COMPETENCIA

Una competencia es una característica individual en la que se originan las ACTITUDES,

APTITUDES Y HABILIDADES que guían la conducta de un ser humano en una situación dada, en
este caso, dentro del ámbito laboral.

ACTITUDES: Valores, convicciones y creencias personales.

APTITUDES: Capacidades innatas para el aprendizaje y actuación.

HABILIDADES: Destrezas para ejecutar algo. Estas no se pueden identificar en una entrevista de
trabajo tradicional, que solo mide el grado de inteligencia y la experiencia del postulante).

La etimología del término competencia señala que competencia es una palabra tomada del
latín competeré que significa ‘’ir una cosa al encuentro de otra, encontrarse, coincidir’’, ‘’ser
adecuado, pertenecer’’ cuyos significados se remontan al siglo XV.

El termino de competencias se atribuye a David Mc Clelland, psicólogo estadounidense, Mc

Clelland se refiere a aquellas ‘’características personales que conducen a un desempeño
superior en el trabajo.

Las investigaciones realizadas por Mc Clelland en la década de los 70, lo llevaron a concluir que
los expedientes académicos y el cociente intelectual por si solo no bastan para predecir un
desempeño exitoso en un trabajo determinado que existía una característica adicional con
mayor peso en la generación de comportamientos que les proporcionaban mejores resultados
en sus labores.

Esas características son las competencias. Veamos a continuación otras definiciones sobre las
competencias:

Spencer y Spencer: ‘’Característica subyacente de un individuo, que esta causalmente

relacionada con un rendimiento efectivo o superior en una situación o trabajo.

Benavides, define las competencias como los comportamientos manifiestos en el desempeño

laboral que le permiten a una persona actuar eficazmente.

Las competencias se manifiestan a través de los comportamientos, o mejor dicho por medio de
conductas que se pueden identificar las competencias que poseen las personas. Las empresas
necesitan de su personal, un determinado nivel de desempeño, una serie de comportamientos
específicos que les garantice sobrevivir permanecer y crecer. Para comprender la profundidad
de los componentes que involucran las competencias Spencer y Spencer desarrollo la analogía
del Iceberg, la cual nos indica que los conocimientos y las habilidades se encuentran en la parte
superior en la superficie y en la parte más profunda del Iceberg se encuentran el rol social, la
imagen de sí mismo, los rasgos y los motivos.

CONTENIDOS IMPLICADOS EN UNA COMPETENCIA

Estos son los contenidos necesarios para el desarrollo de la competencia.

• SABER: Datos, hechos, informaciones, conceptos, conocimientos.

• SABER HACER: Habilidades, destrezas, técnicas para aplicar y transferir el saber a los actos.

• SABER SER: Normas, actitudes, intereses, valores que llevan a tener unas convicciones y
asumir unas responsabilidades.

. LA ENTREVISTA POR COMPETENCIAS: HERRAMIENTA BASICA PARA LA SELECCIÓN DE

PERSONAL

Para llegar a saber cuán productivo puede ser el potencial empleado, durante la entrevista por
competencias, el especialista se centra en la obtención de ejemplos conductuales del
postulante en su vida profesional, académica y personal, los cuales serán analizados y servirán
como elementos de predicción sobre comportamientos del postulante en un futuro laboral
cercano; que se espera sea positivo, superior y sostenido en el tiempo.

Estos ejemplos conductuales se pueden conseguir a través de preguntas que ayuden al

candidato a recordar una situación específica a la que tuvo que enfrentarse, haciendo uso de
cierto nivel de dominio en sus acciones y el resultado que obtuvo. Así se podrán reconocer los
comportamientos que naturalmente guían y guiarán las decisiones del individuo; y, con ello, si
el candidato reúne las competencias para el puesto. Es una entrevista estructurada que permite
evaluar a un candidato que participa en un proceso de selección considerando, especialmente,
sus competencias, a través de preguntas específicas. Las entrevistas por competencias también
son llamadas entrevistas conductuales, cuentan con preguntas diseñadas para medir su
capacidad para manejar el trabajo y situaciones específicas. Lo que se persigue con este tipo de
entrevista es demostrar las habilidades que tiene el candidato para enfrentar situaciones. Por
ejemplo, si se puede pedir que hable de los proyectos que tuvieron éxito y otros que tuvieron
fracasos, al responder a esta pregunta le da al entrevistador una idea de cómo va a encajar n el
ambiente de la oficina y manejar sus funciones de trabajo. Para llegar a saber cuan productivo
es un potencial empleado, durante la entrevista por competencias, el especialista se centra en
la obtención de ejemplos conductuales de su vida profesional, academia y personal, los cuales
serán analizados posteriormente y servirán como elementos de predicción sobre
comportamientos del postulante, estas predicciones se esperan que sean positivas, superiores y
sostenidas en el tiempo. 1 (http://www.villalobosconsulting.com/index.php/glosario-
terminos/). 2.5.

ESTRUCTURA BASICA DE UNA ENTREVISTA POR COMPETENCIA. Situación: Ayudado con

preguntas apropiadas el entrevistador hará que el postulante identifique y describa, al detalle,
una situación del pasado (no mayor a dos años, ni menor de uno). Tarea: Las preguntas
adecuadas deben ayudar a determinar las responsabilidades y objetivos de la persona en plena
situación. Acción: Reconocer conductas personales manifestadas durante dicha experiencia.
Resultados: Se debe encontrar o determinar el nivel de eficacia obtenido tras las decisiones que
tomó o las soluciones que aplicó el postulante en tal situación. No se trata de obtener
opiniones o conceptos teóricos, que no son respuestas conductuales, sobre qué haría o que
hubiera hecho (por ejemplo: en esa situación se debería, nunca lo haría o a veces ha pasado),
sino de encontrar ejemplos puntuales de las conductas que se tuvieron en dichos eventos
pasados; es decir, hay que descubrir a la persona en acción, saber que pensó, sintió y finamente
hizo en aquel momento específico.

Ejemplos de una entrevista por competencias: Situaciones que sugiere el entrevistador:

Cuénteme una situación en la que sus clientes le hayan reconocido su trabajo. Nárreme una
situación en la que asumió riesgos al asesorar a su cliente. Descríbame una experiencia en la
que discrepó de su cliente porque vio que no le convenía, a él o su empresa, la decisión que
estaba tomando. Reláteme una situación en la que su cliente no quedó satisfecho. Preguntas
que se pueden utilizar en cualquiera de los casos: ¿Qué paso?, ¿cuándo ocurrió?, ¿trabajó
solo?, ¿intervino alguien más, compañeros, su jefe?, ¿qué esperaban sus clientes de usted?,
¿que hizo exactamente?, ¿qué acciones o estrategias utilizó?, ¿para qué?, ¿qué alternativas
propuso?, ¿qué resultados obtuvo?, ¿cuáles fueron los efectos en sus clientes?, ¿qué
consecuencias o resultados tuvo para usted y su organización?, ¿qué paso después?, ¿quedaron
satisfechos sus clientes?, ¿lo volvería a hacer? o ¿haría algo diferente?, ¿qué aprendió de esta
experiencia?.

Las técnicas y habilidades que nos permitirán realizar entrevistas de selección eficaces, para
dejar una imagen de profesionalidad en el candidato, pero, sobre todo, para obtener
información valiosa que permita tomar decisiones de contratación acertadas, tienen varios
pasos de preparación. A continuación, los detalles:

1. Preparación y Planificación: En este paso se definen el objetivo que se persigue en relación

con la búsqueda del puesto, las necesidades de la empresa y se ordena y clasifica la información
antes dada para iniciar el proceso de entrevista. Las informaciones que involucran esta fase
son:
a) Requisitos del desempeño de puesto: características y necesidades del puesto, así como el
impacto que pueda tener el mismo.

b) Perfil del candidato.

c) Análisis de las necesidades de formación: habrá que tener presente el impacto funcional y
estructural de la nueva incorporación a la empresa.

d) Análisis de cada candidatura: se deberá disponer de toda la información relativa al candidato

(CV, resultados de las distintas pruebas, etc.). Para llevar a cabo este análisis se deberá ordenar
y clasificar toda la información, establecer un rango de prioridades y comparar los
requerimientos del puesto con el perfil del candidato.

e) Realización de la agenda de la entrevista, con los temas a tratar, así como la duración de
estos.

2. Desarrollo y utilización eficaz de una guía de entrevista La guía de entrevista es una de las
herramientas más útiles en selección. Es un apoyo idóneo para preparar la estructura de una
entrevista eficaz. Puede servir de guía de discusión mientras realizamos la entrevista.

Nos ayudara a registrar las reacciones y respuestas del candidato, así como nuestras
observaciones, de un modo ordenado. Finalmente nos ayudará a consolidar la información
obtenida para la toma de decisiones.

La guía de entrevistas puede elaborarse específicamente para un proceso concreto, incluyendo

la redacción o selección (de un catálogo de preguntas conductuales), de preguntas preparadas
para cada dimensión crítica del puesto. Así mismo podrá tener las siguientes partes:

a) Apertura de la entrevista.

b) Historial educativo y de experiencia laboral.

c) Preguntas conductuales.

d) Cierre de la entrevista.

e) Instrucciones para después de la entrevista

COMO TENER EXITO EN UNA ENTREVISTA POR COMPETENCIA

• Responda a las preguntas con total honestidad y naturalidad.

• Hablé siempre en primera persona: Yo hice, participé, decidí, y así.

• Que sus argumentos sean sólidos y evite respuestas como SÍ o No.

• Relate los eventos reales con fidelidad, no hipotéticamente.

• En lo posible, reconstruya diálogos de aquella experiencia.

• Sea neutral, deje del lado cualquier tipo de emoción que le haya causado.

• Prepararse, previamente, relate (solo o con ayuda de alguien más) varias veces una situación
profesional del pasado.

• Para prepararse, previamente, relate (solo o con ayuda de alguien más) varias veces una
situación profesional del pasado.

• Recuerde que las grandes compañías buscan personas capaces de resolver todo tipo de
situaciones que se les presente en el trabajo; y son, precisamente, competencias como
flexibilidad, trabajo en equipo, orientación a resultados, las que les indicarán que usted es
capaz de hacerlo.

Aquí les presento un pequeño diccionario de competencias más usadas hoy en día en nuestras
empresas

Diccionario de
competencias
Competencias Cardinales
Son las competencias que deberá n estar presentes en todos los colaboradores

Orientación a la Excelencia.
Es la capacidad para llevar a cabo las funciones y responsabilidades inherentes al puesto
de trabajo bajo está ndares de calidad, buscando la mejora continua, proponiendo la
adaptació n y modernizació n de los procesos y metodologías vigentes en la empresa

Conductas Claves

 Conoce temas relacionados con su especialidad preocupá ndose por la realizació n de

sus funciones bajo los está ndares, lineamientos y normativas empresa.
 Compartir con los demá s su conocimiento.
 Demuestra interés por aprender.
 Se adapta a nuevos procesos.
 Propone acciones innovadoras al proceso, nuevos métodos o técnicas, con el fin de
optimizar los resultados.

Compromiso con los Valores Institucionales.

Es la capacidad para identificarse y alinear la conducta personal con los valores
institucionales.
Conductas Clave

 Acepta, respeta y promueve en su á mbito laboral, los valores y objetivos de la

empresa.
 Tiene sentido de pertenencia a la Empresa y actú a en consecuencia a los valores de
la Empresa.
 Trata con respeto e igualdad a todas las personas.
 Cumple sus compromisos laborales ajustá ndose a las pautas de trabajo establecidas
por la Empresa, en el marco de la probidad y transparencia.

Orientación al Servicio.
Es la capacidad para identificar, comprender y satisfacer las necesidades del usuario
interno y/o externo de la Empresa, de un modo efectivo, cordial y empá tico.

Conductas Claves
 Escucha con respeto a los usuarios internos y/o externos, incluso en situaciones
críticas o de contingencia.
 Identifica necesidades y en ocasiones se anticipa a ellas aportando soluciones a la
medida de los requerimientos presentados.
 Responde y busca los medios para satisfacer las necesidades de los usuarios en los
tiempos esperados.
 Demuestra preocupació n, amabilidad y disposició n en el contacto con el usuario.

Competencias específicas

Aptitudes para la planificación

La planificació n es la capacidad para pensar en el fruto, de anticipar mentalmente la forma
correcta de ejecutar una tarea. Esta capacidad incluye la selecció n de las actividades
necesarias para alcanzar una meta, decidir sobre el orden apropiado, y el establecimiento
de un plan de acció n.

Autocontrol

Es la capacidad para controlar las emociones personales y evitar las reacciones negativas
ante provocaciones, oposició n u hostilidad de los demá s o cuando se trabaja en condiciones
de estrés. Asimismo, implica la resistencia a condiciones constantes de estrés.

A: Maneja efectivamente sus emociones. Evita las manifestaciones de las emociones fuertes
o el estrés sostenido; sigue funcionando bien o responde constructivamente a pesar del
estrés. Puede utilizar técnicas o planificar actividades para controlar el estrés y las
emociones.

B: Actú a con calma. Siente emociones fuertes tales como el enfado y frustració n extrema,
pero continú a hablando, actuando o trabajando con calma. Ignora las acciones que le
producen desagrado y continú a su actividad o conversació n. Puede abandonar
temporalmente la reunió n para controlar sus emociones y luego regresar.

C: Controla sus emociones. Siente el impulso de hacer algo inapropiado pero resiste la
tentació n. No cae en la situació n de actuar irreflexivamente. O bien siente emociones
fuertes y consigue controlarlas. Puede abandonar el lugar o apartarse del desencadenante
de las emociones para controlarlas.

D: No se involucra. Siente la presió n de la situació n y se mantiene al margen de la discusió n

Capacidad de planificación y de organización.

Es la capacidad de determinar eficazmente las metas y prioridades de su
tarea/á rea/proyecto estipulando la acció n, los plazos y los recursos requeridos. Incluye la
instrumentació n de mecanismos de seguimiento y verificació n de la informació n.

A: Anticipa los puntos críticos de una situació n o problemas con un gran nú mero de
variables, estableciendo puntos de control y mecanismos de coordinació n, verificando
datos y buscando informació n externa para asegurar la calidad de los procesos. Es capaz de
administrar simultá neamente diversos proyectos complejos.

B: Es capaz de administrar simultá neamente diversos proyectos complejos, estableciendo

de manera permanente mecanismos de coordinació n y control de la informació n de los
procesos en curso.

C: Establece objetivos y plazos para la realizació n de las tareas, define prioridades,

controlando la calidad del trabajo y verificando la informació n para asegurarse de que se
han ejecutado las acciones previstas.

D: Organiza el trabajo y administra adecuadamente los tiempos.

Comunicación.
Es la capacidad de escuchar, hacer preguntas, expresar conceptos e ideas en forma efectiva,
exponer aspectos positivos. La habilidad de saber cuá ndo y a quién preguntar para llevar
adelante un propó sito. Es la capacidad de escuchar al otro y comprenderlo. Comprender la
diná mica de grupos y el diseñ o efectivo de reuniones. Capacidad de comunicar por escrito
con concisió n y claridad.

A: Es reconocido por su habilidad para identificar los momentos y la forma adecuados para
exponer diferentes situaciones en las políticas de la organizació n y llamado por otros para
colaborar en estas situaciones. Utiliza herramientas y metodologías para diseñ ar y
preparar la mejor estrategia de cada comunicació n.

B: Es reconocido en su á rea de incumbencia por ser un interlocutor confiable y por su

habilidad para comprender diferentes situaciones y manejar reuniones.

C: Se comunica sin ruidos evidentes con otras personas en forma oral y/o escrita.

D: En ocasiones sus respuestas orales o escritas no son bien interpretadas.

Desarrollo del Equipo

Es la habilidad de desarrollar el equipo hacia adentro, el desarrollo de los propios recursos
humanos. Supone facilidad para la relació n interpersonal y la capacidad de comprender la
repercusió n que las acciones personales ejercen sobre el éxito de las acciones de los demá s.
Incluye la capacidad de generar adhesió n, compromiso y fidelidad.

A: Desarrolla su equipo, los recursos humanos de la organizació n, convencido del valor

estratégico que estos aportan a la gestió n general y al á rea en particular. Comprende
cabalmente el alcance de sus acciones en relació n con su equipo para una gestió n exitosa
de todos y cada uno de los involucrados.

B: Desarrolla su equipo con conocimiento de las herramientas y del valor estratégico de los
recursos humanos para una mejor gestió n del á rea.

C: Comprende el concepto y valor del desarrollo del propio equipo, pero no es consciente
de que su accionar puede dificultar el crecimiento individual de los distintos componentes
del equipo.

D: Tiene escaso interés por el desarrollo del equipo, está preocupado por el resultado final
de su actividad persona
Iniciativa (Proactividad)
Es la predisposició n a actuar proactivamente y a pensar no só lo en lo que hay que hacer en
el futuro. Implica marcar el rumbo mediante acciones concretas, no só lo de palabras. Los
niveles de actuació n van desde concretar decisiones tomadas en el pasado hasta la
bú squeda de nuevas oportunidades o soluciones de los problemas.

A: Se anticipa a las situaciones con una visió n a largo plazo; actú a para crear
oportunidades o evitar problemas que no son evidentes para los demá s. Elabora planes de
contingencia. Es promotor de ideas innovadoras.

B: Se adelanta y prepara para los acontecimientos que puedan ocurrir en el corto plazo.
Crea oportunidades o minimiza los problemas potenciales. Es capaz de evaluar las
principales consecuencias de una decisió n a largo plazo. Es á gil en la respuesta a los
cambios. Aplica distintas formas de trabajo con una visió n de mediano plazo.

C: Toma decisiones en momentos de crisis, tratando de anticiparse a las situaciones que

puedan surgir. Tiene distintos enfoques para enfrentar un problema.

D: Aborda oportunidades o problemas del momento. Reconoce las oportunidades que se

presentan, y o bien actú a para materializarlas

Liderazgo
Es la habilidad necesaria para orientar la acció n de los grupos humanos en una direcció n
determinada, inspirando valores de acció n y anticipando escenarios de desarrollo de la
acció n de ese grupo. La habilidad para fijar objetivos, el seguimiento de dichos objetivos y
la capacidad de dar feedback, integrando las opiniones de los otros. Establecer claramente
directivas, fijar objetivos, prioridades y comunicarlas. Tener energía y transmitirla a otros.
Motivar e inspirar confianza. Tener valor para defender o encarnar creencias, ideas y
asociaciones. Manejar el cambio para asegurar competitividad y efectividad a largo plazo.
Plantear abiertamente los conflictos para optimizar la calidad de las decisiones y la
efectividad de la organizació n. Proveer coaching y feedback para el desarrollo de los
colaboradores.

A: Orienta la acció n de su grupo en una direcció n determinada, inspirando valores de

acció n y anticipando escenarios. Fija objetivos, realiza su seguimiento y da feedback sobre
su avance integrando las opiniones de los diferentes integrantes.

B: El grupo lo percibe como líder, fija objetivos y realiza un adecuado seguimiento

brindando feedback a los distintos integrantes. Escucha a los demá s y es escuchado.
C: Puede fijar objetivos que el grupo acepta realizando un adecuado seguimiento de lo
encomendado.

D: El grupo no lo percibe como líder. Tiene dificultades para fijar objetivos aunque puede
ponerlos en marcha y hacer su seguimiento.

Negociación
Habilidad para crear un ambiente propicio para la colaboració n y lograr compromisos
duraderos que fortalezcan la relació n. Capacidad para dirigir o controlar una discusió n
utilizando técnicas ganar-ganar planificando alternativas para negociar los mejores
acuerdos. Se centra en el problema y no en la persona.

A: Es reconocido por su habilidad para llegar a acuerdos satisfactorios para todos y llamado
por otros para colaborar en estas situaciones. Utiliza herramientas y metodologías para
diseñ ar y preparar la estrategia de cada negociació n.

B: Llega a acuerdos satisfactorios en el mayor nú mero de negociaciones a su cargo en

concordancia con los objetivos de la organizació n.

C: Realiza acuerdos satisfactorios para la organizació n, pero no siempre considera el

interés de los demá s.

D: Atiende los objetivos de la organizació n y logra acuerdos satisfactorios centrando la

negociació n en las personas que la realizan.

Orientación a los resultados

Es la tendencia al logro de resultados, fijando metas desafiantes por encima de los
está ndares, mejorando y manteniendo altos niveles de rendimiento, en el marco de las
estrategias de la organizació n.

A: Siempre va un paso má s adelante en el camino de los objetivos fijados, preocupado por

los resultados globales de la organizació n. Se preocupa por el resultado de otras á reas.
Aporta soluciones incluso frente a problemas complejos y en escenarios cambiantes, aporta
soluciones de alto valor agregado para la organizació n.

B: Establece sus objetivos considerando los posibles beneficios. Compromete a su equipo

en el logro de ellos. Emprende acciones de mejora, centrá ndose en la optimizació n de
recursos y considerando todas las variables.
C: Fija objetivos para su á rea en concordancia con los objetivos estratégicos de la
organizació n. Trabaja para mejorar su desempeñ o introduciendo los cambios necesarios en
la ó rbita de su accionar.

D: Trabaja para alcanzar los está ndares definidos por los niveles superiores, en los tiempos
previstos y con los recursos que se le asignan.

Pensamiento analítico
Es la capacidad para entender una situació n, desagregá ndola en pequeñ as partes o
identificando sus implicaciones paso a paso. Incluye la capacidad para organizar
sistemá ticamente las partes de un problema o situació n, realizar comparaciones entre
diferentes elementos o aspectos y establecer prioridades racionales. También incluye el
entendimiento de las secuencias temporales y las relaciones causa-efecto de las acciones.

A: Desmenuza un problema complejo en varias partes. Es capaz de establecer vínculos

causales complejos. Reconoce varias posibles causas de un hecho, o varias consecuencias
de una acció n o una cadena de acontecimientos. Analiza las relaciones existentes entre las
distintas partes de un problema o situació n. Anticipa los obstá culos y planifica los
siguientes pasos.

B: Utiliza diversas técnicas para desmenuzar los problemas complejos en las partes que lo
componen e identificar varias soluciones, sopesando el valor de cada una de ellas.

C: Descompone los problemas en partes. Establece relaciones causales sencillas. Identifica

los pros y los contras de las decisiones. Marca prioridades en las tareas segú n su
importancia.

D: Desmenuza los problemas o situaciones sin atribuirles ninguna valoració n concreta.

Realiza una lista de asuntos a tratar sin asignarles un orden o prioridad determinados.

Tolerancia a la presión
Se trata de la habilidad para seguir actuando con eficacia en situaciones de presió n de
tiempo y de desacuerdo, oposició n y diversidad. Es la capacidad para responder y trabajar
con alto desempeñ o en situaciones de mucha exigencia.

A: Alcanza los objetivos previstos en situaciones de presió n de tiempo, inconvenientes

imprevistos, desacuerdos, oposició n y diversidad. Su desempeñ o es alto en situaciones de
mucha exigencia.
B: Habitualmente alcanza los objetivos aunque este presionado por el tiempo, y su
desempeñ o es alto en situaciones de mucha exigencia.

C: Alcanza los objetivos aunque este presionado, su desempeñ o es inferior en situaciones

de mucha exigencia.

D: Su desempeñ o se deteriora en situaciones de mucha presió n, tanto sea por los tiempos o
por imprevistos de cualquier índole: desacuerdos, oposició n, diversidad.

Trabajo en equipo
Implica la capacidad de colaborar y cooperar con los demá s, de formar parte de un grupo y
de trabajar juntos en pro de un objetivo comú n.

A: Fortalece el espíritu de equipo en toda la institució n. Expresa satisfacció n personal con

los éxitos de sus pares o de otras á reas de la empresa. Se preocupa por apoyar el
desempeñ o de otras á reas, aunque la institució n no le de suficiente apoyo. En beneficio de
objetivos organizacionales de largo plazo, es capaz de sacrificar intereses personales o de
su grupo cuando es necesario. Se considera que es un referente en el manejo de equipos de
trabajo.

B: Anima y motiva a los demá s. Desarrolla el espíritu de equipo. Actú a para desarrollar un
ambiente de trabajo amistoso, buen clima y espíritu de cooperació n. Resuelve los conflictos
que se puedan producir dentro del equipo.

C: Solicita la opinió n al resto del grupo. Valora sinceramente las ideas y experiencia de los
demá s; mantiene una actitud abierta para aprender de los otros, incluso sus pares y
subordinados. Promueve la colaboració n de los distintos equipos, dentro de ellos y entre
ellos. Valora las contribuciones de los demá s aunque tengan diferentes puntos de vista.

D: Coopera. Participa de buen grado en el grupo, apoya sus decisiones. Realiza la parte de
trabajo que le corresponde. Como miembro de un equipo, mantiene informados a los
demá s y los tiene al corriente de los temas que lo afectan. Comparte informació n