del contenedor y los retornos relativamente bajos de operar
naves hicieron atractivos otros segmentos para entrar (ver Anexo 2 para una visió n de conjunto de la
economía de la cadena de valor). Si bien en el á mbito global había cerca de 100 portacontenedores, la
industria se había consolidado con los 15 má s importantes, los cuales representaban
aproximadamente el 80 % del volumen, concentrado sobre todo en las rutas navieras de Asia-Europa
y Asia-Norteamérica.

Desafíos en la industria del despacho de contenedores

“No puedo pensar en una mejor forma de llegar a tener ú lcera”, decía Tian, a quien le
gustaba bromear acerca de dirigir una empresa transportadora de contenedores. “Los débiles de
corazó n no se necesitan”. A lo largo de cuatro décadas en el negocio del embarque, él había visto
có mo la industria soportaba cambios dramá ticos en la rentabilidad y la muerte ocasional de
competidores má s débiles durante periodos de crisis econó mica. Mientras Meli Marine había sido
constantemente rentable desde la llegada de Tian, nutrir sus relaciones con los clientes y mantener los
costos bajo control requería la vigilancia de parte del equipo de gestió n.

Manejar los costos variables era difícil (ver Anexo 3 para un desglose ilustrativo de los
costos). Los transportadores de contenedores estaban muy expuestos al precio del petró leo, conocido
como “costo del bú nker”, el cual podía ser un 20-40 % de los costos operativos de caja y fluctuaban
con el precio del crudo. Cuando los precios del petró leo se elevaban, las firmas trataban de aplicar un
recargo de combustible conocido como “factor de ajuste de combustible” [bunker adjustment factor,
BAF]. Sin embargo, existía un retraso general entre los movimientos de precios del petró leo y la
puesta al día de los transportistas. Por otra parte, la competencia entendió que las compañ ías nunca
podían transmitir los costos completos. Un aumento sustancial en el precio del petró leo por lo general
tenía un impacto negativo en la cuenta de resultados.

Los costos fijos también eran altos, promediando alrededor de la mitad de la estructura total
de costo. La industria naviera tenía gran cantidad de activos, y los gastos de los buques, incluyendo
mantenimiento y financiació n, eran importantes. La capacidad era “perecedera” –una vez que el
buque dejaba el puerto, cualquier espacio en exceso era desperdiciado– y los operadores se
enfrentaban a costos fijos debido a que los calendarios de despacho eran establecidos mucho antes y
los viajes duraban semanas. El arriendo de naves creaba un mayor grado de flexibilidad, pero los
contratos con otros propietarios de barcos eran por lo regular a mediano plazo. Otros costos fijos
provenían de cargos de terminales y gastos generales, los cuales debían ser cubiertos
independientemente de có mo un portador estaba llenando su capacidad.

Los clientes –en especial los agentes despachadores y principales minoristas– tenían flexibilidad para
elegir entre transportistas de contenedores, la mayoría de los cuales ofrecían un servicio de carga

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indiferenciado. Los despachadores manejaban el despacho puerta a puerta para exportadores,

proporcionando logística de extremo a extremo para aquellos clientes que no trabajaban directamente
con transportistas de contenedores. Ellos confiaban en los operadores navieros para el embarque
marítimo mismo pero eran dueñ os de las relaciones con el cliente, y los despachadores má s grandes
eran libres de elegir entre muchos operadores. Igualmente, las principales tiendas por
departamentos y los minoristas má s grandes, tales como Wal-Mart y Target, tenían una enorme
influencia en la negociació n con los transportistas de contenedores. Aunque los volú menes traídos
por los principales embarcadores y minoristas eran atractivos para los operadores navieros, esto
tambié n creaba una dependencia significativa de clientes poderosos. En 2007, cerca del 60 % del
volumen traído desde Asia hasta Norteamé rica o Europa podía atribuirse a despachadores o a
grandes minoristas.

Los transportistas de contenedores también se enfrentaban a un desafío creado por el

desequilibrio del comercio global. Los transportistas apuntaban a lograr una alta densidad de origen
y destino (O+D); en teoría, una alta cuota de mercado en un par de puertos importantes, tales como
Yantian (China) y Long Beach (California), permitiría que las naves equilibraran la demanda y
llenaran la capacidad tanto en viajes de ida (headhoul) como de regreso (backhoul). Sin embargo, las
realidades del mercado global eran muy diferentes, exacerbando el desafío del costo fijo. Las rutas
má s ocupadas —Asia-Europa y Asia-Norteamérica— también eran sumamente asimétricas. La
concentració n de fabricació n en Asia significaba que los buques podían partir para Long Beach o
Ró terdam a plena capacidad, pero volver medio vacíos. De esta manera, los transportistas de
contenedores competían agresivamente por negocios desde Norteamérica y de exportadores
europeos, manteniendo los precios a una fracció n de las tarifas de flete ex-Asia, pero siempre se
encontraban con que no podían llenar su capacidad.

Tendencias en la industria naviera

Tian era aficionado a quejarse con sus colegas acerca de los cambios en la industria: “Ustedes
pensarían que, después de 40 añ os en el negocio, el mundo tendría la decencia de dejar de hacer
cambios y permitir que un hombre viejo llevara su pequeñ a compañ ía en paz”. No obstante, ademá s
de los desafíos estructurales de la industria, importantes tendencias estaban formulando nuevas
preguntas para Tian, así como también para sus competidores.

Aumento en la intensidad de la competencia. Histó ricamente, los mayores operadores navieros

estaban exentos de las leyes antimonopolio y cooperaron, mediante asociaciones formales conocidas
como “conferencias”, para discutir el suministro, fijació n de precios y políticas. Alguna disciplina de
la industria se mantuvo como un legado. Por ejemplo, cuando la demanda de embarque de
contenedores bajó , los transportistas de contenedores soportaron los precios “amarrando” buques
para poner la capacidad fuera de línea y reducir los costos fijos. Del mismo modo, ellos recurrieron a
”bajar el vapor” haciendo navegar los buques en forma má s lenta, lo cual tambié n reducía
efectivamente la capacidad total de una compañ ía naviera. Sin embargo, el grado de cooperació n de
la industria había disminuido desde principios de los añ os noventa debido en parte a un mayor
escrutinio regulador y a un aumento en los competidores no de conferencia. El incentivo para
reducir el precio para una participació n en el mercado fue alto. A principios del 2008, esto se vio
empeorado por las preocupaciones de que la crisis financiera llevaría a una recesió n en el comercio
mundial. Esto empujaría casi con certeza los precios hacia abajo, pues los transportistas de contenedores
se peleaban por llenar la capacidad y cubrir los costos.

Barcos más grandes y efecto cascada En 1990, el típico buque portacontenedor en construcció n tenía
4.000 TEU. Para el añ o 2007, el tamañ o promedio de los portacontenedores encargados había crecido

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hasta má s de 10.000 TEU. La razó n era simple: barcos má s grandes proporcionaban economías de
escala. Presumiendo que la capacidad era utilizada, un barco má s grande podía transportar una carga
en forma má s rentable que uno má s pequeñ o, incrementando con ello la ganancia por contenedor
para los operadores. Los barcos “Panamax” eran los que podían encajar en el sistema de bloqueo
existente en el canal de Panamá y podían sostener hasta 5.100 TEU. Una nave de 10.000 TEU en la
ruta Asia-Europa se estimaba que ahorraba un 25-50 % por contenedor sobre una nave Panamax. La
carrera por las economías de escala estaba llevando a las compañ ías navieras a pedir naves mucho
má s grandes, que pudieran soportar 10.000 a 15.000 TEU o má s para hacer el trayecto marítimo Asia-
Norteamérica y Asia-Europa.

La tendencia hacia barcos má s grandes probablemente podría crear un efecto cascada. Como
los principales transportistas de contenedores desplegaron sus barcos má s grandes en las rutas
marítimas clave de Asia, ellos desplegarían –o “harían caer en cascada”– el exceso de tonelaje de su
flota existente a las rutas regionales má s pequeñ as de navegació n. Los operadores regionales han
utilizado tradicionalmente los buques "alimentadores" de 3.000 TEU o menos; con el efecto cascada,
ellos ahora lidiarían con los competidores que tienen barcos mucho má s grandes.

Amenaza de sobrecapacidad A principios de la década del dos mil, observadores expresaron su

preocupació n respecto a que la industria del transporte marítimo podría crear a largo plazo un
problema de exceso de capacidad. La tendencia hacia el uso de contenedores se había estabilizado en
alrededor del 90 % de los bienes exportados, y el crecimiento de la demanda de despacho de
contenedores fue convergiendo con las tasas mundiales de crecimiento del PIB. Mientras tanto, la
industria del transporte marítimo parecía estar agregando capacidad má s rá pido que la que el
comercio mundial absorbería. La afluencia de grandes buques “pos-Panamax” –y el concomitante
efecto cascada– podría conducir a un exceso de oferta de capacidad en todas las rutas de navegació n.

Estrategias clave para competir

El negocio naviero Intra-Asia en el que competía Meli Marine estaba muy fragmentado. Los
protagonistas eran Evergreen Marine, Wan Hai Lines y Yang Ming Marine, todos con base en
Taiwá n. Cada uno había diversificado su negocio má s allá de Intra-Asia , a las rutas de navegació n
Asia-Europa y Asia-Norteamérica. Lograr una alta participació n del mercado mundial era un objetivo
clave para cualquier transportista importante, pues los volú menes má s altos podrían reducir los
costos fijos por contenedor y aumentarían el poder de compra de los equipos y chá rteres. También
habían ido má s allá de las operaciones puramente navieras hacia otras á reas de la cadena de valor,
tales como el despacho de carga y las operaciones de contenedores. Al igual que la mayoría de los
transportistas, ellos habían desarrollado una amplia combinació n de clientes y productos, en un
esfuerzo por equilibrar los efectos de la estacionalidad y los desequilibrios del comercio (ver Anexo 4
para un resumen de desempeñ o financiero entre los transportistas líderes Intra-Asia ).

Evergreen Marine Fundada en 1968, Evergreen Marine –con base en Taiwá n– era el cuarto
transportista de contenedores má s grande del mundo, detrá s de Maersk, MSC y CMA CGM.
Operaba 178 barcos portacontenedores con una capacidad total de má s de 620.000 TEU y tenía una
presencia en las principales rutas de navegació n. Sus fortalezas se encontraban en los mercados
transpacífico e intra-Asia. Sus naves estaban dedicadas má s a la ruta Asia-Norteamérica que a
ninguna otra. Entre los transportistas intra-Asia, Evergreen era el líder del mercado en cuanto a
capacidad, con má s de 140.000 TEU en el 2008, y había sido reconocida por Cargonews Asia como la
mejor línea naviera intra-Asia por varios añ os consecutivos. Evergreen se había diversificado en
otros segmentos: fabricació n de contenedores, alquiler de naves y terminales de contenedores.

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Wan Hai Lines Tambié n con base en Taiwá n, Wan Hai Lines fue fundada en 1965 como una
compañ ía naviera para el transporte de troncos. Pronto evolucionó a transportar contenedores y
estableció una fuerte presencia regional al atender a los mercados del este y sureste de Asia.
Despué s de declarar pú blicamente su compromiso de diversificar su base de clientes y convertirse
en un transportador mundial, en 1998 Wan Hai agregó servicio al Medio Oriente. En el añ o 2004,
Wan Hai empezó a atender las rutas Asia-Europa y Asia-Norteamé rica. Los analistas estimaron que
má s del 80
% de los ingresos de Wan Hai todavía provenían de sus servicios intra-Asia. Ademá s de su negocio
de transporte de contenedores, Wan Hai también competía en el alquiler de naves y contenedores,
aparte de que operaba sus propios terminales.

Yang Ming Marine Yang Ming Marine Transport Corporation fue fundada en 1972 y era de
propiedad mayoritaria del Ministerio de Transportes y Comunicaciones de Taiwá n (MOTC), hasta
que pasó a ser pú blica en 1996. Fuera de sus operaciones navieras, Yang Ming operaba una unidad
de logística, alquiler de contenedores y naves, y tenía operaciones de terminales en cuatro países.

Meli Marine: primeros antecedentes

En 1974, la familia Chang fundó Meli Marine en Singapur. Inicialmente, prestaba servicios
marítimos cortos entre su base y Tanjun Pelepas (Malasia). A lo largo de la década siguiente, Meli se
expandió a los centros de trá nsito de Kaohsiung, Taiwá n y Hong Kong, y empezó a cubrir todos los
principales puertos de Taiwá n, Japó n y Corea. El patriarca de la familia y CEO de Meli Marine,
Edwin Chang, que no estaba dispuesto a poner a su compañ ía a merced de embarcaciones de chá rter,
decidió que Meli Marine sería propietaria de todas sus naves. Para 1989 Meli se había ampliado a 12
portacontenedores, con una capacidad total de 26.500 TEU.

En ese momento estaba enfocado en ser un alimentador para los operadores de “línea
principal” (MLO), las grandes compañ ías navieras como Maersk, Evergreen y Hapag-Lloyd. Meli
traería contenedores desde puertos spoke a centros principales, donde la carga sería consolidada y
transbordada en rutas de trayecto má s largo a Europa y las Amé ricas. Como línea de alimentadores,
la compañ ía trabajó ante todo con MLO y despachadores, beneficiá ndose del volumen y del rá pido
crecimiento traído por el servicio prestado a clientes tan grandes. Exportadores principales
concertaban embarques directamente con los MLO, los cuales entonces hacían arreglos con las
líneas alimentadoras, tales como Meli. Los exportadores má s pequeñ os por lo general no trabajaban
directamente con los MLO; en vez de ello, trabajaban con firmas despachadoras, que dispondrían
entonces la ruta y conseguirían espacio tanto en las líneas alimentadoras como en los MLO.

En 1990, una inesperada disminució n de la tarifas de flete y la pérdida de una de sus cuentas de MLO
precipitaron una crisis financiera en Meli Marine. Su costo base era alto, pues los gastos generales
corporativos habían sido mal manejados y la flota era relativamente vieja y cara de operar. Meli no
estaba tan bien posicionada para hacer frente a la caída de los ingresos como sus competidores, que
contaban con buques má s grandes y de bajo consumo de combustible. La compañ ía se vio obligada a
ir donde sus acreedores para reestructurar su considerable deuda. La crisis coincidió con la inminente
jubilació n de Edwin Chang, así como con el reconocimiento tardío y reticente de que la siguiente
generació n no tenía ni el talento ni el interés en tomar las riendas de la empresa.

Segunda etapa de desarrollo de Meli: la era de David Tian

Meli Marine empezó la transició n hacia una administració n externa, y David Tian fue
contratado como CEO a fines de 1991. É l llegó con má s de 20 añ os de experiencia en la industria

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naviera, incluyendo periodos en Hapag-Lloyd y TS Lines. Durante la bú squeda de ejecutivo, la

compañ ía escuchó repetidamente acerca de su visió n para los negocios e impetuoso estilo de
liderazgo. Un antiguo colega manifestó : “No encontrará n a nadie mejor para cambiar las cosas, pero
David puede llevarlos a un viaje incó modo!”. Un miembro del directorio de TS Lines compartía
sentimientos similares: “Una de las mentes má s agudas en nuestro negocio, y probablemente la
lengua má s aguda también”. Edwin Chang y el resto del directorio decidieron que esto era
exactamente lo que Meli necesitaba en este momento de crisis.

Tian llegó con una clara visió n de có mo poner de nuevo a Meli sobre una base financiera
só lida, y de inmediato comenzó la remodelació n de la empresa. Vendió los buques má s antiguos y
empezó a agregar otros má s pequeñ os, con lo que el promedio de la flota llegó a 1.200 TEU por
buque. Usando una combinació n de chá rteres a largo plazo y chá rteres locales, Tian transformó la
empresa, que pasó de ser dueñ a de todos sus barcos a dueñ a só lo del 30 % de la capacidad total de la
flota en 2001.

Tian cambió también el enfoque de la compañ ía, de servicios de alimentació n a servicios de

transatlánticos que embarcaban exportaciones intra-Asia –carga que permanecía dentro de la regió n–.
Con los servicios de alimentació n a los MLO, los contenedores eran transbordados (es decir,
transferidos de un transportador a otro) y, finalmente, fuera de las manos de Meli; sin embargo, con
el servicio de transatlá ntico, Meli trabajó directamente con fabricantes y comerciantes, gestionando de
puerta en puerta la logística tanto de mar como de tierra. Esto significó también que en lugar de que
los buques fueran y vinieran entre “hub y spoke”, se añ adieron servicios regulares de circuito entre los
propios puertos spoke, por ejemplo entre Yakarta y Surabaya.

Ademá s, Tian priorizó un grupo má s estrecho de clientes y productos. Mientras la línea

alimentadora trataba con una amplia mezcla de productos, Meli ahora perseguía a exportadores de
productos alimenticios, incluyendo alimentos envasados, perecederos, y productos halal, destinados
al consumo de musulmanes en los mercados de Malasia, Indonesia e India. La compañ ía focalizó
también sus esfuerzos en los embarcadores de productos intermedios, tales como productos químicos
y textiles. Meli invirtió en contenedores especializados, como contenedores aislados para embarques
de productos químicos y contenedores refrigerados (conocidos como reefers) para alimentos
perecederos. Hacia fines de los añ os noventa, la empresa fue el embarcador líder intra-Asia para
estos segmentos de mercado. En relació n con sus competidores, Meli tenía una participació n menor
de los volú menes de bienes de consumo de rá pido crecimiento. Mientras su negocio de servicio de
alimentadores a los MLO continuaba creciendo, para el 2007 los servicios de transatlá nticos intra-Asia
representaban aproximadamente el 80 % de los ingresos de la empresa. Los servicios de
transatlá nticos tenían el beneficio de una economía de ruta localizada y tomaron las tarifas mejores y
má s estables sobre una base por TEU/kiló metro. Meli logró ademá s una participació n importante en
cada puerto que visitaba, lo que le permitió llenar la capacidad má s efectivamente. Tian era conocido
por arengar a su equipo sobre el desarrollo de la combinació n correcta de clientes para llenar la
capacidad, diciendo: “¡Mientras ustedes no averigü en la manera de que se nos pague el despacho
aéreo de Corea a Taiwá n, será mejor que hagan llenar esos contenedores!”.

Para apoyar estos cambios, Meli construyó su propio brazo despachador. La compañ ía tiene ahora su
propia fuerza de ventas, construyendo relaciones directamente con los exportadores. Con el fin de
ofrecer un servicio de puerta a puerta sin fisuras, desarrolló capacidades en gestió n de importació n,
logística y transbordos para entrega por tren y carretera. Tampoco es sorprendente que esto haya
creado cierta tensió n con los clientes existentes de despachadores que eran responsables de la
organizació n de los embarques de conexió n a los MLO. Sin embargo, la integració n de Meli no era

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poco comú n en el comercio marítimo, y fue un paso fundamental para el desarrollo de la empresa
centrada en el cliente que Tian había previsto. É l constantemente le enfatizó a la organizació n sobre la
importancia de entregar al cliente un servicio personal, de alto contacto, al afirmar:

“Nosotros ofrecemos un servicio personal a la antigua. Es caro, pero es lo que corresponde hacer. Si
alguien llama, ellos se contactan con una persona real, no con una grabació n. Somos insuperables en
la entrega a tiempo. A mis competidores no podría importarles menos si está n despachando bananos,
pañ uelos o banyos, pero nosotros hacemos todo para que nuestros clientes tengan éxito. Por ejemplo,
durante las temporadas de cosecha, nosotros llamamos y confirmamos los tiempos exactos de
embarque para que los agricultores puedan recoger su producto y hacer que se entregue lo má s
fresco posible. Conozco personalmente a cada uno de mis mejores 40 clientes y los visito al menos
una vez al añ o. Conozco los nombres de sus perros y nietos, ¡y nos aman por eso!

Los competidores intentaron robarse cuentas de Meli bajando el precio, pero la compañ ía había
descubierto que sus clientes —especialmente dentro de los servicios de línea intra-Asia — eran muy
leales para los está ndares de la industria, valorando la calidad del servicio por sobre ese ahorro. En
resumen, el cambio de Meli Marine realizado por Tian fue un éxito rotundo. Incluso mientras hacía
crecer la empresa para llegar a ser un actor líder intra-Asia, él evitó la tendencia de los
portacontenedores de perseguir ciegamente la capacidad y el crecimiento de los ingresos. En cambio,
le gustaba irritar a su personal en las reuniones, haciendo oír constantemente su mantra: “La
facturació n es vanidad, la ganancia es sensatez, el efectivo es realidad”. El enfoque de Tian valió la
pena. Los má rgenes y el flujo de caja mejoraron notablemente, lo que le permitió a la familia Chang
tomar la empresa pú blica en 1997 (ver Anexo 5 para el desempeñ o financiero histó rico de Meli).

Oportunidad de expansión

La posibilidad de entrar a las rutas navieras Asia-Norteamérica había sido extensamente conversada
en Meli. En efecto, entre los operadores líderes intra-Asia, era la ú nica compañ ía que no ofrecía
este servicio. Los buques de Teeh-Sah fueron una oportunidad para que Meli adquiriera las
naves apropiadas, del tamañ o y precio apropiados para llevar sus servicios fuera de Asia.

El mercado transpacífico era atractivo, ofreciendo importantes oportunidades de volumen y

un rá pido crecimiento. Despué s de la caída del 2001, las exportaciones de Asia habían reanudado un
robusto crecimiento. La reciente escasez de capacidad de transporte marítimo había elevado las
tasas de contenedores, conduciendo a ganancias inesperadas para muchos operadores en 2004 y
2005 (ver anexos 6 y 7 para los datos de los volú menes y de los fletes). Por el contrario, el
rendimiento de Meli durante los mismos añ os había sido constante, aunque poco espectacular.

Entre los clientes de Meli estaban aquellos que la usaban para servicios de línea dentro de
Asia y también como alimentador de los MLO. En los ú ltimos añ os, el nú mero de clientes que
preguntaban si Meli agregaría una operació n Asia-Norteamérica había crecido. Un cliente le había
dicho a Tian: “Nos gusta mucho lo que ustedes nos ofrecen regionalmente, y si pudieran llevar
nuestros contenedores todo el trayecto hasta Long Beach preferiríamos quedarnos con ustedes en vez
de tener que recurrir a Evergreen o algú n otro gigante”. Tener una base leal de clientes podría hacer
que la transició n a actor mundial fuera mucho má s fá cil y proporcionaría una fuente estable de
ingresos. A Tian le gustaba la idea de profundizar sus relaciones con los clientes que usaban los
servicios de transatlá nticos y alimentadores, ya que estos tendían a ser los clientes má s rentables de
Meli. Esto también permitiría a la compañ ía ofrecer un servicio a través del Pacífico a los clientes que

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normalmente utilizaban a Meli só lo para servicios de alimentador (ver Anexo 8 para el aná lisis de los
segmentos de clientes).

Ademá s de la oportunidad de crecimiento, había un asunto estratégico de qué preocuparse.

Primero, moverse má s allá de sus servicios corrientes proporcionaría los beneficios de diversificació n.
El mercado Asia-Norteamérica podría compensar periodos de debilidad en el mercado intra-Asia.
Por ejemplo, la crisis financiera asiá tica de 1998 había producido varios trimestres difíciles para Meli.
Las fluctuaciones de la moneda y la incertidumbre habían llevado a una disminució n temporal pero
drá stica en los volú menes de muchos exportadores. Los portacontenedores que tenían exposició n a
otras rutas de navegació n se las habían arreglado má s fá cilmente en el período. Segundo, el cambio
hacia barcos má s grandes de contenedores y el acompañ amiento de amenaza de los buques
desplazados en cascada en el mercado intra-Asia significaban un exceso de capacidad y era probable
una competencia má s intensa. Tian observó :

“Si los grandes actores reciben sus nuevos grandes barcos de lujo y empiezan a verter el exceso de
tonelaje en nuestro mercado, podrían arruinar los precios aquí. Nosotros no queremos entrar en una
guerra de precios en nuestras aguas. Si hubiera que hacer un lío en el pozo de utilidades de alguien –
sí, ¡mal juego de palabras!–, ¡mejor que sea en el de tu pró jimo! Nosotros preferimos echar a perder
su fondo de utilidades en las rutas de Asia-Norteamé rica. En otras palabras, queremos golpearlos
donde má s les duela, o al menos dejarles saber que podríamos hacerlo si quisié ramos. Una presencia
fidedigna en aguas del Pacífico podría hacer eso”.

La pregunta para David Tan y el directorio era si esta era la decisió n correcta. ¿Debería Meli Marine
expandir su franquicia al mercado Asia-Norteamé rica, como lo habían hecho tantos de sus pares?

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Anexo 1 Flujo mundial de contenedores, por punto de origen

En el grá fico de á rea (o marimekko), a continuació n, se aprecian los volú menes relativos de
despachos de contenedores. El eje X muestra los volú menes relativos a la ruta principal de
navegació n, como Asia-Norteamé rica y Asia-Europa. El eje Y muestra la participació n del volumen
de cada punto de origen, como las exportaciones de Asia a Europa.

Flujos de fletes oceánicos de contenedores (billones de FEU/km*, 2007 Total = 4978 FEU/km

100%
174 140 97 20 20 18 1514

Desde OM
Desde Africa
Desde Europa

Desde Europa
LatAm
Desde LatAm
Desde LatAm
80 Desde NA

Desde
60

Desde Europa
Dentro de
40 Asia

Desde Europa
Desde Asia
Desde Asia

Desde Europa
Desde NA
Desde NA
20

0
Asia-Europa Asia-Norteamérica Intra-Asia
(intra-pacífico)
Latina – Europa NA -
(transatlá ntico) Amé rica

Amé rica Latina Europa -

NA – Europa

Africa
Europa – Medio Oriente

*FEU [forty-foot container equivalent unit] es una “unidad equivalente de contenedor de cuarenta
pies”; un FEU/km es una contenedor cargado de 40’ despachado un kiló metro.

Fuente de datos: MergeGlobal (grá fico por escritor del caso)

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Anexo 2 Cadena de valores del despacho de contenedores, economía

En el grá fico que sigue se observan los retornos por cada segmento de la cadena de valores. El eje
X muestra el ingreso relativo (o tamañ o del mercado) de cada segmento. El eje Y muestra el ROCE de
tal segmento. El tamañ o total de cada barra indica los retornos disponibles en cada segmento relativo
a la cadena total de valores.

Retorno sobre capital empleado, estimación (eje Y)

50% 50%

40
34%
30 25%

20
9%
10
3%
0
Entrega Proveniencia Operaciones Navieras Terminal Entrega
Contenedores Operaciones en Interior

Ingreso Mercado = $205B (x-axis)

Ingreso ($B) $8B $32B $102B $35B $28B

CAGR (97-07) 11% 10% 7% 11% 7%

Fuente de datos: MergeGlobal, 2008 (gráfico por escritor del caso)

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Anexo 3 Estructura ilustrativa de costos de portacontenedor

% total costos

100%

Costo Bunker
80

Operaciones navieras /
60 costo chá rter

40 Gastos Geneales y Otros

Gastos Portuarios

20
Cargos Terminal

0
,

Estructura ilustrativa de costo, portacontenedor

Anexo 4 Rendimiento de los principales transportistas intra-Asia (cifras mostradas en millones

de dó lares de Taiwá n)

2002 2003 2004 2005 2006 2007

Evergreen Marine Ingresos 67.960 106.940 130.490 140.737 150.077 144.924

Ganancia de operación 1.770 5.010 12.290 12.750 (3.552) 10.322
Margen de operación 2,6 % 4,7 % 9,4 % 9,1 % -2,4 % 7,1 %
Retorno de operación sobre los 1,5 % 4,0 % 9,1 % 9,8 % -2,9 % 7,5 %
activos
Wan Hai Lines Ingresos 31.278 37.660 45.983 49.649 51.044 59.279
Ganancia de operación 759 1.674 4.157 1.882 (525) 1.352
Margen de operación 2,4 % 4,4 % 9,0 % 3,8 % -1,0 % 2,3 %
Retorno de operación sobre los 2,9 % 4,8 % 8,1 % 3,4 % -1,0 % 2,2 %
activos
Yang Ming Marine Ingresos 53.584 72.632 88.572 97.870 107.299 133.801
Ganancia de operación 1.008 7.879 12.254 10.575 1.434 5.724
Margen de operación 1,9 % 10,8 % 13,8 % 10,8 % 1,3 % 4,3 %
Retorno de operación sobre los 1,7 % 10,7 % 13,6 % 11,5 % 1,5 % 5,1 %
activos

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Anexo 5 Meli Marine, ingresos histó ricos y rendimiento ganancia de operació n (cifras mostradas
en millones de dó lares)

1990 1995 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007

Ingresos 225 353 592 633 675 723 765 814 872 928
Costos operativos 216 289 485 520 557 591 622 659 715 762
Ganancia bruta 9 64 107 113 118 131 143 155 157 166
Gastos operativos 29 39 59 62 62 65 69 74 77 75
Ganancia operativa (20) 35 47 51 56 66 74 81 80 91
Margen operativo -9,0 % 7,1 % 8,0 % 8,1 8,3 % 9,2 % 9,7 % 9,9 % 9,2 % 9,8 %
Retornos operativos sobre -10,4 % 7,8 % 9,6 % 10,1 10,1 % 11,0 % 11,4 % 12,2 % 11,0 % 11,9%
activos

Anexo 6 Crecimiento del volumen de rutas navieras, histó ricas y proyectadas (cifras mostradas
en billones de FEU/km).

2002 2007 2012

Asia-Norteamérica 94 140 200

Asia-Europa 108 174 266
Transatlántica 16 20 16
Intra-Asia 59 97 143
Otra intercontinental 122 162 214
Fuente: MergeGlobal

Anexo 7 Tarifas de Flete, Rutas Marítimas Transpacífico

Tarifas de flete (indexado, 1998 = 100)

Tasa flete - indexado 1998 = 100

150

Asia to NA
100

NA to Asia

50

0
1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007

Fuente: MergeGlobal

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Anexo 8 Datos del segmento de clientes de Meli Marine, 2007

Datos del segmento Sólo Sólo Ambos

transatlántico alimentador Servicios

% de base clientes 72 % 12 % 15 %

Margen contribució n anual por cliente – promedio 506 689 1.009

2007 (USD, 000)

Tasa de deserció n - promedio 2004/2007 ( %) 14 % 29 % 11 %

Costo de adquisició n por cliente (USD, 000) 415 539 802

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