UNIVERSIDAD DE GUADALAJARA REGIONAL DE PUERTO VALLARTA

SEDE TOMATLAN

TEMA: REPORTE UNIDAD 5

MATERIA: ADMINISTRACION ESTRETEGICA

NOMBRE DE LA ALUMNA: FLOR MARGARITA RUELAS GARCIA

NOMBRE DEL DOCENTE: CARLOS AGUSTIN SALAZAR

Introducción..

Basado en la conversión interna de las empresas, la convulsión del entorno y la

competitividad que dichos factores generan; las estrategias mejor formuladas y
hasta ejecutadas, se vuelven obsoletas. De ahí que la alta gerencia, de manera
sistemática puede preocuparse en revisar, evaluar y controlar la ejecución de
estrategias, analizando y dando la ponderación que requieren todas y cada una de
las actividades de la gerencia, y con ello asegurar que surtan efecto, facilitando
para los ajustes oportunos y necesarios de la organización.

Toda decisión originada en la gerencia estratégica tiene repercusión significativa y

duradera; por lo cual de un acuerdo equívoco, puede conducir a problemas
difíciles y hasta imposible de remediar. A tal efecto los directrices de cada ente,
público o privado poseen la responsabilidad de prevenir a sus mismos miembros,
cual sobre cualquier acción convertible en situación desesperada; preparando
entre otros sistemas de evaluación, monitoreo y control de tareas debidamente
relacionadas con las metas, así como la proyección de planes contingentes, ante
cualquier eventualidad que se presente.

La filosofía de evaluar las estrategias se centra en examinar los resultados reales

como las metas esperadas, apoyamos en toma de decisiones correctivas que
garanticen concordancia con lo planeado. Las acciones reformadas pueden incluir
el replanteamiento de las maniobras y de ser necesario, la misión de la
organización; logrando la coherencia de objetivos nuevos y alcance de
satisfacción mancomunada

Contenido de desarrollo..

1.1 revisión, evaluación y control de estrategias

1.2 Aplicación de medidas correctivas
1.3 planeación de contingencia
1.4 implementación de auditorias
1.1 REVISION, EVALUACION Y CONTROL DE ESTRETEGIAS

El proceso de administración estratégica genera decisiones que pueden tener

consecuencias importantes y perdurables. Las malas decisiones estratégicas
pueden ocasionar penalizaciones severas y ser extremadamente difíciles, y hasta
imposibles, de revertir. Por consiguiente, la mayoría de los estrategas concuerdan
en que la evaluación de estrategias es vital para el bienestar de una organización;
las evaluaciones oportunas pueden alertar a la gerencia de los problemas o los
posibles problemas antes de que la situación se vuelva crítica. La evaluación de
estrategias comprende tres actividades básicas:

1) examinar las bases de la estrategia de una empresa,

2) comparar los resultados esperados contra los reales y

3) aplicar medidas correctivas que garanticen que el desempeño cumpla con lo

planeado.

La retroalimentación adecuada y oportuna es la base para una evaluación

efectiva de las estrategias. La evaluación de las estrategias no será mejor que la
información en la que se basa. Demasiada presión por parte de los altos directivos
podría ocasionar que los gerentes de niveles inferiores inventen cifras que
consideren satisfactorias. La evaluación de las estrategias es una tarea compleja y
delicada. Enfatizar demasiado la evaluación de estrategias puede ser costoso y
contraproducente. Mientras más intenten los gerentes evaluar el comportamiento
de otros, menos control tendrán. Por otra parte, la evaluación escaza o nula puede
generar problemas peores. La evaluación de estrategias es esencial para asegurar
que se están alcanzando los objetivos establecidos. En muchas organizaciones la
evaluación de estrategias es tan sólo una valoración del desempeño de una
empresa. ¿Se han incrementado sus activos? ¿La rentabilidad ha aumentado?
¿Se han incrementado las ventas? ¿Los niveles de productividad son mejores?
¿Aumentaron el margen de utilidades y las razones de rendimiento sobre la
inversión y ganancias por acción? Algunas empresas consideran que su estrategia
fue acertada si las respuestas a este tipo de preguntas son afirmativas. Bueno, la
estrategia o estrategias tal vez hayan sido correctas, pero este tipo de
razonamiento podría ser engañoso ya que pasa por alto la evaluación tanto el
corto plazo como el largo plazo de las estrategias. A menudo, las estrategias no
afectan los resultados operacionales a corto plazo sino hasta que es demasiado
tarde para hacer los cambios necesarios.

Es imposible demostrar de forma concluyente que una estrategia

determinada es la óptima o siquiera garantizar que funcionará. Sin embargo, es
posible evaluar sus deficiencias críticas. Richard Rumelt habla acerca de cuatro
criterios que podrían utilizarse para evaluar una estrategia: congruencia,
consonancia, viabilidad y ventaja.

1.2 APLICACIÓN DE MEDIDAS CORRECTIVAS

Las acciones correctivas representan una propuesta de mejora que planteas como
consecuencia de haber estudiado la CAUSA de una no conformidad detectada en
tu organización. Se trata de una solución que ha sido estudiada y que se plantea
para eliminar la CAUSA de una no conformidad. Una acción correctiva siempre
debe atacar la CAUSA raíz de la aparición de una no conformidad, de esta forma
podrás asegurarte que no aparecerá más esa desviación o no conformidad en tu
empresa.

Según ISO 9000 (la norma que establece el vocabulario ISO 9001) una acción
correctiva es:
Cuando aparecen las acciones correctivas: una acción correctiva aparece en el
momento en que aparece una no conformidad y estudias la CAUSA para evitar
que vuelva a ocurrir. En caso de que no haya aparecido una no conformidad en tu
negocio, pero detectes un punto débil dentro de tus procesos que puede llevar a
que surja una no conformidad y te adelantas a esa situación estableciendo una
mejora, entonces lo que estás implementando no es una acción correctiva sino
una acción preventiva.

Cómo gestionar las acciones correctivas: La gestión de las acciones correctivas es

una parte del tratamiento de las no conformidades. Previo a establecer las
acciones correctivas habrás tenido que llevar a cabo una corrección, una acción
inmediata que elimine a corto plazo esa situación de incumplimiento que has
detectado. Pero ten en cuenta que esa corrección no es la acción correctiva.

Corrección → elimina no conformidad (a corto plazo)

Acción correctiva → elimina la CAUSA de la no conformidad (para siempre)

Diferencias y similitudes entre corrección y acción correctiva:

En la palabra CAUSA está la clave. Por eso la he escrito en mayúscula desde el
principio de este post.
Una corrección NO elimina la CAUSA de una no conformidad. Una corrección
elimina simplemente la no conformidad a corto plazo pero puede volver a aparecer
ya que no has estudiado sus CAUSAS.
Una acción correctiva SÍ elimina la CAUSA de una no conformidad

EJEMPLO ACCIONES CORRECTIVAS

Cálculo del Beneficio que aporta la acción correctiva a la organización:

 ¿Se ha mejorado la productividad?, ¿Cuánta producción se hace de más?

Cuantifícalo en un año por ejemplo
 ¿Se han llevado a cabo acciones que repercuten en hacer procesos más
ágiles? ¿Cuánto vale ese tiempo que estás ganando? Cuantifícalo.
 ¿Se han minorado los errores en la producción? ¿Cuánto le cuesta a la
empresa cada error? Cuantifícalo
 ¿Se han disminuido los accidentes laborales? ¿Cuánto le cuesta a tu
empresa cada accidente laboral? (posibles bajas de empleados,
inspecciones, sanciones, etc.). Cuantifícalo
 ¿Tienes empleados más expertos y especializados en su trabajo y gracias
a ello has conseguido fidelizar más clientes? ¿Cuánto dinero ganas al año
con un cliente fidelizado? Cuantifícalo
Cálculo de la Inversión a la hora de implementar la acción correctiva:
¿Cuál ha sido la inversión que has realizado para implementar esa acción
correctiva?
Quizás haya sido solo tiempo de tus empleados. Entonces ¿cuánto vale ese
tiempo?
Quizás hayas tenido que contratar algún profesional externo para implementar la
solución. En este caso, ¿a cuánto ascienden los honorarios del profesional
externo?

La forma de gestionar las no conformidades las realizaba tal como comentas. Lo

que veo interesante es como puedes cuantificar esas acciones correctivas para
sacar su rentabilidad. Quizás si se plantea de esta manera muchas empresas
(reacias a la formación) se dan cuenta de la rentabilidad que saca a una inversión.
1.3 PLANEACION DE CONTINGENCIA

¿Qué es el plan de contingencia empresarial? Un plan de contingencia

empresarial es un documento que contiene las medidas que se plantean a nivel
estratégico, organizacional, operativo y de personal en caso de que se presente
una situación de crisis que ponga en riesgo la continuidad de la compañía.

Para qué sirve un plan de contingencia:

Un plan de contingencia sirve para que la empresa tenga muy claro qué acciones
debe llevar a cabo en caso de una emergencia, tanto para lidiar con las
afectaciones como para respaldar su operación y recuperarse una vez terminado
el periodo de crisis.

Además de esto, también es muy útil este documento para:

*Identificar riesgos, sus posibles consecuencias y cómo minimizar los daños a la

empresa.

*Diseñar procesos de mitigación y reparación de daño.

*Dar certeza a tus colaboradores, clientela e inversionistas sobre la continuidad de

la empresa al mostrar que ya tienes pasos definidos que aseguran los intereses de
todos los involucrados.

*Reducir el impacto de los daños y el tiempo de respuesta, ya que el plan habrá

sido diseñado antes de los momentos de tensión y urgencia que acompañan a
cualquier crisis, por lo que los pasos serán medidos y eficientes.

*Poner en marcha el plan y supervisar su implementación.

*Compartir las acciones que le corresponde realizar a cada área y a cada

trabajador de la empresa.

Tipos de planes de contingencia:

1. Plan de respaldo

Un plan de respaldo es un documento que incluye las actividades necesarias

para reestablecer la operación normal de la empresa en caso de que se presente
algún tipo de contingencia.

Dependiendo del tipo de riesgo que se haya identificado, el plan puede incluir
instrumentos diferentes. Por ejemplo, si existe riesgo de ataque cibernético, el plan
seguramente incluirá el uso de servidores de respaldo para poner en marcha la
operación de la empresa.

2. Plan de emergencia

El plan de emergencia es un documento empresarial que está diseñado

para responder a una emergencia inmediatamente. Incluye los procesos,
instrumentos, tareas y actividades que se tienen que realizar para mitigar los
daños derivados de una crisis.

Cada área de la empresa está incluida en un plan de emergencia en la medida

que se ve a afectada por la emergencia. Lo mismo pasa con cada puesto de la
estructura empresarial. En este documento se incluyen las actividades que deben
desempeñar los trabajadores y directivos para superar la emergencia.

El objetivo de este plan es minimizar los daños y las consecuencias graves

derivadas de una situación de emergencia.

3. Plan de recuperación

El plan de recuperación empresarial es un documento que está dirigido a

garantizar la continuidad de las operaciones de una empresa después de una
emergencia.

Las directrices del plan de recuperación deben considerar que la empresa podría
haber sufrido múltiples daños (económicos, financieros, estructurales, físicos)
derivados de los riesgos a los que está expuesta. A partir de una cuantificación de
los daños, los dueños de la empresa pueden determinar, con ayuda del plan de
recuperación, el mejor camino para poner en marcha su operación nuevamente.

Estructura de un plan de contingencia empresarial:

1. Recursos y capacidades clave de la empresa

En esta sección se explicará de manera detallada aquello que debe preservarse

de la empresa para que se asegure su continuidad, en caso de una emergencia o
una crisis. Desde instalaciones y puestos de trabajo hasta herramientas
informáticas o de operación sin las cuales una organización podría detenerse y, de
no corregirse la situación, arriesgar su permanencia.

2. Riesgos y amenazas

Los riesgos y amenazas de esta sección afectan de manera directa o indirecta;

pero sí de forma importante a los recursos y capacidades clave de la empresa.
Como ya dije más arriba, me refiero a todo lo que es probable que impacte
negativamente en sus principales funciones: desastres naturales, accidentes en
las instalaciones, escasez de materia prima o proveedores principales, crisis
económica, ataque informático a la base de datos de los clientes, etcétera.

3. Listado de contingencias

Aquí se explicará la forma en que esas amenazas se convierten en contingencias.

Es decir, se debe desarrollar el resultado que se desencadena a partir de
un riesgo o vulnerabilidad, y cómo impacta en la empresa en sus distintas
actividades.

4. Análisis de su impacto

El paso anterior ayudará a comprender todavía mejor todas las áreas que podrían
quedar afectadas de manera negativa y por qué es necesario detener la reacción
lo más pronto posible. Este análisis deja como resultado una visión más clara de
cómo la cadena de valor podría deteriorarse, de menor a mayor, si no se actúa de
manera eficiente y rápida.
5. Medidas a tomar

Aquí se expondrán las acciones que hacen de este plan de contingencia una gran
herramienta para aminorar daños en la empresa a causa de una crisis. Por eso es
importante que sean tan detalladas como sea posible y que se designe, sin lugar a
dudas, a los responsables de cada etapa y lo que se espera que se logre al final
de ellas.

6. Recursos para implementar las medidas

Hablo de los recursos financieros, materiales, humanos y de organización con los

que la empresa cuenta para afrontar las contingencias previstas. Una de las
razones por las que es importante revisar cada cierto tiempo este plan es
mantener esta lista de recursos actualizada y en forma, pues si se nota que algún
recurso no existe en la empresa, no se consideró o cambió por otro, se tomen las
acciones pertinentes antes de que sea necesario poner en práctica el plan.

7. Protocolos y responsables

Saber qué hacer y quién tiene que hacerlo deben ser procesos claros. Conocer los
pasos a tomar, los involucrados y la jerarquía ayuda a remediar malentendidos o
complicaciones que pueden entorpecer las acciones. Cuando ocurre una
emergencia, el tiempo es parte de un buen resultado.

8. Transición a la normalidad

El plan de contingencia también debe incluir los pasos a seguir una vez que la
contingencia se ha disipado, porque habrá un proceso de transición que también
puede afectar a la empresa por las medidas extraordinarias que ha debido tomar.
Deberá incluirse una línea de tiempo que considere una fecha aproximada para
la reanudación de la rutina anterior a la contingencia, y la manera en que se
iniciará la recuperación de actividades pospuestas, del contacto con los clientes y
de la totalidad del personal, por mencionar algunos aspectos.

EJEMPLO DE PLAN DE CONTIGENCIA

Riesgos de seguridad de la información en una empresa contable

Entre los recursos más importantes de una empresa está su información. Esto es
especialmente cierto cuando hablamos de instituciones que manejan datos
sensibles respecto a la vida financiera de sus clientes. ¿Cómo puede una empresa
contable crear un plan de acción para afrontar una violación a la seguridad de sus
sistemas informáticos? El escenario al que podría enfrentarse una empresa de
este tipo es este: el software de protección contra virus informáticos de la
compañía ha quedado inoperante por un ataque. Por tanto, la base de datos en
línea de la empresa podría ser vulnerada por un virus informático.

1.4 IMPLEMENTACION DE AUDITORIAS

La gestión y ejecución de proyectos de inversión en las organizaciones es un pilar

fundamental para el continuo crecimiento y la transformación del negocio, por lo
que una ejecución exitosa es de significativa importancia para la alta dirección. Por
ello, a través del gobierno corporativo de las organizaciones, se le encarga la
vigilancia del proyecto a la auditoría interna, que por su natural independencia y
objetividad proporciona una seguridad razonable del cumplimiento de los fines
estratégicos del proyecto.

La auditoría interna, para lograr exitosamente el encargo de la alta dirección sobre

la vigilancia del proyecto, establece diversos puntos de revisión sobre las
actividades de control que están hechas para mitigar los riesgos durante toda la
vida del proyecto. Algunos puntos estratégicos de revisión son sobre los objetivos
estratégicos, el uso eficaz y eficiente de recursos presupuestados, la revelación de
información financiera y operativa y el cumplimiento de la legislación y la
normativa involucradas

 Auditorías preventivas: facilitan un aseguramiento independiente antes de

la toma de decisiones y, por lo tanto, cuando todavía no se ha incurrido en
recursos económicos y humanos de manera significativa, evitan riesgos que
pudieran impactar en el futuro.
  Auditorías detectivas: proporcionan opinión independiente a la del equipo
que gerencia el proyecto, dando oportunidad de adoptar acciones
correctivas inmediatas, de manera que se minimice el impacto de los
riesgos en el proyecto.
 Auditorías correctivas: permiten detectar ineficiencias, incumplimientos o
errores que se cometieron durante la ejecución del proyecto, con la
finalidad de aprender y adoptar acciones para futuros proyectos.

El proyecto se divide en cinco fases:

1. Inicio
2. Planeación
3. Ejecución
4. Monitoreo y control
5. Cierre

El auditor interno debe conocer plenamente las actividades de cada fase, pues así
podrá ejecutar la evaluación de riesgos, identificar las actividades de control clave
y definir el alcance de su revisión junto con las prácticas de auditoría; esto, a fin de
evaluar los controles clave en su diseño y funcionamiento

Inicio

Tiene como finalidad evaluar la viabilidad del proyecto, analizando si el beneficio

que la empresa obtendrá al implementar el proyecto es mayor que la inversión de
realizarlo. Se define el propósito del proyecto, se seleccionan las partes
involucradas y el equipo del proyecto, determinando roles y responsabilidades.
Posteriormente, se realizará una primera estimación de plazos y costos para su
ejecución.

También se ejecuta el análisis de viabilidad que, a su vez, contiene un análisis de

los riesgos asociados a la ejecución del proyecto, análisis económico, del
mercado, del país y de las contrapartes, así como de la regulación aplicable y de
los contratos.

Por último, se debe proceder a la identificación de partes interesadas (por ejemplo,

autoridades, comunidades, sindicatos, entre otros), clientes y partes interesadas
del proyecto (por ejemplo, inversionistas, dirección general, entre otros, al interior
de la organización) para conocer y analizar sus expectativas y plantear una
estrategia para gestionarlas.

Planeación

Comienza a partir de la aprobación del acta de constitución del proyecto -

elaborada en la fase previa- y finaliza con el diseño y la aprobación de todos los
planes de gestión subsidiarios (alcance, tiempo, costo, calidad, recursos humanos,
comunicaciones, riesgos, compras e interesados) de cada una de las áreas de
conocimiento y que dará lugar al inicio de la fase de ejecución.

Determina el ámbito de aplicación del proyecto, se establecen los objetivos y se

definen y documentan las acciones encaminadas a la consecución de éste. Todas
las áreas de conocimiento se encuentran en el alcance de esta fase.

Ejecución

Inicia con la aprobación del plan maestro del proyecto y de cada uno de los planes
de gestión subsidiarios de cada una de las áreas de conocimiento.

Durante esta fase, la dirección del proyecto debe provocar que se ejecuten todos
aquellos procesos que sean necesarios para completar el trabajo definido en el
plan maestro y en los planes subsidiarios, y finaliza con la entrega del proyecto.

Monitoreo y control

En esta fase se establece el marco de supervisión del proyecto y, por lo tanto, es

una fase transversal, no secuencial, que está presente durante toda la vida del
proyecto; asimismo, su alcance abarca la totalidad de las áreas de conocimiento.
Es de suma importancia tener presente las actividades de monitoreo y control
durante toda la vida del proyecto y evitar, en toda medida, dejarlas al final; el
beneficio de asegurar el correcto diseño y funcionamiento de las actividades de
control es significativo para incrementar la seguridad razonable del logro exitoso
del proyecto.

Un proceso clave es la periódica revisión de cumplimento de indicadores de

desempeño y la evaluación del avance real contra la planeación–presupuesto. Se
vigila el cumplimiento real de los objetivos conforme al programa de proyecto y se
anticipa la identificación oportunamente de posibles riesgos con el propósito de
adoptar las medidas preventivas y/o correctivas adecuadas; todo ello enfocado a
minimizar una pérdida en el proyecto.

Cierre

En esta última fase se formaliza la conclusión o el cierre oficial del proyecto y la

aceptación formal del resultado final por parte de las partes interesadas. Es
habitual que en esta fase se lleven a cabo actividades de carácter administrativo,
como el archivo de todos los documentos relacionados con el proyecto y la
liberación formal del personal asignado al proyecto.

El auditor interno debe entender los mecanismos utilizados por el equipo del
proyecto para concluir si los resultados obtenidos normalmente documentados en
el informe final del proyecto corresponden con los objetivos que se establecieron
en la fase de inicio y se documentan en el acta de constitución del proyecto.

También cabe esperar que el auditor interno revise las actividades de gestión de
los riesgos a los que se expone la organización en el supuesto de que el éxito del
proyecto o la aceptación formal de su resultado no estén respaldados por ciertas
garantías o por una comprobación efectiva de la calidad de los entregables.

Conclusiones
En conclusión La planificación estratégica es necesaria para asegurar la
formulación de una estrategia sólida para la empresa, todo sistema de
planificación estratégica por sencillo que sea es útil, pues cumple con la misión de
proporcionar un apoyo metodológico y cronológico, a fin de dar cumplimiento a los
objetivos planteados. La planeación estratégica, además, especifica la relación de
la organización con su ambiente en su función de la misión, visión y objetivos. El
análisis del entorno está cifrado en identificar las oportunidades que se presentan
para la empresa y las amenazas que se vislumbran en el futuro. El análisis interno
de la empresa está en los puntos fuertes y débiles de la organización, por
comparación implícita con las demás empresas del sector.