Indicadores Clave en la

Cadena de Suministro

¡Bienvenidos! “Lo que no se mide, no se puede mejorar”

Cita más taquillera en
cadena de suministro
1
Sobre el autor David González Chiñas
Certificado en Lean Manufacturing & Lean Enterprise por ITESM.
Certificado en Psicología Positiva por el Tec Milenio.

Certificación Internacional en Coaching Ejecutivo y Equipos de Trabajo

por la International Coaching Technologies.

Certificación en Life Coaching por Nordkom España.

Certificado en DESIGN THINKING por CEDIM MX. Certificado en la

Metodología LEGO SERIOUS PLAY por Rasmussen Consulting. Lean
Supply Chain Professional Certificate por el Instituto Tecnológico de
Georgia. Ingeniero Industrial del IPN. MBA del Tecnológico de Monterrey
(ITESM). Diplomados en Administración y Supply Chain Management por
el ITESM.

Conferencista en UPIICSA - Instituto Politécnico Nacional, en la

Universidad Tecnológica Tula-Tepeji, en la Universidad Autónoma
del Estado de Hidalgo, en la Universidad Politécnica del Valle de
0 años
México, en el Instituto Tecnológico Chihuahua, en el Instituto Más de 2 dos en
asocia
Tecnológico de Tamaulipas y en el Instituto Tecnológico liderando esas
Latinoamericano. Facilitador del Diplomado de Planeación empr
ales
Estratégica de la Cadena de Suministro en la Universidad Anáhuac trasnacion
Campus Puebla. Ponente en Cargo Weeks Americas 2014 @
Logistics and Supply Chain Zone.
2
¡Gracias por respetar los derechos de autor!
 Objetivo:

Determinar los indicadores de

desempeño más importantes en la
administración de la Cadena de
Suministro, que ayuden a tomar
decisiones y elaborar planes de
acción correctivos o preventivos
¡Gracias por respetar los derechos de autor! 3
 La Cadena de Suministro existe para agregar valor a la
compañía de la siguiente forma
• Contribuyendo a generar ganancias.
• Reduciendo costos en materiales, operaciones y
El papel capital.
estratégico • Entregando productos y/o servicios a tiempo, en el
lugar, con la calidad y en la cantidad requerida por el
de la Cadena cliente.
de Suministro • Incrementando las ventas y,
• Conservando el medio ambiente.

La Cadena de Suministro está para crear ventajas

competitivas
¡Gracias por respetar los derechos de autor! 4
 Estado de Resultados Actual
Ingresos (ventas)
Costo de lo vendido
Materiales directos
Porcentaje de ventas
$ 1,000,000 100% Los Materiales Directos y la
Mano de Obra Directa
$ 500,000 50% varían de acuerdo a lo

Impacto Mano de obra directa

Gastos fijos
$
$
200,000
200,000
20%
20%
vendido, los Gastos Fijos no
varían permanecen
Costo total de lo vendido $ 900,000 90% constantes
financiero de Utilidad bruta $ 100,000 10%
¡¡La utilidad se
la Cadena de incrementa en
Estado de Resultados Optimizado 60%!!
Suministro Porcentaje de ventas
Ingresos (ventas) $ 1,000,000 100%
Costo de lo vendido
Si mediante una Materiales directos $ 450,000 45%
bien organizada
Mano de obra directa $ 190,000 19%
cadena de abasto se
Gastos fijos $ 200,000 20%
reducen en 10% los
materiales y en 5% Costo total de lo vendido $ 840,000 84%
la mano de obra… Utilidad bruta $ 160,000 16%

¡Gracias por respetar los derechos de autor! 5

 Nivel 1
FCST Acc. Beneficios estratégicos
Costo SCM Retornos predecibles a los
Perfec order accionistas

Flujo de efectivo
Nivel 2
Inventario Capital de Trabajo
Jerarquía
 Cuentas por cobrar Eficiencia de flujo
KPI’s
 Cuentas por pagar

de la Cadena tos e indirectos Nivel 3

Costos de materiales direc
Ejecución
de Suministro Costos de compra / abas
te cimien to
Operacional
ia pr im a
po Inventario de mater Estabilidad de
Proveedores a tiem
edores procesos que
O rd en Per fe cta C alidad de prove
Detalles de orden generan valor
e c ic lo d e la
n variable Tiempo d
g ra m a s d e producció & FG
Pro nta rios de WIP
a d d e p la In ve n ta
Capacid
o sto
¡Gracias
c por respetar los derechos de autor! 6
Detalles de
 Beneficios estratégicos
Nivel 1.
Retornos predecibles a los
accionistas

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FCST Accuracy (Precisión del Pronóstico)

Forecast accuracy = 1 - MAPE

MAPE = Σ (Ι A – F Ι ) / Σ ( A) Donde Σ: Sumatoria

MAPE, Mean Absolute Percent Error

(Porcentaje de error absoluto medio)
A: Actual o Demanda Cuanto mayor sea la variabilidad de la
F: Forecast o Pronóstico demanda del producto, mayores serán los días
de inventario que deberán tener almacenados.

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FCST Accuracy (Precisión del Pronóstico)

Código Descripción Origen FCST (pz) Demanda (A) Error (A - F) Error ABS.
405811 Tubo 1" MEX 3,740 2,345 -1,395 1,395
507014 Tubo 3/4 " USA 789 600 -189 189
510037 Tubo 1/2" USA 4,237 5,609 1,372 1,372
510456 Tubo 1/4" USA 8,902 0 -8,902 8,902
504635 Codo 1/2" USA 709 0 -709 709
500031 Codo 3/4" USA 502 1,004 502 502
503639 Codo 1/4" USA 2,550 3,682 1,132 1,132
407898 Niple 3/4" MEX 6,798 4,956 -1,842 1,842
401814 Niple 1/4" MEX 1,102 1,200 98 98
401808 Nipl3 1/2" MEX 32,780 27,278 -5,502 5,502
401725 Cople 1" MEX 3,765 3,427 -338 338
464170 Cople 1/2" CAN 1,400 1,022 -378 378
51,123 -16,151 22,359

MAPE 44%
Forecast accuracy = 1 - MAPE
FCST Acc 56%
MAPE = Σ (Ι A – F Ι ) / Σ ( A)

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Nivel de Servicio (Fill Rate)

Por SKU = Σ (facturado) / Σ (demanda)

Por orden completa= Σ (ordenes al100% ) / Σ (ordenes)

Por línea= Σ (lineas al 100% ) / Σ (lineas)

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Nivel de Servicio (Fill Rate)
Unidades
No Cliente Cliente Demandado Facturado Fill Rate perdidas
6932 SURTIDORA LA MODERNA, SA DE CV 54,615 53,575 98% 1,040
5385 LA TIENDA DE LA ESQUINA, SRL DE CV 30,141 28,203 94% 1,938
2910 MI TIENDITA, SA 7,415 6,764 91% 651
1728 SURTASE AQUÍ, SA DE CV 11,958 11,174 93% 784
3526 TENEMOS DE TODO, SA DE CV 5,352 5,352 100% 0
3911 EL SURTIDOR DEL NORTE, SA DE CV 1,855 1,855 100% 0
2236 EL SURTIDOR DEL SUR, SA DE CV 8,520 8,520 100% 0
6102 LA CENTRAL DE SURTIDO, SA DE CV 1,343 1,343 100% 0
2390 LA TIENDA BIEN SURTIDA, SRL DE CV 797 797 100% 0
2433 CENTRAL DETALLISTA 194 194 100% 0
3447 DOY A SUPER PRECIO, SA DE CV 150 150 100% 0
8184 LA TIENDA DEL DESCUENTO, SA 1,560 1,560 100% 0
3273 YA SURTIMOS TODO, SA DE CV 680 630 93% 50
1467 SE ME ACABÓ EL INVENTARIO, SA DE CV 290 290 100% 0
8062 MAÑANA SE LO SURTO SA DE CV 157 146 93% 11
2674 SUPERMERADO PARA USTED, SA DE CV 315 315 100% 0
1553 LA GRAN TIENDA, SRL 154 152 99% 2
7852 MI NEGOCIO, SA DE CV 175 143 82% 0
7635 TIENDAS COMERCIALES, SRL 57 52 91% 5
9302 YO VENDO DE TODO, SA DE CV 11 11 100% 0
2410 ESTE ES EL ULTIMO RENGLÓN, SA DE CV 12 12 100% 0
Total general 125,751 121,238 96% 4,481

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Orden Perfecta (Perfect Order)

Perfect orders & Line fill

Ordenes recibidas 1,647 Ordenes perfectas (100%) 1,429 87%

Lineas surtidas 4,789 Lineas al 100% 4,424 92%

Suma de Suma de Ordenes

Orden Solicitado Surtido perfectas
133585 5 5 100
133586 4 4 100 Orden 1 Solicitado Surtido Item NS x linea
133587 3 2 67 134670 45 45 510192 100%
133588 3 3 100 134670 75 75 510266 100%
133589 1 1 100 134670 25 25 510267 100%
133590 5 5 100 134820 1134 1080 401725 95%
133591 3 2 67 134156 960 920 401814 96%
134977 50 0 510452 0%
134532 320 0 500107 0%
135575 320 320 500107 100%
134532 150 150 500239 100%
134532 1 1 500399 100%
134532 370 370 500427 100%
134532 300 300 503367 100%
134532 350 350 503622 100%
134532 100 100 503785 100%
134531 715 695 401110 97%
134783 250 240 503622 96%

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 Capital de Trabajo
Nivel 2.
Eficiencia de flujo

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Ciclo de efectivo – Cash to Cash

Días de Inventario 15
Si vemos en la línea del tiempo, desde el
momento en que obtenemos una orden del Días de Cuentas por Cobrar 35
cliente, ordenamos el material a nuestros
proveedores (y les pagamos)… hasta el punto en Cuentas por pagar 30
el cobramos ese mismo efectivo (con nuestra
utilidad) a nuestros clientes, entonces tenemos Ciclo de Efectivo 20
lo que se conoce como, el ciclo del efectivo.
Compra de Venta de Cobranza en
inventario inventario efectivo

120 días de inventario 55 días de cobranza

75 días para pagar Ciclo de efectivo

Pago de
compras

Ciclo Operativo
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Precisión del Inventario

Por SKU = Σ (inventario en sistema ) / Σ (inventario físico)

Por localización = Σ (inventario en sistema ) / Σ (inventario físico)

Cálculo:
Una localización es exacta o no es exacta. Es una medida entre lo
que se cuenta físicamente y lo que el sistema tiene registrado.
Ej: 500 localizaciones contadas , 30 con diferencia = 94% de
precisión.

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Rotación del Inventario

La rotación del inventario nos muestra cuán eficiente es la gestión del inventario a
lo largo de un período. Si el indicador da como resultado 1, significa que todo el
inventario fue vendido en un periodo (1 mes). Si el valor supera el 1, significa que se
tiene un sistema de comercialización que permite que la inversión en espacio para
almacenar sea muy eficiente… todo lo contrario si el valor es inferior a 1.

Rotación = Ventas período n / Inventario período n

01-jul 01-ago 01-sep
Ventas del mes $ 7,047 $ 6,077 $ 5,320

VALUACIÓN DE INVENTARIO
Fin de Mes $ 2,437 $ 2,696 $ 4,587

Rotación de Inventario 2.9 2.3 1.2

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 Días de Inventario

Indica la cantidad de
días de inventario Días de
detenidos en el
Inventario = Valor del inventario fin mes/ Costo de lo vendido por día
almacén, a mayor
cantidad de días mas
espacio para Días de inventario
almacenar y más
costo de capital. 01-jul 01-ago 01-sep
VALUACIÓN DE INVENTARIO
Fin de Mes $3,046,301 $2,695,712 $3,058,093

Costo de lo Vendido Mes $2,984,803 $2,575,173 $2,266,233

Dias del mes $31 $31 $30
Costo de lo vendido por Dia $96,284 $83,070 $75,541

Días de Inventario 32 32 40

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 Excesos y Obsoletos

Excesos y
Obsoletos = Σ (inventario por SKU ) - Σ (pronóstico por SKU )periodo

Excesos, son los inventarios resultantes de comparar el pronóstico de un periodo (12

meses, por ejemplo) contra los inventarios físicos o de libros.
Obsoletos, son los artículos que se han dejado de pronosticar en un periodo de tiempo
pero que actualmente conservan inventario físico o en libros.

Pornóstico para los siguientes doce meses

Total Inventario Exceso / Costo Costo
Articulo Ene Feb Mar Abr May Jun Jul Ago Sep Oct Nov Dic pronóstico actual Diferencia Obsoleto unitario total
A 800 1,937 2,400 1,600 1,633 1,542 1,648 1,504 1,800 1,033 918 823 17,639 25,987 8,348 Exceso $5 $41,740
B 300 366 330 1,000 306 472 505 537 350 407 375 321 5,268 5,500 232 Exceso $3 $696
C 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 400 400 Obsoleto $18 $7,200
D 300 366 330 1,000 306 453 505 537 509 407 375 321 5,408 3,000 -2,408 Sin Inventario $7 $0

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 Ejecución Operacional
Nivel 3.
Estabilidad en los procesos
que generan valor

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Tiempo de Ciclo de la Orden

Es el tiempo que transcurre desde que se recibe una orden o

pedido de un cliente hasta que este es entregado en el lugar
acordado.

Solicitud de
orden del Salida del Llegada con
cliente almacén el cliente
Recepción y
captura de Surtido de
la orden la orden Tiempo de tránsito al cliente

3 días 3 días 8 días

Ciclo de la orden (cycle time) = 14 días

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Cumplimiento de la orden (Order Fulfillment)

Cumplimiento de orden = Σ solicitado / Σ embarcado

En el ERP
Ordenes a surtir 2,300 BO
Líneas a surtir 12,435 BO
Unidades a surtir 34,890 BO

% Pérdida @ % Pérdida @
En el almacén almacén cliente
Ordenes surtidas 2,295 99.8% 96.0%
Líneas surtidas 12,301 98.9% 89.2%
Unidades surtidas 32,567 93.3% 88.7%

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 Entregas a Tiempo

Desempeño de ordenes entregadas a tiempo

Ordenes
entregadas Concepto Ene Feb Mar Abr May Jun Jul Ago Sep Oct
A tiempo 34% 36% 44% 56% 65% 70% 55% 65% 58% 71%
acorde al Adelantadas 15% 11% 18% 19% 9% 20% 16% 15% 13% 20%
compromiso Retrasadas 22% 18% 28% 16% 25% 8% 26% 18% 27% 8%
No confirmadas 29% 35% 11% 9% 1% 3% 4% 1% 2% 0%
(fecha) inicial con
el cliente.

80% 70% 65% 71%

65%
56% 55% 58%
60% 44%
34% 36%
40%
20%
0%
e

ar

ay

t
Ju

Oc
Ab
En

Ag
Fe

Ju

Se
M

M
A lempo Retrasadas No confirmadas

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Costo Logístico de Operación

Almacenaje / Distribución
A = Σ (Gastos de almacenaje ) / Σ (ventas brutas)

Transporte
T = Σ (Gastos transporte + cross dock fee*) / Σ (ventas brutas)

* Tarifa de cruce de andén

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Costo Logístico de Operación

Gastos de Almacenaje y Transporte

Concepto jul-04 ago-04 sep-04 oct-04 nov-04 dic-04

Ventas $1,764,267 $1,519,161 $1,330,104 $1,430,243 $1,294,307 $1,788,615
X Dock fee $98,954 $94,948 $79,835 $55,838 $64,020 $85,962

Almacenaje $83,218 $78,184 $71,715 $42,914 $43,066 $47,766

Transporte $25,139 $41,631 $20,242 $29,989 $16,100 $13,880

X Dock fee 5.6% 6.3% 6.0% 3.9% 4.9% 4.8%

Almacenaje 4.7% 5.1% 5.4% 3.0% 3.3% 2.7%

Transporte 1.4% 2.7% 1.5% 2.1% 1.2% 0.8%

Total A & T 11.8% 14.1% 12.9% 9.0% 9.5% 8.3%

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Costo Logístico Unitario

CL unitario = Σ Gasto Logístico / Σ Volumen despachado

Se mide en función del volumen despachado acorde a la unidad de medida
utilizada por la empresa.
Las métricas usualmente usadas:
$/hectolitros en la industria de las aguas bebidas gaseosas y cervezas.
$/tonelada en el rubro de los metales y granos.
Este criterio es importante cuando la empresa trabaja con sistemas de costeo
estándar.

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Costo Logístico Unitario
Concepto jul-04 ago-04 sep-04 oct-04 nov-04 dic-04
Ventas (Ton) 3,528,534 3,038,323 2,660,208 2,860,485 2,588,614 3,577,229
Cargo Distribución $98,954 $94,948 $79,835 $55,838 $64,020 $85,962

Almacenaje $83,218 $78,184 $71,715 $42,914 $43,066 $47,766

Transporte $25,139 $41,631 $20,242 $29,989 $16,100 $13,880

Total Gasto Logístico $207,311 $214,762 $171,791 $128,741 $123,186 $147,608

$ / Tonelada $0.059 $0.071 $0.065 $0.045 $0.048 $0.041

$0.080
$0.071
$0.070
$0.065
$0.060
$0.059 $0.048
$0.050

$0.040 $0.045 $0.041

$0.030

$0.020

$0.010

$0.000
Jul-04 Ago-04 Sep-04 Oct-04 Nov-04 Dic-04
$ / Tonelada Linear ($ / Tonelada)

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Costo Ineficiencia Logística

Ventas $ 4,567,909
Este costo, está asociado a las Devoluciones $ 56,789
% Devoluciones 1.2%
eventuales discrepancias que
suceden al momento de Ventas $ 4,567,909
hacer entregas de producto, Rechazos $ 90,983
% Rechazos 2.0%
tales como devoluciones,
rechazos o cualquier otra Impacto Financiero
actividad que obligue a la Ventas perdidas $ 147,772
Transportes $ 45,900
empresa a recolectar la Maniobras E/S $ 23,700
mercancía para su disposición Mermas $ 2,955
o re-empaque. Total D & R $ 220,327
% Total D & R 4.8%

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y le invitamos a que conozca nuestra
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