1.

TÍTULO: “ATENCION AL CLIENTE DE LAS SECRETARIAS Y SU RELACION CON

EL CLIMA LABORAL DE LA MUNICIPALIDAD PROVINCIAL DE SAN ROMAN DE LA
CUIDAD DE JULIACA, 2016”

2. ÁREA:

Secretariado Ejecutivo Bilingüe

3. RESPONSABLE:

3.1 INVESTIGADORES: MAMANI MACHACA, Lilian

MULLISACA HUANCA, Carmen

3.2 DIRECTOR: LIC. BENIQUE MAMANI, Verónica

3.3 ASESOR: ING. COCHACHIN PAYVA, Herberth

4. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA DE INVESTIGACIÓN.

4.1 DESCRIPCION DEL PROBLEMA DE INVESTIGACIÓN

En la actualidad en el Municipio de San Ramón tiene una mala imagen por las
diferentes causas que se presentan en los diferentes rubros del mismo, hacia los
usuarios, esto se puede dar por falta de ética profesional y practica de los antivalores de
algunos trabajadores o empleados, según lo que manifiestan los usuarios del Municipio.
Sin embargo la Municipalidad provincial de San Román se ha dedicado por años atender
al público en sus diferentes áreas de atención y no ha optado por mejorar las
observaciones realizadas por los usuarios. Un reflejo inmediato e importante es la
atención al cliente por parte del personal de la municipalidad san Román, es una mala
atención, y los usuarios o publico están insatisfecho que generalmente se quejan unos a
otros de la mala atención al cliente en el municipio.

Esta característica se debe principalmente a la falta de preparación o capacitación

de los trabajadores de los municipios

En las diferentes áreas de la región de puno, la atención y trato al público de

partes de las secretarias y trabajadores son insuficientes porque la mayoría de los
trabajadores no practica los valores y la ética profesional frente a los usuarios y
población; con esta forma de atención al público dan mal imagen a la gestión del
gobierno regional de turno así mismo crean una expectativa negativa en toda la página
de puno; las causas de no practicar los valores y la ética profesional de parte de las
trabajadores seria, por falta de capacitación coordinación y comunicación permanente
con los trabajadores y jefes de los diferentes áreas, con el presidente regional y
profesionales de carrera , de esta manera paulatinamente se puede mejorar la atención
al público.

La atención al público en el capital (Lima-Perú) es buena porque es organizada y

la mayoría de los trabajadores atienden con amabilidad, respeto y rapidez, con esto
quiere decir que ellos si practican los valores y la ética profesional y mostrando cada
momento su cooperación y colaboración Asia el público, entonces se podría decir que
existe la permanente capacitación, asesoramiento y coordinación de las secretarias y
trabajadores con sus jefes de áreas.

El clima laboral de las secretarias de La Municipalidad Provincial San Román De

Juliaca 2016 se puede percibir cada uno de ellos, la ayuda a formar el mismo y lo
hacen a través de su comportamiento diario, la forma en la que interactúan uno con
otros, el comportamiento dentro de las oficinas y la interacción con la municipalidad.

La calidad del clima laboral con la que se brinda el servicio al público se puede
decir no tiene valor agregado de los servicios prestados a las personas que los visitan
y hace exceder sus expectativas.

Sin embargo si no se cultiva el clima laboral , esta puede llegar a crear

inconformidad, decepción, desconfianza u incomodidad entre los mismos trabajadores
y colaboradores ya que ellos también son usuarios o público interno.

Entonces podríamos decir el clima laboral de los trabajadores encuestados de

la municipalidad se siente realizado en su trabajo, por lo cual se recomienda para evitar
que más colaboradores y trabajadores lleguen a tener síntomas como el estrés debido
a una mal clima y que esto puede ser por falta de mayor capacitación y motivación a los
trabajadores y hacer un sondeo de incentivar no monetarios que a criterio de los
trabajadores sería de gran motivación y seleccionar los más comunes.

4.2 DEFINICIÓN DEL PROBLEMA DE INVESTIGACIÓN

4.2.1 DEFINICIÓN GENERAL

¿Qué relación existe entre la atención al cliente de las secretarias y el clima laboral de
Municipalidad Provincial San Román De La Cuidad De Juliaca 2016?

4.2.2 DEFINICIONES ESPECÍFICAS

a) ¿Cuál es el nivel de atención al cliente de las secretarias de la
municipalidad de San Román, Juliaca?
b) ¿Cómo es la comunicación de la secretaria de la municipalidad de San
Román con los usuarios?
 c) ¿Cómo es la comunicación de la secretaria de la municipalidad de San
Román con los usuarios?
d) ¿Cómo es la comunicación de la secretaria de la municipalidad de San
Román con los usuarios?
e) ¿Cómo Proporcionar los conocimientos básicos relacionados con la
municipalidad provincial San Román, juliaca?

4.3 JUSTIFICACIÓN DEL PROBLEMA DE INVESTIGACIÓN

La presente investigación “atención al cliente de las secretarias y su relación

con el clima laboral de la municipalidad provincial de san Román de la ciudad de
Juliaca 2016” se realiza por que nos dará a conocer la relación existente entre la
atención al cliente y el clima laboral, también es importante porque nos ayudara
mejorar la calidad de servicio .

Para tener un clima laboral adecuado que mejore el rendimiento de las

secretarias y mejore el trato hacia los usuarios de las diferentes áreas de la
municipalidad.

La investigación se hace para mejorar la atención de usuarios Considerando

estas dimensiones se observa que en la municipalidad de San Román les falta
conocer el atención al cliente, y lo importante que puede ser para la municipalidad,
al generar y mantener a los usuarios o población contentos. Si en las
municipalidades se consideraría la atención al cliente como una herramienta básica
en las actividades, esto se convertiría en una gran ventaja para el pueblo a los
usuarios le gusta que los traten bien cuando asiste al municipio, esta son las razones
para mejorar el servicio y atención al cliente que se brinda actualmente en esta
ciudad, y así lograr un cambio en la actitud del personal que trabaja en la
municipalidad de San Román.

4.4 LIMITACIONES DEL PROBLEMA DE INVESTIGACION

 inasistencia de la autoridad, no se encontró a la autoridad correspondiente al

momento que se iba hacer la investigación, por lo cual no se pudo coordinar a
tiempo y eso nos perjudico para hacer la investigación.
 La demora no nos entregó el permiso correspondiente a tiempo lo cual nos
retrasó hacer la investigación.
  El mal funcionamiento del municipio: no se pudo hacer la investigación por que el
municipio estaba en huelga.
 El personal que labora en el Provincial De San Román desconocía sobre la
investigación por lo cual no nos facilitaron al realizar la investigación.
 Por constantes actividades del municipio. No se pudo hacer la investigación.
 La información brindada de algún empleado en la entrevista fue poco exacto por
debido a su corto plazo en la municipalidad.
 Actividades del municipio, Nos impidió a realizar la investigación por constantes
actividades de la municipalidad.

4.5 DELIMITACIÓN DEL PROBLEMA DE INVESTIGACIÓN:

La investigación está delimitada por todas las secretarias que trabajan en la

municipalidad provincial de San Román de la ciudad de juliaca.

4.6 OBJETIVOS DE LA INVESTIGACION

4.6.1 OBJETIVO GENERAL

Determinar la relación que existe entre la atención al cliente de las secretarias y el

clima laboral del Municipalidad Provincial San Román De La Cuidad De Juliaca 2016

4.6.2 OBJETIVO ESPECÍFICO (las variables y dimensiones)

a) Determinar si existe una buena comunicación de las secretarias en la

municipalidad provincial de san Román, juliaca.
b) Identificar si existe las normas de cortesía de las secretarias de la
municipalidad provincial de San Román, juliaca.
c) Determinar si existe la capacidad de respuesta en las secretarias de la
provincia de San Román, juliaca.
d) Identificar si hay fiabilidad de las secretarias de la municipalidad provincia
de San Román, juliaca
 5. MARCO TECORICO

5.1 ANTECEDENTES DE LA INVESTIGACION

1. TÌTULO:

“ATENCIÓN AL CLIENTE EN LOS SERVICIOS DE LA MUNICIPALIDAD DE

MALACATÁN SAN MARCOS”

AUTOR:

Juan José Chang Figueroa

EL PROBLEMA GENERAL:

¿Cómo es la atención al cliente, en los servicios de la municipalidad de Malacatán, San

Marcos?

OBJETIVO GENERAL:

Identificar cómo es la atención al cliente, en los servicios, de la Municipalidad de

Mala catán, San Marcos.

CONCLUSION:

1. En la Municipalidad de Malacatán, San Marcos, la atención al cliente carece

de lineamientos estratégicos que orienten la conducta, aptitud y actitud de los
colaboradores; no se cuenta con la adecuada ambientación de la infraestructura, que
fortalezca la calidad de los servicios prestados, para incrementar la satisfacción de los
usuarios y se genere una imagen institucional que persiga en su conjunto, crear las
condiciones, que influencien en la participación ciudadana de la región, en el ejercicio de
sus derechos y obligaciones como ciudadanos Guatemaltecos. En consecuencia, la
mayoría de usuarios, califica la atención que actualmente se le brinda entre regular y
buena; sin embargo, al analizar los aspectos tangibles e intangibles que la
conforman, se concluye que es deficiente.

2. El usuario de los servicios de la Municipalidad de Malacatán, San Marcos, no se siente

del todo satisfecho, ello debido a la variabilidad de los colaboradores al momento de ser
atendidos en relación a la orientación, cortesía, amabilidad, el servicio en sí y a
la deficiente ambientación de las instalaciones, ya que el usuario, espera que la atención
sea la adecuada en aspectos como: información brindada, cortesía, amabilidad y
rapidez; además que, las instalaciones sean cómodas, limpias, con la seguridad,
y servicios básicos indispensables disponibles. Por tanto, para el cliente demandante de
los servicios, la atención al cliente se calificó entre buena y regular; lo que le s provocó un
sentimiento de indiferencia a la hora de calificarla.

3. Al hacer un balance entre los aspectos agradables y desagradables, considerando de

igual manera los resultados de la observación técnica efectuada de la atención al cliente
y las condiciones actuales de la infraestructura municipal; es decir, la evaluación general
de los aspectos tangibles e intangibles de la atención al usuario, se considera que la
imagen institucional que proyecta la Municipalidad, es regular.

4. En la Municipalidad de Malacatán, San Marcos, no existe un plan previamente

establecido de la atención al cliente; lo que provoca que no existan los lineamientos,
procedimientos, guía y orientación adecuada, que permita a los colaboradores la sinergia
de esfuerzos, para que en su conjunto, se procure la satisfacción al usuario, fortalecer
los servicios prestados y crear una imagen excelente de la institución.

5. En la actualidad, en la Municipalidad de Malacatán, San Marcos, no existe

ningún programa de capacitación de la atención al usuario de los servicios municipales, lo
que implica un desconocimiento total sobre el tema de servicio y atención al cliente por
parte de los colaboradores, que en cierto sentido justifica por qué existen debilidades en
la atención brindada a los usuarios.

6. No existe ninguna herramienta que permita verificar continuamente las deficiencias en

atención al cliente o evaluación de desempeño de los colaboradores. Tampoco se mide la
satisfacción del usuario; lo que provoca la carencia de información que permita establecer
la mejora continua en la atención al cliente y la toma de decisiones adecuadas.

2. TÌTULO

“PROPUESTA DE MEJORA EN EL ÁREA DE GESTIÓN DE ATENCIÓN AL USUARIO

EN LA CAJA MUNICIPAL DE AHORRO Y CREDITO TRUJILLO - SEDE CAJAMARCA,
PARA INCREMENTAR EL NIVEL DE SATISFACCIÓN DEL CLIENTE EN EL AÑO 2012”

AUTORES:

Bach. LUIS LEE OROSCO MONTEAGUDO

PROBLEMA GENERAL:

La presente investigación se realiza en el área de Gestión de Atención al Usuario

En la Caja Municipal de Ahorro y Crédito Trujillo – Sede Cajamarca, ubicada en el Jr.

Cruz de Piedra n°453 en el periodo enero – abril 2012

OBJETIVO GENERAL:
Demostrar la factibilidad económica y técnica de la propuesta de mejora en el área de
gestión de atención al usuario de la CMACT para incrementar el nivel de satisfacción del
cliente”.

CONCLUCIÓN:

Esta propuesta es el resultado de la búsqueda de la mejora de la organización, frente a

las dificultades y deficiencias descritas en los capítulos anteriores. A continuación se
muestran los beneficios obtenidos.

3 TÌTULO:

“EL PERFIL PROFESIONAL DE LAS SECRETARIAS DE LA UTN Y SU

INCIDENCIA EN LA EFICACIA Y EFICIENCIA EN EL DESEMPEÑO DE SUS

FUNCIONES-PROPUESTA ALTERNATIVA”

AUTORES:

SALGADO CEVALLOS GLADIS NARCISA

RODRIGUEZ ARIAS GISSELA MARIBEL

PROBLEMA GENERAL:

Luego de las consideraciones anotadas anteriormente, el grupo investigador plantea el

siguiente problema de investigación:

¿Cómo y de qué manera ayudaría la implementación de un Perfil Profesional de las

Secretarias de la Universidad Técnica del Norte y su Incidencia en la Eficacia y eficiencia
en el desempeño de sus funciones?

Es por ello que el problema que se plantea está enfocado a solucionar los inconvenientes
que se produce por falta de un perfil profesional de las secretarias al momento de
ingresar a trabajar

OBJETIVO GENERAL:

Delinear el Perfil Profesional de las Secretarias de la Universidad Técnica

Del Norte y su Incidencia en la Eficacia y Eficiencia en el Desempeño de

Sus Funciones a través de un recurso alternativo de selección.

CONCLUCIÓN:
1. En la Universidad Técnica del Norte no existe un instructivo sobre el perfil profesional
de las secretarias para su contratación y ubicación en los puestos de trabajo adecuados
permitiendo mejorar la eficiencia de sus labores.

2. De acuerdo a las encuestas se estableció que es necesario tener un nivel profesional

acorde a la función que desempañan las secretarias de la Universidad Técnica del Norte,
por lo que se considera importante el instructivo que permita conocer el perfil adecuado
para desempeñar sus labores eficientemente.

3. Otro resultado importante y que la universidad debe tomar en cuenta es la falta de

equipos de última tecnología y materiales adecuados para el desempeño del trabajo.

4. Manejar archivos adecuadamente en las labores diarias de las secretarias es muy

importante, de las encuestas realizadas se desprende que esta actividad es ejecutada en
forma no sistemática, concluyendo que el proceso que se maneja actualmente es
obsoleto.

5. De las conclusiones descritas se desprende que es necesario elaborar un instructivo

del perfil profesional de la secretaria de la UTN.

4: TÌTULO:

“LA GESTION SECRETARIAL INDICE EN EL SERVICION AL CLIENTE DE LA

SECRETARIA DE EDUCACION DEL DISTRITO METROPOLITANO DE QUITO”

AUTOR:

CONCHA ISABEL ACOSTA MUÑOZ

PROBLEMA GENERAL:

¿De qué manera influye la gestión secretarial en el servicio al cliente en la secretaria de

educación del distrito metropolitano de quito?

OBJETIVO GENERAL:

Investigar como índice de gestión secretarial en el servicio al cliente en la secretaria de

educación del distrito metropolitano de quito.

HIPOTESIS:

La gestión secretarial índice en el servicio al cliente en la secretaria de educación del

distrito de metropolitano de quito.

CONCLUCION:
La limitada gestión secretarial con consulta al servicio al cliente obstaculizado el avance
de la gestión educativa y organizacional de las secretarias de la educación del distrito
metropolitano de quito.

Es trascendental manifestar que la escasa aplicación de procedimientos secretariales

para llevar a cabo las actividades diarias en la institución a generado un entorno que
dificulta el alcance los objetivos tanto de la empresa como personales influyendo en el
desempeño laboral.

Es importante resaltar que en la institución los funcionarios no han recibido capacitación

para fortalecer la eficacia y eficiencia en función de los procesos de servicio al cliente a
seguir limitando el liderazgo de la alta gerencia, la satisfacción de los empleados, la
productividad y el valor del servicio.

En la institución los funcionarios no disponen de los medios adecuados de comunicación

influyendo la disponibilidad y voluntad del personal para ayudar a los usuarios
dificultando un servicio al clienta de calidad y calidez disminuyendo el crecimiento y
productividad y empresarial

5: TÌTULO:

“ESTUDIO DE LA ASIGNACIÓN DE FUNCIONES A LAS SECRETARIAS/OS DEL

ILUSTRE MUNICIPIO DE COTACACHI, PROPUESTA DE UN MANUAL DE
FUNCIONES”

AUTORES

RUEDA CERVANTES CRISTINA MARIBEL

TONGUINO BORJA ROSA ELENA

PROBLEMA GENERAL:

¿Cómo se asignan las funciones a las secretarias/os del Ilustre Municipio de Santa Ana
de Cotacachi y cómo hacer un servicio más eficiente para la población de la Zona Urbana
y Rural del cantón?

OBJETIVO GENERAL:

Determinar de forma técnica la asignación de las funciones de las Secretarias/os según el

perfil y gestión a realizar en el Ilustre Municipio de Santa Ana de Cotacachi, para
proponer un manual de funciones que permita mayor eficiencia y eficacia en los servicios.

CONCLUCION:
 Los resultados obtenidos en la investigación a través de las encuestas aplicadas a
Asistentes de Secretaria y Jefes Departamentales del Ilustre Municipio de Cota cachi, se
puedo establecer las siguientes conclusiones:

De acuerdo a la información recabada sobre si cada asistente de secretaria tiene

determinadas sus funciones, la mayor parte manifiesta que no, por lo que no se sienten
motivados/as con las funciones ya que no son asignadas de una manera equitativa.

Los asistentes de secretaria supieron manifestar que para la asignación de funciones no

se toma muy en cuenta la preparación académica, tampoco la capacitación que posee
cada uno.

No se cuenta con un presupuesto para cursos de actualización por lo que los asistentes
de secretaria piensan que el profesionalismo es importante y no muy importante,
además no se sienten muy comprometidos con la institución en la que trabajan.

La mayoría de los asistentes manifiestan que la asignación técnica y profesional de

funciones ayudara a mejorar su desempeño laborar, además se evitaría las

Injusticias laborales que existen en los diferentes departamentos que conforman el

Municipio

Luego de obtener los resultados de las encuestas realizadas a los asistentes de

secretaria del Municipio de Cotacachi, se llegó a la conclusión de que el personal que
labora en la organización no tienen como herramienta un manual de funciones que les
ayude a desarrollar su trabajo.

Luego de haber analizado las entrevistas realizadas a los Jefes y Directores

Departamentales se concluye que: están totalmente de acuerdo en que se implemente un
Manual de Funciones para los asistentes administrativos ya que no tienen una
preparación académica ni tienen experiencia en el manejo de documentos, además no
se sienten motivadas/os con las funciones asignadas porque su perfil académico no es el
adecuado y la mayoría solo son bachilleres.

6: TÌTULO:
“CLIMA LABORAL Y SERVICIO AL CLIENTE” (ESTUDIO REALIZADO EN HOSPITALES
PRIVADOS DE LA ZONA 9 DE LA CIUDAD DE QUETZALTENANGO)
AUTOR:
Catherine Nicole Pereira Méndez
PROBLEMA GENERAL:
Establecer la incidencia del clima laboral en el servicio al cliente en hospitales privados
de la zona 9 de la ciudad de Quetzaltenango.
OBJETIVO GEMERAL:
Dar a conocer el clima laboral como una herramienta para que ésta tenga un impacto
positivo sobre el servicio al cliente y así mejorar el nivel de calidad de los servicios que se
brindan en el hospital.
CONCLUSION:
El clima laboral incide en el servicio al cliente porque si existe armonía y respeto entre los
colaboradores del hospital, además los trabajadores reconocen la existencia del mismo
ya que los compañeros de trabajo y los pacientes son los clientes internos y externos que
requieren un servicio de calidad. Los factores determinantes que se detectaron en el
hospital objeto de investigación fueron remuneraciones, experiencia, armonía,
comunicación, colaboración, seguridad e higiene, estos son factores que no les afecta de
una manera negativa sino positiva. En el hospital existen procedimientos que facilitan la
práctica de la calidad y que éstos facilitan el servicio al cliente al lograr que éste sea de
calidad. Cuando el paciente no recibe un servicio de calidad, se corre el riesgo de
perderlo o que el mismo dé malas referencias debido a su inconformidad en los servicios
del hospital
7. TÌTULO:
“LA CAPACITACIÓN DEL SERVIDOR MUNICIPAL Y SU INCIDENCIA EN LA CALIDAD
DE ATENCIÓN CIUDADANA EN EL BALCÓN DE SERVICIOS DE LA
ADMINISTRACIÓN ZONAL DE TUMBACO DEL MUNICIPIO DEL DISTRITO
METROPOLITANO DE QUITO, PROVINCIA DE PICHINCHA”
AUTORES:
Jenny Alexandra Olmedo Mena
Psic. Educ. Paulina Margarita Ruiz López
PROBLEMA GENERAL:
¿Cómo incide la capacitación del servicio municipal en la calidad de atención ciudadano
en el balcón servicios de la administración zonal de Tumbaco, del municipio de distrito
metropolitano de quito, provincia de pichincha?
OBJETIVO GENERAL:
Determinar cómo incide la capacitación del servidor municipal en la calidad de atención
ciudadana en el Balcón de Servicios de la Administración Zonal de Tumbaco del
Municipio del Distrito Metropolitano de Quito, Provincia de Pichincha.
HIPOTESIS:
La Capacitación del Servidor Municipal incide en la Calidad de Atención Ciudadana del
Balcón de Servicios de la Administración Zonal de Tumbaco del Municipio del Distrito
Metropolitano de Quito, Provincia de Pichincha.
CONCLUCION:

Los servidores municipales del Balcón de Servicios no tienen la suficiente capacitación

para proporcionar una información eficaz al usuario acerca de todos los procesos que se
realizan en la Institución, ya que no pueden acceder fácilmente a los cursos de
capacitación.

No existen buenas relaciones laborales entre compañeros de trabajo, debido a la falta de

comunicación interna. Situación que conlleva a que haya diferencias de criterios y
opiniones, generándose desunión en el grupo.

No existe diálogo entre Autoridades y personal Administrativo, debido al poco interés por
parte de los directivos en conocer los problemas y necesidades existentes en el Balcón
de Servicios de la Administración Zonal de Tumbaco.

La desmotivación de los Servidores Municipales, ya que su trabajo es poco valorizado por

los directivos porque consideran que el personal de atención al público no requiere tener
mayor conocimiento de los procesos municipales, sino solo lo necesario.

El desinterés de los servidores municipales en capacitarse, por cuanto no existe incentivo

por parte de la Institución para el personal que mejora su nivel de formación profesional y
por ende su desempeño laboral.
8. TÍTULO:
Clima laboral en el área de atención al cliente de la e mapa cañete 2013-San Vicente de
cañete
AUTORES:

Rosa mercedes subauste arroyo

PROBLEMA GEMARAL:
La investigación se puede formular mediante la siguiente interrogante:
¿Cómo repercute el clima laboral en el área de atención al cliente de Emapa Cañete
S.A._2013?
OBJETIVO GENERAL:
Realizar un cambio positiva sobre el clima laboral dentro del área de atención al cliente
de EMAPA CAÑETE S.A y que repercute en todo la organización y sea en beneficios
de sus clientes.
HIPOTESIS:
En este capítulo y de acuerdo a los antecedentes y base teóricos se puede deducir que a
través de la percepción de los miembros de una organización se pude lograr un
mejoramiento continuo en todos los procesos o actividades programadas, lo que puede
contribuir a mejorar el clima laboral y sobre todo que el cliente salga beneficiado con el
producto final.
HIPOTESIS GENERAL:

En el clima laboral repercute de manera positiva en el área de atención al cliente de

Emapa Cañete S.A en base a la buena conducta y la percepción de sus colaboradores,
lo que viene además generando satisfacción del cliente y por ende un incremento
significativo de facturación.
CONCLUSION:
Se llevó a cabo un estudio sobre la repercusión del Clima Laboral sobre la calidad de
servicios en la empresa EMAPA Cañete S.A y se llegó a las siguientes conclusiones
generales:
5.1 De acuerdo con los resultados descritos en la investigación, se concluye que el clima
organizacional si tiene una relación directa con la calidad de los servicios ofreciendo por
la empresa.
5.2 De acuerdo la escala realizada a la Gerencia Comercial tiene un buen clima
organizacional, ya que existe un trabajo en equipo y armonía, teniendo claramente
especificada sus funciones y además conociendo las funciones uno del otro.
5.3 Los usuarios de EMAPA Cañete S.A. percibe el clima organizacional tevés de la
calidad servicios que reciben.
5.4 Según los resultados obtenidos de la escala de evaluación, el personal de la empresa
determina que la escala remunerativa es un factor que índice en el clima organizacional.
En cambio, respecto a los beneficios obtenidos por su mayor rendimiento, esto en la
práctica no se dan.
5.5 La empresa no ha desarrollado una cultura organizacional el cual ayuda a ser flexible
ante los cambios que se dan en la localidad, y poder afrontar las presiones de los
usuarios. La cultura en el empresa no está establecidas por el cambio contaste de
Gerentes; por contratación de trabajadores sin ningún de tipo de evaluación.
TITULO
“ANÁLISIS DE LA CALIDAD DEL SERVICIO DE
ATENCIÓN EN LA OFICINA DESCONCENTRADA DE
OSIPTEL LORETO DESDE LA PERCEPCIÓN DEL
USUARIO PERÍODO JUNIO A SETIEMBRE DE 2014”

AUTORES

ECON. JORGE LUIS ARRUÉ FLORES

PROBLEMA GENERAL
¿En qué medida la Oficina Desconcentrada del OSIPTEL - Loreto brinda un
Servicio de calidad en la atención a los usuarios de los servicios Públicos de
Telecomunicaciones?
OBJETIVO GENERAL
Evaluar la calidad del servicio de atención a usuarios de la Oficina
Desconcentrada del OSIPTEL Loreto.
OBJETIVOS ESPECÍFICOS
Determinar el grado de satisfacción de los usuarios por las instalaciones
De la Oficina Desconcentrada del OSIPTEL Loreto.
Determinar el nivel de percepción de los usuarios por la calidad
Profesional del personal de la Oficina Desconcentrada del OSIPTEL
Loreto.
Determinar el grado de satisfacción de los usuarios por la calidad personal de atención
del trabajador de la Oficina Desconcentrada del OSIPTEL
Loreto.
Proponer un sistema de mejora en la calidad del servicio de atención a
Usuarios en la Oficina Desconcentrada del OSIPTEL Loreto.

HIPOTESIS

“La Oficina Desconcentrada del OSIPTEL Loreto brinda un servicio de

Calidad de atención a los usuarios”.
. Hipótesis Específicas
“Existe algún grado de satisfacción de los usuarios por las instalaciones de
La Oficina Desconcentrada del OSIPTEL Loreto”.
“Existe algún nivel de percepción de los usuarios por la calidad
Profesional del personal de la Oficina Desconcentrada del OSIPTEL
Loreto”.
“Existe algún grado de satisfacción de los usuarios por la calidad personal del trabajador
de la Oficina Desconcentrada del OSIPTEL Loreto”.
“Es posible proponer un sistema de mejora en la calidad del servicio de atención a
usuarios en la Oficina Desconcentrada del OSIPTEL Loreto”.
CONCLUSIONES
A continuación se da respuesta a los objetivos planteados al inicio de esta investigación,
dando a conocer cómo los usuarios perciben la calidad de los servicios prestados por la
oficina desconcentrada del OSIPTEL Loreto y el nivel de satisfacción referido a los
mismos, detallando sobre las distintas dimensiones referidas a calidad de atención y
satisfacción de los usuarios. Pudiendo así contribuir a mejorar la gestión de la oficina
desconcentrada, en el mediano y largo plazo, y por consiguiente tratar de mejorar el nivel
de calidad de servicio que se brinda en la región de Loreto.
1. El resultado más importante con respecto a la calidad del servicio de atención a
usuarios es el siguiente:
En base a todos los usuarios entrevistados la percepción se encuentra en el rango de
satisfacción baja (62%), siendo una escala de calificación que podría considerarse como
adecuado para el usuario pero no suficiente respecto al servicio recibido en todo el
proceso en la oficina desconcentrada del OSIPTEL Loreto.
2. Los resultados más resaltantes con respecto al sub indicador de instalaciones son los
siguientes:
Factor acceso: Es un atributo preponderante bien calificado, determinándose un alto
grado de satisfacción (75%) de los usuarios que consideran muy fácil ubicar las
instalaciones de la oficina desconcentrada del OSIPTEL Loreto.
Factor comodidad: La percepción de los usuarios respecto al entorno físico dispuesto por
la oficina desconcentrada del OSIPTEL Loreto para la atención de las consultas, tienen
un alto (buen) grado de satisfacción (86%) cumpliendo con sus expectativas de
comodidad.65
3. Los resultados más resaltantes con respecto al sub indicador de calidad profesional
son los siguientes:
Factor de comprensión y dominio: El nivel de conocimientos respecto a los temas que
son materia de consulta de los usuarios de la oficina desconcentrada del OSIPTEL
Loreto tienen un alto (buen) nivel de percepción (81%) para la dimensión de
comprensión y dominio.
Factor de claridad expositiva: Existe un alto (buen) nivel de la percepción
(77%) del usuario respecto a la capacidad de comunicación del funcionario que atendió
su consulta, es decir, que formuló su respuesta con claridad permitiendo el fácil
entendimiento del usuario.
Factor de tiempo de consulta: El 62 % de usuarios que asistieron a las atenciones
personales en la oficina desconcentrada del OSIPTEL indicaron haber recibido una
atención en el rango de 10 a 20 minutos. Existe un alto nivel de satisfacción (85%) de los
usuarios con respecto al tiempo dedicado a la atención.
Factor utilidad de la orientación: Existe un alto nivel de percepción (75%) del usuario
respecto a la utilidad de la información brindada por el
Funcionario que atendió su consulta, lo cual confirma que la tarea que viene realizando
el personal de la oficina desconcentrada del OSIPTEL es
Importante y reconocida por los usuarios.
4. Los resultados más resaltantes con respecto al sub indicador de calidad personal
Son los siguientes:
Factor amabilidad: Existe un alto (buen) grado de satisfacción (72%) del
Usuario respecto al trato personal dispensado por el funcionario que atendió
Su consulta, es decir, lo satisfecho que se encuentra con el trato recibido.66
Factor dedicación/disposición: Existe un alto (buen) grado de satisfacción
(71%) del usuario respecto a la diligencia del funcionario que atendió su
Consulta para la atención de ésta, es decir, el interés mostrado en el tema
Consultado, la disposición y el compromiso por parte del orientador para dar Una
respuesta apropiada.

6. SUSTENTO TEORICO

CALIDAD DEL SERVICIO AL CLIENTE

EL SERVICIO

Stanton, Etzel & Walker. (2000), definen los servicios "como actividades
identificables e intangibles que son el objeto principal de una transacción ideada
para brindar a los clientes satisfacción de deseos o necesidades". (p.6)
En la Norma ISO 9000:2000 comenta que “un servicio es el resultado de llevar a
cabo necesariamente al menos una actividad en la interfaz entre el proveedor y el
cliente, generalmente es intangible. La prestación de un servicio puede implicar,
por ejemplo:
Una actividad realizada sobre un producto tangible suministrado por el cliente (por
ejemplo, reparación de un automóvil);
Una actividad realizada sobre un producto intangible suministrado por el cliente
(por ejemplo, la declaración de ingresos necesaria para preparar la devolución de
los impuestos);
La entrega de un producto intangible (por ejemplo, la entrega de información en el
contexto de la transmisión de conocimiento)
La creación de una ambientación para el cliente (por ejemplo, en hoteles y
restaurantes)”. 14
En resumen el servicio es el conjunto de actividades que se relacionan entre si y
de actitudes que se diseñan para satisfacer las necesidades de los usuarios, el
servicio viene del verbo servir que se encuentra el encontrarse a disposición del
otro, también el servicio es un conjunto de actividades que buscan responder a
una o más necesidades de un cliente. Se define un marco en donde las
actividades se desarrollarán con la idea de fijar una expectativa en el resultado de
éstas La presentación de un servicio no resulta en posesión, y así es como un
servicio se diferencia de proveer un bien físico. Al proveer algún nivel de
habilidad, ingenio y experiencia, los proveedores de un servicio participan en una
economía sin las restricciones de llevar inventario pesado o preocuparse por
voluminosas materias primas. Por otro lado, su inversión en experiencia requiere
constante inversión en mercadotecnia y actualización de cara a la competencia, la
cual tiene igualmente pocas restricciones físicas.
CARACTERISTICAS DEL SERVICIO
La característica básica de los servicios, consiste en que estos no pueden verse,
probarse, sentirse, oírse ni olerse antes de la compra.
Berry, Bennet & Brown (2003). Detallan que el servicio tiene cuatro características:
a) Intangibilidad:
Los servicios son intangibles. Al contrario de los artículos, no se le puede tocar, probar,
oler o ver. Los consumidores que van a comprar servicios, generalmente no tienen nada
tangible que colocar en la bolsa de la compra. Cosas tangibles como las tarjetas de

Crédito plásticas o los cheques pueden representar el servicio, pero no son el servicio en
sí mismas.

b) Heterogeneidad: Los servicios varían. Al tratarse de una actuación – normalmente

llevada a cabo por seres humanos – los servicios son difíciles de generalizar, incluso los
cajeros más corteses y competentes pueden tener días malos por muchas razones, e
inadvertidamente pasar malas vibraciones al cliente o cometer errores.

c) Inseparabilidad de producción y consumo. Un servicio generalmente se consume

mientras se realiza, con el cliente implicado a menudo en el proceso. Una deliciosa
comida de restaurante puede estropearla un servicio lento o malhumorado, y una
transacción financiera rutinaria puede echarse a perder por una cola de espera
inacabable o un personal sin preparación.

d) Caducidad. Casi todos los servicios no se pueden guardar. Si un servicio no se usa

cuando está disponible, la capacidad del servicio se pierde. (p.25).

Esta característica dificulta una serie de acciones que pudieran ser deseables de hacer:
los servicios no se pueden inventariar ni patentar, explicados o representados fácilmente,
etc., o incluso medir su calidad antes de la prestación. 15
Intangibles: no se conoce su calidad y resultado hasta que se recibe, no se pueden sentir,
percibir, oler y oírse. Esta es la característica más básica de los servicios. Consiste en
que estos no pueden verse, probarse, sentirse, oírse, ni olerse antes de la compra. Esta
característica dificulta una serie de acciones que pudieran ser deseables de hacer: los
servicios no se pueden
Inventariar ni patentar, ser explicados o representados fácilmente, etc. incluso medir su
calidad antes de la prestación.

Simultaneidad: se consumen en el mismo momento en que se producen

Personales: lo que genera que ningún servicio prestado es exactamente igual, depende
de su emisor como de su receptor, y de las necesidades de cada uno, el servicio no
siempre es diferente conforme se encuentre el estado de la persona que lo percibe o la
que se dirige.

Intransferibles: un servicio prestado no permite ser transferido a otro.

Heterogeneidad (o variedad): Dos servicios similares nunca serán idénticos o iguales.

Esto por varios motivos: Las entregas de un mismo servicio son realizadas por diferentes
personas a otras personas, en momentos y lugares distintos. Cambiando uno solo de
estos factores, el servicio ya no es el mismo, incluso cambiando sólo el estado de ánimo
de la persona que entrega o la que recibe el servicio. Por esto es necesario prestar
atención a las personas que prestarán los servicios a nombre de la empresa.

Inseparabilidad: En la producción y el consumo son parcial o totalmente simultáneos. A

estas funciones muchas veces se puede agregar la función de venta. Esta
inseparabilidad también se da con la persona que presta el servicio. No se pueden
separar los servicios de los mismos servicios. En los servicios la producción y el consumo
son parcial o totalmente simultáneos. A estas funciones muchas veces se puede agregar
la función de venta. Esta inseparabilidad también se da con la persona que presta el
servicio.

DIMENSIONES DEL SERVICIO AL CLIENTE

Como lo afirman los investigadores Parasuraman, Zeithlam y Barry (1993), los principales
factores que determinan la calidad de los servicios son:
La accesibilidad: El servicio es fácil de obtener, en lugares accesibles, y en el momento
adecuado. Es importante tener en cuenta en un momento determinado, que los canales
de apoyo (fuerza de ventas, telemercaderistas, punto de venta, etc.) seleccionados estén
al alcance de los consumidores y haya una capacidad de respuesta oportuna y eficiente.

La comunicación: El servicio y las condiciones comerciales son descritas de manera

precisa y en términos fáciles de comprender por el consumidor. Específicamente se
refiere a informar detalles en cuanto a las emisiones de facturas y/o remisiones, entrega
de mercancía, periodos y/o fechas de pagos, etc. que soportarían la compra.
La capacidad del personal: El personal posee las habilidades y conocimientos necesarios
de los servicios y productos que ofrece la compañía para servir adecuadamente a los
clientes.

La cortesía y la amabilidad: El personal es cortés, amable, respetuoso y atento.

La credibilidad: La empresa y sus empleados son confiables y quieren ayudar realmente

a los clientes.

LA CALIDAD DEL SERVICIO AL CLIENTE

Definición

De acuerdo a lo señalado por Rey, M. (1999). Comenta que” el análisis de este concepto
lo iniciamos con el desglose de los dos elementos que lo integran: calidad y servicio.
Entendemos necesario, sin embargo, realizar algunas matizaciones al termino calidad
que nos ayudaran en nuestro propósito. Para proceder a su definición hay que señalar
inicialmente la diferencia entre calidad percibida y calidad objetiva. La primera es juicio
del consumidor sobre la excelencia o superioridad de un producto o marca sobre otros
desde una óptica global. Es una actitud relacionada pero no equivalente a la satisfacción
y resulta de la comparación de las expectativas con la percepción de desempeño, por su
parte, la calidad objetiva se refiere a la superioridad medible y verificable de un producto
o servicio sobre otro, tomando como base algún estándar preestablecido. Suele
relacionarse con conceptos usados para describir la superioridad técnica de un producto.
De la dualidad planteada, será la calidad percibida el objeto de nuestro estudio”. (p.25).

Considerando los anteriores conceptos, podemos decir que cuando hablamos de servicio
al cliente nos referimos al conjunto de servicios y/o productos que una empresa, marca o
institución le ofrece a una persona interesada en adquirirlos, con el interés completo de
generar una relación directa con los consumidores y clientes, que les permita conocer sus
necesidades y sus expectativas, de tal manera que la empresa puede satisfacerlos y
superar las expectativas que ellos tienen.

CARACTERÍSTICAS
Larrea, P. (1991) comenta acerca de las características que tiene la calidad del servicio al
cliente.
Conocimiento de las necesidades y expectativas del cliente. Antes de diseñar cualquier
política de atención al cliente es necesario
Conocer a profundidad las necesidades de los diferentes segmentos de clientes para
poder satisfacer sus expectativas.

Flexibilidad y mejora continua. Las empresas han de estar preparadas para adaptarse a
posibles cambios en su sector y a las necesidades crecientes de los clientes. Para ello, el
personal que está en contacto directo con el cliente a detener la formación y capacitación
adecuadas para tomar decisiones y satisfacer las necesidades de los clientes incluso en
los casos más inverosímiles.

Orientación al trabajo y al cliente. Los trabajos que implican atención directa al cliente
integran dos componentes: el técnico propio del trabajo desempeñado y el humano,
derivado del trato directo con personas.

Plantearse como meta de la atención al cliente la fidelización.

Considerando que la satisfacción del consumidor es el objetivo final de cualquier
empresa, es necesario conocer las características que ésta presenta:
Es subjetiva. Al cliente le mueven las razones y las emociones al mismo tiempo, por lo
que la atención al cliente ha de ser cerebral y emocional.

Es una variable compleja difícilmente medible dada su subjetividad.

No es fácilmente modificable. Para conseguir un cambio de actitud en un cliente son

necesarias sucesivas experiencias que el cliente perciba como exitosas.

El cliente no necesariamente se siente satisfecho por una buena relación calidad/precio.

La dirección debe segmentar a los clientes para poder lograr la satisfacción de los
mismos. No todos los clientes son iguales, ya que cada uno llega al mercado motivado
por unas necesidades diferentes, por lo que hemos de ofertar a cada grupo homogéneo
de clientes lo que desea y necesita.

La satisfacción de un cliente no está exclusivamente determinada por factores humanos.

Es un error pensar que la gestión de la atención al cliente debe centrarse de forma
exclusiva en el componente humano de la venta, ya que toda venta personal está

Integrada en un contexto comercial cuyos componentes físicos deben ayudar a ofrecer un

mayor y mejor servicio al cliente. (p.41).
ANALISIS DE RENTABILIDAD

CONCEPTUALIZACIÓN DE RENTABILIDAD

Según Sánchez, B. (2000) opina que la rentabilidad es una noción que se aplica a
toda acción económica en la que se movilizan unos medios, materiales, humanos y
financieros con el fin de obtener unos resultados. En la literatura económica, aunque el
término rentabilidad se utiliza de forma muy variada y son muchas las aproximaciones
doctrinales que inciden en una u otra faceta de la misma, en sentido general se denomina
rentabilidad a la medida del rendimiento que en un determinado periodo de tiempo
producen los capitales utilizados en el mismo. Esto supone la comparación entre la renta
generada y los medios utilizados para obtenerla con el fin de permitir la elección entre
alternativas o juzgar la eficiencia de las acciones realizadas, según que el análisis
realizado sea a priori o a posteriori. (p.4)

Por otro lado para Bravo S. (2002) el índice de rentabilidad económica a de medir el
retorno que proporciona el negocio independientemente de cómo ha sido financiado éste,
mientras el índice de rentabilidad financiera a de medir el retorno de los accionistas
después del pago de la deuda. En ambos casos, algo importante por tener en cuenta es
que ulteriormente lo que genera el negocio se transforma en utilidad y ésta es la ganancia
que tendrá el negocio, punto de vista económico o el accionista punto de vista financiero.
Las utilidades son lo que finalmente interesa porque se convertirán en dividendos
(ganancia de liquidez inmediata). (p.35).

En conclusión con las ideas señaladas de ambos autores y teniendo en cuenta que el
objetivo de toda empresa es maximizar el

Rendimiento para sus propietarios, la rentabilidad más interesante para el inversor es la

rentabilidad financiera, puesto que nos compara el beneficio que queda para el
propietario con los recursos financieros arriesgados por el mismo. Una rentabilidad
financiera inferior o poco superior, a la que podría obtenerse en el mercado financiero,
cierra las posibilidades de expansión de la empresa, pues no habría inversores
dispuestos a invertir sus fondos en la misma, debido a que el riesgo que asumen sería
mayor que la rentabilidad percibida.

La rentabilidad económica coincidirá con la rentabilidad financiera cuando la empresa se

financie únicamente con fondos propios. De la misma forma que la rentabilidad
económica, la rentabilidad financiera se puede descomponer como producto de diversos
factores, con la particularidad de que entre los mismos podemos incluir a la rentabilidad
económica. No obstante, si se quiere introducir como factor la rentabilidad económica, la
descomposición de la rentabilidad financiera no sólo dependerá de cómo se ha definido el
propio indicador que se descompone (y nos referimos con ello básicamente al concepto
de resultado utilizado como numerador en la rentabilidad financiera), sino también de
cómo se haya definido la propia rentabilidad económica.

RENTABILIDAD FINANCIERA

CONCEPTUALIZACION DE LA RENTABILIDAD FINANCIERA

De Acuerdo a lo señalado por Bravo Orellana (2008); La rentabilidad financiera o

de los fondos propios, denominada en la literatura anglosajona return on equity (ROE), es
una medida, referida a un determinado periodo de tiempo, del rendimiento obtenido por
esos capitales propios, generalmente con independencia de la distribución del resultado.
La rentabilidad financiera puede considerarse así una medida de rentabilidad más
cercana a los accionistas o propietarios que la rentabilidad económica, y de ahí que
teóricamente, y según la opinión más extendida, sea el indicador de rentabilidad que los
directivos buscan maximizar en interés de los propietarios.

En este sentido, la rentabilidad financiera debería estar en consonancia con lo que el

inversor puede obtener en el mercado más una prima de riesgo como accionista.

Sin embargo, esto admite ciertas matizaciones, puesto que la rentabilidad financiera
sigue siendo una rentabilidad referida a la empresa y no al accionista, ya que aunque los
fondos propios representen la participación de los socios en la empresa, en sentido
estricto el cálculo de la rentabilidad del accionista debería realizarse incluyendo en el
numerador magnitudes tales como beneficio distribuible, dividendos, variación de las
cotizaciones, etc., y en el denominador la inversión que corresponde a esa remuneración,
lo que no es el caso de la rentabilidad financiera, que, por tanto, es una rentabilidad de la
empresa.

CÁLCULO DE LA RENTABILIDAD FINANCIERA

 A diferencia de la rentabilidad económica, en la rentabilidad financiera existen
menos divergencias en cuanto a la expresión de cálculo de la misma. La más habitual es
la siguiente:

Como concepto de resultado la expresión más utilizada es la de resultado neto,

considerando como tal al resultado del ejercicio. Otros conceptos de resultado, siempre
después de intereses, que se suelen enfrentar a los fondos propios para obtener la
rentabilidad financiera serían los siguientes:

Resultado antes de impuestos, para medir el rendimiento de los fondos propios con
independencia del impuesto de sociedades.

Resultado de las actividades ordinarias, prescindiendo así tanto del efecto del impuesto
sobre sociedades como de los resultados extraordinarios, bajo la pretensión de facilitar la
comparabilidad intertemporal y entre empresas.

Resultado previo a la deducción de amortizaciones y provisiones, debido a que son

costes de difícil estimación económica y que, tanto por la diversidad de políticas de unas
empresas a otras como por la manipulación de que pueden ser objeto, se configuran
como un posible factor distorsionante del resultado real.

Resultado de explotación una vez deducidos los intereses de la deuda y los impuestos
directos.

RENTABILIDAD ECONOMICA

CONCEPTUALIZACION DE LA RENTABILIDAD ECONÓMICA

Ballesta define a la rentabilidad económica o de la inversión es una medida,

referida a un determinado periodo de tiempo, del rendimiento de los activos de una
empresa con independencia de la financiación de los mismos. De aquí que, según la
opinión más extendida, la rentabilidad económica sea considerada como una medida de
la capacidad de los activos de una empresa para generar valor con independencia de
cómo han sido financiados, lo que permite la comparación de la rentabilidad entre
empresas sin que la diferencia en las distintas estructuras financieras, puesta de
manifiesto en el pago de intereses, afecte al valor de la rentabilidad.

La rentabilidad económica se erige así en indicador básico para juzgar la eficiencia en la

gestión empresarial, pues es precisamente el comportamiento de los activos, con
independencia de su financiación, el que determina con carácter general que una
empresa sea o no rentable en términos económicos. Además, el no tener en cuenta la
forma en que han sido financiados los activos permitirá determinar si una empresa no

Rentable lo es por problemas en el desarrollo de su actividad económica o por una

deficiente política de financiación.

CÁLCULO DE LA RENTABILIDAD ECONÓMICA

Se ha considerado después de la información consultada en definir un principal indicador

de rentabilidad económica. Nos encontramos con tantas posibilidades como conceptos
de resultado y conceptos de inversión relacionados entre sí.

Clima laboral

Definición

Según Llaneza (2009) el clima laboral es la apreciación que tienen los

colaboradores
Sobre los diferentes elementos de la cultura de la organización en donde realizan
sus labores. Sí se perciben sucesos negativos en dichos elementos se pueden
Desencadenar procesos de estrés. La clave de esta perspectiva se encuentra en
el hecho de que el comportamiento de los colaboradores no es resultado de las
Condiciones de trabajo en las cuales se encuentra, sino depende de la percepción
Que tenga cada colaborador de estos elementos, por lo tanto se relaciona la
Interacción entre características organizacionales y personales.
El clima laboral es un producto cultural que no es ni objetivo ni subjetivo, sino
Intersubjetivo. El clima es entonces, una clase de actitud colectiva creada por
todos Los colaboradores de una organización y por sus interacciones diarias que
se producen y reproducen continuamente. Las personas trabajan para poder
cubrir sus necesidades financieras, pero también buscan cubrir sus necesidades
de desarrollo personal. Estas necesidades son las que motivan a los
colaboradores a mejorar su rendimiento, es por esto que la percepción está
determinada por características.
Individuales como expectativas, cultura y experiencia. Los elementos objetivos
que pueden afectar de forma negativa la percepción de los colaboradores sobre la
calidad del entorno en el que realizan su trabajo son las exigencias mentales de
las tareas que deben realizar, procesos de trabajo,
Exigencias físicas que requieran las tareas, exigencias emocionales, relaciones
Interpersonales, liderazgo, reconocimiento profesional, criterios de equidad,
Equipamiento, cultura de la organización, salario y el plan estratégico del lugar
donde laboran que incluye la misión, estructura organizativa, valores entre otros.

La percepción dentro del clima laboral

Robbins y Timothy (2009) afirman que la percepción es un proceso por el que las
Personas interpretan y organizan las impresiones de sus sentidos con la finalidad
de dar un significado al lugar en el que se desenvuelven. Pero en ocasiones lo
que se percibe puede llegar a ser bastante diferente a la realidad objetiva. Por
ejemplo, es posible que todos los colaboradores de una misma organización, la
consideren como un excelente lugar de trabajo, debido a buenas condiciones
laborales, buena paga, prestaciones excelentes, tareas agradables de realizar,
jefes responsables y compresivos, pero no es muy común hallar este grado de
acuerdo.

Factores que influyen en la precepción.

¿Cómo se explica que los individuos vean lo mismo pero lo perciban de forma
Diferente? Algunos factores operan para conformar o en ocasiones distorsionar la
Percepción. Estos radican en el receptor, en el objeto percibido, y en el contexto
de la
Situación en la que tiene lugar la percepción. Cuando alguien observa un objeto y
Trata de interpretar lo que ve, su percepción estará muy influenciada por las
Características personales del receptor, entre las que afectan la percepción se
Encuentran las actitudes del individuo, personalidad, motivos, intereses,
experiencias
Del pasado y expectativas. Por ejemplo si se espera que los policías sean
Autoritarios, que los jóvenes sean flojos o los políticos carezcan de escrúpulos, se
Percibirán de ese modo, sin que importen sus características reales.
Las características del objeto que se observa afectan lo que se percibe. Es más
Probable que en un grupo se diferencie más la gente ruidosa que la tranquila, o
También los individuos con mucho atractivo o carentes por completo de este.
Como
Los objetos no se observan en forma aislada, la relación de un objeto con su
entorno
También influye en la percepción, así como la tendencia a agrupar los objetos
Cercanos y similares. Por ejemplo, las mujeres, personas de color o miembros de
Otros grupos que poseen características claramente distinguibles en términos de
Fisonomía o color, se perciben con frecuencia como semejantes unos con otros,
lo. Mismo sucede con las características diferentes.
También es importante el contexto en el que se observan los objetos o eventos. El
momento en que se miran influye en la atención así como en la ubicación,
iluminación, calor o cualquier tipo de factor situacional.

Percepción laboral

Según Robbins & Timothy, (2009) en las organizaciones las personas se juzgan
unas a otras. Los gerentes deben evaluar el desempeño de sus empleados.
Todos calculan cuanto esfuerzo ponen sus colegas en su trabajo. Cuando llega
un nuevo integrante a un equipo, los demás miembros lo miden inmediatamente.
En muchos casos, estos juicios tienen consecuencias importantes para la
organización. Las aplicaciones más inmediatas son
Expectativas de desempeño. Hay una cantidad impresionante de pruebas que las
personas tratan de dar validez a sus percepciones de la realidad aunque sean
incorrectas. Esta característica es particularmente irrelevante cuando se
consideran las expectativas de desempeño laboral.
Se ha acuñado la expresión profecía que se auto cumple o efecto Pigmalión, para
explicar que lo esperado de las personas determina su comportamiento. En otras
palabras, sí un gerente espera grandes cosas de sus subordinados, es poco
probable que lo defrauden. Del mismo modo, sí un gerente espera que sus
colaboradores tengan un desempeño pobre, así lo harán, para satisfacer las
expectativas. El resultado es que lo esperado se convierte en la realidad.
Evaluación del desempeño. Hay que señalar que ésta depende en una buena
medida de procesos de percepción. El futuro de un empleado está muy vinculado
a su evaluación para ascensos, aumentos de sueldo y la continuación en el
empleo se encuentran entre los resultados más obvios. La evaluación del
desempeño representa una valoración del trabajo del empleado. Aunque ésta
pueda ser objetiva, muchos puestos son evaluados con criterios subjetivos. Las
medidas subjetivas se implantan más fácilmente, conceden mayor libertad a los
administradores y muchos. Trabajos no se prestan de por sí a mediciones
objetivas. Por definición, las medidas
Subjetivas son de buen juicio. El evaluador se forma una impresión general de
trabajo del empleado. En la medida en que los administradores evalúan a los
empleados con medidas subjetivas, las que le parezcan buenas o malas
características de ellos tendrán una influencia significativa en el resultado de la
evaluación.
Esfuerzo del empleado. El futuro de un individuo en la organización no depende
Únicamente del desempeño. En muchas organizaciones se concede mucha
Importancia al esfuerzo aplicado. Una evaluación del esfuerzo del individuo es un
Juicio subjetivo susceptible de distorsiones y prejuicios perceptuales.

Tipos de clima laboral

Gan (2007) detalla diferentes variables y tipos de clima laboral. El objetivo es

ofrecer herramientas que permitan identificar el tipo de clima que tiene o debería
tener una organización.

El clima laboral de Likert

Likert citado por Gan (2007), define cuatro tipos de clima, vinculados al tipo de
Dirección, liderazgo y estilo de trabajo en grupo.
El primero es el clima de tipo autoritario, que a su vez tiene dos sistemas. El
sistema
es el autoritario explotador, éste se caracteriza porque la dirección no confía en
sus. Colaboradores, en él se percibe un ambiente de temor, la interacción entre
los. Superiores y los subordinados es casi nula, la toma de decisiones es
abarcada únicamente por los jefes. El sistema 2 es el autoritarismo paternalista,
éste se caracteriza por la confianza que existe entre la dirección y sus
colaboradores, en este sistema se usan castigos al igual que recompensas para
motivar a los
Colaboradores, los supervisores manejan estos como mecanismos de control y da
la impresión que se labora en un ambiente estructurado aunque no sea así. El
segundo es el clima de tipo participativo, el cual también posee dos sistemas. El
Sistema 3 es el consultivo, este sistema se basa en la confianza que poseen los
Supervisores en sus subordinados, ya que se permite que los colaboradores
tomen. Decisiones específicas, también se busca cubrir las necesidades de
estima de los colaboradores, existe interacción entre los supervisores y los
subordinados donde se. Delegan tareas como también responsabilidades. El
sistema 4 es el de participación. Se basa en la confianza plena que tiene la
administración en los colaboradores, se
Busca integrar a todos los niveles para la toma de decisiones, y la comunicación
se. Da de supervisores a subordinados, viceversa y entre compañeros o bien sea
de forma vertical horizontal, ascendente descendente, la clave de la motivación es
la Participación, se comparten las responsabilidades entre los supervisores y sus
Subordinados. En este sistema se trabaja en equipo de manera que existe una
Participación estratégica para cumplir con los objetivos.
Los sistemas 1 y 2 pertenecen a un clima cerrado, su estructura es rígida, por lo
Tanto el clima laboral es negativo, sin embargo los sistemas 3 y 4 pertenecen a
un Clima abierto, que posee una estructura flexible y crea un clima laboral positivo
Dentro de la organización.

El clima laboral de Litwin y Stinger

Litwin y Stinger citados por Gan (2007), afirman que el clima laboral es un
proceso por el cual pasan los fenómenos objetivos de una organización tales
como estructura, toma de decisiones y liderazgo, es por esto que sí se analiza el
clima laboral se puede acceder a entender lo que acontece en la organización y
las consecuencias que estos fenómenos tienen sobre la motivación de los
colaboradores, sobre su comportamiento y reacción.
Las percepciones y respuestas que abarcan el clima laboral se originan,
Según Litwin y Stinger citados por Gan (2007), en una gran variedad de factores.
Proponen la existencia de nueve dimensiones o enfoques por medir que
explicarían el clima
Existente en una determinada empresa.
Entre estos se encuentran la estructura, ésta es la percepción que tienen los
Colaboradores acerca del número de procedimientos, reglas, trámites y otros
Procesos que puedan ver como limitaciones para el desarrollo y buen desempeño
De su trabajo. Lo que se traduce en el énfasis que la organización pone en la
Burocracia o en el caso contrario en un ambiente no estructurado, libre e informal.
La responsabilidad, es el sentimiento de los colaboradores de la organización
Acerca de su autonomía en la toma de decisiones relacionadas con su trabajo. Es
La medida en que la supervisión que reciben es de tipo general y no estrecha, o
En el caso contrario vigilante, es decir, el sentimiento de ser su propio jefe al no
Tener doble chequeo en el trabajo, y se puede resumir en la existencia de
Supervisión o intervención.
La recompensa pertenece a la apreciación de los colaboradores sobre la
Adecuación de la recompensa recibida por el trabajo bien hecho. Es la medida en
Que la organización utiliza más el premio que el castigo o viceversa.
El desafío pertenece al sentimiento que tienen los colaboradores de la
Organización sobre los retos que conlleva el trabajo. La frecuencia con la que la
Organización promueve la aceptación de riesgos calculados a fin de lograr los
Objetivos planteados, o bien, propone un sistema de rutinas sin ninguna clase de
Estímulos.
Las relaciones, es la percepción por parte de los colaboradores de la empresa
Sobre la existencia de un ambiente de trabajo agradable y de buenas o malas
Relaciones interpersonales, tanto entre los mismos colaboradores como entre
Jefes y subordinados.
Cooperación, es el sentimiento de los colaboradores de la empresa sobre la
Presencia de un espíritu de ayuda y colaboración de parte de los directivos y de
Otros colaboradores del grupo. También es el énfasis puesto en el apoyo mutuo,
Tanto de niveles superiores como inferiores, o ir cada uno a lo suyo sin fijarse en
Los demás ni querer apoyarlos.
Estándares, es la percepción de los colaboradores acerca del énfasis ya sea
alto,
Bajo o nulo, que pone la organización sobre las normas, procedimientos,
Instrucciones, normas de producción o rendimiento.
Conflictos, es el sentimiento de que los colaboradores de la organización, tanto
Pares como superiores, aceptan o rechazan las opiniones diferentes a las propias
Y pueden temer o no temer enfrentar y solucionar los problemas tan pronto
surjan.
Identidad, es el sentimiento de pertenencia a la organización como factor
Importante y valioso en el grupo de trabajo. En general, la sensación de compartir
Los objetivos personales con los de la organización, o de ser ajeno a los mismos.
Lo más relevante de este enfoque es que permite obtener, con la aplicación de un
Cuestionario, una visión rápida y bastante fiel de las percepciones y sentimientos
Asociados a determinadas estructuras y condiciones de la organización.

Dimensiones del clima laboral

Llaneza (2009), refiere que los miembros de la dirección son quienes deciden qué
Técnicas se utilizarán para realizar el estudio del clima laboral al igual que las
fases
En las que se dividirá, ya que es la dirección la que fija tanto el nivel de
implicación
Como las condiciones; pero en general la medición del clima laboral consiste en
Hacer una investigación profunda de la opinión que tienen los colaboradores con
Respecto a la empresa y de las personas que allí trabajan como la gerencia,
técnicos,
Mandos intermedios, en general de todos los colaboradores.
Antes de empezar se debe asegurar a todos los involucrados que la información
Proporcionada será de forma anónima y ésta se manejará con discreción. Los
Cuestionarios, entrevistas y ejercicios grupales se pueden aplicar primero con los
Niveles jerárquicos más altos hasta llegar a los más bajos de la empresa; luego
se avanza a la segunda fase, en la que se hacen ejercicios grupales, en los
cuales se ponen a colaboradores de distintos grupos jerárquicos.
Tras el analizar los instrumentos y la información obtenida se llegan a conocer las
causas de los problemas que originan un clima laboral negativo, y proporcionan
Indicaciones genéricas para lograr su solución. Seguidamente el diagnóstico
revelará cómo se forman los problemas antes detectados y una vez reveladas las
causas se
Plantean las mediaciones que deben realizarse para eliminar o minimizar dichos
Problemas. Para llegar a comprender el clima laboral se debe investigar y meditar
Como se crea y mantiene la intersubjetividad. Ya que se busca entender cómo los
Colaboradores forman vínculos de tal manera que lo percibido por un solo
Colaborador puede convertirse en una percepción compartida al superar a ese
Colaborador particular por consiguiente se transforma en una actitud colectiva, y
crea así sus realidades sociales.
La intersubjetividad es el efecto incompleto de un proceso de ajuste permanente
de los colaboradores y sus perspectivas recíprocas, y por esta razón las
subjetividades no se disuelven dentro de una unidad de experiencias que las
trascienda.
Dimensiones y factores descriptivos del clima laboral
Gan (2007), afirma que las dimensiones de más utilidad en las investigaciones de
Clima laboral, en general son, las actitudes de los colaboradores hacia la
Organización, la gerencia de la organización, las oportunidades de crecimiento,
las labores diarias de su puesto de trabajo, la supervisión y ayuda recibida del jefe
Inmediato, los incentivos económicos y no económicos, el sueldo que devengan,
el entorno, condiciones físicas en las que deben desenvolverse y hacia los otros
Colaboradores. Otra perspectiva es a partir de cuestiones concernientes a la
gestión interna como la higiene y seguridad laboral; retribuciones monetarias;
liderazgo; participación,
Empoderamiento; comunicación y enriquecimiento de la tarea, creatividad e
innovación. Así como sobre aspectos puramente personales de los colaboradores
como lo son las aptitudes utilizadas para desempeñar el trabajo; cualidades que
se crean al realizar el trabajo y la motivación intrínseca que tiene cada
colaborador para desempeñar su trabajo. Antes de pasar a la instrumentación,
hay una tabla de dimensiones o factores que comúnmente recogen las distintas
propuestas psicométricas tales como test y cuestionarios de clima laboral.
 Algunos indicadores del clima laboral

Llaneza (2009), explica que algunos indicadores del clima laboral sin necesidad
de
Medirlo específicamente es
Índice de absentismo.
Rotación interna y externa.
Sistema de evaluación del desempeño y cumplimiento de objetivos.
Número de sugerencias innovadoras al año.
Procedimientos de comunicación interna.
Análisis de los conflictos: ¿Por qué han nacido? ¿Cómo se han resuelto?
Productividad, óptimo aprovechamiento de los recursos.

Clima en las organizaciones

Baguer (2012) afirma que el clima laboral es el ambiente humano en el que

Desenvuelven sus actividades los colaboradores de una institución o las
Características del entorno de trabajo que perciben los empleados y que influyen
en su conducta. Se dice que existe un buen clima en una institución cuando los
Trabajadores laboran en un ambiente favorable, sienten felicidad y bienestar,
debido a esto son capaces de contribuir con sus conocimientos y habilidades. Por
otra parte, puede suceder que un colaborador esté insatisfecho por carencias en
el trabajo.
Cada institución, organización o empresa es diferente, dado que cada cual tiene
su propia cultura laboral, su misión y su entorno. También existen pequeños
climas individuales a los cuales se les denomina microclimas, éstos son distintos
en cada una de las empresas que a su vez surgen de los variados estilos de
liderazgo ya dentro de cada organización y de sus diferentes equipos de trabajo.
Pueden existir departamentos, equipos o módulos en los que el clima laboral sea
Bueno y los colaboradores realicen su trabajo a gusto y otros donde el ambiente
sea completamente incómodo. Un colaborador puede estar feliz con algunas
áreas de su trabajo y puede estar no satisfecho con otras, por esto es
transcendental determinar si los colaboradores están mayormente satisfechos o
insatisfechos.
El estudio del clima laboral permite, descubrir las necesidades legítimas de los
trabajadores, percibir de forma objetiva la opinión de los colaboradores, en
ocasiones la dirección tiene una opinión errónea de lo que los colaboradores
piensan; esto se da porque algunas veces la dirección y los colaboradores
experimentan diferentes empresas aun cuando están en la misma pueden tener
valoraciones distintas, quitarse el miedo de la opinión de los colaboradores y usar
la información de una manera positiva y para efectos constructivos, aclarar
inconvenientes que se dan en muchas ocasiones por malos entendidos o
inexactitud de la información que se posee.
Chiavenato (2011), afirma que las personas están en un proceso continuo de
adaptación a muy diversas situaciones con objeto de satisfacer sus necesidades
funcionales y de seguridad que son llamadas básicas o primordiales y también
conservar cierta armonía individual. Así como el cubrir las necesidades superiores
está en manos de muchas otras personas, en específico de las personas que
ocupan algunos puestos de autoridad, también es significativo entender la
naturaleza de la adaptación o desadaptación de los individuos. La adaptación, es
una característica como cualquier otra que pertenece a la personalidad la cual
cambia de una a otra persona, y aún en el mismo individuo, en cualquier
momento. Esa diversidad se puede entender como un continuum que va a partir
de una acomodación precaria, en un extremo, hasta una sublime adaptación, en
el otro. Una buena acomodación significa tener una buena salud mental.

La definición de clima laboral habla de la influencia del ambiente sobre la

motivación de los colaboradores, de forma que se puede describir como la
propiedad del ambiente laboral que sienten o experimentan sus miembros y que
repercute en su forma de actuar. Este término describe a los aspectos de la
organización que producen distintas clases de motivación en sus participantes. El
clima laboral es favorable en las circunstancias que ofrecen satisfacción a las
necesidades de las personas e incrementan la moral; es desfavorable en las
circunstancias que frustran esas necesidades. En el fondo, el clima laboral
repercute en el estado motivacional
De los trabajadores y, al mismo tiempo, recibe influencia de éste, es como si
existiera una realimentación recíproca entre el estado motivacional de los
empleados y el clima laboral.
Clima laboral y vínculos en el trabajo
Según Gan (2013), existen algunas consideraciones en contra de los vínculos en
el trabajo, por lo regular las personas sugieren que es mejor no tener amigos en el
trabajo debido a que comprometen a los demás, permite que se aprovechen de
las situaciones, o no conviene ser amigo de los subordinados porque se pierde
autoridad con ellos. Sin embargo, la realidad demuestra que se producen
relaciones y vínculos profundos en el trabajo, como se generan fuera del mismo.
Al igual que fuera del mismo, a veces se rompen esas emociones y sentimientos,
en el trabajo, como en los ámbitos personales y de amistad se producen crisis o
conflictos. Estas emociones positivas están directamente condicionadas por el
clima laboral que se vive dentro del ámbito o equipo de trabajo.

1.1.7 Los componentes del clima laboral en la organización

Shneider y Reichers citados por Gan (2007), plantean la hipótesis de que en una
organización puede existir y de hecho existen diferentes climas, ante los cuales
Conviene construir los instrumentos específicos que sirven para medir aquellos
aspectos que se consideran relevantes del clima concreto que hay que estudiar.
Los mismos componentes de los climas específicos más relevantes son.
Componentes del clima de seguridad y prevención, en el ámbito del
comportamiento
organizacional, en relación con la prevención de riesgos laborales, cultura y
valores hacia la seguridad, compromiso de la dirección en medidas de la misma,
riesgos como también peligros percibidos, comunicación de la gerencia hacia el
empleado sobre temas de ésta, expresión y detalle de comportamientos seguros,
datos de accidentabilidad, control de la dirección en la aplicación de estas
medidas, actitud cooperativa ante la seguridad en el grupo de trabajo y motivación
hacia la misma, son algunas de las variables que pueden integrar una
aproximación hacia el clima existente en esta materia.
Zohar citado por Gan (2007), en su cuestionario sobre clima de seguridad,
destaca la importancia que se percibe de los proyectos de entrenamiento de
seguridad y las actitudes que se perciben de la gerencia hacia la seguridad como
los dos primeros factores discriminativos de este clima de los ocho que consta.
Componentes del clima de comunicación, Falcione y Kaplan citados por Gan
(2007),
Presentan un instrumento que consta de cinco dimensiones que son, receptividad
de la comunicación, Compromiso organizacional, satisfacción y expectativas de
comunicación, toma de decisiones y coordinación, para medir la satisfacción de
los subordinados como una variable esencial del clima de comunicación y de las
percepciones de la supervisión inmediata.

Gan (2007), cita a Daly, Falcione y Damhorst quienes identificaron las siguientes
Cuatro dimensiones del clima de comunicación, la frecuencia con la que se emite
y se recibe la comunicación por cada individuo, la diferencia entre la cantidad de
Comunicación necesaria, perseguida y percibida así mismo como es implementa
por pate de las fuentes emisoras, la oportunidad de las respuestas, el nivel de
Discrepancia entre la información obtenida y la percibida como necesaria de parte
de los distintos niveles de personal.

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