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Análisis de criticidad aplicado a sistemas productivos en la industria

procesadora de alimentos, basado en el modelo Semi-Cuantitativo MCR
(Matriz de Criticidad por Riesgo). Sector...

Technical Report · February 2022

DOI: 10.13140/RG.2.2.30267.08488/1

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 Trabajo final para optar por la certificación ASME/INGEMAN:

“Especialización en Mantenimiento, Mención Confiabilidad”

Análisis de criticidad aplicado a sistemas productivos en la industria

procesadora de alimentos, basado en el modelo Semi-Cuantitativo MCR (Matriz
de Criticidad por Riesgo)

Autor:
José Leonardo Martínez Niño
jlmartinez@colcafé.com.co

Revisor:
Carlos Parra
parrac@ingecon.net.in

Resumen: El proceso de definición de criticidad de los activos enmarcado dentro de un proceso de gestión del mantenimien-
to, sólo puede medirse mediante el análisis detallado de una extensa variedad de factores que son claves para una organiza-
ción industrial, los cuales constituyen el principal aporte del departamento de Mantenimiento a la consecución de los objeti-
vos en un sistema de producción. En la actualidad no existen métodos ni ecuaciones sencillas para determinar cuál activo o
equipo es más importante o más crítico que otro, tampoco existe normatividad, estándares ni reglas que sean aplicables y/o
válidas para todos los casos y contextos operativos existentes, razón por la cual todos los modelos y métodos de análisis de
criticidad y jerarquización de activos deben ser lo suficientemente flexibles para poder ser adaptados a cualquier proceso u
organización industrial en donde se deseen implementar. El presente trabajo propone implementar la técnica de evaluación de
criticidad semi-cuantitativa denominada MCR (Matriz de Criticidad por Riesgo) con el fin de cuantificar la criticidad de siete
líneas de producción que operan en Colombia en la planta procesadora de alimentos del sector industrial del Café, permitien-
do orientar adecuadamente los esfuerzos en la asignación de recursos técnicos, administrativos, económicos y humanos a
aquellas líneas que son más críticas y/o que producen las mayores pérdidas económicas a la compañía contribuyendo a la op-
timización en las operaciones y a la maximización de la rentabilidad generada tras las operaciones de los activos pertenecien-
tes a la organización.

1. INTRODUCCIÓN. expectativas, estas incluyen el hecho de advertir cada

En la actualidad es necesario que las empresas adopten
nuevas políticas de mantenimiento que permitan lograr
mayor competitividad en el ámbito en el cual se desem-
peñan y maximizar el retorno económico de los activos
físicos que poseen en sus instalaciones, por tal motivo,
el objetivo de mantenimiento no debe limitarse única-
mente a la disminución de fallas y tiempos de reparación
a partir de lo históricos de eventos de avería, sino a la
preservación y maximización de los beneficios que los
activos generan a lo largo de su ciclo de vida, es por es-
to que el rol de mantenimiento dentro del nuevo contex-
to industrial puede describirse de la siguiente manera
(Woodhouse 1996):
“Preservar la función de los equipos, a partir de la apli-
cación de estrategias efectivas de mantenimiento, ins-
pección y control de inventarios, que permitan optimizar
la Confiabilidad y el Riesgo Operacional de los activos
maximizando de esta forma la rentabilidad de los proce-
sos industriales”.
En consecuencia al rol que actualmente el mantenimien-
to ha obtenido en la industria se han generado nuevas
vez más el alto grado en el que las fallas en los equipos
afectan la seguridad y el medio ambiente, una concien-
cia creciente de la conexión entre mantenimiento y cali-
dad del producto, y una presión cada vez mayor de al-
canzar un alto rendimiento de las plantas y controlar los
costos (Moubray 1997).
Esto, lleva a las organizaciones a mantener un control
efectivo y generar políticas eficientes de sus activos para
generar valor a través del manejo del riesgo y oportuni-
dades, con el fin de lograr un balance de costos deseado,
la reducción del riesgo y el aumento del desempeño en
los activos (Parra 2017). Por consiguiente, el objetivo
de los modelos de gestión de mantenimiento debe estar
enfocados en:
• Garantizar un riesgo aceptable en los activos de la orga-
nización, aumentando la confiabilidad y reduciendo las
consecuencias asociadas a los eventos de falla.
• Recuperar la función de los equipos tras la ocurrencia de
un evento de falla.

Draft-#-5-LAT-ASME-2022
1
• Mantener un nivel de costos óptimo, el cual garantice
continuidad operacional y la maximización de los bene-
ficios económicos de la organización.
Por esto, es de gran importancia que los gerentes e inge-
nieros de mantenimiento sean capaces de adaptarse a las
actuales características y exigencias de la industria, las
cuales ponen a prueba las actitudes y capacidades de los
gestores de mantenimiento llevándolos a adoptar una
nueva forma de actuar y de pensar para que sean capa-
ces de asignar adecuadamente los recursos disponibles
(humanos, económicos y tecnológicos) basados en los
riesgos asociados a los eventos de falla permitiendo im-
plementar estrategias y tomar decisiones efectivas en la
gestión de mantenimiento, estos procesos, generalmente
son imprecisos y se dificultan por el desconocimiento
del impacto de los activos dentro de un proceso produc-
tivo. Por esta razón, surgen técnicas de jerarquización
de activos bajo el análisis de criticidad de equipos que
permiten determinar la importancia de los activos en las
operaciones y las consecuencias de los potenciales even-
tos de falla en los procesos productivos.
El objetivo de un análisis de criticidad es establecer un
método que permita determinar la jerarquía de los pro-
cesos, equipos y sistemas en un proceso productivo
permitiendo subdividir los elementos en secciones que
puedan ser manejadas de manera controlada y auditable
(Parra 2012). Este análisis debe ser transversal a todos
los sub-procesos en una compañía por lo cual requiere
una evaluación por criterios los cuales deben ser selec-
cionados y priorizados según las necesidades y objetivos
de la organización.
La implementación de las técnicas de análisis de critici-
dad pueden ser evaluadas de manera cualitativa, semi-
cuantitativa y cuantitativa (a cualquier nivel de detalle,
ya sea proceso, equipo, sistema o ítem mantenible) de
las cuales, aquellas que tienen implícito un proceso de
cuantificación del riesgo permiten optimizar y auditar
los modelos de gestión de mantenimiento, generalmente
estos métodos están sustentados en la teoría del riesgo,
concepto que mezcla el factor confiabilidad (frecuencia
de fallas) y la consecuencia de las fallas (impacto en se-
guridad, ambiente, calidad, producción, etc.) (Jones
1995). Los resultados del análisis de criticidad deben fa-
cilitar la obtención de la jerarquización de los activos en
función del riesgo asociado, favoreciendo la optimiza-
ción de la gestión de mantenimiento basando este proce-
so en la aplicación de técnicas de Ingeniería de mante-
nimiento y confiabilidad.
2. FUNDAMENTOS TEÓRICOS DEL PROCESO DE
ANÁLISIS DE CRITICIDAD Y JERARQUIZA-
CIÓN DE EQUIPOS SEMI-CUANTITATIVO
“MCR”.
Los métodos de análisis de criticidad de equipos son he-
rramientas que permiten jerarquizar los equipos en fun-
ción del impacto que tienen las consecuencias asociadas
a los eventos de falla en los activos pertenecientes a un
proceso productivo en específico, estas deberán ser ana-
lizadas respecto a aquellos criterios que tengan mayor
impacto en la consecución de los objetivos de la organi-
zación. La implementación de los métodos de análisis de
criticidad se puede realizar de manera práctica, depen-
diendo del nivel de detalle del análisis (proceso, equipo,
sistema, etc., según los beneficios esperados),por medio
de técnicas cualitativas y/o cuantitativas en las cuales se
realiza la priorización y determinación del nivel de criti-
cidad de los equipos en función del riesgo asociado a la
ocurrencia de los diversos modos de falla en un activo,
permitiendo optimizar el proceso de toma de decisiones,
asignación de recursos y estrategias en las áreas de man-
tenimiento en los diferentes procesos industriales, con-
virtiéndose así en la primera actividad que deben reali-
zar los grupos de optimización de mantenimiento y
confiabilidad para identificar en dónde deberán concen-
trarse los esfuerzos de mantenimiento para obtener re-
sultados favorables para la organización.
2.1. TAXONOMÍA.
La taxonomía se define como la clasificación sistemática
de los elementos en grupos genéricos en función de
aquellos factores comunes a varios de los artículos, en la
industria se realiza esta actividad mediante la agrupa-
ción y subdivisión de los activos o sistemas productivos
de acuerdo a su ubicación, uso o la función que cum-
plen, permitiendo así obtener una organización jerárqui-
ca tal como se muestra en la Figura1 (ISO14224 –
2004).
Figura N°1Jerarquía Taxonómica típica de una instala-
ción industrial (ISO 14224 – 2004)
La definición de cada nivel jerárquico se proporciona a
continuación (ISO14224 – 2004):
• Los niveles 1 a 5 son una categorización de alto nivel que
se relaciona con las industrias y la aplicación de la plan-
ta, independientemente de las unidades de equipo invo-
lucradas. Esto debido a que una unidad de equipo (por
ejemplo, una bomba) puede usarse en muchas industrias
diferentes y configuraciones de planta, y para analizar la
confiabilidad de un equipo similar, se necesita el con-
texto operativo.
• Los niveles 6 a 9 están relacionados con la unidad de
equipo (inventario) con una subdivisión en los niveles
inferiores en una relación padre-hijo. La cantidad de ni-
2
 veles para subdivisión dependerá de la complejidad de cuencias se obtiene ponderando los factores men-
la unidad de equipo y del uso de los datos. Para los da- cionados anteriormente en un rango único y poste-
tos utilizados en análisis de mantenibilidad, disponibili- riormente estableciendo un nivel de importancia pa-
dad, y confiabilidad en el nivel de clase “equipo” puede ra cada uno de ellos. El cálculo de las
ser la única información deseable necesaria, mientras consecuencias de la fallas se realiza mediante la si-
que un análisis RCM y un análisis de causa raíz (RCA) guiente ecuación:
necesitarán datos sobre el mecanismo de falla a nivel 𝐶𝐶 = (𝑆𝑆𝑆𝑆𝑆𝑆 × 𝐴𝐴%) + (𝐼𝐼𝐼𝐼 × 𝐵𝐵%) + (𝐼𝐼𝐼𝐼 × 𝐶𝐶%) + (𝐶𝐶𝐶𝐶 × 𝐷𝐷%) + (𝐵𝐵𝐵𝐵 × 𝐸𝐸%)[3]
componente/elemento mantenible, o partes.
De donde:
La definición de la taxonomía de los equipos de produc-
- SHA: Factor de impacto en seguridad, higiene y
ción en una facilidad industrial adquiere mayor impor-
medio ambiente.
tancia al integrarlo como apoyo al proceso de toma de
- IP: impacto en producción.
decisiones dentro de la gestión de activos dentro de una
- IC: Impacto en la calidad del producto.
organización, ya que el impacto generado por la pérdida
- CM: Impacto en los costos de mantenimiento o cos-
de disponibilidad en cada uno de los niveles taxonómi-
tos directos de reparación.
cos se convierte en insumo clave para la evaluación,
- BM: Impacto por baja mantenibilidad.
análisis, control y mejoramiento de los KPI (Indicadores
- A%, B%, C%, D% y E%: porcentajes de importancia
clave de rendimiento) objetivo del negocio, permitiendo
para cada uno de los factores de evaluación.
iniciar procesos de Benchmarking que permitan identifi-
Los factores ponderados de cada uno de los criterios a
car las oportunidades de mejora en el proceso e iniciar
ser evaluados en la ecuación [3] y el porcentaje de im-
acciones correctivas que lleven a la organización lograr
portancia de cada uno de ellos deberán ser determina-
maximizar la vida útil de sus equipos y lograr mayores
dos en reuniones de trabajo con la participación de las
beneficios económicos resultantes de las operaciones en
personas involucradas en distintas áreas del proceso
el proceso industrial en el cual se encuentran.
productivo (mantenimiento, calidad, producción, ope-
raciones, etc.) teniendo en cuenta que la importancia
2.2. MODELO SEMI-CUANTITATIVO PARA LA
que se les confieren a cada uno de ellos deberá estar
EVALUACIÓN CRITICIDAD DE EQUIPOS.
acorde con los objetivos económicos de la organiza-
El principal objetivo de un análisis de criticidad es esta-
ción en la cual se encuentran.
blecer un método que sirva de instrumento para jerar-
El resultado de la evaluación del riesgo deberá presen-
quizar los activos determinando la importancia y las
tarse en una matriz de criticidad 5x5 (Ver Figura N°2)
consecuencias de los eventos potenciales de fallos en
en donde, el eje vertical representa cinco niveles de
todos los sistemas de producción dentro del contexto
frecuencia de fallas, mientras que en el eje horizontal
operacional en el cual se desempeñan.
se encuentran cinco niveles de consecuencia de fallas.
La implementación de las técnicas de análisis de critici-
La matriz está dividida en cuatro zonas que represen-
dad pueden ser evaluadas de manera cualitativa, semi-
tan cuatro niveles de criticidad:
cuantitativa y cuantitativa (a cualquier nivel de detalle,
- B: Baja
ya sea proceso, equipo, sistema o ítem mantenible) de
- M: Media
las cuales aquellas que tienen implícito un proceso de
- A: Alta
cuantificación del riesgo permiten optimizar y auditar
- MA: Muy Alta
los modelos de gestión de mantenimiento, estos métodos
generalmente están sustentados en la teoría del riesgo,
concepto que mezcla el factor confiabilidad (frecuencia
de fallas) y la consecuencia de las fallas (impacto en se-
guridad, ambiente, calidad, producción, etc.) (Jones
1995).
El modelo de criticidad semi-cuantitativo MCR (Matriz
de Criticidad por Riesgo) presentado a continuación está
soportado en el concepto del riesgo (Probabilistic Risk
Number “RPN”), entendido como el producto de la
multiplicación entre la frecuencia de falla y la severidad
de la falla, este método ha sido desarrollado por ENAP- Figura N°2 Matriz de criticidad propuesta para el mé-
SIPETROL para los activos de producción Off-Shore todo MCR (Parra, 2012)
del área de Magallanes y consta de las siguientes expre-
siones (Parra. 2012):
𝑅𝑅𝑅𝑅𝑅𝑅𝑅𝑅𝑅𝑅𝑅𝑅 = 𝐹𝐹𝐹𝐹 × 𝐶𝐶 [1]
Donde:
#𝐹𝐹𝐹𝐹𝐹𝐹𝐹𝐹𝐹𝐹𝐹𝐹 3. MODELO MCR PROPUESTO PARA JERARQUI-
𝐹𝐹𝐹𝐹 = [2] ZAR LOS PROCESOS Y ACTIVOS DE PRODUC-
𝑡𝑡𝑡𝑡𝑡𝑡𝑡𝑡𝑡𝑡𝑡𝑡
CIÓN EN LA INDUSTRIA PROCESADORA DE
- FF: Frecuencia de Fallos.
CAFÉ.
- C: Consecuencias de los fallos a la seguridad, ambien-
En la industria de procesamiento de alimentos es fre-
te, calidad producción, etc. El valor de las conse-
cuente que todas las partes involucradas al proceso pro-

Draft-#-5-LAT-ASME-2022
3
 ductivo se enfrenten a escenarios en donde es necesario
tomar decisiones referentes con los activos industriales
que se encuentran en sus plantas, este proceso no es
ajeno al departamento de mantenimiento, en donde las
decisiones que toman los gestores del área dependen
principalmente de la importancia que los activos produc-
tivos tienen dentro del contexto operacional en el cual se
encuentran. Es común que las decisiones que se toman a
nivel gerencial, táctico y operativo en el departamento
de mantenimiento sean tomadas a partir de criterios ne-
tamente cualitativos o dependiendo de la experiencia y
conocimientos que el personal tiene dentro del proceso
productivo, causando que las decisiones tomadas sean
incorrectas debido a que tienen implícito un alto nivel
de incertidumbre, dificultando así la consecución de los
objetivos estratégicos al reducir los beneficios operacio-
nales y económicos que los activos y demás recursos
disponibles pueden llegar a brindar. Por tal motivo se
propone un método de análisis de criticidad semi-
cuantitativo basado en la técnica “Matriz de Criticidad
Por Riesgo (MCR)”, con el fin de poder realizar una je-
rarquización de los equipos o activos en función del
riesgo asociado a la ocurrencia de eventos de falla a par-
tir de criterios relacionados con todos los factores que se
involucran dentro del proceso productivo.
3.1. CASO DE ESTUDIO APLICADO A LAS LÍNEAS
DE EMPAQUE PERTENECIENTES A LA PLAN-
TA DE PROCESAMIENTO DE CAFÉ DE LA
PLANTA COLCAFÉ – BOGOTÁ.
El caso propuesto consiste en jerarquizar las líneas de
empaque que componen la planta procesadora de café
“Colcafé-Bogotá”, las cuales son:
- Línea de empaque Rovema VPK
- Línea de empaque ROVEMA 1Y3
- Línea de empaque TWD
- Línea de empaque Rovema S4
- Línea de empaque Fabrima
- Línea de empaque Hayssen
- Línea de empaque Rovema2
En la actualidad, la jerarquización existente está realiza-
da a partir de criterios netamente cualitativos, en los
cuales, la experiencia y conocimientos del personal téc-
nico y administrativo del área de mantenimiento son la
principal fuente de información sin tener en cuenta ni
aplicar ningún método de análisis efectivo, causando así
que no exista una distinción precisa del nivel de critici-
dad ni el riesgo asociado a los activos presentes en la
planta. En consecuencia, el análisis de criticidad reali-
zado para las líneas de empaque anteriormente mencio-
nadas es asignado por tres niveles A, B y C (En donde
los de nivel A son los de mayor criticidad), dando el si-
guiente resultado:
NIVEL DE
LÍNEA
CRITICIDAD
Línea de empaque Rovema VPK A (Crítico)
Línea de empaque Rovema 1 y 3 A (Crítico)
Línea de empaque TWD A (Crítico)
Línea de empaque Rovema S4 A (Crítico)
Línea de empaque Fabrima A (Crítico)
Línea de empaque Hayssen A (Crítico)
Línea de empaque Rovema 2 A (Crítico)
Tabla No.1 Criticidad actual de las líneas de empaque
de la planta procesadora de café Colcafé – Bogotá.
El resultado en las líneas de empaque se obtiene a partir
del análisis de criticidad cualitativo de los componentes
y sistemas principales de cada una de ellas, al obtener
componentes y sistemas de criticidad nivel A, todos los
niveles superiores en la clasificación taxonómica auto-
máticamente adquieren este nivel de criticidad, lo cual
genera que la incertidumbre al momento de asignar re-
cursos y políticas de mantenimiento se vea incrementada
considerablemente.
El modelo de evaluación MCR toma como referencia el
método de análisis desarrollado por ENAP SIPETROL
(Parra y Crespo, 2012), este se basa en la estimación del
factor de riesgo, entendido como la consecuencia de
multiplicar la frecuencia de falla por la severidad de las
mismas (RPN), en donde el término Riesgo es definido
por (Woodhouse, 1996) como: “la posibilidad de ocu-
rrencia de un evento que puede generar consecuencias
sobre los humanos, el ambiente y las instalaciones”.
En términos generales, el modelo semi-cuantitativo de
análisis de criticidad MCR busca la evaluación del ries-
go asociado a la ocurrencia de los eventos de falla y al
impacto de estos basándose en la teoría del riesgo, pro-
porcionando un insumo clave para la toma de decisiones
al momento de asignar recursos (humanos, económicos
o tecnológicos) y establecer políticas de mantenimiento
a los activos físicos que se encuentran dentro de una
unidad productiva.
Para este caso en particular, es necesario establecer la
taxonomía de la organización con el fin de poder deter-
minar los alcances pertinentes para el análisis de critici-
dad en cada uno de los niveles de la jerarquización ta-
xonómica, facilitando el proceso de análisis de
resultados derivados de la aplicación del modelo de eva-
luación de criticidad y el posterior proceso de toma de
decisiones para los gestores de mantenimiento.
El resultado de la implementación del modelo propuesto
será una lista jerarquizada de las líneas de empaque per-
tenecientes a una planta procesadora de café en función
de los criterios de evaluación básicos que afectan al pro-
ceso productivo : frecuencia de fallas, impacto opera-
cional, impacto en SHA (seguridad, higiene y medio
ambiente), impacto en la calidad del producto, impacto
en los costos de mantenimiento y la mantenibilidad del
sistema (representado por el MTTR de las líneas pro-
ductivas), el efecto del análisis además de ser un número
ponderado que representará el riesgo asociado a los
eventos de avería en los objetos de estudio, también
proporcionará información acerca de la pérdida econó-
4
 mica generada tras la ocurrencia de los mismos, permi- Categoría
principal
Nivel
Clasificación
taxonómica
Definición Ejemplo

tiendo identificar, analizar y proponer estrategias para la Tipo de Industria a la que

Industria
1 Industria pesada, ligera
reducción o eliminación de las causas que generan las pertenece la organización.
o de punta
Procesadora
fallas en los activos de la organización. Tipo de negocio o de de alimentos,
Categoría de
A continuación se aplicarán las metodologías explicadas 2
negocio
proceso en el que se
centra la organización
textiles,
farmacéutica,
en la sección anterior con el fin de implementar el mo- etc.
Planta de
delo de análisis de criticidad semi-cuantitativo MCR en procesamiento
Datos de Categoría de Tipo de planta o unidad de café,
las siete líneas de empaques pertenecientes a la planta de uso o
3
la instalación productiva lácteos,
ubicación chocolates,
procesamiento de café Colcafé-Bogotá. etc.
Tipo de proceso en
Molienda,
específico, que pertenece
Proceso tostión,
4 a una unidad productiva y
3.1.1. DEFINIR LA TAXONOMÍA DE LA PLANTA Y productivo
que reúne una gran
empaque,
embalaje, etc.
DEFINIR LOS ALCANCES DEL ANÁLISIS DE cantidad de equipos
Agrupación de equipos
CRITICIDAD PARA CADA NIVEL DE LA JE- 5
Línea de destinados a la
producción elaboración de un
RARQUIZACIÓN TAXONÓMICA. determinado producto
Empacadora,
El proceso de establecer la taxonomía de la instalación Equipo/Activo destinado a
Molino,
realizar una actividad
6 Máquina Tostador,
industrial, es el primer paso para poder realizar un análi- específica dentro del
Compresor,
proceso productivo
sis de criticidad de los equipos, ya que a partir de la etc.
Dosificadora,
Agrupación de sistemas
agrupación y la subdivisión de los activos es posible es- principales de una
Formador de
bolsa,
tablecer el alcance y el propósito para la jerarquización 7 Zona máquina que cumplen una
función primaria dentro del
transporte de
materia prima,
de los equipos por medio del análisis mencionado, por Subdivisión equipo.
etc.
del equipo
otra parte, nos permitirá reducir el grado de incertidum- Subsistema necesario para
que la unidad de equipo o
Sistema de
transmisión,
bre en la toma de decisiones a nivel gerencial, táctico y 8 Sistema
máquina funcione, realiza
una función puntual dentro
sistemas de
control,
operativo del departamento de mantenimiento debido a de la función global del sistema de
equipo. potencia, etc.
que en cada uno de los niveles taxonómicos, el tipo de Componente
Parte indivisible o grupo de Motor,
partes que generalmente rodamiento,
estrategias a implementar para reducir la consecuencias 9 o Ítem
se mantienen como un mecanismo de
mantenible
todo. nivelación, etc.
de los eventos de falla tiene características distintas.
Tomando como referencia la definición de Taxonomía y Tabla No.2 Definición de los niveles de la clasificación
la clasificación que la norma ISO 14224 ofrece, se reali- taxonómica según la norma ISO 14224 -2006
za una clasificación de la planta basada en las caracterís-
ticas de esta y la cultura operacional que durante años se En esta clasificación (de la misma forma en que la nor-
ha generado en torno a ella, en consecuencia la clasifi- ma lo propone) del nivel 1 al 5 se brinda información
cación obtenida (Ver Figura N°3) provee información acerca del tipo de industria y procesos que se llevan a
acerca de las características del negocio, sus procesos cabo en la planta, el resto, genera una subdivisión que
principales (agrupación de equipos) y su posterior sub- permite conocer las características específicas del proce-
división en nueve niveles. so y de cada activo físico perteneciente a la organiza-
ción analizada a tal punto de conceder a los involucra-
dos en la gestión de activos establecer los indicadores
claves de gestión a cada nivel que ayuden a reducir el
nivel de incertidumbre en la toma de decisiones y así
poder establecer la política de gestión más apropiada
con el fin de maximizar los beneficios obtenidos tras la
operación de los activos en una organización industrial.
Como se mencionó anteriormente, esta clasificación
permitirá determinar el alcance y propósito del análisis
permitiendo reducir el nivel de incertidumbre al momen-
to de establecer la mejor estrategia para minimizar o
eliminar el impacto que los eventos de falla generan en
Figura N°3. Niveles de clasificación taxonómica para la cada nivel de la taxonomía y en el proceso productivo
planta Colcafé-Bogotá (Ver Tabla No.3).

La definición de cada uno de los niveles de la clasifica-

ción taxonómica debe ser realizada según el contexto
operacional y de las características del proceso, para el
proceso en análisis la definición de cada nivel se mues-
tra en la Tabla No.2.

Tabla No.3 Tipos de decisión del departamento de man-

tenimiento, relacionados a los niveles de clasificación
taxonómica de la planta.

Draft-#-5-LAT-ASME-2022
5
3.1.2. ESTABLECER LOS CRITERIOS DE EVALUA-
CIÓN DE RIESGO PARA EL MODELO PRO-
PUESTO.
Debido a las características de la organización y del
proceso al cual se va a implementar el método de análi-
sis de criticidad, los criterios establecidos para realizar
la evaluación de riesgo asociado a los eventos de falla
en los activos son los siguientes:
- Impacto en Producción (IP): Criterio que permite esta-
blecer el impacto en la producción debido a la in-
disponibilidad de fallas en presente en cada uno de
los activos analizados, también ayuda a cuantificar
las pérdidas económicas generadas por los eventos
de averías a causa de los recursos inmovilizados en
el periodo de tiempo en el cuál se reestablecen las
funciones del activo.
Las ecuaciones utilizadas para realizar la evaluación
del Impacto en producción son:
Dónde:
𝐼𝐼𝐼𝐼[𝐾𝐾𝐾𝐾⁄𝑎𝑎ñ𝑜𝑜 ] = 𝑡𝑡𝑓𝑓𝑓𝑓𝑓𝑓𝑓𝑓𝑓𝑓 × 𝑉𝑉𝑚𝑚𝑚𝑚𝑚𝑚 × 𝑅𝑅𝑒𝑒𝑒𝑒 [4]
𝑃𝑃𝑝𝑝𝑝𝑝𝑝𝑝𝑝𝑝 [$⁄𝑎𝑎ñ𝑜𝑜 ] = 𝑡𝑡𝑓𝑓𝑓𝑓𝑓𝑓𝑓𝑓𝑓𝑓 × 𝑉𝑉𝑚𝑚𝑚𝑚𝑚𝑚 × 𝑅𝑅𝑅𝑅𝑅𝑅 × 𝐶𝐶𝐶𝐶𝐶𝐶𝑓𝑓𝑓𝑓𝑓𝑓𝑓𝑓𝑓𝑓 [5]
• IP: Pérdidas de producción generadas por los
eventos de falla.
• : Tiempo total de falla por averías en el pe-
riodo de tiempo evaluado . de asumir pérdidas de los recursos necesarios pa-
• : Velocidad de producción de la unidad ana-
lizada, expresada en unidades producidas por
minuto .
• : Referencia de las unidades producidas
. inocuidad del producto son ocasionados reproce-
• : Pérdidas en producción generadas por los
eventos de averías en las unidades productivas.
• : Costo generado por dejar de producir
un Kilogramo de producto a causa de un evento
de falla, asociado a los recursos que destina la
organización para las operaciones
- Impacto en Calidad (IC): Criterio que permite estable-
cer el impacto que los eventos de falla generan en la
calidad del producto (entendiéndose por calidad
aquellas características físico-químicas, sensoriales
y de apariencia que debe tener el bien producido) y
cuantificar las pérdidas económicas causadas por el
reproceso de la materia prima involucrada en las
unidades afectadas por los eventos de falla en los
activos.
∑ 𝐸𝐸𝐸𝐸𝐸𝐸 𝑁𝑁𝑁𝑁
𝐼𝐼𝐼𝐼 = [6]
𝑎𝑎ñ𝑜𝑜
𝑃𝑃𝐶𝐶𝐶𝐶𝐶𝐶𝐶𝐶𝐶𝐶𝐶𝐶𝐶𝐶 = 𝐼𝐼𝐼𝐼 × 𝑅𝑅𝑅𝑅𝑅𝑅 × 𝐶𝐶𝐶𝐶𝐶𝐶𝑟𝑟𝑟𝑟𝑟𝑟𝑟𝑟𝑟𝑟𝑟𝑟𝑟𝑟𝑟𝑟𝑟𝑟 [7]
Dónde:
• : Pérdidas en producción expre-
sadas en unidades con No Conformidades cau-
sadas por los eventos de falla en los equipos
• : Referencia de las unidades producidas
. ocasionadas afectaciones a los recursos naturales
• : Costo generado por reprocesar un
Kilogramo de producto a causa de una no con-
formidad generada tras un evento de falla
- Impacto en Seguridad, Higiene y Medio Ambiente
(SHA): Criterio que permite establecer la gravedad
de las consecuencias de un evento de falla a la
inocuidad o higiene del producto(H), al medio am-
biente en el cual se encuentra la organización (A) y
seguridad de las instalaciones y del personal rela-
cionado con los activos (S). Este criterio está rela-
cionado con penalizaciones legales y económicas y
a pérdidas en la imagen de la compañía debido a la
legislación ambiental, comercial y laboral vigente
en el contexto que se encuentre la organización a
analizar. Estas consecuencias están clasificadas así:
• N: Las consecuencias de la falla en las operaciones
no impactan a la seguridad, higiene o medio am-
biente.
• B: Las consecuencias de las fallas en las operacio-
nes a la seguridad, higiene o medio ambiente tie-
nen, permitiendo que los controles operacionales
y baja severidad organizacionales permitan con-
trolar las emergencias de forma rápida dentro de
las instalaciones productivas.
• M: Las consecuencias de las fallas en las operacio-
nes a la seguridad, higiene o medio ambiente tie-
nen una severidad media, generando la necesidad
ra el proceso. A la seguridad son ocasionadas le-
siones que requieren de incapacidad de las perso-
nas sin generar afectaciones permanentes a la
integridad física de los trabajadores o daños de
baja cuantía a las instalaciones; en higiene o
sos de lotes de producto identificado que se en-
cuentran aún en las instalaciones debido a que se
generó una contaminación física y/o química del
producto; y al ambiente son ocasionadas perdidas
de productos no renovables los cuales son eva-
cuados al ambiente.
• A: Las consecuencias de las fallas en las operacio-
nes a la seguridad, higiene o medio ambiente son
de alta severidad, generando pérdidas en recursos
necesarios para el proceso y afectaciones a la
imagen comercial del negocio en el contexto co-
mercial en el cuál se encuentra la organización. A
la seguridad son ocasionadas lesiones que gene-
ran incapacidad de las personas y afectaciones a
la salud permanentes ocasionando pérdidas eco-
nómicas por indemnizaciones y disputas legales
con los afectados; a la higiene o inocuidad del
producto, son ocasionados reclamos por parte de
los consumidores del producto y los distribuido-
res locales por contaminación física del producto
generando pérdidas por compensaciones econó-
micas y por logística y reproceso de las unidades
puestas en el mercado; al medio ambiente son
de la zona en la cual se encuentran las instalacio-
nes, generando pérdidas económicas por trata-
miento de los recursos afectados con el fin de mi-
tigar el daño ocasionado a la sociedad y la
naturaleza.
6
 • MA: Las consecuencias de las fallas en las opera-
ciones a la seguridad, higiene o medio ambiente
son de muy alta severidad generando grandes
pérdidas de los recursos necesarios para el proce-
so, afectaciones legales (que pueden causar el cie-
rre temporal o definitivo de la unidad productiva)
y una gran pérdida en la imagen corporativa en el
contexto comercial en el cual se encuentra la or-
ganización. A la seguridad son ocasionadas lesio-
nes que comprometen la vida de las personas ge-
nerando pérdidas económicas por
indemnizaciones y disputas legales con los afec-
tados; a la higiene o inocuidad del producto son
ocasionadas afectaciones a la integridad de los
consumidores causando demandas, pérdidas eco-
nómicas por indemnizaciones y por pérdidas en la
reputación de la compañía; al medio ambiente son
ocasionadas afectaciones irreversibles a los recur-
sos naturales de la zona en la cual se encuentran
las instalaciones, generando penalizaciones lega-
les y económicas por el no cumplimiento de la le-
gislación ambiental vigente.
- Impacto en costos de mantenimiento (IM): Criterio que
permite establecer el impacto económico generado
por las averías en los equipos en los costos de man-
tenimiento (costos directos por reparación), en este
se tienen en cuenta los valores asociados a los re-
cursos utilizados directamente en el restablecimien-
to de la función del activo analizado tales como re-
puestos, materiales, mano de obra directa y
servicios de terceros.
𝐼𝐼𝐼𝐼 [$⁄𝑎𝑎ñ𝑜𝑜] = 𝐶𝐶𝐶𝐶𝐶𝐶𝑀𝑀𝑀𝑀𝑀𝑀 + 𝐶𝐶𝐶𝐶𝐶𝐶𝑀𝑀𝑀𝑀 + 𝐶𝐶𝐶𝐶𝐶𝐶𝑠𝑠𝑠𝑠𝑠𝑠𝑠𝑠𝑠𝑠𝑠𝑠𝑠𝑠𝑠𝑠𝑠𝑠 [8]
Dónde:
• : Costo anualizado por reparación de
fallas.
• : Costo de mano de obra directa por repa-
ración de equipos.
• : Costo de materiales y repuestos necesa-
rios para la reparación de los equipos.
• : Costo de los servicios prestados por
personal externo a la organización por concep-
to de asistencias, reparaciones y/o alquiler de
equipos necesarios para la reparación de los
equipos.
- Impacto por baja mantenibilidad (IBM): Criterio que
permite analizar los efectos que tiene un activo de-
bido a su baja mantenibilidad, este es tomado a par-
tir del MTTR (Mean Time To Repair) indicador
que nos ayuda a inferir qué tan complejo puede ser
el restablecimiento de las funciones de un equipo y
las pérdidas económicas en promedio tras un evento
de falla.
∑ 𝑡𝑡 𝑓𝑓𝑓𝑓𝑓𝑓𝑓𝑓𝑓𝑓
𝐼𝐼𝐼𝐼𝐼𝐼 = 𝑀𝑀𝑀𝑀𝑀𝑀𝑀𝑀 = [9]
𝑁𝑁𝑁𝑁𝑁𝑁 𝑓𝑓𝑓𝑓𝑓𝑓𝑓𝑓𝑓𝑓𝑓𝑓
Dónde:
• MTTR: Tiempo promedio para reparar
[min/falla]
• : tiempo total de falla para un periodo
de tiempo determinado
Draft-#-5-LAT-ASME-2022
7
• : Número total de fallas para un perio-
do de tiempo determinado.
Para los criterios de evaluación definidos, es necesario
establecer los niveles de importancia, estos fueron defi-
nidos en una reunión encabezada por gerencia en con-
junto con los departamentos involucrados en el negocio
los cuales definieron los factores (A%, B%, C%, D% y E%)
que determinan el peso que cada uno de los criterios tie-
nen en el análisis de criticidad de activos a implementar
de acuerdo a los objetivos organizacionales planteados
para el negocio (Ver Tabla No.4).
Porcentaje de
Criterio de evaluación Factor de importancia
importancia
Impacto en producción (IP) A% 40%
Impacto en Calidad (IC): B% 25%
Impacto en Seguridad, Higiene y Medio
Ambiente (SHA)
C% 25%
Impacto en costos de mantenimiento (IM) D% 5%
Impacto por baja mantenibilidad (IBM) E% 5%
Tabla No.4 Factores de importancia para cada uno de los
criterios de evaluación definidos para la organización.
3.1.3. DEFINIR LOS FACTORES PONDERADOS PA-
RA CADA UNO DE LOS CRITERIOS A SER
EVALUADOS.
Para definir los factores ponderados en cada uno de los
criterios de evaluación de criticidad de activos se toma-
ron en cuenta los objetivos estratégicos establecidos en
la organización para cada uno de los departamentos que
intervienen en el proceso, estos objetivos son definidos
de manera anual en la compañía y a partir de los resulta-
dos operacionales obtenidos es posible realizar la eva-
luación y posterior asignación del nivel de criticidad de
los activos con respecto a las consecuencias generadas
por eventos de falla.
Los factores ponderados para cada uno de los criterios
de evaluación son:
- Frecuencia de falla: Número de eventos de falla en
el periodo de tiempo analizado (falla/año).
- Seguridad, Higiene y ambiente (SHA): Severidad de
las consecuencias de falla en las operaciones de la
organización.
- Impacto en calidad (IC): Número de unidades con
No conformidades generadas en un año
(Emp/año) a causa de los eventos de falla de los
equipos.
- Impacto en producción (IP): Cantidad de producto
sin procesar (kg/año) a causa de la indisponibili-
dad generada por los eventos de falla en los acti-
vos.
- Tiempo medio para reparar (MTTR): Tiempo pro-
medio de reparación de los equipos (min/falla).
- Costos directos de reparación: Costo total de repa-
ración de los equipos tras los eventos de falla
ocurridos en el periodo de tiempo analizado.
Los intervalos de evaluación fueron establecidos en
reuniones de trabajo individuales en donde participa-
 ron gerencia y los departamentos involucrados (Ver La estimación del riesgo asociado (RPN) es realizada a
Tabla No.5). partir del uso de las ecuaciones [1] y [3], las cuales per-
Criterio de evaluación Puntaje Descripción del criterio de evaluación miten determinar de manera semi-cuantitativa la critici-
1 Excelente - Frecuencia de fallas menor al 25% de la meta anual establecida dad de los activos relacionados (Ver Tabla No7).
Frecuencia de falla
2 Bueno - Frecuencia de fallas entre el 25 y el 75% de la meta anual establecida Frecuencia Consecuencias Total
3 Normal - Frecuencia de fallas entre el 75 y el 100% de la meta anual establecida Línea IP IC SHA MTTR CM
(FF)
4 Malo - Frecuencia de fallas entre el 100 y el 125% de la meta anual establecida
de fallas [C] [R=FF*C]
5 Muy malo - Frecuencia de fallas mayor al 125% de la meta anual establecida Rovema VPK 5 4 3 3 4 5 3,55 17,75
1 Sin ocurrencia de eventos que afecten a SHA
Rovema 1y3 5 5 5 1 3 3 3,8 19
Seguridad - Higiene - 2 Ocurrencia de eventos que con afectaciones B (Bajas) a SHA
Ambiente 3 Ocurrencia de eventos que con afectaciones M (Medias) a SHA TWD 5 5 3 3 3 4 3,85 19,25
(SHA) 4 Ocurrencia de eventos que con afectaciones A (Aaltas) a SHA Rovema S4 5 5 5 1 3 1 3,7 18,5
5 Ocurrencia de eventos que con afectaciones MA (Muy altas) a SHA
1 Excelente - Afectación menor al 20% de la meta a la afectación por fallas
Fabrima 5 5 5 3 3 5 4,4 22
2 Bueno - Afectación entre el 20 y el 40% de la meta a la afectación por fallas Hayssen 5 5 2 3 3 4 3,6 18
Impácto en Calidad
(IC) 3 Normal - Afectación entre el 40 y el 60% de la meta a la afectación por fallas Rovema 2 5 5 3 2 3 3 3,55 17,75
4 Malo - Afectación entre el 60 y el 80% de la meta a la afectación por fallas
5 Muy Malo - Afectación mayor al 80% de la meta a la afectación por fallas Tabla No.7 Valor de riesgo basado en la teoría RPN pa-
1 Excelente - Afectación menor al 25% de la meta a la afectación por fallas ra las líneas de producción analizadas.
2 Bueno - Afectación entre el 26 y el 50% de la meta a la afectación por fallas
Impácto en Producción
(IP) 3 Normal - Afectación entre el 51 y el 75% de la meta a la afectación por fallas
4 Malo - Afectación entre el 76 y el 100% de la meta a la afectación por fallas Para establecer la pérdida económica causada en el pro-
5 Muy Malo - Afectación mayor al 100% de la meta a la afectación por fallas
1 Excelente - Tiempo medio de reparación menor a 15min
ceso a causa de los eventos de falla en las líneas de pro-
2 Bueno - Tiempo medio de reparación entre 15 y 30min ducción analizadas es necesario utilizar las ecuaciones
MTTR 3 Normal - Tiempo medio de reparación entre 30 y 50 min
4 Malo - Tiempo medio de reparacion entre 50 y 90min
[5], [7] y [8] y sumarlas para cada una de las líneas ana-
5 Muy malo - Tiempo medio de reparación mayor a 90min lizadas (Ver tabla No.8).
1 Excelente - Costos de reparación menores a $3´000.000
Impácto en costos directos 2 Bueno - Costos de reparación entre $3´000.001 y 7´000.000
LÍNEA RTA [$/año]
de reparación
(IC)
3
4
Normal - Costos de reparación entre 7´000.001 y 12´000.000
Malo - Costos de reparación entre 12´000.001 y 18´000.000
Rovema VPK $ 2.304.777.991
5 Muy malo - Costos de reparación mayores a 18´000.000 Rovema 1y3 $ 214.585.559
Tabla No.5 Factores ponderados para los criterios de Rovema 2 $ 466.452.672
evaluación de criticidad de activos.
Sellos - TWD $ 366.155.579
3.1.4. ASIGNAR EL VALOR PONDERADO PARA
Sellos - Rovema S4 $ 37.647.565
CADA UNO DE LOS CRITERIOS A PARTIR Hayssen $ 723.005.842
DEL HISTÓRICO DE DATOS, DETERMI- Fabrima $ 540.134.215
NANDO LA PÉRDIDA ECONÓMICA GENE- Tabla No.8 Pérdida económica causada en cada línea de
RADA POR LOS EVENTOS DE FALLA. producción a causa de los eventos de falla de los equi-
En función de los resultados operacionales captados en pos.
las bases de datos de los departamentos involucrados en 3.1.6. DEFINIR EL NIVEL DE CRITICIDAD PARA
el proceso y la información registrada en el CMMS CADA UNO DE LAS LÍNEAS DE PRODUC-
(Computerized Maintenance Management System) se CIÓN ANALIZADAS.
procede a tabular los datos y a compararlos con los in- Los resultados de la evaluación de criticidad realizados
tervalos establecidos en cada uno de los factores ponde- para cada una de las líneas de producción deberán ser
rados de evaluación con el fin de establecer el número relacionados en una matriz de criticidad, la cual permiti-
ponderado para el criterio correspondiente. Los factores rá establecer el nivel de criticidad A, B o C (Ver Figura
ponderados obtenidos a partir del histórico de datos para N°4), esta permitirá identificar el nivel de criticidad de
cada uno de los criterios de evaluación se muestran en la las líneas productivas, equipos y sistemas productivos
Tabla No.6. de manera sencilla a todas las personas involucradas en
las operaciones de la organización.

Matriz de criticidad

5 B B A A A
Frecuencia de

4 C B B A A
falla

3 C B B B A
2 C C B B B
Tabla No.6 Factores ponderados para cada una de las lí- 1 1 C C C B
neas de producción para los criterios de evaluación de 1 2 3 4 5
criticidad de activos. Concecuencia
Figura N°4 Matriz de Criticidad establecida para la
3.1.5. OBTENER EL VALOR DEL RIESGO (RPN) Y
Planta Colcafé Bogotá.
LA PÉRDIDA ECONÓMICA ASOCIADA
(RTA) PARA CADA UNA DE LAS LÍNEAS
MEDIANTE EL MODELO MCR.

8
 Según el RPN resultante tras el uso de la ecuación [1] Para realizar la jerarquización (de mayor a menor criti-
(Ver Figura N°5) es posible relacionar la evaluación de cidad) de las líneas de producción analizadas son esta-
criticidad de las líneas productivas con la matriz de cri- blecidos los siguientes criterios:
ticidad establecida, para esto es necesario establecer los - El nivel de criticidad A, B o C establecerán de ma-
intervalos de criticidad para cada nivel establecido en la nera primaria la jerarquización de las líneas de
matriz de criticidad (Ver TablaNo.9). producción, en este, las líneas de criticidad A se-
Nivel Valor Riesgo rán de mayor y C las de menor criticidad.
criticidad Min Max - En caso de encontrar más de una línea de produc-
C 1 4 ción en el mismo nivel de criticidad, el criterio
que permitirá establecer cual es más o menos crí-
B 5 12
tica será la pérdida económica asociada a los
A 13 25 eventos de falla en las unidades productivas.
Tabla No.9 Intervalos establecidos para el valor de ries- - Por último, en caso de encontrar más de una unidad
go (RPN) para asignar el nivel de criticidad en la matriz. productiva con el mismo nivel de criticidad y
pérdidas económicas iguales, el criterio que per-
Matriz de criticidad mitirá establecer la posición de la línea en la je-
rarquización realizada serán las afectaciones a
5 5 10 15 20 25 SHA (donde las líneas con afectaciones muy altas
Frecuencia de

4 4 8 12 16 20 serán las más críticas y las que no tienen afecta-

ción serán las menos críticas) debido a las reper-
falla

3 3 6 9 12 15
cusiones legales y de imagen que la organización
2 2 4 6 8 10 puede llegar a asumir por afectaciones a este cri-
1 1 2 3 4 5 terio.
1 2 3 4 5
Concecuencia El resultado del análisis de criticidad para los equipos
Figura N°5 Intervalos de la matriz de Criticidad estable- de la planta Colcafé Bogotá se puede observar en la
cida para la Planta Colcafé Bogotá. Tabla No.11.

Línea Criticidad RTA S H E

Una vez establecidos los intervalos y los niveles de cri-
Rovema VPK A $ 2.304.777.991 B M N
ticidad para relacionar las líneas de producción con la Hayssen A $ 723.005.842 B M N
matriz de criticidad de equipos se debe proceder a reali- Fabrima A $ 540.134.215 B M N
zar la asignación del nivel de riesgo para cada una de las Rovema 2 A $ 466.452.672 N B N
TWD A $ 366.155.579 B M N
líneas en análisis (Ver Tabla No.10).
Rovema 1y3 A $ 214.585.559 N N N
Rovema S4 A $ 37.647.565 N N N
Tabla No.11 Resultados jerarquizados de la evalua-
ción de criticidad de equipos utilizando el modelo de
criticidad semi-cuantitativo (MCR)

3.2. ANALISIS DE RESULTADOS DEL MODELO DE

Tabla No.10 Resultado de la evaluación de riesgo y
asignación de nivel de criticidad para las líneas de pro-
ducción de la Planta Colcafé Bogotá.
3.1.7. JERARQUIZAR LAS LÍNEAS DE EMPAQUE
SEGÚN EL RIESGO Y LA PÉRDIDA ECO-
NÓMICA ASOCIADA A LA OCURRENCIA
DE FALLAS.
Tras obtener los valores de riesgo, las pérdidas econó-
micas generadas por los eventos de falla y el nivel de
criticidad para cada una de las líneas de producción en
análisis es necesario realizar la jerarquización de los re-
sultados, la cual permitirá establecer qué línea es más
crítica que las demás tomando en cuenta los resultados
obtenidos tras el análisis realizado.
CRITICIDAD SEMI-CUANTITATIVO APLICA-
DO A LAS LÍNEAS DE EMPAQUE PERTENE-
CIENTES A LA PLANTA DE PROCESAMIENTO
DE CAFÉ COLCAFÉ-BOGOTÁ.
Los resultados obtenidos con el modelo MCR diseñado
muestran que la asignación del nivel de criticidad (A, B
o C) por medio de métodos de análisis cualitativo y se-
mi-cuantitativos coinciden (Tabla No.12) pero el bene-
ficio que ofrece el método MCR está en que es posible
jerarquizar las unidades productivas respecto al nivel de
riesgo asociado (RPN) y a las pérdidas (RTA) generadas
por la ocurrencia de los eventos de avería en las líneas
en análisis.

Draft-#-5-LAT-ASME-2022
9
 Nivel de criticidad Nivel de criticidad
Línea Método cuantitativo Método MCR
Rovema VPK A A
Hayssen A A
Fabrima A A
Rovema 2 A A
TWD A A
Rovema 1y3 A A
Rovema S4 A A
Tabla No.12 Comparación entre la asignación del nivel
de criticidad MCR con la Jerarquización Cualitativa
(inicial)
Esta jerarquización obtenida por métodos cuantitativos
permite reducir el nivel de incertidumbre en el proceso
de toma de decisiones en cuanto a la selección de estra-
tegias de mantenimiento y de inversión de capital que
permitan reducir los impactos generados por los eventos
de falla en el proceso y permitiendo conseguir los obje-
tivos establecidos en la organización, razón por la cual
la jerarquización seleccionada tiene en cuenta las pérdi-
das económicas y afectaciones a SHE (Salud, higiene y
medio ambiente). En esta jerarquización (Ver Tabla
No.11) se puede observar que el nivel de criticidad es el
mismo para todas las líneas de producción analizadas
(Criticidad nivel A), pero la unidad productiva que se
posiciona en el primer lugar es la ROVEMA VPK, de-
bido a las pérdidas económicas (RTA) existentes debido
a la ocurrencia de los eventos de avería, es decir que es-
ta se convirtió en la línea de producción más crítica de
toda la planta, las unidades productivas restantes, a pe-
sar de ser de criticidad nivel A, generan pérdidas consi-
derablemente menores a la que está en primera posición
por lo cual se priorizan dependiendo a pérdida económi-
ca asociada.
Es importante recalcar que los resultados obtenidos con
la técnica MCR están influenciados por el impacto que
los eventos de falla tienen sobre las líneas de produc-
ción evaluadas, en cada uno de los 4 criterios evaluados
(Frecuencia de Ocurrencia de fallos, Impacto en produc-
ción, Impacto en calidad, impacto en los costos de repa-
ración, el tiempo promedio de reparación e impacto en
SHA), en donde el impacto generado a la producción es
el que mayor peso tiene en la evaluación realizada.
4. RECOMENDACIONES.
A continuación se presentan algunas recomendaciones
que deben tomarse en cuenta por las organizaciones a la
hora de realizar un análisis de criticidad implementando
el modelo MCR:
- El proceso de evaluación y jerarquización de equi-
pos por medio del análisis de criticidad, debe es-
tar enmarcado dentro de un proceso de mejora y
optimización del mantenimiento y de la confiabi-
lidad de toda la organización, y no como una ini-
ciativa aislada del departamento de mantenimien-
to. Por este motivo es de vital importancia
adaptar los modelos de evaluación de criticidad y
jerarquización de activos a las características in-
dividuales de cada organización y generar un mo-
delo propio en donde la criticidad de los equipos
sea fácilmente identificada e interpretada por to-
dos los actores involucrados en el negocio, esto,
permitirá tomar decisiones asertivas en todos los
niveles del negocio contribuyendo así a la conse-
cución de los objetivos globales de la compañía.
- Es importante que la información necesaria para
realizar la evaluación de criticidad esté actualiza-
da y disponible para asignar los valores pondera-
dos y obtener el valor de criticidad (RPN) de ca-
da una de las unidades productivas que se deseen
analizar, ya que esto facilitará la obtención de los
resultados del análisis de criticidad y así mismo
se podrá aprovechar esta información para tomar
decisiones oportunas y pertinentes que permitan
obtener beneficios para la organización.
- El nivel de criticidad, el valor de criticidad resultan-
te (RPN) de la aplicación del modelo y la pérdida
económica (RTA) asociada a la ocurrencia de
eventos de falla en los equipos asociados deberán
ser divulgados a todos los departamentos involu-
crados con el proceso productivo dependiendo el
alcance que las labores en cada uno de estos ni-
veles tengan en la organización. Así, para el nivel
operativo deberá divulgarse el nivel de criticidad
asociado, para el nivel administrativo el valor de
criticidad junto al nivel de criticidad asociado y
para el nivel gerencial los tres valores resultantes
del análisis en donde el valor de las pérdidas aso-
ciadas a los eventos de falla permitirá generar es-
trategias que permitan optimizar las operaciones
dentro de la organización.
El método de evaluación de criticidad por medio del
modelo semi-cuantitativo MRC propone un flujo de im-
plementación lógico y flexible que permite combinar
distintos criterios de evaluación dependiendo del con-
texto en el cual se encuentre la organización o sistema
productivo a analizar, permitiendo evaluar de manera
objetiva las líneas productivas de la Planta Colcafé Bo-
gotá ayudando a orientar esfuerzos de optimización ha-
cia aquellas líneas que son realmente críticas o que están
generando las mayores pérdidas para la organización.
Finalmente, los resultados obtenidos de la jerarquiza-
ción realizada a las 7 líneas de producción de la planta
Colcafé Bogotá permitirán que se tomen decisiones más
acertadas y con menor grado de incertidumbre en las ac-
tividades de asignación de recursos humanos, adminis-
trativos, técnicos y financieros dentro de los procesos de
Mantenimiento y Operación ayudando a maximizar la
rentabilidad obtenida tras la elaboración de los produc-
tos en la Planta Colcafé Bogotá.
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