ESCUELA SUPERIOR POLITÉCNICA DEL LITORAL

Facultad de Ingeniería en Mecánica y Ciencias de la

Producción

“Diseño y Desarrollo de un Programa de Gestión de

Mantenimiento y Control Operacional en una
Empresa Productora de Harina de Pescado
para mejorar su Desempeño.”

TESIS DE GRADO

Previo a la obtención del Título de:

INGENIEROS MECÁNICOS

Presentada por:
María Verónica Bermúdez Veliz
Raúl Antonio Macías Bustamante

GUAYAQUIL – ECUADOR
Año: 2012
AGRADECIMIENTO

A nuestro Padre Dios por acordarse de nosotros en

todo momento, al culminar nuestra carrera con

bendiciones.

A nuestros padres y familia por poner su entera

confianza en nosotros, aprendiendo de ellos que

nada es imposible y que con perseverancia se llega

siempre a la meta.

A todos nuestros amigos, quienes nos brindaron su

apoyo incondicional y su sincera amistad.

DEDICATORIA

A nuestros padres, ya que siempre estuvieron a

nuestro lado brindándonos todo su apoyo,

comprensión y amor en el transcurso y

culminación de nuestra carrera, y quien más que

ellos para hacerse merecedores de todo el

esfuerzo puesto en nuestros estudios.

A nuestros profesores por todos los

conocimientos impartidos hacia nosotros; y a

todas las personas que intervinieron de una u

otra forma en el desarrollo de esta tesis de grado.

 TRIBUNAL DE GRADUACIÓN

_____________________ _____________________
Ing. Gustavo Guerrero Ing. Cristian Arias Ulloa
PRESIDENTE DEL TRIBUNAL DIRECTOR DE TESIS

_____________________
Ing. Ernesto Martínez
VOCAL
 DECLARACIÓN EXPRESA

"La responsabilidad del contenido de esta Tesis de

Grado, nos corresponde exclusivamente; y el patrimonio

intelectual de la misma a la ESCUELA SUPERIOR

POLITÉCNICA DEL LITORAL".

_____________________ _____________________
Verónica Bermúdez V. Raúl Macías B.
 ii

RESUMEN

La tesis tuvo como objetivo diseñar un programa de gestión de mantenimiento y

control operacional en una empresa productora de harina de pescado para

mejorar su desempeño. La empresa posee como materia prima pescado de

diferentes especies que son capturados en las costas del pacifico de la

península de Santa Elena, tiene una capacidad promedio anual de pesca de

30,000 Ton. La empresa posee amplias instalaciones y como objetivos

planteados desea aumentar su eficiencia operacional y que todo su personal

trabaje de forma proactiva.

Se realizó un diagnóstico situacional de la organización para conocer sus

problemas dentro del área de mantenimiento, producción y seguridad, para

elaborar un sistema de control y operación para dichas áreas. Como principal

valor se tiene que el personal es de alta experiencia, pero no alineados hacia

un mismo objetivo que es mantener las máquinas operativas, evitar accidentes y

aumentar su eficiencia productiva.

Se eligió utilizar como herramienta la gestión de mantenimiento basado en los

pilares del TPM, estableciendo mejoras enfocadas dentro del área de

mantenimiento, utilizando tableros de control basados en indicadores donde se

mide la eficiencia de la producción, la disponibilidad de la maquinaria, la calidad,

 iii

el rendimiento y que la planta cumpla con todos los objetivos de seguridad

planteados para llegar al 100% en las metas trazadas. Además se realizaron

controles operacionales de las máquinas y actividades críticas que existen

dentro de la planta.

Se desarrolló una nueva estrategia de control, documentación en los diferentes

tipos de mantenimiento que se realizan en cada clara, que es cuando la planta

no opera y evitar que las máquinas paren de operar en la etapa de proceso.

Además se capacitó al personal para que se comprometan y cumplan con los

objetivos operacionales planteados.

Con la implementación de un programa de gestión de mantenimiento y control

operacional se logró alcanzar un 80% de eficiencia operacional y disminuir a 0 el

número de incidente creando una cultura de seguridad para que el personal

reporte hasta el más mínimo incidente.

 iv

ABREVIATURAS

AMEF Análisis de Modo y Efecto de Fallas

FODA Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas

ISO Organización Internacional de Estandarización

OEE Eficiencia Global del Equipo

OPEX Gastos de Operación

TO Tiempo de Operación

TPM Mantenimiento Productivo Total

TPO Tiempo Estimado de Operación

BPT Bodega de Producto Terminado

RRHH Recursos Humanos

SST Seguridad y salud en el Trabajo

TVN Total nitrógeno volátil

DPTO. Departamento

DHA Acido Docosahexaenoico

EPA Acido Eicosapentaenoico

 v

ÍNDICE GENERAL

RESUMEN ............................................................................................................ ii

ABREVIATURAS ................................................................................................. iv

ÍNDICE DE FIGURAS .......................................................................................... xi

ÍNDICE DE TABLAS .......................................................................................... xiv

ÍNDICE DE GRÁFICOS ..................................................................................... xix

INTRODUCCIÓN .................................................................................................. 1

CAPÍTULO 1

1. GENERALIDADES ......................................................................................... 1

1.1. Antecedentes ........................................................................................ 1

1.2. Objetivo General ................................................................................... 1

1.3. Objetivos Específicos ............................................................................ 2

1.4. Metodología de la Tesis ........................................................................ 2

1.5. Estructura de la Tesis ........................................................................... 3

CAPÍTULO 2

2. MARCO TEÓRICO ......................................................................................... 5

2.1. Gestión de Mantenimiento .................................................................... 5

2.2. Definiciones y tipos de mantenimiento. ................................................. 7

 vi

2.2.1. Mantenimiento preventivo ........................................................... 9

2.2.2. Mantenimiento predictivo .......................................................... 10

2.3. Mantenimiento productivo total (TPM) ................................................ 12

2.4. Pilares del TPM ................................................................................... 14

2.4.1. Mejoramiento continuo ............................................................. 14

2.4.2. Mejoramiento Autónomo........................................................... 15

2.4.3. Mejoramiento Planificado ......................................................... 16

2.4.4. Mantenimiento de la calidad ..................................................... 16

2.4.5. Prevención del mantenimiento ................................................. 17

2.4.6. Educación y entrenamiento ...................................................... 17

2.4.7. Áreas Administrativas ............................................................... 18

2.4.8. Medio Ambiente, Seguridad y Salud Ocupacional. ................... 19

2.5. Equipos de calor ................................................................................. 20

2.5.1. Concepto y tipos de transferencia de calor. .............................. 20

2.5.2. Intercambiadores de calor ........................................................ 22

2.5.3. Tipos de equipos de calor. ........................................................ 23

2.5.4. Manejo de equipos de calor ...................................................... 23

 vii

2.6. Selección de bombas .......................................................................... 24

2.7. Selección de motores.......................................................................... 25

2.8. Norma OHSAS 18001 : 2007 .............................................................. 26

2.8.1. Control Operacional .................................................................. 27

2.9. Análisis de tarea y evaluación de Riesgos .......................................... 28

2.10. Estrategia e Iniciativas estratégicas .................................................... 33

2.11. Gestión del Talento Humano .............................................................. 34

CAPÍTULO 3

3. DIAGNÓSTICO ACTUAL DE LA EMPRESA................................................ 40

3.1. Informe General .................................................................................. 40

3.1.1. Descripción General de la empresa.......................................... 40

3.1.2. Flota Pesquera ......................................................................... 41

3.1.3. Misión y Visión de la empresa .................................................. 41

3.1.4. Productos ................................................................................. 42

3.1.4.1. Harina de Pescado ..................................................... 42

3.1.4.2. Aceite de Pescado ...................................................... 47

3.1.5. Estructura Organizacional ........................................................ 47

3.1.6. Análisis FODA .......................................................................... 51

 viii

3.1.7. Descripción del proceso de la empresa .................................... 52

3.2. Análisis de la situación actual de la empresa ...................................... 62

3.2.1. Gestión Administrativa .............................................................. 62

3.2.2. Gestión Técnica ........................................................................ 63

3.2.3. Gestión del Talento Humano .................................................... 65

3.2.4. Descripción de los principales problemas encontrados ............ 66

3.2.5. Análisis de causa raíz de los problemas encontrados .............. 77

CAPÍTULO 4

4. DISEÑO DEL PROGRAMA DE GESTIÓN DE MANTENIMIENTO Y

CONTROL OPERACIONAL ......................................................................... 82

4.1. Determinar la Planificación Estratégica de la gestión de mantenimiento

............................................................................................................ 82

4.1.1. Matriz FODA ............................................................................. 85

4.1.2. Misión ....................................................................................... 87

4.1.3. Visión ........................................................................................ 88

4.1.4. Organigrama del departamento de mantenimiento................... 88

4.1.5. Objetivos Estratégicos .............................................................. 95

4.1.6. Tableros de Control .................................................................. 98

 ix

4.1.7. Identificación de iniciativas estratégicas. ................................ 118

4.2. Control operacional de la gestión de Mantenimiento. ....................... 119

4.2.1. Equipos críticos y actividades críticas .................................... 119

4.2.2. Procedimientos Operacionales ............................................... 129

CAPÍTULO 5

5. DESARROLLO DEL MANTENIMIENTO AUTÓNOMO PARA LAS

OPERACIONES. ........................................................................................ 131

5.1. Tarjetas de equipos:.......................................................................... 131

5.2. Listas de chequeo de equipos .......................................................... 141

5.3. Guías Operativas .............................................................................. 147

CAPÍTULO 6

6. DESARROLLO DEL MANTENIMIENTO PLANIFICADO ........................... 152

6.1. Sistemas de Órdenes de Mantenimiento .......................................... 152

6.2. Rutinas de Mantenimiento de equipos .............................................. 156

6.3. Análisis de fallas ............................................................................... 157

CAPÍTULO 7

7. ANÁLISIS DE PREVENCIÓN DE MANTENIMIENTO ................................ 164

7.1. Análisis de diseño y mantenimiento de bombas y motores............... 169

 x

CAPÍTULO 8

8. CONTROL OPERACIONAL PARA LAS ACTIVIDADES DE RIESGO ....... 183

8.1. Análisis de tareas y evaluación de riesgos. ...................................... 184

8.2. Programa de prevención de riesgos ................................................. 192

8.3. Protección Personal y Protección Colectiva para actividades de riesgo

.......................................................................................................... 198

CAPÍTULO 9

9. DESARROLLO DEL PLAN DE MANTENIMIENTO. ................................... 214

9.1. Equipos Críticos ................................................................................ 215

9.2. Planificación del Mantenimiento ........................................................ 215

CAPÍTULO 10

10. ANÁLISIS DE RESULTADOS .................................................................... 220

CAPÍTULO 11

11. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES:............................................. 224

BIBLIOGRAFÍA ................................................................................................. 230

ANEXOS ........................................................................................................... 231

 xi

ÍNDICE DE FIGURAS

Figura 2.1 Clasificación del Mantenimiento ......................................................... 9

Figura 2.2 Pilares fundamentales del TPM ......................................................... 14

Figura 2.3 Clasificación de las Perdidas del Proceso Productivo ....................... 15

Figura 2.4 Proceso de Evaluación de Riesgo ..................................................... 28

Figura 2.5 Pirámide de estrategias. .................................................................... 34

Figura 2.6 Proceso de reclutamiento y selección................................................ 36

Figura 3.1 Esquema de Composición del Pescado ............................................ 43

Figura 3.2 Organigrama de la Empresa .............................................................. 50

Figura 3.3 Tubería de descarga hacia las tolvas de recepción ........................... 53

Figura 3.4 Pozos de recepción ........................................................................... 53

Figura 3.5 Cocinador de chaqueta ...................................................................... 55

Figura 3.6 Vista interna del molino húmedo ........................................................ 57

Figura 3.7 Tolvas de recepción ........................................................................... 60

Figura 3.8 Embalaje de sacos de harina de pescado ......................................... 60

Figura 3.9 Diagrama de Flujo de la Planta .......................................................... 61

Figura 3.10 Oficina Jefe de Mantenimiento sin equipos ..................................... 64

Figura 3.11 Desorganización en el taller............................................................. 65

Figura 3.12 Mantenimiento Correctivo Generador. ............................................. 68

 xii

Figura 3.13 Fallas presentadas en el generador................................................. 68

Figura 3.14 Fugas presentadas en las válvulas principales. ............................... 69

Figura 3.15 Equipos en mal estado .................................................................... 70

Figura 3.16 Falta de control de EPP al personal................................................. 75

Figura 3.17 Personal sin EPP adecuado. ........................................................... 76

Figura 3.18 Falta de sistema contra incendio y seguridad en bodega ................ 76

Figura 3.19 Barandillas en área de recepción en mal estado ............................. 77

Figura 3.20 Diagrama Ishikawa Altos costos de Mantenimiento ......................... 77

Figura 3.21 Diagrama Ishikawa Baja Productividad ............................................ 80

Figura 4.1 Cadena de valor de la empresa XYZ ................................................. 83

Figura 4.2 Diagrama de Misión y Visión del departamento de Mantenimiento ... 88

Figura 4.3 Organigrama del departamento de Mantenimiento ............................ 89

Figura 4.4 Macro-Objetivos u Objetivos Generales ............................................ 96

Figura 4.5 Despliegue de los objetivos estratégicos ........................................... 97

Figura 5.1 Lista de Chequeo Cocedores .......................................................... 142

Figura 5.2 Lista de Chequeo Prensas Mecánica/Hidráulica ............................. 143

Figura 5.3 Lista de Chequeo Secadores ........................................................... 144

Figura 5.4 Lista de Chequeo Enfriador ............................................................. 145

Figura 5.5 Lista de Chequeo Calderas ............................................................. 146

 xiii

Figura 5.6 Guía Operativa Limpieza Prensas ................................................... 148

Continuación Figura 5.6 Guía Operativa Limpieza Prensas ............................. 149

Figura 5.7 Guía Operativa Limpieza del Secador ............................................. 150

Continuación Figura 5.7 Guía Operativa Limpieza del Secador ....................... 151

Figura 6.1 Formato Orden de Trabajo .............................................................. 155

Figura 6.2 Análisis de Fallas del Cocedor ......................................................... 162

Figura 6.3 Análisis de Fallas de la Prensa ........................................................ 163

Figura 7.1 Sistema motriz Bomba Lamela ........................................................ 169

Figura 7.2 Unidad motriz Cocedores de chaqueta. ........................................... 170

Figura 7.3 Unidad motriz Secadores................................................................. 170

Figura 7.4 Unidad motriz Tornillo Helicoidal ..................................................... 171

Figura 7.5 Motor desarmado para reparar devanado ....................................... 178

Figura 7.6 Principales bombas de la planta ...................................................... 181

Figura 8.1 Análisis de tarea alimentación materia prima a cocedores .............. 186

Figura 8.2 Análisis de tarea Limpieza de secadores ......................................... 187

Figura 8.3 Capacitación a Operadores ............................................................. 196

Figura 8.4 Resguardo móvil área de secadores ............................................... 213

 xiv

ÍNDICE DE TABLAS

Tabla 2.1 Grado de Peligrosidad del Riesgo ...................................................... 31

Tabla 2.2 Grado de Severidad de las Consecuencias ........................................ 32

Tabla 2.3 Frecuencia de Exposición ................................................................... 32

Tabla 2.4 Escala de Probabilidad ....................................................................... 33

Tabla 3.1 Flota Pesquera .................................................................................... 41

Tabla 3.2 Rango de TVN Considerado en el Proceso de Harina de Pescado

medido en mgN/100g de materia libre de grasa ........................................... 44

Tabla 3.3 Características de la Harina Producida por la Empresa...................... 46

Tabla 3.4 Responsabilidades de las Áreas de la Empresa ................................. 49

Tabla 3.5 Análisis FODA de la Empresa ............................................................. 51

Tabla 3.6 Gasto mensual personal mantenimiento ............................................. 71

Tabla 3.7 Gastos aproximados de paradas por maquinas .................................. 72

Tabla 3.8 Gastos por Mantenimiento Correctivo. ............................................... 74

Tabla 3.9 Análisis de los 5 ¿por qué? para determinar la causa raíz de falta de

capacitación del personal. ............................................................................ 78

Tabla 3.10 Análisis de los 5 ¿por qué? para determinar la causa raíz de la

contrataciones externas................................................................................ 78
 xv

Tabla 3.11 Análisis de los 5 ¿por qué? para determinar la causa raíz del exceso

de inventario. ................................................................................................ 79

Tabla 3.12 Análisis de los 5 ¿por qué? para determinar la causa raíz del exceso

de horas extras por mantenimiento. ............................................................. 79

Tabla 3.13 Análisis de los 5 ¿por qué? para determinar la causa raíz de la falta

de motivación del personal. .......................................................................... 80

Tabla 3.14 Análisis de los 5 ¿por qué? para determinar la causa raíz de las

paradas no planificadas. ............................................................................... 81

Tabla 3.15 Análisis de los 5 ¿por qué? para determinar la causa raíz del

reproceso...................................................................................................... 81

Tabla 4.1 Matriz FODA departamento de mantenimiento ................................... 86

Tabla 4.2 Indicador Disponibilidad de Máquina .................................................. 99

Tabla 4.3 Tablero de control de Rendimiento ................................................... 101

Tabla 4.4 Tablero de control de Calidad del Producto ...................................... 103

Tabla 4.5 Tablero de control de Eficiencia Operacional.................................... 105

Tabla 4.6 Tablero de control de % Tiempo Muerto ........................................... 107

Tabla 4.7 Tablero de control de Costos de Mantenimiento ............................... 110

Tabla 4.8 Tablero de control Condiciones de Trabajo del Personal.................. 112

Tabla 4.9 Tablero de control de Utilización de los EPP .................................... 113

Tabla 4.10 Tablero de control de Riesgo de las operaciones ........................... 114

 xvi

Tabla 4.11 Tablero de control de Incidentes Reportados ................................. 115

Tabla 4.12 Tablero de control de Costos de Seguridad .................................... 116

Tabla 4.13 Resumen de indicadores ............................................................... 117

Tabla 4.14 Valoración de las iniciativas estratégicas ........................................ 118

Tabla 4.15 Criterios para determinar la criticidad.............................................. 121

Continuación Tabla 4.15 Criterios para determinar la criticidad ........................ 122

Tabla 4.16 Frecuencias de fallos ...................................................................... 122

Tabla 4.17 Impacto operacional ........................................................................ 123

Tabla 4.18 Flexibilidad operacional................................................................... 123

Tabla 4.19 Costos de mantenimiento ............................................................... 124

Tabla 4.20 Impacto en la seguridad ambiental y humana ................................. 124

Tabla 4.21 Resultados del cálculo de criticidad ................................................ 125

Tabla 4.22 Matriz de Criticidad ......................................................................... 126

Tabla 4.23 Equipos directamente involucrados ................................................ 126

Tabla 4.24 Equipos indirectamente involucrados.............................................. 127

Tabla 4.25 Actividades criticas.......................................................................... 127

Tabla 4.26 Ponderación de actividades criticas ................................................ 128

Tabla 4.27 Procedimientos Operacionales de Máquinas Críticas. .................... 130

Tabla 5.1 Tarjeta de Equipo del Caldero 800 hp............................................... 132

 xvii

Tabla 5.2 Tarjeta de Equipo de Bomba Lamella ............................................... 133

Tabla 5.3 Tarjeta de Equipo Prensa Hidráulica ................................................ 134

Tabla 5.4 Tarjeta de Equipo Prensa Mecánica ................................................. 135

Tabla 5.5 Tarjeta de Equipo del Cocedor 1 ...................................................... 136

Tabla 5.6 Tarjeta de Equipo del Cocedor 2 ...................................................... 137

Tabla 5.7 Tarjeta de Equipo Secador 1 ............................................................ 138

Tabla 5.8 Tarjeta de Equipo Secador 2 ............................................................ 139

Tabla 5.9 Tarjeta de Equipo del Enfriador ........................................................ 140

Tabla 6.1 Rutina de Mantenimiento a Máquinas ............................................... 157

Tabla 6.2 Nivel de Severidad ............................................................................ 159

Tabla 6.3 Nivel de Probabilidad de Ocurrencia ................................................. 160

Tabla 6.4 Nivel de Probabilidad de Detección .................................................. 161

Tabla 7.1 Lista de bombas y motores de la planta. ........................................... 168

Tabla 7.2 Datos del Sistema motriz del cocedor 1 ............................................ 172

Tabla 7.3 Selección del factor de servicio ......................................................... 174

Tabla 7.4 Problemas comunes en motores eléctricos ...................................... 179

Tabla 7.5 Rutina de mantenimiento de motores ............................................... 180

Tabla 7.6 Rutina de mantenimiento mensual Bomba Lamella .......................... 182

Tabla 8.1 Procedimientos Operacionales de Seguridad ................................... 184

 xviii

Tabla 8.2 Matriz de Valoración de riesgos del proceso de alimentación de

materia prima a cocedores. ........................................................................ 189

Tabla 8.3 Matriz de Valoración de riesgos del proceso de limpieza de los

secadores. .................................................................................................. 190

Tabla 8.4 Grado de Peligrosidad análisis de tarea # 1 ..................................... 191

Tabla 8.5 Grado de Peligrosidad análisis de tarea # 2 ..................................... 192

Tabla 8.6 Resumen de Instructivos de Seguridad ........................................... 194

Tabla 8.7 Plan de Capacitación Anual .............................................................. 197

Tabla 8.8 Lista de equipos de protección personal utilizados por área. ............ 205

Tabla 8.9 Lista de equipos de protección personal utilizados en mantenimiento.

................................................................................................................... 208

Tabla 9.1 Programa de mantenimiento preventivo del cocedor. ....................... 217

Tabla 9.2 Programa de mantenimiento preventivo de la Prensa Mecánica. ..... 218

Tabla 9.3 Programa de mantenimiento preventivo del Secador. ...................... 219

Tabla 10.1 Resultado de indicadores actuales ................................................. 220

Tabla 10.2 Resultados esperados del diseño del sistema de gestión de

mantenimiento. ........................................................................................... 222

Tabla 10.3 Resultados esperados del diseño del sistema de gestión de

seguridad. ................................................................................................... 223

 xix

ÍNDICE DE GRÁFICOS

Grafico 3.1 Costos de Mantenimiento del año 2011 ........................................... 70

Gráfico 3.2 Producción de Harina en el año 2010 y 2011 ................................... 73

Gráfico 4.1 Disponibilidad de máquina en la planta .......................................... 100

Gráfico 4.2 Variación del rendimiento de la producción .................................... 102

Gráfico 4.3 Variación de la Calidad del Producto.............................................. 104

Gráfico 4.4 Tablero de control de Eficiencia Operacional ................................. 106

Gráfico 4.5 Tablero de control de % Tiempo Muerto ........................................ 108

Gráfico 4.6 Variación Costos de Mantenimiento ............................................... 111

Grafico 7.1 Selección de lubricación de cadenas ............................................. 173

Gráfico 7.2 Selección de cadenas Norma ISO 606 (Serie americana) del

catálogo Joresa .......................................................................................... 175

Gráfico 10.1 Estado de criticidad de la planta XYZ ........................................... 221

 1

INTRODUCCIÓN

CAPÍTULO 1

1. GENERALIDADES

1.1. Antecedentes

En el Ecuador la exportación de harina de pescado ha aumentado un

20% debido a la alta pesca dentro de las costas del país. Siendo la

materia prima un recurso natural, es importante tener un proceso

eficiente y productivo para evitar pérdidas de producto donde la

maquinaria debe estar mayor tiempo en funcionamiento y evitar

pérdidas por reparación.

Para aumentar la eficiencia operativa y lograr un buen ambiente

laboral dentro de una organización es importante diseñar un programa

de mantenimiento y seguridad industrial, que se alineen hacia

objetivos estratégicos designados por la gerencia y obtener resultados

satisfactorios tanto en nivel económico como humano.

1.2. Objetivo General

El objetivo general de esta tesis es diseñar un programa de gestión de

mantenimiento y control operacional de una empresa productora de

harina de pescado.
 2

1.3. Objetivos Específicos

 Identificar la situación actual de la empresa en el área operativa,

mantenimiento y recurso humano.

 Diseñar indicadores que contribuyan a controlar el sistema que

se va a diseñar.

 Establecer equipos críticos enfocados en el mantenimiento,

operaciones y seguridad.

 Diseñar un plan de mantenimiento en base a los tres primeros

pilares del TPM, Mantenimiento Autónomo, Mantenimiento

Planificado y Educación y entrenamiento.

1.4. Metodología de la Tesis

En la primera fase de la tesis se realiza el análisis y diagnóstico

situacional de la empresa. Por medio de visitas, revisión de las áreas

de la empresa y así conocer las causas de los problemas encontrados

utilizando diagrama Ishikawa y los 5 ¿por qué?

En las visitas se realizara:

Entrevistas al personal operativo, mantenimiento y alta gerencia.

Checklist en áreas de producción y mantenimiento.

Reconocimiento del proceso y estado de maquinarias.

 3

En la segunda fase con la información obtenida se procede a diseñar

el plan de mantenimiento utilizando los pilares del TPM y seguridad

industrial para mejorar el nivel de trabajo de la empresa.

1.5. Estructura de la Tesis

En el Capítulo 1, se presentan los antecedentes, objetivos generales y

específicos, además se explica la metodología y estructura que sigue

la tesis.

En el Capítulo 2, se presenta las definiciones y mecanismos que se

emplean para ejecutar la tesis.

El Capítulo 3 presenta el estado en que se encuentra la empresa,

mediante un diagnóstico situacional realizado en las primeras

semanas de visita.

El Capítulo 4 presenta el diseño de un programa de gestión de

mantenimiento y control operacional y se alinea hacia la estrategia

como proceso de mejora continua mostrando los indicadores de

control. Se analiza la criticidad de las áreas para establecer equipos

críticos así como también actividades críticas.

 4

En el Capítulo 5 se desarrolla el mantenimiento autónomo diseñando

tarjetas de equipos, listas de chequeos de equipos y guías operativas

a aquellas máquinas críticas encontradas.

El Capítulo 6 se desarrolla el mantenimiento planificado realizando

rutinas de mantenimiento, ordenes de mantenimiento y el análisis de

falla de las máquinas.

El capítulo 7 es un análisis de la prevención del mantenimiento a

motores y bombas. Se realiza una rutina de mantenimiento de los

motores y bombas de la planta y se establecen problemas potenciales.

En el capítulo 8 se diseñan los controles operacionales para las

actividades de riesgos previamente establecidas.

En el capítulo 9 se realiza el plan de mantenimiento planificado para

los equipos críticos de la planta.

En los dos últimos capítulos 10 y 11 se establece el análisis del

resultado del diseño del mantenimiento y conclusiones.

 5

CAPÍTULO 2
2. MARCO TEÓRICO

2.1. Gestión de Mantenimiento

El mantenimiento dentro de la industria ha estado en constante

evolución a través de la historia siendo actualmente una de las piezas

fundamentales para la producción y eficiencia del proceso. Se define

en términos generales al Mantenimiento como una serie de acciones o

tareas planificadas que se ejecutan periódicamente para conservar un

activo físico que permanezca en una condición prevista. EL objetivo es

mantener los servicios productivos para cumplir con el servicio que

prestan en concordancia a un parámetro definido de “estado de

operación normal” contribuyendo de esta forma a conservar las

actividades productivas derivadas de estos.

Un Servicio Productivo se define como aquellos compuestos de

dispositivos, instalaciones, equipos, máquinas y/o edificios capaces de

producir un producto y están sujetos a acciones de mantenimiento

para asegurar su vida útil.

La capacidad de producción depende directamente de la disponibilidad

de la máquina y si esta disminuye por averías provocara el

 6

incumplimiento de la entrega del producto o servicio y es por esta

razón que surge la Gestión de mantenimiento.

Se define Gestión de mantenimiento como todas aquellas actividades

de diseño, planificación y control destinadas a minimizar todos los

costos asociados al mal funcionamiento de un equipo. Gestionar se

entiende como la optimización de un recurso y es la palabra clave en

la función de operaciones de mantenimiento. Las Empresas pueden

abrir la mente a la idea de ver en el mantenimiento una oportunidad

de mejorar y no un costo más que perjudica la rentabilidad. Por eso se

plantea como un recurso importante de la Organización de las

Empresas entender y comprender la Gestión del Mantenimiento para

lograr un alto desempeño que se enfoque a la Excelencia.

Dentro de las funciones de mantenimiento se incluyen:

 Estudiar el modelo de organización que mejor se adapta a las

características de cada planta.

 Analizar la influencia que tiene cada uno de los equipos en los

resultados de la empresa.

 Estudiar el consumo y stock de materiales que se emplean en

mantenimiento.
 7

 Aumentar la disponibilidad de los equipos, no hasta el máximo

posible, sino hasta el punto en que la indisponibilidad no

interfiera en el Plan de Producción.

2.2. Definiciones y tipos de mantenimiento.

El mantenimiento constituye un sistema dentro de toda organización

industrial cuya función consiste en ajustar, reparar, reemplazar o

modificar los componentes de una planta industrial para que la misma

pueda operar satisfactoriamente en cantidad/calidad durante un

período dado.

El mantenimiento, por su incidencia significativa sobre la producción y

la productividad de las empresas, constituye uno de los modos

idóneos para lograr y mantener mejoras en eficiencia, calidad,

reducción de costos y de pérdidas, optimizando así la competitividad

de las empresas que lo implementan dentro del contexto de la

Excelencia Gerencial y Empresarial.

Al respecto, debe destacarse que:

 Mantenimiento no es un costo;

 Requiere excelencia en su manejo gerencial y profesional.

 8

 Implica tenerlo presente desde el momento que se diseña y

monta una planta industrial o que se modifica y/o reacondiciona

total o parcialmente, etc.

 Requiere información e insumos y produce resultados e

información.

 Requiere colaboración y Liderazgo de todos los miembros de la

empresa.

Los objetivos principales de mantenimiento:

 Aumentar la disponibilidad de los equipos hasta el nivel preciso.

 .Reducir los costes al mínimo compatible con el nivel de

disponibilidad necesario.

 Mejorar la fiabilidad de máquinas e instalaciones.

Tipos de Mantenimiento

Se clasifican al mantenimiento en tres grupos principales:

 9

• Reparación de la falla
Reparaciones
• Reacondiciona pieza y equipos

Mantenimiento • Paradas planificadas

Preventivo • Basado en el tiempo

Mantenimiento • Busqueda de fallas

• Inspeccion de fallas ocultas
Predictivo permanente

Figura 2.1 Clasificación del Mantenimiento

2.2.1. Mantenimiento preventivo

Es el proceso de servicios periódico o rutinarios a los equipos o

maquinarias del mediante acciones planificadas en periodos

establecidos, teniendo un Programa de actividades de

Mantenimiento llamadas rutinas de mantenimiento para mejorar

la confiabilidad y operatividad de la máquina.

En las rutinas de mantenimiento se realizan las llamadas

Checklist de las máquinas. Estas deben considerar: Qué debo

inspeccionar, Quién lo va a realizar, los operadores o personal

de mantenimiento; En qué intervalo se hará la inspección sin

interrupción del proceso; Cómo se realizará la inspección, se

especifica el procedimiento y si hay complicaciones.

 10

Algunas de estas actividades son:

 Lubricación con aceites o grasas

 Inspecciones Programadas

 Overhauls

 Ajustes y calibración de maquinarias

El mantenimiento preventivo no evita la aparición de fallas. Su

implementación con frecuencia responde a un balance de

costos en donde se aplicara el sistema cuando los gastos de

mantenimiento en cada intervención es interior a los que se

eviten sin ella.

2.2.2. Mantenimiento predictivo

El mantenimiento predictivo recurre a un sistema de vigilancia

continua de los parámetros clave que afectan el desempeño de

una máquina al degradar una condición establecida indicando si

algo está fallando y evitarlas. Se lleva a cabo a través de la

captura de valores fuera de especificación mediante la

sensibilidad, factor elemental en este tipo de mantenimiento,

pues analiza los agentes que causan la degradación a nivel de:

efectos dinámicos, efectos de partículas, efectos químicos,

efectos físicos, efectos de temperatura y corrosión en sistema

 11

permanente de diagnóstico que permite detectar con

anticipación.

Ventajas

 Determinación óptima del tiempo para realizar el

mantenimiento preventivo.

 Ejecución sin interrumpir el funcionamiento normal de

equipos e instalaciones.

 Mejora el conocimiento y el control del estado de los

equipos.

Inconvenientes

 Requiere personal mejor formado e instrumentación de

análisis costosa.

 No es viable una monitorización de todos los parámetros

funcionales significativos, por lo que pueden presentarse

averías no detectadas por el programa de vigilancia.

 Se pueden presentar averías en el intervalo de tiempo

comprendido entre dos medidas consecutivas.

 12

2.3. Mantenimiento productivo total (TPM)

El TPM es el sistema japonés de mantenimiento industrial desarrollado

a partir del concepto de "mantenimiento preventivo" creado en la

industria de los Estados Unidos. La organización japonesa conocida

como JIPM Japan Institute of Plant Maintenance es el instituto que ha

desarrollado las metodologías y conceptos de TPM. Desde los años

sesenta ha trabajado en la promoción de modelos de mantenimiento,

eficientes y aplicables a todo tipo de industria.

El TPM es una herramienta organizacional que asume el reto de cero

fallas, cero incidencias y cero defectos para mejorar la eficacia del

¨Sistema productivo¨, tiene como acción principal: Cuidar y explotar los

sistemas productivos manteniendo en su estado de referencia y

aplicando sobre ellos una mejora continua. Estas acciones deben

conducir a la obtención de productos y servicios de alta calidad,

mínimos costes de producción, alta moral en el trabajo y una imagen

de empresa excelente. No solo debe participar las áreas productivas,

se debe buscar la eficiencia global con la participación de todas las

personas de todos los departamentos de la empresa. La obtención de

las "cero pérdidas" se debe lograr a través de la promoción de trabajo

 13

en grupos pequeños, comprometidos y entrenados para lograr los

objetivos personales y de la empresa.

Los objetivos del TPM apuntan hacia tres ejes:

 Objetivos estratégicos

El proceso TPM ayuda a construir capacidades competitivas

desde las operaciones de la empresa, gracias a su contribución

a la mejora de la efectividad de los sistemas productivos,

flexibilidad y capacidad de respuesta, reducción de costes

operativos y conservación del "conocimiento" industrial.

 Objetivos operativos.

El TPM tiene como Propósito en las acciones cotidianas que los

equipos operen sin averías y fallos, eliminar toda clase de

pérdidas, mejorar la fiabilidad de los equipos y emplear

verdaderamente la capacidad industrial instalada.

 Objetivos organizativos.

El TPM busca fortalecer el trabajo en equipo, incremento en la

moral en el trabajador, crear un espacio donde cada persona

pueda aportar lo mejor de sí, todo esto, con el Propósito de

 14

hacer del sitio de trabajo un entorno creativo, seguro, productivo

y donde trabajar sea realmente grato.

2.4. Pilares del TPM

Los pilares del mantenimiento productivo total son ocho y están

descritos en el siguiente diagrama.

Figura 2.2 Pilares fundamentales del TPM

2.4.1. Mejoramiento continuo

Incluye todas las actividades que buscan maximizar la eficiencia

global de equipos, procesos y planta para así eliminar las

grandes pérdidas ocasionadas por el proceso productivo. Las

que se clasifican en tres grupos:

 15

Figura 2.3 Clasificación de las Perdidas del Proceso Productivo

Los costos de manufactura por lo general pueden distribuirse de

la siguiente manera:

 10% Mano de obra

 30% Administración

 60% Producción

Al ver esta distribución de costos resulta obvio el hecho de que

al reducir las pérdidas en el área de producción se reducirán

más de la mitad de las pérdidas.

2.4.2. Mejoramiento Autónomo

Cualquier actividad realizada por el departamento de producción

relacionadas con una función de mantenimiento y que pretende

mantener la planta operando eficientemente. Los operadores se

hacen cargo del mantenimiento de sus equipos, lo mantienen y

desarrollan la capacidad para detectar a tiempo fallas

 16

potenciales. El operador sería capaz de lubricar, limpiar y

revisar la máquina.

2.4.3. Mejoramiento Planificado

El objetivo del mantenimiento planificado es el de eliminar los

problemas del equipamiento a través de acciones de mejora,

prevención y predicción. Para una correcta gestión de las

actividades de mantenimiento es necesario contar con bases de

información, obtención de conocimiento a partir de los datos,

capacidad de programación de recursos, gestión de tecnologías

de mantenimiento y un poder de motivación y coordinación del

equipo humano encargado de estas actividades.

2.4.4. Mantenimiento de la calidad

Tiene como propósito tomar acciones preventivas para obtener

un proceso y equipos con cero defectos, para así mejorar la

calidad del producto. Se tiene en cuenta la variabilidad y

condiciones de aquellos equipos que afecta directamente al

producto. Es una clase de mantenimiento orientado al cuidado

de las condiciones del producto resultante.

 17

2.4.5. Prevención del mantenimiento

Es una actividad metódicamente planificada y estructurada a

través de acciones de mejora, prevención, predicción de los

equipos y procesos para lograr condiciones óptimas y tener

eficiencia en costes. Se debe tener bases de información,

capacidad de programación de recursos, gestión de tecnología

de mantenimiento y motivación al equipo humano.

La idea es que el operario detecte la falla y la identifique con

colores, formas o etiquetas y así el equipo de mantenimiento va

directo a la falla y la elimina.

2.4.6. Educación y entrenamiento

Se realiza la capacitación de operadores y mantenedores de las

áreas de operación y mantenimiento, Ingenieros de producción

de forma que puedan alcanzar los siguientes aspectos:

 Operadores: Personal capaz de realizar actividades de

mantenimiento espontanea, lubricación, calibración,

ajuste, limpieza y conozca el funcionamiento de la

máquina. Proactivo en sus funciones.

 18

 Mantenedores: Profesionales capaces de realizar

actividades múltiples, sea eléctricas, mecánicas y

entienda el proceso de producción.

2.4.7. Áreas Administrativas

El objetivo de este pilar es eliminar las perdidas en los procesos

administrativos y aumentar la eficiencia para la colaboración de

los planes de acción de mantenimiento. Estos son los

departamentos que soportan las operaciones industriales de la

empresa tales como los departamentos en finanzas, en

compras, en almacén, para ello es importante es que cada uno

haga su trabajo al tiempo adecuado.

En igual forma como en una fábrica existen pérdidas y

despilfarros, en las oficinas de soporte, se presentan pérdidas

de tiempo, retrasos, incidencias en la información, pérdidas de

dinero por defectos de calidad, etc. Este pilar aprovecha la

experiencia TPM recogida en los talleres, aplicándola en

oficinas, almacenes y centros de información.

Desde el punto de vista del TPM existen 3 grupos de

responsabilidades principales para las Áreas Administrativas.

 19

Procesar información, aconsejar y ayudar a las actividades de

Producción en su objetivo de mejorar continuamente y reducir

los costos.

Facilitar a la empresa la tarea de responder rápidamente a los

cambios lo cual implica mejorar su propia productividad y reducir

sus costos. Incluye también ayudar en el desarrollo estratégico

de la compañía velando por los objetivos de largo plazo.

Por último y como consecuencia de los otros dos, las Áreas

Administrativas deben ganar la confianza de los clientes y

contribuir a la creación de una sólida imagen empresarial.

2.4.8. Medio Ambiente, Seguridad y Salud Ocupacional.

El objetivo principal es crear y mantener un sistema que

garantice un ambiente laboral sin accidentes y sin

contaminación. En este pilar se realizan las políticas y mejoras

de prevención de accidentes, estableciendo programas,

recomendaciones y un plan de acción para la seguridad de la

empresa.
 20

2.5. Equipos de calor

2.5.1. Concepto y tipos de transferencia de calor.

Transferencia De Calor.

Se conoce como transferencia de calor al flujo de calor

producido por un gradiente de temperatura negativo, los

cuerpos calientes se enfrían y los fríos se calientan tratando a

alcanzar una temperatura común.

La transferencia de calor se puede llevar a cabo de tres

maneras:

Conducción

La conducción es el fenómeno consistente en la propagación

de calor entre dos cuerpos o partes de un mismo cuerpo a

diferente temperatura debido a la agitación térmica de las

moléculas, no existiendo un desplazamiento real de estas.

Convección

La convección es la transmisión de calor por movimiento real

de las moléculas de una sustancia. Este fenómeno sólo

podrá producirse en fluidos en los que por movimiento

 21

natural (diferencia de densidades) o circulación forzada, con

la ayuda de ventiladores, bombas, etc. puedan las partículas

desplazarse transportando el calor sin interrumpir la

continuidad física del cuerpo.

Radiación

Todos los cuerpos a una temperatura por encima del 0

absoluto emiten radiación térmica. La radiación es un

fenómeno volumétrico y todos los sólidos, líquidos y gases

emiten, absorben o reflejan radiación en diversos grados.

Sin embargo la radiación térmica suele considerarse como

un fenómeno superficial para los sólidos que son opacos a la

radiación térmica, como los metales, la madera y las rocas,

ya que la radiación emitida por las regiones interiores de un

material de este tipo nunca pueden llegar a la superficie y la

radiación incidente sobres esos cuerpos suele absorberse

en unas cuantas micras hacia dentro en dichos sólidos. A

diferencia de la conducción y la convección la radiación no

necesita un medio de transmisión y puede ocurrir en el

vacío. La transferencia de calor por radiación es la más

 22

rápida, a la velocidad de la luz. No sufre atenuación en el

vacío.

2.5.2. Intercambiadores de calor

Un Intercambiador de Calor es un equipo utilizado para enfriar

un fluido que está más caliente de lo deseado, transfiriendo esta

calor a otro fluido que está frío y necesita ser calentado. La

transferencia de calor se realiza a través de una pared metálica

o de la pared del tubo que separa ambos fluidos.

Las aplicaciones de los intercambiadores de calor son muy

variadas y reciben diferentes nombres:

Intercambiador de Calor: Realiza la función doble de calentar

y enfriar dos fluidos.

Condensador: Condensa un vapor o mezcla de vapores.

Enfriador: Enfría un fluido por medio de agua.

Calentador: Aplica calor sensible a un fluido.

Rehervido: Conectado a la base de una torre fraccionadora

proporciona el calor de reebulición que se necesita para la

destilación. (Los hay de termosifón, de circulación forzada,

de caldera).
 23

Vaporizador: Un calentador que vaporiza parte del líquido.

2.5.3. Tipos de equipos de calor.

Dentro de la industria existe una gama de tipos de

intercambiadores de calor, de forma general se clasifican de

2.5.4. Manejo de equipos de calor

Dentro de la industria comúnmente se necesita equipos de calor

tales como las calderas, generadores de vapor o

intercambiadores de calor. Es importante que los operadores

conozcan el manejo del equipo y sus parámetros relacionados

sea, nivel de aceite, combustible, temperatura de operación etc.

Para el personal de mantenimiento, se debe contar con una

persona capacitada en reparación de equipos de calor. La

unidad de mantenimiento debe establecer rutinas de

 24

mantenimiento mensuales para evitar incrustaciones que

obstruyan la correcta transferencia de calor debido a la

deposición de sólidos. Además las especificaciones de

seguridad deben estar bajo procedimientos operacionales para

que realicen el trabajo bajo condiciones seguras.

2.6. Selección de bombas

La selección de la bomba adecuada para cualquier aplicación entre la

multitud de estilos, tipos y tamaños puede ser difícil para el usuario o

el contratista de construcción. El mejor método es hacer

investigaciones preliminares, llegar a decisiones básicas y selecciones

preliminares y analizar la aplicación con el proveedor de la bomba.

Existes diferentes tipos de bombas que se pueden usar para cumplir

alguna aplicación, pero no todas tendrán una misma eficiencia, es por

eso que se debe seleccionar una bomba que opere con un rendimiento

relativamente alto, cercano al PMR (punto de máximo rendimiento)

investigando algunos parámetros como velocidad específica Ns, el

tamaño D del impulsor y la velocidad de operación n.

El punto de operación puede desplazarse cambiando la curva

características de la bomba, cambiando la curva característica del

 25

sistema o cambiando ambas curvas. La curva de la bomba puede

modificarse cambiando la velocidad de funcionamientos de una bomba

dada o seleccionando una bomba distinta con características de

funcionamiento diferentes.

2.7. Selección de motores

Siempre que se tiene la necesidad de adquirir un motor, hay que hacer

antes los siguientes cuestionamientos:

¿Es una instalación nueva o existente?

¿Cuáles son las condiciones de la red eléctrica?

¿Cuál es la carga que el motor va a accionar?

¿Cuáles son las condiciones medioambientales?

¿Cuál va a ser el tiempo de recuperación de la inversión?

¿Qué tipo de normas debe cumplir el motor?

¿Cómo va a ser hecho el arranque del motor?

Obviamente, ¿Cuáles son las características de potencia y velocidad

requeridas del motor?

Existen dos normas bajo las cuales se fabrican los motores.

IEC Comisión Electrotécnica Internacional que es acogida por la gran

mayoría de países y especialmente los europeos.

 26

NEMA Asociación Nacional de Fabricantes de Equipos Eléctricos. Es

una norma nacional de Estados Unidos, pero es común en muchos

países.

Hay varias diferencias en la construcción dependiendo de la norma,

pero lo más significativo es que mientras que las dimensiones según

IEC son en milímetros, según NEMA son en pulgadas. Por esta razón,

la intercambiabilidad no es inmediata.

2.8. Norma OHSAS 18001 : 2007

Las organizaciones han emprendido revisiones o auditorias de SST

para evaluar su desempeño, sin embargo esas “auditorias” por sí

mismas pueden no ser suficientes para proporcionar a una

organización su seguridad sino que continuará cumpliendo requisitos

legales y de su política. Se necesita estar desarrollados dentro de un

sistema de gestión integrado. Los estándares OHSAS sobre SST

tienen como finalidad desarrollar e implementar una política y unos

objetivos que tengan en cuenta requisitos legales y la información de

riesgos para la SST. Estas normas son aplicables a cualquier tamaño

de organización y se ajusta a diversas condiciones geográficas,

culturales y sociales.
 27

El estándar OHSAS se basa en la metodología PHVA. Planificar-

Hacer-Verificar- Actuar.

Planificar: Establecer los objetivos y procesos necesarios para

conseguir resultados de acuerdo con la política de SST de la

organización.

Hacer: Implementar los procesos.

Verificar: Realizar el seguimiento y la medición de los procesos

respecto a las políticas de SST, los objetivos, las metas, los requisitos

legales e informar sobre los resultados.

Actuar: Tomar acciones para mejorar continuamente el desempeño

del sistema de gestión de SST.

2.8.1. Control Operacional

La organización debe identificar aquellas operaciones y

actividades que estén asociadas con los peligros identificados

para lo que es necesaria la implementación de controles para

gestionar el riesgo o riesgos para la SST.

Para esas operaciones y actividades, la organización debe

implementar y mantener.
 28

 Controles operacionales cuando sea aplicable para la

organización y sus actividades.

 Controles relacionados con los bienes, equipamientos y

servicios adquiridos.

 Controles relacionados con los contratistas y otros

visitantes al lugar de trabajo.

 Procedimientos documentados, donde la ausencia de

control pueda llevar a desviaciones del sistema SST.

 Criterios operativos, donde la ausencia de control pueda

llevar a desviaciones del sistema SST.

2.9. Análisis de tarea y evaluación de Riesgos

Figura 2.4 Proceso de Evaluación de Riesgo

 29

El Análisis de Tarea consiste en descomponer la tarea en acciones o

pasos, de manera que se puedan identificar claramente los peligros a

los cuales se expone un trabajador y los riesgos derivados de lo

mismo.

Determinar tarea a analizar.

Definir equipo de Análisis.

Determinar límites de Tarea.

Observar y registrar la secuencia de la tarea.

Recibir información verbal.

Observar la tarea en el campo.

Se pueden aplicar cuestionarios o entrevistas.

Descomponer las tareas en subtareas.

Por cada subtarea, detallar los pasos secuenciales.

Identificar datos cuantitativos relevantes (tiempos, alturas,

temperaturas, masas, etc.)

Identificar los peligros considerando los datos cuantitativos y los

estándares o criterios aplicables.

Identificar los riesgos de acuerdo a los peligros identificados.

Definir uso de protección colectiva y EPP‟s adecuados.

 30

Colocar criterios de referencia en observaciones (normas,

reglamentos, etc.).

El objetivo de la evaluación de riesgos es disponer de un diagnóstico

de los riesgos laborales en una empresa para que los responsables

puedan adoptar las medidas de prevención necesarias, para ello es

necesario seguir con la siguiente metodología:

1. Identificación de los Factores de riesgo y situaciones

deficientes.

2. Identificación de los riesgos.

Identificación de desviaciones / forma de contacto

Identificación de Tipo de lesión (consecuencia)

3. Identificar los riesgos que sean evitables (si es evitable, se salta

el paso 5)

4. Valorar el Riesgo.

5. Propuesta de medidas para controlar, reducir y eliminar, los

factores de riesgo y los riesgos asociados.

La finalidad de la valoración es determinar cuál es el nivel de riesgo

para adoptar las medidas preventivas más adecuadas en función de

su gravedad.
 31

Para valorar la magnitud de estos riesgos, se pueden utilizar varias

metodologías según la tipología del riesgo. Actualmente se dispone de

metodologías adecuadas para todo tipo de riesgos, tanto si se trata de

riesgos de seguridad como si se trata de riesgos higiénicos,

ergonómicos o psicosociales.

Un método internacionalmente aceptado es un método matemático

propuesto por William T. Fine, se fundamenta en tres factores:

Grado de Peligrosidad = Consecuencia x Exposición x Probabilidad

Tabla 2.1 Grado de Peligrosidad del Riesgo

Consecuencias.- Son los resultados más probables de un accidente

debido al riesgo que se considera, incluyendo desgracias personales y

daños materiales.
 32

Tabla 2.2 Grado de Severidad de las Consecuencias

Exposición.- Es la frecuencia con que se presenta la situación de

riesgo, es decir, el primer acontecimiento indeseado que daría inicio a

la secuencia del accidente También se considera la cantidad de

personas expuestas.

Tabla 2.3 Frecuencia de Exposición

Probabilidad.- Es la probabilidad de que una vez que se presente la

situación de riesgo, los acontecimientos de la secuencia completa del

accidente sucedan trayendo consecuencias.

 33

Tabla 2.4 Escala de Probabilidad

2.10. Estrategia e Iniciativas estratégicas

Se define una estrategia como la adaptación de los recursos y

habilidades de la organización al entorno cambiante, aprovechando

sus oportunidades y evaluando los riesgos en función de objetivos y

metas trazadas por la organización. Es un conjunto de actividades,

fines y recursos que se analizan, organizan y plantean de tal manera

que cumplan con los objetivos que la organización determinó en cierto

tiempo.

Por ello, todas las Instituciones necesitan tener claro cuál es la razón

de ser de su existencia en el mercado y a dónde quiere llegar, cuándo,

cómo y con qué recursos humanos y económicos. Y además, el

equipo debe tenerlo claro por lo que la comunicación interna es

definitiva. La Estrategia en las empresas, es el complemento de la

Estrategia General. Se desarrolla en el ámbito de las operaciones.

 34

Intervienen de forma altamente relevante los factores logísticos y

tácticos.

Para definir una estrategia se debe tener al menos cinco atributos:

 Qué se pueda medir.

 Qué se pueda controlar.

 Qué consuma recursos.

 Qué tenga un objetivo claro.

 Qué se le pueda asignar un responsable

Para establecer una estrategia se compone en esta pirámide

Figura 2.5 Pirámide de estrategias.

2.11. Gestión del Talento Humano

 35

La nueva dirección de la gestión de personas, destacan que la ventaja

competitiva básica de las empresas del siglo XXI no radica en los

recursos naturales, energéticos o financieros y, ni mucho menos en la

tecnología; la mayor ventaja competitiva de las empresas en este

milenio radica en el nivel de preparación y de gestión del talento

humano. Es tal la importancia que hoy se le otorga al talento humano

que se le considera la clave del éxito de una empresa y, su gestión es

considerada como la esencia de la gerencia empresarial. De esta

manera, una organización eficiente ayuda a crear una mejor calidad de

la vida de trabajo, dentro de la cual sus empleados estén motivados a

realizar sus funciones, a disminuir los costos de ausentismo y la

fluctuación de la fuerza de trabajo.

El objetivo es fomentar una relación de cooperación entre los

directivos y los trabajadores para evitar los frecuentes enfrentamientos

derivados de una relación jerárquica tradicional. Cuando la gestión del

talento humano funciona correctamente, los empleados se

comprometen con los objetivos a largo plazo de la organización, lo que

permite que ésta se adapte mejor a los cambios en los mercados.

La gestión del talento humano depende, entre otros, de varios

aspectos como son: La cultura de la organización, la estructura

 36

organizacional adoptada, las características del contexto ambiental, el

negocio de la organización, la tecnología utilizada y los procesos

internos. La administración del talento humano debe perseguir la

optimización de habilidades de las personas, participación, creatividad

y mejoramiento continuo.

Procesos de gestión del talento humano

Reclutamiento y selección de personas: es el proceso de atracción

de candidatos calificado para un cargo. Los tipos de reclutamiento

para buscar los candidatos pueden ser internos o externos o ambos.

Dentro del reclutamiento y selección se sigue el siguiente proceso:

Termino fijo Perfil del

Indefinido Decisión cargo
Análisis
Por labor de
de cargo
contratada contrato Manual de
Destajo funciones

Se realizan
función
Entrevista Externos
personal Publicidad
Universidades
Pruebas: Reclutami
Avisos
Técnica/ Selección ento
Internos:
sicológica
Convocatoria
Exámenes Registros de
médicos personal

Figura 2.6 Proceso de reclutamiento y selección

V

función
 37

Inducción y entrenamiento personal:

El proceso de inducción provee al candidato de herramientas que

facilitan la adaptación y socialización con la cultura de la empresa,

entendida ésta como el conjunto de creencias, valores, actitudes,

sentimientos y formas de pensar compartidos por todos los miembros

del grupo. También las normas que rigen la empresa a fin de

proporcionar al nuevo empleado, relaciones de desempeño que

contribuyan al éxito en la organización. El procedimiento general es el

siguiente:

 Identificar necesidades.

 Definir objetivos de capacitación.

 Ejecutar programa de capacitación.

 Evaluar la capacitación.

Evaluación del desempeño:

El proceso de evaluación de desempeño permite dar solución a

problemas de supervisión del recurso humano, de integración del

trabajador a la empresa o al cargo que ocupa actualmente, de la falta

de aprovechamiento de potenciales mayores que los exigidos para el

cargo, de motivación, también tomar medidas con el fin de mejorar el

 38

comportamiento de las personas, lograr una mejor comunicación,

planificar y organizar el trabajo basado en las fortalezas y debilidades

detectadas.

La evaluación del desempeño ofrece a la gerencia de recurso humano

la oportunidad de trabajar sobre el desempeño de los empleados en el

corto plazo y sobre su desarrollo producto de la capacitación recibida.

Esta importante actividad se constituye para la empresa en un recurso

informativo válido para aumento de sueldo por méritos, asignación de

gratificaciones, promociones y despidos. Permite, además, calificar y

diferenciar a las personas que trabajan en la empresa. En síntesis, la

evaluación del desempeño puede emplearse con dos fines:

calificatívos y de desarrollo. El procedimiento para la evaluación es:

 Establecer criterios de evaluación

 Comunicar al empleado

 Efectuar la evaluación

 Analizar los resultados

 Retroalimentar al empleado

 Plan de mejora/ Reconocimiento

 39

Seguridad Industrial y salud ocupacional

El desempeño del personal va de la mano con la creación de un

ambiente sano y seguro; es por esto que la legislación de cada país

se ocupa de crear normas mínimas que regulen las prácticas de

servicio y producción del negocio en aspectos como implementos de

seguridad, manejo de herramientas, brigadas, bomberos, servicios

médicos, etc., orientados a evitar enfermedades y accidentes. Dichas

normas tendrán que interiorizarse e incorporarse en pautas y

conductas de gestión ambiental de los procesos de la empresa.

 40

CAPÍTULO 3
3. DIAGNÓSTICO ACTUAL DE LA EMPRESA

3.1. Informe General

3.1.1. Descripción General de la empresa.

La empresa objeto a estudio pertenece a una multinacional de

inversionistas y capital chileno. Sus instalaciones se localizan en

la Provincia de Santa Elena, específicamente en Chanduy.

Dentro del país tiene una actividad laboral de 12 años.

La principal actividad económica es la captura, procesamiento y

comercialización de harina y aceite de pescado. La materia

prima extraída del mar es el pescado, teniendo variedad de

especies como son: botellita, morenillo, chuchueco, sardina

entre otras. Para la captura de materia prima la empresa cuenta

con una flota pesquera de 8 barcos y un avión que sobrevuela

los cardúmenes.

La harina y aceite de pescado es una materia prima

comúnmente utilizado para la fabricación de alimento

balanceado debido a su alto contenido de proteína

 41

3.1.2. Flota Pesquera

La empresa consta de 8 barcos pesqueros con las siguientes

capacidades:

FLOTA PESQUERA
UNIDADES CAP (TM)
3 300
2 220
3 160
Tabla 3.1 Flota Pesquera

La planta cuenta con una estación flotante o “chata” que es un

mecanismo de descarga instalado a alrededor de 200 metros en

la superficie marina de la playa. Este mecanismo de descarga

se hace mediante bombas al vacío y con un sistema de bombas

de succión donde se absorbe el pescado de la chata hacia los

pozos de descarga y es ahí donde se redistribuye hacia el

proceso de producción que empieza en los cocedores de

chaqueta.

3.1.3. Misión y Visión de la empresa

La empresa no cuenta con una misión y visión especifica dentro

de su organización debido a que la empresa de accionistas

chilenos no cuenta con la misma y la directiva no ha realizado

una internamente.
 42

3.1.4. Productos

3.1.4.1. Harina de Pescado

La harina de pescado es normalmente un polvo marrón

compuesto en porcentajes de proteína, grasas y

ceniza. El factor de importancia en estos porcentajes

son las proteínas pues le dan mayor valor en el

mercado pues prácticamente toda la harina de pescado

se utiliza como ingrediente de alto valor proteico en la

alimentación de animales terrestres, peces y son la

fuente de energía de los mismos. La harina de

pescado proporciona una grasa rica en ácidos grasos,

Omega-3, DHA, EPA indispensables para el

crecimiento de los animales y es la razón por cual es la

mejor fuente concentrada para los animales.

Dentro del pescado que es seleccionado como materia

prima este es aprovechado como se observa en la

figura 3.1, el 22 % como harina de pescado que dentro

del proceso productivo se llama ¨torta de prensa¨

mientras que el 6% es convertido en aceite de pescado

el restante es agua que se reutiliza en el proceso.

 43

22 % HARINA 6 % ACEITE 72 % AGUA

DE PESCADO DE PESCADO

Figura 3.1 Esquema de Composición del Pescado

Existen unos parámetros dentro de la industria que

valorizan a la harina de pescado, se va a explicar cada

una de ellas a continuación.

PROTEÍNA:

La proteína es el elemento esencial en la harina de

pescado y se encuentra en un rango aceptable dentro

del 60% al 75% de proteínas, su valor monetario

aumenta al tener mayor porcentaje. Para obtener altos

niveles proteicos se debe seleccionar una excelente

materia prima y un procesamiento adecuado

 44

TVN:

El TVN es un término para denominar a los

compuestos amoniacales de bajo peso molecular

resultantes de la descomposición del pescado. Es

considerado todavía en algunos países como un criterio

de calidad para las harinas de pescado.

Probablemente, la razón es que puede ser usado para

medir la calidad de la materia prima. El TVN aumenta

en la medida en que aumenta la degradación, la cual

va a depender del tratamiento del pescado durante el

proceso de captura y descarga además del tipo de

pescado a procesar.

El rango considerado de TVN para el proceso de harina

de pescado es la siguiente:

MOD.
CATEGORÍA FRESCO DESCOMPOSICIÓN
FRESCO
TVN
<80 80-140 > 140
(mg/100g)
Tabla 3.2 Rango de TVN Considerado en el Proceso
de Harina de Pescado medido en mgN/100g
de materia libre de grasa
 45

HUMEDAD:

El contenido en humedad de una harina de pescado

debe estar entre el 4 y el 10%. El límite inferior debe

respetarse para poder asegurar que el exceso de

secado no provoca ningún daño en las proteínas. En el

caso de harina de pescado de calidad especial, el nivel

mínimo de humedad ha sido establecido en un 6%

como medida extra de seguridad

GRASAS:

En la harina de pescado, la grasa es una buena fuente

de energía. En muchos tipos de harina se garantiza

frecuentemente un máximo del 10-12%. Contenidos

más elevados pueden causar problemas de fluidez.

CENIZAS:

Las cenizas de la harina de pescado se componen de

macro y microelementos aunque se dan algunas

variaciones entre diferentes tipos de harina,

dependiendo del tipo de materia prima. En el caso de

 46

los macroelementos, las diferencias típicas se dan en

cloruros, calcio y fósforo.

Los cloruros de la harina de pescado se expresan

normalmente como sal. En general, la concentración

máxima garantizada es del 3%. Se ha descrito niveles

por debajo del 1% y de hasta el 7%. Las diferencias se

deben principalmente a la distinta salinidad del agua en

las áreas de pesca y a los métodos de conservación.

La empresa procesa alrededor de 30,000 TM

anualmente y se caracteriza por brindar un producto de

alto nivel proteico. De acuerdo con los parámetros

explicados la empresa ofrece un saco de harina de

pescado de las siguientes características:

PARÁMETROS DE HARINA DE PESCADO

ESPECIFICACIONES RANGO MAX RANGO MIN

Proteínas 68%-69% 62-63%
Nivel TVN 150mg/100g 80-90mg/100g

Omegas en aceite 25% 20%

Tabla 3.3 Características de la Harina Producida por la

Empresa
 47

La empresa cuenta con un laboratorio de calidad para

certificar que el producto contenga los niveles proteicos

y de grasas especificados en la etiqueta. Dentro de

estos análisis tenemos:

Determinación de TVN.

Análisis de líquido en el pescado.

Análisis de humedad.

3.1.4.2. Aceite de Pescado

El aceite de pescado es un líquido color marrón claro

que se obtiene al exprimir pescado cocido en la prensa

y constituye el 0,3% de materia prima del pescado. Se

obtiene dentro del proceso al exprimir el pescado

cocido para luego ser refinado. La planta procesa 900

ton anuales.

3.1.5. Estructura Organizacional

La empresa tiene tres divisiones dentro de su estructura

organizacional que son:

 Área administrativa.

 Área de flota.
 48

 Área técnica.

Las áreas desempeñan responsabilidades importantes para la

empresa y son interdisciplinarias, es decir trabajan en conjunto,

teniendo un jefe responsable en cada una de las áreas. La junta

de accionistas, que son de accionistas pesqueros chilenos

eligen a un gerente general de su país que dirige esta división

de la empresa y es quien mantiene el contacto con los

accionistas y responsable de las decisiones dentro de la

organización.

En la Tabla 3.4 se observa las responsabilidades generales de

cada área, además del número de personas que la constituyen.

 49

ÁREA RESPONSABILIDAD # PERSONAS

Área encargada del proceso de obtención de la Por barco:
F
materia prima, pescado de diferentes especies. 8personas
L Dentro de sus responsabilidades está el
mantenimiento de las 8 flotas pesqueras, la Mantenimiento:
O
logística y la cantidad de pesca por embarcación. 8 personas
T Sus barcos pesqueros son: Posorja, Palmar,
Salinas, Chanduy, Guayas, Ciudad d Guayaquil, Administración:
A
Galápagos y Libertad. 4 personas

Área encargada del proceso de obtención del Producción:

T
producto y despacho. Cuenta con un Jefe de 21 personas
E planta el cual controla las operaciones de
producción, mantenimiento, calidad y bodega de Mantenimiento:
C
producto terminado. Dentro de las 10 personas
N responsabilidades de esta área es lograr las
toneladas de harina y aceite de pescado que han Calidad:
I
sido requeridas por Financiero. Asegurar la 2 personas
C calidad del producto, obteniendo el nivel proteico
que ha sido requerido por el cliente. Además de BPT:
A
controlar la seguridad ocupacional de la planta. 8 personas
A
Adquisiciones
D
M Área encargada de las finanzas de la empresa, 6 personas
I las exportaciones y manejo de los proveedores. Financiero:
N Dentro de esta área se encuentra Recursos
humanos pues ellos manejan la información y 6 personas
I
S selección del personal. Sistemas:
T Se encarga también de manejar las compras y 1 persona
R adquisiciones de insumos de la plata y bodega.
RRHH
A
T
2 Personas

Tabla 3.4 Responsabilidades de las Áreas de la Empresa

La figura 3.2 muestra el organigrama general de la empresa con

su respectiva división. El área técnica y de flota labora en la

planta ubicada en Chanduy mientras que el área financiera se

divide entre la planta y sus oficinas ubicadas en Guayaquil.

 ORGANIGRAMA DE PESQUERA ¨XYZ¨

Jefe de Accionistas

Auditoria Externa

Asistente Gerencia Gerente General

Asesoria Legal
Asesor de
Jefe de sistema
Jefe Operacion de Jefe de flota pesquera Jefe de admistracion y
Jefe de planta aceite y harina de pescado Adquisiciones finanzas
Contador
Piloto Jefe de Contador
Administración Bodega
de flota Asistente
Mecanicos B/P Posorja
Jefe de descarga Jefe de Producción Jefe de Laboratorio Jefe de Jefe de Seguridad Operador Planta de Bodeguero de Asistente
Asistente de de pesca Mantenimiento Industrial Tratamiento Suministros
adm. de flota
B/P Palmar Operador
Supervisor de recepción pesca Mecanico Auxiliar Adm Servicios
Operadores descarga Supervisor de RRHH Generales
de radio Seguridad Industrial Ensacadores
B/P Salinas Operador de
Electricistas Secretaria
Mecánico cocinadores
Auxiliar Adm. Administrativa
B/P Chanduy Flota
Operador de Soldadores
Chateros centrifuga y descarga

B/P Guayas
Operador de

B/P Ciudad
Operador de
de Guayaquil
planta evaporadora

B/P Operador de
Galapagos Secadores

B/P Libertad Operador de

Calderos

Operador de
Generación

Servicios
50

Figura 3.2 Organigrama de la Empresa

 51

3.1.6. Análisis FODA

ANÁLISIS FODA EMPRESA ¨XYZ¨

FORTALEZAS OPORTUNIDADES
 Existe disponibilidad de tiempo
para la programación de
actividades cuando la planta no
 Los trabajadores poseen
procesa.
experiencia en su trabajo
 Los directivos cuentan con un
 La flota pesquera realiza una
alto nivel de experiencia
continua labor de pesca debido a
administrativa.
los 8 barcos que la empresa cuenta
 Los equipos de proceso del área
 Su infraestructura y espacio son
de secado tienen un tiempo de
amplios
operación rápido.
 Poseen secadores rotatubos que
 Desarrollo área de bodega y
minimizan el tiempo de producción.
logística
 Reutilizan el agua de cola a la
 Con un aumento en sistemas
salida de la prensa para llevarla al
tecnológicos dentro de las áreas
evaporador.
de producción mantenimiento y
 Tienen amplio espacio en sus dos
logística se logrará un control en
bodegas de producto terminado
su producto final
 El proceso de descarga hacia la
 Se puede lograr obtener la venta
planta es adecuado
del producto hacia los
consumidores directos evitando
tercerizadores.
DEBILIDADES AMENAZAS
 Falta de comunicación y
coordinación entre departamentos.
 No existe departamento de recursos
humanos completo ni SST realiza
un trabajo de inspección adecuado.
 La pesca no es continua
 No se tiene stock de repuestos de
dependen de factores naturales
acuerdo a las necesidades.
de pesca.
 Se tiene una deficiencia en la
 Los factores climáticos afectan la
gestión de trabajos de
maquinaria y la estructuras de
mantenimiento.
las áreas de trabajo.
 Falta de desarrollo de estrategia
para emprender nuevos mercados.
 Fallas operativas en nivel de
producción
 La gestión de venta es tercerizada.

Tabla 3.5 Análisis FODA de la Empresa

 52

3.1.7. Descripción del proceso de la empresa

La actividad principal de la empresa es el procesamiento de

harina y aceite de pescado para ser exportado y utilizado

localmente. La materia prima es el pescado que es obtenido en

las costas del océano pacifico. A unos 200 metros se encuentra

una estación flotante o chata que es donde se descarga la

captura de las ocho embarcaciones que poseen, y es donde

empieza la producción de la harina y aceite de pescado.

FASE DE DESCARGA Y ALMACENAMIENTO

El sistema de descarga empieza en las bodegas de los barcos

de pesca donde el pescado almacenado es transportado

utilizando dos bombas de vacío hacia los estanques y desde

aquí con presión se lo impulsa hasta la planta a través de una

tubería de 4”. La ventaja que tiene este sistema es que no tiene

elementos mecánicos (impulsores o rodetes) que están en

contacto con el pescado evitando contaminación con aceites o

residuos. El pescado es clasificando por especies, pesado

volumétricamente en tolvas y almacenado en 2 pozas que

pueden almacenar 350 TM en donde alcanza temperaturas de

22 a 30 ºC.
 53

En la parte interior del pozo se encuentra un tornillo helicoidal

que es donde será transportado para ingresar a la siguiente

etapa del proceso, la cocción.

Figura 3.3 Tubería de descarga hacia las tolvas de recepción

Figura 3.4 Pozos de recepción

 54

FASE DE COCCIÓN

La cocción un proceso térmico que facilita la separación del

agua y aceite en etapa posterior que es el prensado. La

finalidad de la etapa de cocción son: Detener la actividad

microbiológica y enzimática responsable de la degradación,

coagular las proteínas en fase sólida y liberar grasas y agua.

Dentro del proceso el pescado pasa por el interior del cocedor,

el cual utiliza vapor indirecto como medio de calefacción a una

temperatura de 95°C, el pescado se calienta a medida que

avanza y se rompe su estructura, la cual se ablanda por efecto

de la temperatura, este proceso es de 10 a 12 minutos; con una

revolución de trabajo del tornillo en 3,8 a 6 RPM nunca se debe

sobrepasar el límite de 5 kg/cm2 (75 PSI).

Antes de ingresar a la fase de prensado se somete a un

proceso llamado Desaguado o Pre-strainer en el cual elimina el

exceso de agua de la materia prima a la salida de los cocedores

y ayuda a separar lo sólido y lo líquido antes de ir a la etapa de

prensado, facilita un mejor y adecuado prensado de la pesca.

 55

Figura 3.5 Cocinador de chaqueta

FASE DE PRENSADO

Tiene como objeto efectuar la máxima separación de líquidos a

base del prensado mecánico. Son equipos que en su interior

tienen tornillos pulimentados y giratorios con un paso de rosca

decreciente gradualmente. Esto se logra separando dos

corrientes a partir del pescado cocido: la torta de prensa y los

líquidos (licor de prensa) del pescado trabajando con una

presión de prensa de 40 kg/cm2 a 120 kg/cm2; con una carga

eléctrica entre 75 a 100A.

FASE DE DECANTER

Esta etapa del proceso, se separa el sólido y lo líquido del

tanque de licor de prensa por fuerza centrífuga ejercida en

 56

forma horizontal a una velocidad del tornillo 2 a 3,25 RPM con

un torque de 1,3 a 1,50 KN.m. El sólido se une con la torta de

prensa y el líquido se envía a la centrifuga para el proceso de

aceite de pescado

CENTRIFUGAS:

El líquido proveniente del Decanter se calienta a 90°C y es el

que alimenta la centrifuga. Son equipos diseñados para separar

las densidades de los líquidos. Su función es separar el aceite

del agua. Para realizar la separación el equipo proporciona una

fuerza gravitatoria entre 4000 a 10000 RPM.

FASE DE EVAPORACIÓN

Este proceso consiste en la evaporación del agua que envía la

centrifuga, produciendo un concentrado de partículas solubles

que se incorpora con los sólidos provenientes de la prensa y

del decanter. Como fuentes de la energía para la evaporación,

utiliza vahos provenientes de los secadores, los cuales vienen a

una temperatura de 90°C y son utilizados para calentar el agua

de cola.
 57

La que evapora parte del agua, el vapor generado es utilizado

en la segunda etapa del evaporador para hervir un líquido que

90°C se mantienen a menor temperatura. Este procedimiento se

repite una tercera vez lo que el sistema denomina evaporador

de triple efecto. El tiempo de permanencia es de 15 a 20 min

con temperaturas vahos de 90°C. El proceso de evaporación se

efectúa en equipos multietapas compuestos por

intercambiadores de calor.

MOLINO HÚMEDO:

Es un equipo que ayuda a desmenuzar la torta de las prensas

antes de ingresar a los secadores, su objetivo es no permitir que

la torta ingrese a los secadores en masa coagulada sino

dispersa, este equipo nos facilita la penetración de calor para

producir un secado homogéneo.

Figura 3.6 Vista interna del molino húmedo

 58

SECADORES:

En esta etapa se procede a disminuir la humedad de la torta de

prensa, secándola y dejándola con una humedad entre 7°C y

10°C.

El secado consiste en la remoción de gran parte del agua

presente hasta un nivel mínimo que permita el almacenamiento

del producto por periodos prolongados en condiciones

ambientales estándares. La temperatura del secador está dada

en vahos de 90°C y 95°C., la humedad varía entre el 7% al 9%

en el proceso, los secadores rotatubos trabajan a una presión

de 2 a 5 PSI, con una velocidad de 8 a 10 RPM. Existe en la

planta 3 secadores.

ENFRIADOR

Tiene el objetivo de reducir la temperatura del producto a fin de

estabilizar una serie de reacciones químicas y biológicas, se

debe controlar en este proceso la temperatura de salida de

25°C 35°C. El enfriamiento se lleva a cabo en un tambor

rotativo donde la harina mientras sea transportada se enfriara.

 59

ADICIÓN DE ADITIVOS:

La inclusión de antioxidantes es importante pues no permite el

sobrecalentamiento de la harina ya que evita que se queme y

que pierda el grado de calidad exigida por el cliente, los kilos

adicionados en la elaboración de la harina de pescado es de 0,8

a 1 kg por tonelada de harina así como también se agrega el

antisalmonelico 1 kg por tonelada de harina de pescado

ENSAQUE Y EMBALAJE

La planta posee dos bodegas de almacenamiento de sacos de

harina de pescado, luego de que el producto sale del enfriador,

se deposita en dos tolvas de recepción para ser ingresadas a la

bodega mediante un tornillo sin fin y posteriormente ser

ensacadas. Su peso por saco es de 50 kg, por ello se cuenta

con una balanza electrónica, luego se analiza el nivel de

proteína de la harina para posteriormente pasar por una

máquina de coser donde queda sellada lista para su respectiva

distribución.

Los sacos de harina de pescados son estibados en rumas de 80

a 100 sacos, separados a una distancia de 70 cm de cada ruma

 60

en las bodegas correspondientes. Se debe constatar una

correcta costura, identificación de lotes y fecha de producción.

Figura 3.7 Tolvas de recepción

Figura 3.8 Embalaje de sacos de harina de pescado

 61

El diagrama de flujo de la planta se muestra a continuación:

Descarga

Pozos

Cocedores de
chaqueta Martillo
húmedo

Prestrainer
Secador

Prensado Enfriador

Decanter Ciclones
BPT

Centrifugació
n Adhesión
Antioxidante
ACEITE DE
PESCADO Evaporador
Enfriador

HARINA DE
Almacenamiento
PESCADO

Almacenamiento

Figura 3.9 Diagrama de Flujo de la Planta

 62

3.2. Análisis de la situación actual de la empresa

3.2.1. Gestión Administrativa

Dentro del área administrativa operan el área de compras,

finanzas y asesoría legal. El problema de su desempeño es que

esta área está dividida en dos localidades, el área de compras

se encuentra en la planta mientras que el área de finanzas

labora en oficinas ubicadas en Guayaquil lo que dificulta el

trámite de adquisición. La gerencia no tiene estructurada sus

funciones para el departamento, cuentan con un organigrama

pero muchas veces una misma persona se encarga de hacer

varias labores. Por esta razón no ha sido explotada el área de

comercialización y se acude a comercializadoras externas que

oferten su producto.

No se tiene definida una política empresarial, como los

inversionistas son chilenos y no están mucho tiempo en la

fábrica los gerentes encargados no se han podido poner de

acuerdo para establecer su misión y visión.

 63

3.2.2. Gestión Técnica

Actualmente dentro del área técnica se tiene a un jefe de

mantenimiento como encargado y este a su vez cuenta con el

siguiente personal:

 2 Mecánicos

 2 Eléctricos

 1 Soldador

 1 Lubricador

Este personal realiza trabajos básicos de mantenimiento como

controles de niveles de aceite, ajuste de piezas, cambios de

rodamientos lubricación de partes mecánicas, soldaduras. Pero

no se encuentra capacitado para realizar reparaciones mayores

de máquinas y generalmente estas reparaciones de máquinas

las realizan personal externo y sin supervisión de los

encargados de mantenimiento. El jefe de mantenimiento no

tiene una instrucción superior y se evidencia falta de liderazgo

con el personal y comunicación entre ellos.

La gestión de mantenimiento que se realiza en la planta es de

tipo reparativo, es decir reparan las máquinas cada vez que se

dañan además no realizan un control de las reparaciones ni de

 64

los materiales necesarios para mantenimiento porque no

constan con equipos tecnológicos que les faciliten un mejor

control de las labores realizadas. Cuando necesitan material

para realizar el mantenimiento lo piden en el momento de que

alguna máquina o herramienta ha fallado, no cuentan con stock

de materiales.

Como se puede observar en las fotos posteriores no existen

computadoras ni un lugar de trabajo adecuado para el personal

de mantenimiento. El personal no tiene donde guardar sus

bitácoras de mantenimiento

Figura 3.10 Oficina Jefe de Mantenimiento

sin equipos
 65

Figura 3.11 Desorganización en el taller

La planta cuenta con una persona encargada de la Seguridad

de la fábrica sin embargo es evidente que las labores realizadas

no garantizan la integridad de sus operarios ya que se tiene

zonas de difícil acceso y falta de señalización en zonas

peligrosas.

El encargado de seguridad solo revisa que las personas tengan

su equipo de protección personal y se encarga de recolectar los

formatos de mantenimiento diario. No se ha realizado un manual

de Seguridad industrial de la fábrica ni se ha constituido un

comité de seguridad.

3.2.3. Gestión del Talento Humano

La empresa no cuenta con un departamento de recursos

humanos. Dentro del área administrativa existe una persona

encargada de las siguientes actividades; roles de pagos

 66

afiliaciones al seguro y contrataciones del personal, esta

persona realiza sus labores en la oficina ubicada en la ciudad

de Guayaquil por lo que no se cuenta con una persona que este

perenemente en la fábrica.

Además se ha evidenciado que no existe un espacio donde se

brinde debida atención médica al personal de la planta. No

existe capacitación al personal ni retroalimentación de las tareas

y actividades que realizan

3.2.4. Descripción de los principales problemas encontrados

Se ha realizado un diagnóstico situacional de la empresa

mediante checklist realizado tanto en el aspecto general de la

empresa como Seguridad y Mantenimiento, el mismo que se

muestra en el ANEXO A.

La empresa tiene un gran potencial en su desarrollo productivo

y administrativo pues cuenta con el recurso humano e

instalaciones para lograrlo.

Se ha dividido en tres problemas principales que se ha

encontrado en el diagnóstico de la empresa.

 67

I. Altos costos de mantenimiento

El área de mantenimiento no tiene una estructura organizacional

adecuada, se cuenta con trabajadores de alta experiencia en el

proceso pero ellos solo realizan reparaciones y no se controla la

maquinaria de manera continua de tal forma que no puedan

concluir con todas las ¨reparaciones¨ presentadas. Muchas

veces la planta deja de producir debido a una falla del equipo

dentro del proceso, así ocurrió en una de las visitas que se

realizó con el generador eléctrico que tuvo un desgaste en los

piñones principales lo cual ocasiona que la planta deje de

producir y doblara su jornada laboral al día siguiente. Como se

muestra en las Figura 3.12 se observa a un personal contratista

realizando un mantenimiento total y reemplazando el piñón

desgastado. Este tipo de fallas se ocasiona por la falta de

lubricación y por el excesivo uso del generador. Esto ocasiono a

la empresa gastos extras en jornada nocturna y en contratar a

una empresa de mantenimiento externa para que se logre

reparar el generador y la planta siga operando. Lo cual generó

un gasto de aproximadamente 8000 dólares.

 68

Figura 3.12 Mantenimiento Correctivo Generador.

Desgaste
en piñón

Figura 3.13 Fallas presentadas en el generador.

Cuando la planta produce se puede denotar el exceso de calor

en el proceso. Existen muchas fugas de vapor de agua lo cual

dificulta al operador controlar las válvulas y los parámetros de la

máquina. En la Figura 3.14 se observa al operador del área de

la prensa y prestrainer que esta accionando las válvulas para la

entrada de vapor desde la caldera, este vapor se sale debido a

 69

que las válvulas presentan fugas, a causa del desgaste de los

sellos en el interior. Este tipo de falla se evidencia en algunas

máquinas dentro del proceso.

Figura 3.14 Fugas presentadas en las válvulas

principales.

En el Gráfico 3.1 se observa los principales gastos de

mantenimiento que se producen dentro de la fábrica. Siendo el

gasto más alto las calderas, los materiales y repuestos.

Luego se encuentra los mantenimientos de tipo mecánico y por

lo general se realiza mantenimiento en cambio de motores,

cambio de rodamientos, ejes, sellos y piñones.

 70

25%

17%
12% 11%

5%
2% 2%

Grafico 3.1 Costos de Mantenimiento del año 2011

Figura 3.15 Equipos en mal estado

Se puede concluir que la planta no realiza un plan de

mantenimiento adecuado sino que lo realiza a modo de

reparaciones y tiene actualmente un alto gasto anual de

354,000 dólares. Además el personal de mantenimiento es de

alto costo y no cumple con las expectativas esperadas. En la

 71

tabla 3.5 se observa el gasto mensual del equipo de

mantenimiento, que es de 5600 dólares. Además el jefe de

mantenimiento es una persona con mucha experiencia en el

campo pero no cuenta con un estudio de nivel superior.

Gasto mensual equipo de mantenimiento

Cargo Sueldo $
Jefe de Mantenimiento 1200
Soldador principal 700
Soldador auxiliar 1 450
Soldador auxiliar 2 450
Mecánico principal 550
Mecánico auxiliar 450
Mecánico auxiliar 450
Eléctrico Principal 800
Eléctrico auxiliar 550
Total 5600
Tabla 3.6 Gasto mensual personal mantenimiento

El área de mantenimiento y bodega realizan la coordinación de

los equipos y herramientas que se necesita para utilizar en las

paradas que se tiene en la etapa de clara.

Las paradas no planificadas constituyen un alto porcentaje

dentro de los problemas que causan la baja productividad de la

planta. Se estima que mensualmente se producen de 2 a 3

paradas de 6 horas durante una jornada. Esto tiene un alto

 72

impacto económico pues estas paradas producen 144 horas de

inactividad lo que implica una perdida para la empresa.

En la Tabla 3.6 se observa que el gasto anual por parada es de

19131$

Paradas no planificadas Rubro $

Tiempo muerto( horas) 144,00

Dólares x hora 159,42

Jornada perdida 956,55

Gasto anual por parada 19.131,00

Tabla 3.7 Gastos aproximados de paradas

por maquinas

II. Baja Productividad

De acuerdo a lo expuesto anteriormente otros problemas que se

han encontrado en la planta es la baja productividad y que la

planta no conoce ni controla su capacidad de producción, En el

Grafico 3.2 se observa las ganancias del año 2010 y 2011

donde se puede tomar en cuenta que su producción es variable.

 73

Producción 2010-2011
70000
60000
50000

Dólares
40000
30000
20000
10000
0 Produccion 2010

Julio

Diciembre
Abril
Enero

Mayo

Octubre
Agosto
Febrero
Marzo

Junio

Septiembre

Noviembre
Produccion 2011

Meses del año

Gráfico 3.2 Producción de Harina en el año 2010 y 2011

El gráfico representa la ganancia mensual de sacos de harina

de pescado vendido respecto a las toneladas producidas. Existe

una pequeña variacion pues el precio por saco de harina del

2010 fue de 70,00 dolares mientras que en el 2011 es de 67,30

dolares. Pero si se puede evidenciar grandes diferencias de

ganancias y perdidas anuales. Se considera un promedio de

produccion de 3000 toneladas mensuales. En el mes de marzo

se observa una variación muy amplia entre la produccion de

ambos años, esto sucede debido a paradas de máquinas no

planificadas, se daño una de las calderas y tuvo que parar la

producción lo que denota pérdidas en ventas y en horas

laborables extras.
 74

La baja productividad ocurre por el daño y gasto de las

máquinas lo cual no permite un proceso continuo y alcanzar los

sacos por mes esperados. En la mayoría de ocasiones se debe

reparar máquinas, o realizar piezas en talleres externos para

continuar con la producción y evitar más pérdidas. Dentro de los

gastos más elevados se tiene la siguiente tabla:

Gastos contratistas Rubro $

Talleres externos 38.500,00
Generadores 8.400,00
Calderas 112.000,00
Mecánicos 44.400,00
Gasto total 203.300,00
Tabla 3.8 Gastos por Mantenimiento Correctivo.

III. Diagnóstico de altos índices de riesgos de accidentes.

La planta tiene asignado a una persona en el área de seguridad

industrial pero es quien se encarga de roles de pago del seguro

social, adquisición de equipos de seguridad, planos de la planta

y con varias tareas que tiene le impide realizar el control de

seguridad necesarios para la planta.

En el diagnóstico realizado se observa que no existe una

gestión de seguridad. No existe un reglamento de seguridad ni

procedimientos operacionales en las actividades críticas de la

 75

planta. No existe un control de seguridad en equipo de

protección personal. En la Figura3.15 se observa al personal de

recepción de pescado sin botas en buen estado ni guantes ni

casco de seguridad, esto indica que no existe una persona que

controle que el personal operativo trabaje con todo el equipo de

protección personal adecuado para cada área.

Personal sin su
EPP respectivo

Figura 3.16 Falta de control de EPP al personal

Además se observa que en las instalaciones no se ha

señalizado debidamente ni cuenta con áreas adecuadas para el

trabajo del personal de mantenimiento ni producción, en la

Figura 3.16 se puede observar las escaleras en mal estado, no

hay una adecuada sujeción y el operador no dispone de su EPP

respectivo para el trabajo.

 76

Escaleras en
mal estado y
personal sin
su EPP.

Figura 3.17 Personal sin EPP adecuado.

Falta de
señalización y
sistema
contraincendios

Figura 3.18 Falta de sistema contra incendio y

seguridad en bodega
 77

Barandillas oxidadas
que son un peligro
para el operador

Figura 3.19 Barandillas en área de recepción en mal estado

3.2.5. Análisis de causa raíz de los problemas encontrados

Se ha realizado un diagrama Ishikawa para conocer los factores

incidentes en los problemas encontrados y posteriormente se

analiza mediante el método de los 5 porqués cuales son las

causas raíces de dichos problemas.

I. Altos costos de mantenimiento:

Personal poco Horas de Mtto Repuestos no

capacitado no controladas controlados.

Altos costos
Mantenimiento

Paradas Contrataciones No existe un

frecuentes externas plan de Mtto

Figura 3.20 Diagrama Ishikawa Altos costos de Mantenimiento

 78

Personal poco capacitado

¿POR QUÉ? RESPUESTA
No existen seminarios,
¿Por qué existe personal poco capacitaciones técnicas dentro
capacitado? del área de mantenimiento ni
producción.
¿Por qué no existen seminarios, No se evalúa las deficiencias
capacitaciones técnicas dentro de los técnicos y trabajadores
del área de mantenimiento ni para conocer cuáles son los
producción? seminarios a dictar
La empresa no cuenta con un
¿Por qué no se evalúa las
programa de instrucción ni un
deficiencias de los técnicos y
área de recursos humanos que
trabajadores para conocer cuáles
se enfoque en retroalimentar ni
son los seminarios a dictar?
beneficiar al trabajador
Tabla 3.9 Análisis de los 5 ¿por qué? para determinar la causa
raíz de falta de capacitación del personal.

Contrataciones externas
¿POR QUÉ? RESPUESTA
Porque no hay personal interno
capaz de realizar trabajos de
¿Por qué existen contrataciones
mantenimiento en las áreas de
externas?
calderas, generadores y
evaporadores.
¿Por qué no hay personal interno
Las máquinas se dañan de
capaz de realizar trabajos de
improvisto y se necesita un
mantenimiento en las áreas de
personal más capacitado para
calderas, generadores y
realizar dicho mantenimiento.
evaporadores?
El personal de mantenimiento
¿Por qué las máquinas se dañan de la planta no realiza un
de improvisto y se necesita un control operacional adecuado y
personal más capacitado para solo cumple limitadamente su
realizar dicho mantenimiento? trabajo lo cual obliga a contratar
a técnicos especialistas.
Tabla 3.10 Análisis de los 5 ¿por qué? para determinar la causa
raíz de la contrataciones externas.
 79

Exceso de inventario
¿POR QUÉ? RESPUESTA
El departamento de
mantenimiento no ha realizado
¿Por qué existe exceso de
un mantenimiento preventivo lo
inventario?
cual obliga a la bodega a
comprar repuestos de más.
¿Por qué el departamento de Existen piezas de repuesto que
mantenimiento no ha realizado se deben maquinar en talleres
un mantenimiento preventivo lo externos de elevado costo. No
cual obliga a la bodega a se cuenta con stock de
comprar repuestos de más? repuesto.
No existen máquinas
¿Por qué existen piezas de
torneadoras ni fresadoras ni un
repuesto que se deben maquinar
taller mecánico dispuesto para
en talleres externos?
maquinar piezas que se dañan.
¿Por qué no existen máquinas La empresa no se ha equipado
torneadoras ni fresadoras ni un de herramientas ni máquinas
taller mecánico dispuesto para para el mantenimiento oportuno
maquinar piezas que se dañan? de la planta.
Tabla 3.11 Análisis de los 5 ¿por qué? para determinar la causa
raíz del exceso de inventario.

Excesivas horas extras por mantenimiento

¿POR QUÉ? RESPUESTA
Porque no existen
¿Por qué existe un exceso de
procedimientos para el control
horas extras por mantenimiento?
de mantenimiento.
¿Por qué se realiza trabajos de Porque no se tiene un
mantenimiento a contratistas en programa de mantenimiento
las áreas de calderas, controlado bajo tiempos y
generadores evaporadores. etc? actividades de mantenimiento.
Porque no existe un
¿Por qué no se tiene un
departamento de
programa de mantenimiento
mantenimiento estructurado
controlado bajo tiempos y
donde se planifique y realice
actividades de mantenimiento?
una gestión de mantenimiento.
Tabla 3.12 Análisis de los 5 ¿por qué? para determinar la causa
raíz del exceso de horas extras por mantenimiento.
 80

II. Baja productividad

Tiempo de
Paradas no Motivación
operación no
planificadas Personal
controlada

Baja
productividad

Reproceso Harina de
baja calidad

Figura 3.21 Diagrama Ishikawa Baja Productividad

Falta motivación personal.

¿POR QUÉ? RESPUESTA
Se sienten inseguros o
¿Por qué existe falta de
amenazados en sus puestos de
motivación del personal?
trabajo
¿Por qué se sienten inseguros o
No tienen funciones laborales
amenazados en sus puestos de
definidas
trabajo?
No se ha realizado un análisis
¿Por qué no tienen funciones
de tarea y cargos dentro de la
laborales definidas?
planta
¿Por qué no se ha realizado un En la empresa nunca se ha
análisis de tarea y cargos dentro realizado una evaluación de
de la planta? desempeño.
¿Por qué en la empresa nunca
No se tiene un control
se ha realizado una evaluación
operacional de las actividades.
de desempeño?
Tabla 3.13 Análisis de los 5 ¿por qué? para determinar la causa
raíz de la falta de motivación del personal.
 81

Paradas no Planificadas
¿POR QUÉ? RESPUESTA
Surgen imprevistos con
¿Por qué existen paradas no máquinas que se dañan
planificadas? durante el proceso de
producción.
No se cuenta con un control de
¿Por qué surgen imprevistos con maquinaria y los trabajadores y
máquinas que se dañan durante operadores reparan las fallas
el proceso de producción? presentadas. Esto proporciona
retrasos en la producción.
No se cuenta con un plan de
¿Por qué no se cuenta con un
mantenimiento en el cual los
control de maquinaria y los
encargados de mantenimiento
trabajadores y operadores
realicen un control por máquina
reparan las fallas presentadas?
y así evitar paradas imprevistas
¿Por qué no se cuenta con un
plan de mantenimiento en el cual Porque no se tiene un control
los encargados de operacional de las actividades
mantenimiento realicen un de mantenimiento ni
control por máquina y así evitar maquinaria.
paradas imprevistas?
Tabla 3.14 Análisis de los 5 ¿por qué? para determinar la causa
raíz de las paradas no planificadas.

Reproceso
PORQUE RESPUESTA
No existe control preciso en los
¿Por qué existe reproceso dentro
parámetros de cocción o
de la planta?
secado de la harina.
Porque la maquina presenta
¿Por qué No existe control
fallas operativas que no son
preciso en los parámetros de
controladas o no se establecen
cocción o secado de la harina?
los parámetros deseados
No se cuenta con una rutina de
¿Por qué la maquina presenta
mantenimiento ni se realiza una
fallas operativas que no son
lista de chequeo del equipo y
controladas o no se establecen
sus parámetros para la
los parámetros deseados?
producción a realizar
Tabla 3.15 Análisis de los 5 ¿por qué? para determinar la causa
raíz del reproceso.
 82

CAPÍTULO 4
4. DISEÑO DEL PROGRAMA DE GESTIÓN DE MANTENIMIENTO Y

CONTROL OPERACIONAL

4.1. Determinar la Planificación Estratégica de la gestión de

mantenimiento

El diagnóstico realizado en la empresa ha indicado los principales

problemas tanto de operación como de mantenimiento. El principal

problema se encuentra en las paradas por máquina y falta de materia

prima, pues se presenta una producción variable. Dentro de sus

razones principales esta una falta de gestión de mantenimiento y

organización dentro de la planta. Por esta razón se va a proceder a

diseñar un Departamento de mantenimiento que gestione y realice de

manera eficiente el control de las maquinarias, las condiciones de

trabajo del personal y en conjunto con el departamento de producción

mejorar los índices de producción.

Para establecer la planificación estratégica se realiza una cadena de

valor de la empresa que se muestra a continuación:

 83

Figura 4.1 Cadena de valor de la empresa XYZ

Las actividades primarias son:

 Logística de entrada: Se realiza la logística y obtención de la

materia prima. Las etapas de oscura que es donde se puede

pescar son aprovechadas por 8 barcos pesqueros que ingresan

diariamente hacia la chata y envían la materia prima hacia los

dos pozos de recepción. Se estiba la materia prima para ser

triturada.

 Operaciones: Aquí la empresa realiza la mayoría de sus

procesos que son: cocción, prensado, secado, enfriado y

ensacado del producto final. Además disponer de los recursos

necesarios para la producción diaria como son el mantenimiento

de maquinaria, compras de repuestos e insumos de bodega,

mantenimiento de las instalaciones, personal de trabajo. El

 84

equipo de mantenimiento es quien trabaja para proveer a

producción las máquinas en buen estado, el personal de

producción deberá ser capacitado para mejorar el desempeño.

 Logística de Salida: Se realiza el análisis del nivel proteico de

la harina, se estiba y se despacha el producto final a los

camiones de los clientes.

 Marketing y ventas: El jefe de la planta coordina los pedidos

con los clientes y empresas exportadoras para el traslado del

producto y recepción. No se cuenta con un departamento de

ventas completo.

Se puede observar que dentro de la cadena de valor de la empresa las

actividades de mayor esfuerzo e interés se encuentran en

OPERACIONES, que es donde se obtiene el producto y es en este

eslabón donde la planta puede aumentar la producción de sacos y

reducir gastos operativos innecesarios y se necesita la colaboración de

las dos áreas tanto de mantenimiento como de producción. El enfoque

de este proyecto será en el área operativa y de mantenimiento.

La planeación estratégica será enfocada específicamente al área de

mantenimiento.
 85

La empresa se encuentra en una necesidad de crear un departamento

de mantenimiento que realice tareas para que eliminen los problemas

encontrados

 Reducir el índice de paradas no planificadas

 Realizar proyectos de capacitación y desarrollo de los

operadores

 Implementación de indicadores de desempeño

 Realizar controles de seguridad y equipo personal

 Ejecutar plan de mantenimiento

 Reducir costos de mantenimiento correctivo

4.1.1. Matriz FODA

Para establecer la planificación estratégica se necesita conocer

cuáles son las fortalezas, oportunidades, debilidades y

amenazas del departamento actual de mantenimiento. Teniendo

lo siguiente:
 86

ANÁLISIS FODA DEL DEPARTAMENTO DE

MANTENIMIENTO
FORTALEZAS OPORTUNIDADES
1. La empresa cuenta con
personal de experiencia en 1. Disminuir consumo
el mantenimiento de las energético.
maquinarias.
2. Disponibilidad de tiempo 2. Reducir paradas no
para realizar mantenimiento programadas de los
de equipos. equipos
3. Recurso económico sólido
3. Elevar niveles de
para desarrollar los trabajos
producción.
de mantenimiento.

DEBILIDADES AMENAZAS
1. Falta de comunicación y
1. Accidentes potenciales.
jerarquía.
2. Falta estructura organizada
2. Paradas demasiado
para el área de
largas.
mantenimiento.
3. Falta de un control de
3. Daños irreparables en
actividades de
equipos
mantenimiento
4. Gastos imprevistos de
4. Falta de materia prima
contratistas externos
5. Falta de capacitación a
5. Cambios de mando
personal técnico
Tabla 4.1 Matriz FODA departamento de mantenimiento

La empresa objeto de estudio debe utilizar sus fortalezas para

vencer las debilidades y amenazas para poder crear un

departamento funcional y proactivo. Se debe establecer un plan

 87

de mantenimiento estructurado pues se tiene un tiempo de 7

días para realizar mantenimiento preventivo a las máquinas,

además se cuenta con personal con experiencia en el campo.

Se debe enfocar en las debilidades que básicamente es la falta

de comunicación entre los miembros del departamento y la falta

de coordinación de los trabajos de mantenimiento. Así mismo

establecer controles operacionales y una bitácora del

mantenimiento realizado.

4.1.2. Misión

La misión es un importante elemento para la planificación

estratégica pues a partir de esta es donde se formulan los

objetivos detallados que son los que guiaran al departamento de

mantenimiento hacia un propósito general. La declaración de la

misión y visión deberá ser conocida por todos los miembros y

estar enfocada en los objetivos generales de la empresa.

Misión

“Mantener las máquinas en óptimas condiciones y en un

espacio de trabajo seguro para garantizar el bienestar de los

operadores con el fin de mantener la continuidad del negocio.¨

 88

4.1.3. Visión

“Llegar a ser la planta productora de harina y aceite de pescado

más segura del país con equipos 100% operativos y con un

90% de disponibilidad hasta finales del 2013.¨

Figura 4.2 Diagrama de Misión y Visión del

departamento de Mantenimiento

4.1.4. Organigrama del departamento de mantenimiento.

Debido a que no existe departamento de mantenimiento en la

planta se establecerán jerarquías y responsabilidades dentro

del departamento de mantenimiento mediante un organigrama

que se establece de la siguiente manera:

 89

Figura 4.3 Organigrama del departamento de Mantenimiento

Funciones del departamento de mantenimiento

 Gerente de Mantenimiento: Es el responsable del

departamento de mantenimiento, se debe encargar de

planificar y dirigir a los jefes de área respectivos para

realizar los trabajos de mantenimiento de la planta. Debe

ser proactivo, líder, capaz de supervisar y exigir las

tareas encomendadas.

El jefe de mantenimiento realiza las siguientes tareas:

 90

- Llevar a cabo el plan de mantenimiento para

coordinar, dirigir y controlar las actividades del

mantenimiento preventivo de la planta.

- Establecer objetivos y metas de mantenimiento a los

jefes de área para fomentar el liderazgo del

departamento.

- Establecer un inventario de repuestos insumos y

herramientas según las necesidades requeridas por el

departamento. Además es el responsable directo de

la aprobación de los requerimientos de bodega.

- Supervisar permanentemente el mantenimiento de los

equipos y trabajos realizados.

- Establecer reuniones con el departamento

semanalmente.

 Asistente de Mantenimiento: Es el responsable de:

- Establecer las órdenes de compra y solicitud de

materiales.

- Tener un informe de los presupuestos y gastos del

departamento.

- Controlar los requerimientos de los jefes de área.

 91

 Jefe de Seguridad Industrial: Es el responsable de las

siguientes Tareas.

- Elabora normas y procedimientos relacionados con la

adquisición y dotación de equipos de protección

personal.

- Planifica, organiza y evalúa los planes y programas

de mantenimiento y seguridad industrial.

- Llevar un reporte de incidentes y accidentes del

personal de la planta para tomar acciones correctivas

y preventivas.

- Realizar análisis de riesgo de las actividades para

garantizar la seguridad del personal y de las

instalaciones.

- Dirigir los programas de adiestramiento en materia de

Seguridad Industrial.

- Supervisar, controlar y evaluar el personal que se

encuentra a su cargo.

- Investiga accidentes de trabajo, determina sus causas

y recomienda medidas correctivas.

 92

 Jefe Mecánico: Es el responsable de las siguientes

tareas:

- Realizar el mantenimiento mecánico de las

maquinarias.

- Programar los mantenimientos a los siguientes

equipos y sus componentes:

Cocedores de chaqueta

Prensas

Calderas

Secadores rotatubos

Prestrainer

- Controlar que la maquinaria esté funcionando

normalmente en la etapa de proceso y coordinar para

realizar inspecciones continuas.

- Coordinar trabajos con el jefe eléctrico para la puesta

en mando de mando de la maquinaria y demás

actividades.

- Sera el responsable de tener documentado y

establecido el mantenimiento. Además mantendrá

reuniones con el jefe de mantenimiento.

 93

 Jefe Eléctrico: Es el responsable de las siguientes

actividades.

- Coordinar y revisar los trabajos eléctricos que la

planta requiera: Puesta en marcha de equipos,

rebobinado de motores eléctricos, mantenimiento

tableros de controles de mando, revisión de

cortocircuitos etc.

- Coordinar los trabajos en conjunto con el jefe

mecánico para el mantenimiento preventivo de las

maquinarias de la planta.

- Debe ser el responsable del cumplimiento de su

personal encargado y es quien comunicara al jefe de

mantenimiento de los trabajos realizados.

 Mecánico Principal: Son especialistas encargados en la

maquinaria y deben guiar el mantenimiento utilizando las

respectivas técnicas de mantenimiento que poseen. Son

especialistas en:

- Overhaul motores y bombas.

- Reparación de equipos de calor tales como calderas,

evaporadores, centrifugas etc.

 94

 Mecánico Auxiliar: Son responsables de la colaboración

del mantenimiento asignado por los Mecánicos

principales, realizaran tareas de ajuste de piezas,

lubricación, montaje y desmontaje de maquinaria bajo

supervisión.

 Lubricador: Es el encargado de mantener los motores y

equipos en condiciones de lubricación óptimas para el

funcionamiento de los mismos durante el proceso.

 Eléctrico Principal: Es el responsable de ejecutar el

mantenimiento eléctrico de la planta, en conjunto con su

equipo de trabajo realizaran:

- Revisiones continuas de los tableros de control de

mando.

- Puesta en marcha de equipos.

- Revisión y mantenimiento de luminarias y sistema

eléctrico de las instalaciones.

 Eléctrico Auxiliar: Son responsables de la colaboración

del mantenimiento asignado por los Eléctricos

principales. Deben realizar la supervisión de los tableros

 95

eléctricos y revisión de problemas eléctricos presentados

en producción.

 Técnico Soldador: Su principal función es:

- Soldar todo tipo de material en las maquinarias tales

como prensas, cocedores etc.

- Se encarga exclusivamente en utilizar la técnica

necesaria para la reparación de fisuras y soldadura

necesaria en los equipos de la planta.

 Soldador Auxiliar: Su función principal será colaborar en

la soldadura y los procesos descritos por el soldador

principal experto.

4.1.5. Objetivos Estratégicos

Los objetivos estratégicos deben apuntar a la misión y visión

planteada. Se va a desplegar en cuatro macro-objetivos

principales enfocados en la maquinaria y seguridad industrial de

la planta.
 96

Estos objetivos se especifican en el siguiente diagrama:

MISIÓN VISIÓN
Mantener las máquinas en Llegar a ser la planta
óptimas condiciones y en un productora de harina y aceite
espacio de trabajo seguro para de pescado más segura del
garantizar el bienestar de los país y contar con equipos
operadores y mantener la 100% operativos hasta finales
continuidad del negocio. del 2013.

Lograr un 80% de Lograr que la Lograr que el Lograr que la

OEE hasta finales variación del 100% del personal variación del
del 2013. presupuesto de costo trabaje en presupuesto de
de mantenimiento condiciones costo de seguridad
sea máximo ±5%. seguras. sea máximo ±5%.

Figura 4.4 Macro-Objetivos u Objetivos Generales

Los cuatro macroobjetivos principales se van a desplegar en

objetivos específicos con el fin de que la planta opere efectiva y

eficientemente a nivel de mantenimiento y seguridad.

 97

MISIÓN VISIÓN
Mantener las máquinas en Llegar a ser la planta
óptimas condiciones y en un productora de harina y aceite
espacio de trabajo seguro de pescado más segura del
para garantizar el bienestar país y contar con equipos
de los operadores y mantener 100% operativos hasta finales
la continuidad del negocio. del 2013.

Lograr un 80% de Lograr que la Lograr que el 100% Lograr que la

OEE hasta finales variación del del personal trabaje variación del
del 2013. presupuesto de costo en condiciones presupuesto de
de mantenimiento seguras. costo de seguridad
sea máximo ±5%. sea máximo ±5%.

Lograr que el 100%

del personal utilice
los EPP

Lograr que la Lograr que la calidad Lograr que el

disponibilidad del producto sea de rendimiento de
de Máquina 90%. la planta sea
alcance el 90%. de 80%.

Controlar al 100%
Disminuir los Lograr que el personal
los Parámetros en
niveles de riesgo reporte por lo menos
cada proceso.
de las tareas. 5 incidentes al mes.

Cumplir al 100% Cumplir al

el plan de Mtt. 100% el plan de
Preventivo. Mtt. Predictivo.

Cumplir al 100%
Cumplir al 100% la
la capacitación de
capacitación en
Mtt. Autónomo. temas de Seguridad

Figura 4.5 Despliegue de los objetivos estratégicos

 98

4.1.6. Tableros de Control

Con los objetivos desplegados de los objetivos estratégicos se

construye el tablero de control. Se va a controlar los siguientes

aspectos: Eficiencia operacional, disponibilidad de máquina,

calidad del producto, rendimiento de la planta, presupuestos y

condiciones de seguridad.

Se ha utilizado datos de los últimos 3 meses de producción los

cuales son: Febrero, Abril y Mayo, cabe recalcar que el mes de

Marzo no hay pesca, para de esta manera obtener indicadores

y establecer objetivos estratégicos.

Se mide la eficiencia operacional de la planta que es una

medición del comportamiento del proceso y aprovechamiento de

los equipos y recursos que la planta posee. Para esto se tiene el

primer tablero de control y como indicador la disponibilidad de

máquina. Su intención es evitar retrasos en la producción por

falta de maquinaria, averías o daños causados por maquinaria

auxiliar.

Mediante los reportes de producción y mantenimiento se

tomaron los datos de los tiempos de parada de máquina en

 99

FICHA DEL INDICADOR

producción y las paradas mensuales de mantenimiento por
Nombre del
% Desperdicio en bodega y taller.
Indicador: averías y fallas de máquina teniendo como resultado lo

% Desperdicio en
Subindicador 1: siguiente:
% Desperdicio en Taller Subindicador 2: Bodega

Objetivo: Reducir los desperdicios

FICHA de operación
DEL en un 5%
INDICADOR 1 (procesos)
Intención del Nombre
No tenerdel
repuestos que no se vayan a ultilizar o materiales mal hechos
Disponibilidad de máquina
Indicador: Indicador:
que no se van a usar.
Lograr que la disponibilidad de máquina alcance
Objetivo: Subindicador 1 Subindicador 2
un 90%.
Intención del Evitar retrasos de la producción y minimizar la
Métrica: Cantidad de piezas
Indicador: paradamal
defabricadas
produccióno por Cantidad de piezas obsoletas /
falta de maquinaria.
reprocesadas / Total de piezas Total de piezas

[Tiempo de operación - ( Tiempo perdidos+

Responsable en Métrica:
Jefe de bodega y JefesTiempo bajos)]/ Tiempo de operación
de Taller
medirlo:

Fuente de Captura:Responsable
Registro deen
piezas. Reportes de de
Departamento fabricación de piezas
Mantenimiento y Producción
Medirlo:
Fuente de
Frecuencia de Nivel Reportes de Producción
Captura:
Diaria 5% Unidad: %
Medición: Frecuencia de Esperado: Nivel
Semanal 90% Unidad: %
Medición: Esperado:
SEMÁFORO
SEMÁFORO
Inaceptable Aceptable Aceptable Excepcional
Inaceptable Excepcional
> < entre entre < >
70 70-90 90
25 .5 - 25 5
Tabla 4.2 Indicador Disponibilidad de Máquina

Se observa en el Gráfico 4.1 que el nivel de disponibilidad de

operatividad promedio es del 60% en los últimos tres meses. Se

tiene alto número de horas perdidas por parada de

mantenimiento aproximadamente de 22 horas por mes.

 100

GRÁFICO DE TENDENCIA
Nombre del Indicador Disponibilidad de máquina

[Tiempo de Operación-(Tiempo perdidos + Tiempos

Métrica del indicador
bajos)] / (Tiempo de Operación)

DISPONIBILIDAD DE MÁQUINA

80% 67%
59%
53%
60%

40%

20%

0%
FEBRERO ABRIL MAYO

FEBRERO ABRIL MAYO

MAX 90% 90% 90%
MIN 70% 70% 70%
DISPONIBILIDAD PLANTA 59% 67% 53%
Tp + Tb [ Horas ] 37,2 32,6 21,4
Tiempo de Operación [ Horas] 89,8 100,2 45,5
Se considera los datos de Tiempos perdidos
por fallas en el equipo (Tp) y el tiempo bajo
OBSERVACIONES
(Tb) como los de ajustes y puesta en marcha
más tiempos autorizados en producción.
Gráfico 4.1 Disponibilidad de máquina en la planta
 101

FICHA DEL INDICADOR

Nombre del
% Desperdicio
El segundo tableroende
bodega y taller.
control es el rendimiento de la producción
Indicador:
dentro de la planta. Se tiene como capacidad teórica de la
% Desperdicio en
Subindicador 1: % Desperdicio en Taller Subindicador 2: Bodega
planta que operando al 100% se esperaría una producción de
Objetivo: Reducir los desperdicios de operación en un 5% (procesos)
50 ton/hora.
Intención del No tener repuestos que no se vayan a ultilizar o materiales mal hechos
Indicador: que no se van a usar.
FICHA DEL INDICADOR 2
Nombre delSubindicador 1 Subindicador 2
Rendimiento
Indicador:
Métrica: Cantidad de piezas
Lograrmal
quefabricadas o
el rendimiento Cantidad de piezas
de la planta sea de obsoletas /
Objetivo:
reprocesadas / Total de piezas Total de piezas
80%.
Intención del
Aumentar la productividad mensual
Responsable en Indicador:
Jefe de bodega y Jefes de Taller
medirlo: Métrica: (Producción Real)/(Producción Estándar)

Fuente de Captura:Responsable
Registro deen
piezas. Reportes de fabricación
Jefe de piezas
de Producción
Medirlo:
Fuente de
Frecuencia de Nivel Reportes de Producción
Captura:
Diaria 5% Unidad: %
Medición: Frecuencia de Esperado: Nivel
Mensual 80% Unidad: %
Medición: Esperado:
SEMÁFORO
SEMÁFORO
Inaceptable Aceptable Aceptable Excepcional
Inaceptable Excepcional
> < entre entre < >
70 70-80 80
25 .5 - 25 5
Tabla 4.3 Tablero de control de Rendimiento

La fuente de captura fueron los reportes de producción de los

últimos meses. El encargado de producción reporta todas las

horas de producción y las toneladas de materia prima que se

utilizan. Con estos datos se obtiene la producción real que se

muestra en el Grafico 4.2.

 102

GRÁFICO DE TENDENCIA
Nombre del Indicador Rendimiento
Métrica del indicador Producción Real/ Producción Estándar

RENDIMIENTO

80% 61%
49%
60% 42%

40%

20%

0%
FEBRERO ABRIL MAYO

FEBRERO ABRIL MAYO

MAX 80% 80% 80%
MIN 70% 70% 70%
RENDIMIENTO PLANTA 49% 42% 61%
Producción Real( Ton/Hora) 24,7 21,2 30,3
Producción Estándar (Ton/Hora) 50 50 50

La planta tiene una produccion estándar de

OBSERVACIONES
50 ton/hora

Gráfico 4.2 Variación del rendimiento de la producción

Se tiene como resultado una eficiencia de producción promedio

del 50% en los 3 meses analizados. Es decir no se produce

eficientemente en la planta como se espera. Esto se debe a la

falta de materia prima y a las paradas de producción y de

máquinas que retrasa la productividad.

 103

FICHA DEL
El tercer indicador es laINDICADOR
calidad del producto, los sacos de

Nombre del harina deben de tener una temperatura de salida de 70 a 90 ºC

% Desperdicio en bodega y taller.
Indicador:
para que no sea rechazado. Si esto sucede debe de ser
% Desperdicio en
Subindicador 1: reingresado y se denomina un Subindicador
% Desperdicio en Taller 2:puesBodega
saco reprocesado tiene una

Objetivo: harina con alta

Reducir humedad. de operación en un 5% (procesos)
los desperdicios

Intención del No tener repuestos que no se vayan a ultilizar o materiales mal hechos
Indicador: que no se van a usar.
FICHA DEL INDICADOR 3
Nombre delSubindicador 1 Subindicador 2
Calidad del Producto
Indicador:
Métrica: Cantidad de piezas mal fabricadas o Cantidad de piezas obsoletas /
Objetivo: Minimizar la cantidad de sacos reprocesados.
reprocesadas / Total de piezas Total de piezas
Intención del Mejorar la calidad del producto en la salida del
Indicador: proceso para evitar el rechazo.
Responsable en
Jefe de bodega y Jefes de Taller
[1- ( Sacos de Producto Defectuoso)/(Total de
medirlo: Métrica:
Sacos Producidos)]
Fuente de Captura:Responsable
Registro deen
piezas. Reportes de fabricación
Operador de piezas
Medirlo:
Fuente de
Frecuencia de Nivel Informes de Calidad
Captura:
Diaria 5% Unidad: %
Medición: Frecuencia de Esperado: Nivel
Semanal 95% Unidad: %
Medición: Esperado:
SEMÁFORO
SEMÁFORO
Inaceptable Aceptable Aceptable Excepcional
Inaceptable Excepcional
> < entre entre < >
85 85-95 95
25 .5 - 25 5
Tabla 4.4 Tablero de control de Calidad del Producto

Cada saco reprocesado se lo contabiliza y se obtienen los datos

de producto defectuoso, además existe producto que no cumple

con los niveles de proteínas requeridas y se lo contabiliza como

producto de baja calidad.

 104

GRÁFICO DE TENDENCIA
Nombre del Indicador Calidad del Producto
(1- Sacos de Producto defectuso)/Total de Sacos
Métrica del indicador
Producidos

CALIDAD DEL PRODUCTO

87% 87% 90%

100%
80%
60%
40%
20%
0%
FEBRERO ABRIL MAYO

FEBRERO ABRIL MAYO

MAX 100% 100% 100%
MIN 85% 85% 85%
RENDIMIENTO PLANTA 87% 87% 90%
Sacos no conformes 1259 1236 605
Sacos producidos totales 9768 9328 6072
Se considera como un saco no conforme
aquel que tiene una baja humedad y debe
OBSERVACIONES
ser reprocesado hasta que llegue a su
temperatura ideal
Gráfico 4.3 Variación de la Calidad del Producto

En promedio se tiene un 87% de calidad del producto dentro de

los últimos meses, el punto clave del proceso es a la salida de

los dos cocedores que la planta posee, si no se llega a la

temperatura establecida que es entre 85 y 90 ºC no existe una

cocción uniforme de la harina y sale con humedad y se debe

 105

reingresar al cocedor. Esto ocasiona pérdidas de tiempo de

producción y se va a obtener harina recocinada de bajo

porcentaje proteínico
FICHA DEL lo que se espera eliminar con un proceso
INDICADOR
de gestión de mantenimiento adecuado.
Nombre del
% Desperdicio en bodega y taller.
Indicador:
El cuarto indicador es la eficiencia operacional y se obtiene
% Desperdicio en
Subindicador 1: % Desperdicio en Taller Subindicador 2: Bodega y
midiendo los indicadores de rendimiento, calidad

Objetivo: Reducir los desperdicios de operación en un 5% (procesos)

disponibilidad.
Intención del No tener repuestos que no se vayan a ultilizar o materiales mal hechos
Indicador: FICHA DEL INDICADOR 4
que no se van a usar.
Nombre delSubindicador 1 Subindicador 2
Eficiencia Operacional
Indicador:
Métrica: Objetivo: Lograrmal
Cantidad de piezas un fabricadas
80% de OEE o hasta finales
Cantidad dedel 2013.obsoletas /
piezas
reprocesadas / Total de piezas Total de piezas
Intención del
Aumentar la eficiencia operacional de la planta
Indicador:
Responsable en
Jefe de bodega y Jefes
Métrica: de Taller
Disponibilidad x Calidad x Rendimiento
medirlo:

Fuente de Captura:Responsable
Registro deen
piezas. ReportesJefe
de fabricación de piezas
de Mantenimiento
Medirlo:
Fuente de
Frecuencia de Nivel Reportes de Producción
Captura:
Diaria 5% Unidad: %
Medición: Frecuencia de Esperado: Nivel
Semanal 80% Unidad: %
Medición: Esperado:
SEMÁFORO
SEMÁFORO
Inaceptable Aceptable Aceptable Excepcional
Inaceptable Excepcional
> < entre entre < >
70 70-80 80
25 .5 - 25 5
Tabla 4.5 Tablero de control de Eficiencia Operacional
 106

Este indicador es esencial dentro de nuestro análisis pues es el

comportamiento que la planta ha tenido los últimos meses y

siguiendo el régimen del TPM se conocerá en cuales de las seis

grandes pérdidas el sistema de gestión diseñado deber

enfocarse, que son los obstáculos para la efectividad del

proceso.

GRÁFICO DE TENDENCIA
Nombre del Indicador Eficiencia Operacional
Métrica del indicador Disponibilidad x Calidad x Rendimiento

EFICIENCIA OPERACIONAL

29%
30% 26% 25%
25%
20%
15%
10%
5%
0%
FEBRERO ABRIL MAYO

FEBRERO ABRIL MAYO

MAX 85% 85% 85%
MIN 60% 60% 60%
DISPONIBILIDAD PLANTA 26% 25% 29%
Disponibilidad 0,59 0,67 0,53
Rendimiento 0,49 0,42 0,61
Calidad 0,89 0,88 0,91

La eficiencia operacional aceptable dentro

OBSERVACIONES
de las normas ISO es del 85%

Gráfico 4.4 Tablero de control de Eficiencia Operacional

 107

La baja eficiencia operacional indica que efectivamente el

proceso se ve afectado por las siguientes perdidas:

 Falla de equipos principales

 Cambios
FICHAy ajustes no programados.
DEL INDICADOR
 Reducción de velocidad.
Nombre del
% Desperdicio en bodega y taller.
Indicador:  Defectos en el proceso
% tiempos
Desperdicio en
Subindicador 1: El siguiente tablero en
% Desperdicio de Taller
control muestra el porcentaje
Subindicador 2: de Bodega
muertos que ocurren durante la jornada laboral.
Objetivo: Reducir los desperdicios de operación en un 5% (procesos)

Intención del No tener repuestos que no se vayan a ultilizar o materiales mal hechos
Indicador: FICHA DEL INDICADOR 5
que no se van a usar.
Nombre delSubindicador 1 Subindicador 2
% Tiempo Muerto
Indicador:
Métrica: Cantidad de piezasReducir
Objetivo:
en un 20%
mal fabricadas o elCantidad
tiempo muerto en obsoletas /
de piezas
producción.
reprocesadas / Total de piezas Total de piezas
Intención del Conocer el tiempo de paradas no planificadas
Indicador: sin incluir los mantenimientos.
Responsable en
Jefe de bodega y Jefes(Tiempo
Métrica: de TallerMuerto Ocurrido por turno de
medirlo: Producción)/(Tiempo Total Operado)
Responsable en Jefe de Mantenimiento y Coordinador de
Fuente de Captura: Registro
Medirlo:de piezas. Reportes de fabricación
Producciónde piezas
Fuente de
Frecuencia de Nivel Reportes de Producción
Captura:
Diaria 5% Unidad: %
Medición: Frecuencia de Esperado: Nivel
Semanal 20% Unidad: %
Medición: Esperado:
SEMÁFORO
SEMAFORO
Inaceptable Aceptable Aceptable Excepcional
Inaceptable Excepcional
> < entre entre < >
10 10-20 20
25 .5 - 25 5
Tabla 4.6 Tablero de control de % Tiempo Muerto
 108

Con este indicador se pretende que la planta opere y

trabaje la jornada completa sin interrupciones. En el Gráfico 4.5

se observa que existe un 55% de tiempo muerto lo cual es

alarmante y se pretende reducirlo con el programa de

gestión de mantenimiento.

GRÁFICO DE TENDENCIA
Nombre del Indicador % Tiempo Muerto

(Tiempo muerto ocurrido por turno de producción) /

Métrica del indicador
(Tiempo total operado)

% Tiempo Muerto
74%
80%
49%
60% 43%

40%

20%

0%
FEBRERO ABRIL MAYO

FEBRERO ABRIL MAYO

MAX 20% 20% 20%
MIN 10% 10% 10%
% TIEMPO MUERTO 49% 43% 74%
Tiempo muerto [Horas] 86,2 75,8 130,5
Tiempo total operado [Horas] 176 176 176
El dato del tiempo total operado es
calculado a partir de la cantidad total de
OBSERVACIONES horas que se trabaja en cada turno. Cada
turno es de 8 horas y se trabaja
mensualmente 22 días.
Gráfico 4.5 Tablero de control de % Tiempo Muerto
 109

Los elevados tiempos muertos que presenta la producción se

deben a las siguientes causas:

 Retrasos en la entrega de materia prima.

 Daños de equipos en etapa de proceso.

 Retrasos operativos en la producción.

 Paradas no planificadas de la maquinaria.

Estas deficiencias se ven reflejadas en el alto gasto de

reparaciones que se ha registrado los últimos meses, pues se

han presentado fallas de maquinarias que han sumado un costo

monetario para la empresa.

 110

El FICHA
siguiente DEL INDICADOR
indicador es la variación del costo de

Nombre del mantenimiento. Su objetivo es que la variación del presupuesto

% Desperdicio en bodega y taller.
Indicador:
vs costo no sea mayor del 5%. Se han analizado los gastos de
% Desperdicio en
Subindicador 1: los últimos
% Desperdicio en Taller
meses, estos datos Subindicador 2: del
fueron obtenidos gerente
Bodega

Objetivo: técnico de lalosplanta.

Reducir desperdicios de operación en un 5% (procesos)

Intención del No tener repuestos que no se vayan a ultilizar o materiales mal hechos
Indicador: que no se van a usar.
FICHA DEL INDICADOR 6
Nombre delSubindicador 1 Subindicador 2
Variación de Costo de Mantenimiento
Indicador:
Métrica: Cantidad de piezas
Lograrmalque
fabricadas o
la variaciónCantidad de piezas obsoletas
de presupuesto de /
Objetivo:
reprocesadas / Total de piezas Total de piezas
costos de mantenimiento sea máximo ±5%.
Intención del
Controlar los costos de mantenimiento.
Responsable en Indicador:
Jefe de bodega y Jefes de Taller
medirlo: Métrica: (Real-Presupuesto)/Presupuesto
Responsable en
Fuente de Captura: Registro
Medirlo:
Jefe
de piezas. Reportes de de Mantenimiento
fabricación de piezas
Fuente de
Frecuencia de Captura: Nivel Informe Presupuesto de Mantenimiento.
Diaria 5% Unidad: %
Medición: Frecuencia de Esperado: Nivel
Mensual -5% Unidad: %
Medición: Esperado:
SEMÁFORO
SEMÁFORO
Inaceptable Aceptable Aceptable Excepcional
Inaceptable Excepcional
> > entre entre < <
5 -5-5 -5
25 .5 - 25 5
Tabla 4.7 Tablero de control de Costos de Mantenimiento

El Gráfico 4.6 muestra una diferencia entre el presupuesto

establecido por gerencia y los gastos mensuales de

mantenimiento. En el mes de Octubre se tiene una variación de

260% mientras que en el mes de septiembre se tiene un 43%

 111

de variación. Esto indica que no existe una inversión ni plan de

mantenimiento en la planta pues, el mes de septiembre no hay

producción y se esperaría que se realicen trabajos de

mantenimiento y revisión de maquinaria.

GRÁFICO DE TENDENCIA
Nombre del Indicador Variación Costos de Mantenimiento
Métrica del indicador (Gasto Real- Presupuesto)/Presupuesto

CUMPLIMIENTO

271%
300% 260%

250%
200% 126%

150%
100% 43%
50%
0%
FEBRERO MARZO ABRIL MAYO

FEBRERO MARZO ABRIL MAYO

MAX 5% 5% 5% 5%
MIN -5% -5% -5% -5%
CUMPLIMIENTO 260% 43% 271% 126%
GASTOS REALES $ 36.351,98 $ 9.339,85 $ 24.227,10 $ 12.534,23
PRESUPUESTO $ 10.090,01 $ 6.534,24 $ 6.534,24 $ 5.538,67
Los gastos operativos no incluyen los sueldos del personal
OBSERVACIONES:
de planta.
Gráfico 4.6 Variación Costos de Mantenimiento
 112

Dentro de los objetivos estratégicos propuestos es lograr que el

personal trabaje en 100% condiciones seguras y que la planta

tenga condiciones óptimas de seguridad. Se han establecido

cinco indicadores para esta área. Cabe recalcar que la planta no

tiene un registro en los

FICHA DEL últimos meses de
INDICADOR inspecciones

Nombre del realizadas ni de condiciones de las instalaciones, utilización de

% Desperdicio en bodega y taller.
Indicador: EPP, Índice de incidentes reportados ni infracciones al personal
% Desperdicio en
Subindicador 1: operativo ni de mantenimiento.
% Desperdicio en Taller Subindicador 2: a medir
Los indicadores en el
Bodega
mesReducir
de Noviembre del 2012 son los siguientes:
Objetivo: los desperdicios de operación en un 5% (procesos)

Intención del No tener repuestos que no se vayan a ultilizar o materiales mal hechos
Indicador: FICHA DEL INDICADOR 7
que no se van a usar.
Nombre delSubindicador 1 Subindicador 2
Condiciones de trabajo del personal
Indicador:
Métrica: Lograrmal
Cantidad de piezas que el 100%
fabricadas o delCantidad
personal
de trabaje en
piezas obsoletas /
Objetivo:
condiciones seguras.
reprocesadas / Total de piezas Total de piezas
Intención del Ser la planta productora de harina y aceite de
Indicador: pescado más seguro del país.
Responsable en
(# personas
Jefe de bodega y Jefes 100% en condiciones seguras)/(#
de Taller
medirlo: Métrica:
total de personas)

Fuente de Captura:Responsable
Registro de en
piezas. Reportes deJefe
fabricación de piezas
de Seguridad
Medirlo:
Fuente de
Frecuencia de Nivel Inspecciones al personal
Captura:
Diaria 5% Unidad: %
Medición: Frecuencia de Esperado: Nivel
Semanal 90% Unidad: %
Medición: Esperado:
SEMÁFORO
SEMÁFORO
Inaceptable Aceptable Aceptable Excepcional
Inaceptable Excepcional
> < entre entre < >
85 85-90 90
25 .5 - 25 5
Tabla 4.8 Tablero de control Condiciones de Trabajo del Personal
Nombre del
% Desperdicio en bodega y taller.
Indicador:
113
% Desperdicio en
Subindicador 1: % Desperdicio en Taller Subindicador 2: Bodega

Objetivo: Reducir los desperdicios de operación en un 5% (procesos)

Intención del No tener repuestos que no se vayan a ultilizar o materiales mal hechos
Indicador: que no se van a usar.
FICHA DEL INDICADOR 8
Nombre delSubindicador 1 Subindicador 2
Utilización de los EPP.
Indicador:
Métrica: Cantidad de piezas mal fabricadas o Cantidad de piezas obsoletas /
Objetivo: Lograr que el 100% del personal utilice los EPP.
reprocesadas / Total de piezas Total de piezas
Intención del Controlar que el personal disponga y utilice los
Indicador: EPP.
Responsable en
Jefe de bodega y Jefes de Taller
medirlo: Métrica: Número de Infracciones Reportadas

Fuente de Captura:Responsable
Registro deen
piezas. Reportes deJefe
fabricación de piezas
de Seguridad
Medirlo:
Fuente de
Frecuencia de Nivel Infracciones Reportadas
Captura:
Diaria 5% Unidad: %
Medición: Frecuencia de Esperado: Nivel
Mensual 100% Unidad: %
Medición: Esperado:
SEMÁFORO
SEMÁFORO
Inaceptable Aceptable Aceptable Excepcional
Inaceptable Excepcional
> > entre entre < =
5 0-5 0
25 .5 - 25 5
Tabla 4.9 Tablero de control de Utilización de los EPP
Nombre del
% Desperdicio en bodega y taller.
Indicador:
114
% Desperdicio en
Subindicador 1: % Desperdicio en Taller Subindicador 2: Bodega

Objetivo: Reducir los desperdicios de operación en un 5% (procesos)

Intención del No tener repuestos que no se vayan a ultilizar o materiales mal hechos
FICHA DEL INDICADOR 9
que no se van a usar.
Indicador:
Nombre del
SubindicadorRiesgo1 Subindicador 2
de las operaciones.
Indicador:
Disminuir los niveles de riesgo de las
Métrica: Objetivo:
Cantidad de piezas mal fabricadas o
operaciones. Cantidad de piezas obsoletas /
reprocesadas
Intención del / Totalade
Brindar lospiezas
operarios seguridadTotal de piezas
y comodidad
Indicador: en su sitio de trabajo.
Responsable en Severidad
Jefe de bodega y Jefes
Métrica: de Tallerx Exposición x Probabilidad de
medirlo: Accidente

Fuente de Captura:Responsable
Registro deen
piezas. Reportes de fabricación
Jefe de Seguridad de piezas
Industrial y Operador
Medirlo:
Fuente de
Frecuencia de Nivel Informe de Incidentes
Captura:
Diaria 5% Unidad: %
Medición: Frecuencia de Esperado: Nivel
Mensual 0 Unidad: -
Medición: Esperado:
SEMÁFORO
SEMÁFORO
Inaceptable Aceptable
Inaceptable Aceptable Excepcional
Excepcional
> > entre entre < =
5 0-5 0
25 .5 - 25 5
Tabla 4.10 Tablero de control de Riesgo de las operaciones
Nombre del
% Desperdicio en bodega y taller.
Indicador:
% Desperdicio
115 en
Subindicador 1: % Desperdicio en Taller Subindicador 2: Bodega

Objetivo: Reducir los desperdicios de operación en un 5% (procesos)

Intención del No tener repuestos que no se vayan a ultilizar o materiales mal hechos
Indicador: que no se van a usar.
FICHA DEL INDICADOR 10
Subindicador 1 Subindicador 2
Nombre del
Incidentes Reportados
Indicador:
Métrica: Cantidad de piezas
Lograrmal
quefabricadas o reporte
el personal Cantidad de piezas
al menos 5 obsoletas /
Objetivo:
reprocesadas / Total de piezas Total de piezas
incidentes por mes.
Intención del Crear una cultura de seguridad para el personal
Responsable en Indicador: reporte hasta el más mínimo incidente.
Jefe de bodega y Jefes de Taller
medirlo: Métrica: Número de Incidentes Reportados

Fuente de Captura:Responsable
Registro deen
piezas. Jefe
Reportes de fabricación
de Seguridad de piezas
Industrial y Operador
Medirlo:
Fuente de
Frecuencia de Nivel Informe de incidentes
Captura:
Diaria 5% Unidad: %
Medición: Frecuencia de Esperado: Nivel
Mensual 5 Unidad: -
Medición: Esperado:
SEMÁFORO
SEMÁFORO
Inaceptable Aceptable Aceptable Excepcional
Inaceptable Excepcional
> = entre entre < >
0 0-5 5
25 .5 - 25 5
Tabla 4.11 Tablero de control de Incidentes Reportados
 % Desperdicio en bodega y taller.
Indicador:
% Desperdicio en
Subindicador 1: % Desperdicio en Taller Subindicador 2: 116
Bodega

Objetivo: Reducir los desperdicios de operación en un 5% (procesos)

Intención del No tener repuestos que no se vayan a ultilizar o materiales mal hechos
Indicador: que no se van a usar.
FICHA DEL INDICADOR 11
Subindicador 1 Subindicador 2
Nombre del
Variación de Costo de Seguridad
Indicador:
Métrica: Cantidad de piezas mal fabricadas o Cantidad de piezas obsoletas /
Lograr que la variación de presupuesto de
Objetivo:
reprocesadas / Total de piezas Total de piezas
costos de Seguridad sea máximo ±5%.
Intención del
Controlar los Costos de Seguridad.
Responsable en Indicador:
Jefe de bodega y Jefes de Taller
medirlo: Métrica: (Real-Presupuesto)/Presupuesto

Fuente de Captura:Responsable
Registro deen
piezas. Reportes deJefe
fabricación de piezas
de Seguridad
Medirlo:
Fuente de
Frecuencia de Captura: Nivel Informe de Presupuesto de Seguridad
Diaria 5% Unidad: %
Medición: Frecuencia de Esperado: Nivel
Mensual -5% Unidad: %
Medición: Esperado:
SEMÁFORO
SEMÁFORO
Inaceptable Aceptable Aceptable Excepcional
Inaceptable Excepcional
> > entre entre < <
5 -5-5 -5
25 .5 - 25 5
Tabla 4.12 Tablero de control de Costos de Seguridad
 117

Se muestra el resumen de los indicadores con los resultados

previamente descritos.

OBJETIVOS INDICADORES MÉTRICA MIN MAX

Lograr un 80% OEE Eficiencia Velocidad*Calidad*Ren
70% 80%
hasta finales 2013 operacional dimiento
[Tiempo de Operación
Lograr que la
- (Tiempos perdidos +
disponibilidad de Disponibilidad
Tiempos 70% 90%
máquina alcance de máquina
bajos)]/(Tiempo de
un 90%.
Operación)
Lograr que la
[1 – Sacos de Producto
calidad de Calidad de
Defectuoso]/Total de 85% 90%
producto sea de producto
Sacos Producidos
90%.
Lograr que el (Producción
rendimiento de la Rendimiento Real)/(Producción 70% 80%
planta sea de 80%. Standard)
Reducir en un 20% (Tiempo Muerto por
los tiempos % Tiempo Turno de
10% 20%
muertos en Muerto Producción)/(Tiempo
producción. Total de Producción)
Lograr que la
variación de Variación de (Real-
presupuesto de costos Costo de Presupuesto)/Presupu -5 +5
de mantenimiento sea Mantenimiento esto
máximo ±5%.
Lograr que el 100% (# personas 100% en
Condiciones de
del personal trabaje condiciones
trabajo del 85% 90%
en condiciones Seguras)/(# Total de
personal
seguras. Personas)
Lograr que el Número de
Utilización de
100% del personal Infracciones 0 5
los EPP
utilice los EPP. Reportadas
Disminuir los
niveles de riesgo Riesgo de las Severidad*Exposición*
0 5
de las operaciones Probabilidad
operaciones.
Lograr que el
personal reporte al
Incidentes Números de
menos 5 0 5
reportados Incidentes Reportados
incidentes por
mes.
Lograr que la
variación de Variación de (Real-
presupuesto de costos Costo de Presupuesto)/Presupu -5 +5
de Seguridad sea Seguridad esto
máximo ±5%

Tabla 4.13 Resumen de indicadores

 118

4.1.7. Identificación de iniciativas estratégicas.

INICIATIVAS ESTRATÉGICAS

mantenimiento y control
Para las Actividades de
Análisis de Prevención

mejorar el desempeño
Desarrollo del plan de
Control Operacional

mantenimiento para
autónomo para las

de Mantenimiento.

en la gestión de
mantenimiento

Mantenimiento
Desarrollo del

Desarrollo del
operaciones.

Planificado.

operacional
riesgo.
OBJETIVOS
Lograr un 80% OEE hasta finales 3 3 3 1 3
2013.
Lograr que la disponibilidad de 3 3 2 3 3
máquina alcance un 90%.
Lograr que la calidad de producto
en el área de cocedores sea de 3 3 3 1 3
90%.
Lograr que el rendimiento de la 3 3 3 3 3
planta sea de 80%.
Reducir en un 20% los tiempos 3 2 3 2 3
muertos en producción.

Lograr que la variación de

presupuesto de costos de 2 3 3 3 3
mantenimiento sea máximo ±5%.

Lograr que el 100% del personal 3 2 3 3 3

trabaje en condiciones seguras.

Lograr que el 100% del personal

3 1 3 3 3
utilice los EPP.
Disminuir los niveles de riesgo de
3 3 3 3 3
las operaciones.
Lograr que el personal reporte al
3 3 3 3 3
menos 5 incidentes por mes.

Lograr que la variación de

presupuesto de costos de 3 2 3 1 3
Seguridad sea máximo ±5%

TOTAL 32 28 32 26 33
1: Bajo Impacto 2: Mediano Impacto 3: Alto Impacto

Tabla 4.14 Valoración de las iniciativas estratégicas

 119

4.2. Control operacional de la gestión de Mantenimiento.

Dentro de la gestión de mantenimiento se debe realizar controles

operacionales a aquellas actividades y equipos que se consideren

críticos dentro de la planta.

En los controles operacionales se especifican los lineamientos para

que los empleados hagan su trabajo puntual y consistentemente de

cada actividad o equipo seleccionado. Estas van a contener:

 Objetivos del procedimiento operacional.

 Responsabilidades.

 Formato de pasos jerárquicos para procedimientos largos y

detallados.

 Gráficos o Fotografías descriptivas.

4.2.1. Equipos críticos y actividades críticas

Para seleccionar y determinar los equipos críticos del área de

procesos se ha considerado 2 factores muy importantes que

son:

La frecuencia de fallos.

Las consecuencias de su aparición.

Este último involucra los siguientes aspectos:

 120

 Impacto Operacional El impacto operacional es aquel

que determina el comportamiento de la producción en

presencia de una inminente falla.

 Flexibilidad Operacional La flexibilidad operacional se

refiere a las posibilidades de poder recuperar la pérdida

con componentes auxiliares.

 Costos de Mantenimiento Los costos de mantenimiento

se refieren a los costos que genera reparar esa

determinada falla, en este punto el equipo natural de

trabajo deberá tener en cuenta el personal y los

repuestos requeridos.

 Impacto en la Seguridad Ambiental y Humana La

seguridad ambiental y humana se refiere a si esa

determinada falla causa inseguridad tanto en el medio

ambiente como en los operarios.

Estos criterios y su cuantificación se los determino de la

siguiente manera:
 121

Criterios para determinar la

Cuantificación
“Criticidad”

Frecuencias de Falla:
Mayor a 4 fallas/año 4

2-4 fallas/año 3

1-2 fallas/año 2

Mínimo 1 falla/año 1

Impacto Operacional:
Parada inmediata de toda la empresa 10

Parada de toda la planta (recuperable en 8

otras plantas)
Impacto en los niveles de producción o 6
calidad
Repercute en costos operacionales 3
adicionales (indisponibilidad)
No genera ningún efecto o impacto
significativo sobre las demás 1
operaciones

Flexibilidad Operacional:
1. No existe opción de producción y no hay 5
forma de recuperarlo
2. Hay opción de producción a la 4
capacidad mínima permisible
3. Hay opción de repuesto compartido 3

4. Función de repuesto disponible 2

Costos de Mantenimiento:
o Mayor o igual a $3,000 2

o Menor a $3,000 1

Tabla 4.15 Criterios para determinar la criticidad

 122

Criterios para determinar la

Cuantificación
“Criticidad”
Impacto en la seguridad ambiental y
humana:
 Afecta la seguridad humana tanto 8
externa como interna
 Afecta el ambiente produciendo daños 6
irreversibles
 Afecta las instalaciones o personas 4
causando daños severos
 Provoca daños menores causando 2
daños leves en las personas
 Provoca un impacto ambiental cuyo
efecto no viola las normas establecidas 1
para el entorno
 No provoca ningún tipo de daños a
personas, instalaciones o el medio 0
ambiente

Continuación Tabla 4.15 Criterios para determinar la criticidad

FRECUENCIA
PROCESO CUANTIFICACIÓN
(Fallas/mes)

Recepción 2 2

Alimentación 6 4

Cocción 3 3

Prensado 6 4

Secado 7 4

Ensacado 1 1

Tabla 4.16 Frecuencias de fallos

 123

PROCESO CONSECUENCIA CUANTIFICACIÓN

No genera ningún efecto

Recepción significativo sobre las demás 1
operaciones

Parada inmediata de toda la

Alimentación empresa
10

Parada parcial de la planta

Cocción 8
(recuperable en otras plantas)

Parada parcial de la planta

Prensado 8
(recuperable en otras plantas)

Repercute en los costos

Secado operacionales adicionales 3
(indisponibilidad)

No genera ningún efecto

Ensacado significativo sobre las demás 1
operaciones

Tabla 4.17 Impacto operacional

PROCESO CONSECUENCIA CUANTIFICACIÓN

Recepción Función de repuesto disponible 2

No existe opción de producción y

Alimentación 5
no hay forma de recuperarlo

Hay opción de producción a la

Cocción 4
capacidad mínima permisible

Hay opción de producción a la

Prensado 4
capacidad mínima permisible

Hay opción de producción a la

Secado 4
capacidad mínima permisible

Ensacado Función de repuesto disponible 2

Tabla 4.18 Flexibilidad operacional

 124

PROCESO COSTOS DE REPARACIÓN CUANTIFICACIÓN

Recepción Menor a $3,000 1

Alimentación Mayor o igual a $3,000 2

Cocción Menor a $3,000 1

Prensado Menor a $3,000 1

Secado Mayor o igual a $3,000 2

Ensacado Menor a $3,000 1

Tabla 4.19 Costos de mantenimiento

PROCESO IMPACTO S.A.H. CUANTIFICACIÓN

No provoca ningún tipo de

Recepción daños a personas, instalaciones 0
o ambiente

Provoca daños menores

Alimentación causando daños leves en las 2
personas

Afecta las instalaciones o

Cocción personas causando daños 4
severos

Afecta el ambiente produciendo

Prensado 6
daños irreversibles

Afecta las instalaciones o

Secado personas causando daños 4
severos

Provoca daños menores

Ensacado causando daños leves en las 2
personas

Tabla 4.20 Impacto en la seguridad ambiental y humana

 125

Cálculo de la Criticidad

Una vez realizado el análisis de las frecuencias de fallas y sus

consecuencias, el cálculo de la criticidad de cada proceso se lo

efectúa en base a la siguiente fórmula:

Criticidad_Total=Frecuencia*Consecuencia
Criticidad Total=Frecuencia*[(Impacto Operacional*Flexibilidad)+Costo Mtto.+Impacto SAH]

Una vez efectuado los cálculos se obtuvo la siguiente tabla de

resultados:

CRITICIDAD
PROCESO FRECUENCIA CONSECUENCIA
TOTAL

Recepción 2 3 6

Alimentación 4 54 216

Cocción 3 37 111

Prensado 4 37 148

Secado 4 18 72

Ensacado 1 5 5

Tabla 4.21 Resultados del cálculo de criticidad

 126

El cálculo de la criticidad total de cada proceso nos da el

principal indicador para establecer cuál es el proceso de mayor

criticidad, aunque para la elaboración de la matriz de criticidad

se necesitará ubicar los procesos dentro de ella utilizando las

frecuencias de fallas y consecuencias obtenidas en los análisis

previos.

4 Secado Prensado Alimentac

Frecuencia

3 Cocción

2 Recepción

1 Ensacado

(3-12) (13-24) (25-36) (37-48) (49-60)

Consecuencias
Tabla 4.22 Matriz de Criticidad

Equipo Cantidad

Cocedor 2

Bomba Lamela 2

Prensa 2

Secadores 4

Tabla 4.23 Equipos directamente involucrados

 127

Equipo Cantidad

Tornillo sinfín 2

Calderas de vapor 3

Válvulas de cierre principal 4

Tuberías principales de vapor 8

Tabla 4.24 Equipos indirectamente involucrados

Así mismo las actividades críticas dentro de la planta se

encuentran establecidas en cuatro problemas fundamentales y

se ha ponderado según el diagnóstico realizado en las visitas y

los problemas de la planta de la siguiente manera:

Actividad Severidad

Trabajos en caliente 3

Trabajos en altura 3

Trabajos con aceite y lubricantes 2

Trabajos de estibado 2

Tabla 4.25 Actividades criticas

 128

Se asigna la ponderación de las actividades críticas tomando el

siguiente criterio de calificaciones:

Ponderación Rango

0-1
(S/N)

1-2
Leve

2-3
Moderado

3-4
Grave

Tabla 4.26 Ponderación de actividades criticas

Se tiene a los trabajos en caliente y en altura como los más

críticos dentro de la planta. Esto se debe a que las instalaciones

no están debidamente adecuadas para los trabajos

mencionados. Existen fugas de vapor y las barandas de las

escaleras no están bien asentadas lo cual ha ocasionado

accidentes e inconvenientes a los operadores. Se va a realizar

controles y a diseñar un sistema de seguridad para evitar

incidentes y accidentes potenciales.

 129

4.2.2. Procedimientos Operacionales

Se ha diseñado controles operacionales tanto en la parte

operativa respecto a la maquinaria y en la parte de seguridad

industrial de acuerdo al análisis de actividades y equipos críticos

de la planta. En este capítulo se realizan los procedimientos

operativos de las máquinas críticas los mismos que se muestran

los ANEXOS B y C y en el capítulo 8 se realizaran los

procedimientos de seguridad. Estos van de acuerdo al apartado

4.4.6 de las normas OHSAS, identificando los peligros y

estableciendo una serie de pasos y reglas para el trabajo tanto

al operador como a los encargados de mantenimiento. Se ha

diseñado una codificación para ordenar y archivar efectivamente

los procedimientos operacionales para el departamento de

mantenimiento, y se ha realizado de la siguiente manera:

PC MAN 01

Procedimiento Orden de
Corporativo Dpto. Procedimiento
Mantenimiento

A continuación se muestra la tabla de procedimientos

operacionales realizados ubicados en el anexo B, C

 130

PC-MAN-001 Procedimiento Operacional Cocedor - Prensa

PC-MAN-002 Procedimiento Operacional Secador a Vapor
Tabla 4.27 Procedimientos Operacionales de Máquinas Críticas.
 131

CAPÍTULO 5
5. DESARROLLO DEL MANTENIMIENTO AUTÓNOMO PARA LAS

OPERACIONES.

Se va a diseñar una bitácora de mantenimiento para el departamento esto

servirá para que el sistema de mantenimiento preventivo tenga un patrón y

se pueda planificar el mantenimiento para la adquisición de repuestos y

programación del mantenimiento adecuado.

En el ANEXO D se muestra el plano general de la planta donde constan las

máquinas principales y secundarias y sus elementos de transporte por

tornillo. Se han enumerado los equipos para que los operadores y el

personal de mantenimiento los identifiquen rápidamente.

5.1. Tarjetas de equipos:

Se diseñan tarjetas de equipos a las máquinas principales y críticas de

la planta. Las cuales sirven para que todo el personal de

mantenimiento y operativo conozca sobre la máquina. Estas tarjetas

de equipos se dividen en tres rangos; Datos generales, Datos

operativos y Datos de mantenimiento.

 TARJETA DE EQUIPO: CALDERO
DEPARTAMENTO DE MANTENIMIENTO CÓDIGO
DATOS DEL EQUIPO DATOS OPERATIVOS EQUIPO
DESCRIPCIÓN Caldero 800 HP VIDA ÚTIL 20 años
MODELO CB GARANTÍA 5 años
FABRICACIÓN Alemania VENCIMIENTO 03/03/2009
COSTO 90000 $ FECHA DE INSTALACIÓN 03/03/2004
UBICACIÓN Área Calderas
AÑO DE COMPRA 2004
MANTENIMIENTO PREVENTIVO CARACTERÍSTICAS TÉCNICAS
Ítem Componentes Ejecución Características Valor
1 Serpentines Limpieza de serpentines y cambio anual Potencia 800HP
2 Filtros de vapor Limpieza de filtros diariamente Generación 27600 lb/h
Tubos de
3 Limpieza mensual Presión de trabajo 80 psi
expulsión
4 Presión de diseño 15 - 150 psi
Tabla 5.1 Tarjeta de Equipo del Caldero 800 hp

132
 TARJETA DE EQUIPO: BOMBA LAMELLA
DEPARTAMENTO DE MANTENIMIENTO CÓDIGO
DATOS DEL EQUIPO DATOS OPERATIVOS EQUIPO
Bomba 60ton-
DESCRIPCIÓN VIDA ÚTIL 25 años
hora
MODELO Maskinfabrik GARANTÍA 3 años
FABRICACIÓN USA VENCIMIENTO 02/10/2005
COSTO 8000$ FECHA DE INSTALACIÓN 02/10/2002
UBICACIÓN Alimentación
AÑO DE COMPRA 2002
MANTENIMIENTO PREVENTIVO CARACTERÍSTICAS TÉCNICAS
Ítem Componentes Ejecución Características Valor
1 Motorreductor Chequeo motor y rebobinado mensual Caudal 20 Pa
Caja de Revisión lubricación de aceite y desgaste
2 Potencia 30 HP
Rodamiento rodamientos
3 Guardas Barnizado y pintado trimestralmente Velocidad 20-30 rpm
4 Presión de bomba 15 Bar
Tabla 5.2 Tarjeta de Equipo de Bomba Lamella

133
 TARJETA DE EQUIPO: PRENSA HIDRÁULICA
DEPARTAMENTO DE MANTENIMIENTO CÓDIGO
DATOS DEL EQUIPO DATOS OPERATIVOS EQUIPO
DESCRIPCIÓN Hidráulica
MODELO RS 64 - F Stard Barz VIDA ÚTIL 25 años
FABRICACIÓN Alemania GARANTÍA 5 años
COSTO 25000 VENCIMIENTO 02/08/2007
UBICACIÓN Área Cocción-Prensa FECHA DE INSTALACIÓN 02/08/2002
AÑO DE COMPRA 2002
MANTENIMIENTO PREVENTIVO CARACTERÍSTICAS TÉCNICAS
Ítem Componentes Ejecución Características Valor
1 Motor de lubricación Chequeo motor eléctrico y limpieza Presión de diseño 70 Kg/cm2
Chequeo nivel de aceite y cambio
2 Caja de Rodamiento Capacidad 50 Ton/h
de rodamiento
Lubricación semanal, limpieza y
3 Chumaceras exteriores Corriente eléctrica 75-100 Amp
revisión de rodamientos
Lubricación semanal, limpieza y
4 Chumaceras interiores
revisión de rodamientos
Se revisa el nivel, y se cambia de
5 Nivel de aceite
nivel cada 3000 horas
Se realiza limpieza, y se cambia de
6 Filtros de aceite
nivel cada 3000 horas
Tabla 5.3 Tarjeta de Equipo Prensa Hidráulica

134
 TARJETA DE EQUIPO: Prensa Mecánica
DEPARTAMENTO DE MANTENIMIENTO CÓDIGO
DATOS DEL EQUIPO DATOS OPERATIVOS EQUIPO
DESCRIPCIÓN Prensa 30 Ton
MODELO RS 64 F STARD BARZ VIDA ÚTIL 25 años
FABRICACIÓN Alemania GARANTÍA 5 años
COSTO 20000 VENCIMIENTO 15/07/2007
UBICACIÓN Área cocedor- prensa FECHA DE INSTALACIÓN 10/02/2002
DIMENSIONES 1,5x2x2,5mts
AÑO COMPRA 2002
MANTENIMIENTO PREVENTIVO CARACTERÍSTICAS TÉCNICAS
Ítem Componentes Ejecución Características Valor
Cambio de aceite cada 3000 horas,
1 Caja reductora limpieza y revisión de engranes y su Presión de prensa 120 kg/cm2
acople
Cambio de aceite cada 3000 horas,
2 Caja rodamientos ext. limpieza y revisión desgaste Potencia 50 HP
rodamientos
Cambio de aceite cada 3000 horas,
3 Caja de rodamientos int. limpieza y revisión desgaste Carga 100 Amp
rodamientos
Tabla 5.4 Tarjeta de Equipo Prensa Mecánica

135
 TARJETA DE EQUIPO: COCEDOR # 1
DEPARTAMENTO DE MANTENIMIENTO CÓDIGO
DATOS DEL EQUIPO DATOS OPERATIVOS EQUIPO
DESCRIPCIÓN De chaqueta VIDA ÚTIL 15 años
MODELO Vapor Indirecto GARANTÍA 3 años
FABRICACIÓN Chilena VENCIMIENTO 17/05/2007
COSTO $ 80000 FECHA DE INSTALACIÓN 17/05/2004
UBICACIÓN Área de Cocción
AÑO DE COMPRA 2004
MANTENIMIENTO PREVENTIVO CARACTERÍSTICAS TÉCNICAS
Ítem Componentes Ejecución Características Valor
Transmisión Lubricación semanal, revisión desgaste
1 Temperatura 95C
Potencia cadenas y bandas
Chequeo rodamiento, limpieza y
2 Motovariador Capacidad 35 ton
barnizado
Trampas de
3 Limpieza de salida y revisión Presión de Vapor 75 psi
condensado
Cabezal de
4 Cambio de mergollares y sellos mecánicos Velocidad eje 3,8-6 rpm
condensado
5 Gusano /Hélice Limpieza cada fin de oscura Potencia 35 HP
6 Tiempo cocción 12-20 min
Tabla 5.5 Tarjeta de Equipo del Cocedor 1

136
 TARJETA DE EQUIPO: COCEDOR # 2
DEPARTAMENTO DE MANTENIMIENTO CÓDIGO
DATOS DEL EQUIPO DATOS OPERATIVOS EQUIPO
DESCRIPCIÓN De chaqueta VIDA ÚTIL 15
MODELO Vapor Indirecto GARANTÍA 3 años
FABRICACIÓN Chilena VENCIMIENTO 02/06/2007
COSTO $ 80000 FECHA DE INSTALACIÓN 02/06/2004
UBICACIÓN Área Cocción
AÑO DE COMPRA 2004
MANTENIMIENTO PREVENTIVO CARACTERÍSTICAS TÉCNICAS
Ítem Componentes Ejecución Características Valor
Transmisión Lubricación semanal, revisión desgaste
1 Temperatura 95C
Potencia cadenas y bandas
Chequeo rodamiento, limpieza y
2 Motovariador Capacidad 30 ton
barnizado
Trampas de
3 Limpieza de salida y revisión Presión de Vapor 75 psi
condensado
Cabezal de
4 Cambio de mergollares y sellos mecánicos Velocidad eje 3,8-6 rpm
condensado
5 Gusano /Hélice Limpieza cada fin de oscura Potencia 35 HP
6 Tiempo cocción 12-20 min
Tabla 5.6 Tarjeta de Equipo del Cocedor 2

137
 TARJETA DE EQUIPO: SECADOR # 1
DEPARTAMENTO DE MANTENIMIENTO CÓDIGO
DATOS DEL EQUIPO DATOS OPERATIVOS EQUIPO
DESCRIPCIÓN Secador 25 ton VIDA ÚTIL 15 años
MODELO STV 25 GARANTÍA 5 años
FABRICACIÓN Alemania VENCIMIENTO 02/05/2007
COSTO 20000 FECHA DE INSTALACIÓN 02/05/2002
UBICACIÓN Área de Secado
AÑO DE COMPRA 2002
MANTENIMIENTO PREVENTIVO CARACTERÍSTICAS TÉCNICAS
Ítem Componentes Ejecución Características Valor
Lubricación semanal, revisión
1 Unidad Motriz Temperatura 90 C
acople cadenas
2 Acople Falk Limpieza y lubricación semanal Velocidad eje 8 Rpm
chumaceras de
3 Engrase y limpieza semanal Presión 2 psi(4 Bar)
transmisión
Chequeo rodamiento, pulverizado,
4 Motorreductor Tiempo 10 min
lavado y barnizado
Cambio de aceite cada 3000 horas y
5 Caja reductora Potencia 60 HP
revisión acople
Chumacera de Limpieza de paletas y ductos cada
6 Humedad 7-9%
extractor de vahos oscura
Boguies radiales y
7 Lubricación constante cada dos días Capacidad 25 ton-hora
axiales
Tabla 5.7 Tarjeta de Equipo Secador 1

138
 TARJETA DE EQUIPO: SECADOR # 2
DEPARTAMENTO DE MANTENIMIENTO CÓDIGO
DATOS DEL EQUIPO DATOS OPERATIVOS EQUIPO
DESCRIPCIÓN Secador 15 ton VIDA ÚTIL 15 años
MODELO STV 25 GARANTÍA 5 años
FABRICACIÓN Alemania VENCIMIENTO 20/01/2012
COSTO 20000 FECHA DE INSTALACIÓN 20/01/2002
UBICACIÓN Área de Secado
AÑO DE COMPRA 2002
MANTENIMIENTO PREVENTIVO CARACTERÍSTICAS TÉCNICAS
Ítem Componentes Ejecución Características Valor
Lubricación semanal, revisión
1 Unidad Motriz Temperatura 95 C
acople cadenas
2 Acople Falk Limpieza y lubricación semanal Velocidad eje 8 Rpm
chumaceras de
3 Engrase y limpieza semanal Presión 5 psi
transmisión
Chequeo rodamiento, pulverizado,
4 Motorreductor Tiempo 10 min
lavado y barnizado
Cambio de aceite cada 3000 horas y
5 Caja reductora Potencia 70 HP
revisión acople
Chumacera de Limpieza de paletas y ductos cada
6 Humedad 7-9%
extractor de vahos oscura
Boguies radiales y
7 Lubricación constante cada dos días Capacidad 15 ton-hora
axiales
Tabla 5.8 Tarjeta de Equipo Secador 2

139
 TARJETA DE EQUIPO: ENFRIADOR
DEPARTAMENTO DE MANTENIMIENTO CÓDIGO
DATOS DEL EQUIPO DATOS OPERATIVOS EQUIPO
DESCRIPCIÓN Enfriador 25 ton VIDA ÚTIL 15 años
MODELO STV 25 GARANTÍA 5 años
FABRICACIÓN Alemana VENCIMIENTO 10/03/2007
COSTO 25000 FECHA DE INSTALACIÓN 20/03/2003
UBICACIÓN Área de Secado
AÑO DE
2002
COMPRA
MANTENIMIENTO PREVENTIVO CARACTERÍSTICAS TÉCNICAS
Ítem Componentes Ejecución Características Valor
Lubricación semanal, revisión
1 Unidad Motriz Temperatura 35 C
acople cadenas
2 Acople Falk Limpieza y lubricación semanal Velocidad eje 8 Rpm
chumaceras de
3 Engrase y limpieza semanal Presión 5 psi
transmisión
Chequeo rodamiento, pulverizado,
4 Motorreductor Tiempo 10 min
lavado y barnizado
Cambio de aceite cada 3000 horas y
5 Caja reductora Potencia 70 HP
revisión acople
Chumacera de Limpieza de paletas y ductos cada
6 Humedad 7-9%
extractor de vahos oscura
Boguies radiales y
7 Lubricación constante cada dos días
axiales
Tabla 5.9 Tarjeta de Equipo del Enfriador

140
 141

5.2. Listas de chequeo de equipos

Una lista de chequeo es una herramienta que permite encontrar fallas

tanto de producción como de mantenimiento en la maquinaria y

además obliga al operador a realizar las tareas adecuadas para la

maquinaria. Este tipo de información ayuda al equipo de

mantenimiento a resolver problemas de las máquinas y conocer el

origen de la falla.

A continuación se muestra la lista de chequeo del departamento de

mantenimiento de las máquinas críticas señaladas. Cada lista de

chequeo esta codificada por CHECK-MAN-001, se sugiere a la

empresa realizar listas de chequeo a todas las máquinas.

1. COCEDOR DE CHAQUETA

Departamento de Mantenimiento
LISTA DE CHEQUEO DE EQUIPOS

EQUIPO: COCEDOR DE CHAQUETAS ÁREA: COCCIÓN

FECHA: , RESPONSABLE:

Nº ACTIVIDAD A NA OBSERVACIONES
1 Limpiar exceso de harina en exteriores de cocedor. X
2 Revisar frecuencia del motovariador. X
3 Chequear que las válvulas abran y cierren fácilmente. X
4 Chequear que los mergollares estén ajustados. X
5 Revisar el estado de los manómetros y termómetros. X
6 Verificar breaker y conexión de fase en botonera de mando X
7 Revisar el funcionamiento del presostato. X
8 Chequear que la estructura externa esté libre de fisuras. X
A: aceptable NA: no aceptable TOTAL

Seleccione los daños que detecte, éstos serán revisados en el próximo chequeo OPERADOR RESPONSABLE
por personal de mantenimiento. CHECK MAN-001

Agregue daños que no se encuentren en este checklist.

Figura 5.1 Lista de Chequeo Cocedores

142
2. PRENSAS

Departamento de Mantenimiento
LISTA DE CHEQUEO DE EQUIPOS

EQUIPO: PRENSA MECÁNICA/HIDRÁULICA ÁREA: PRENSADO

FECHA: , RESPONSABLE:

Nº ACTIVIDAD A NA OBSERVACIONES
1 Realizar limpieza con agua a presión. X
2 Verificar breaker y conexión de fase en botonera de mando. X
3 Verificar nivel de aceite del cárter y reductores. X
4 Chequear que las tapas externas estén bien ajustadas. X
5 Revisar si existen fisuras en la malla de prensa. X
6 Verificar arranque de la bomba de lubricación. X
7 Revisar el funcionamiento del presostato. X
8
A: aceptable NA: no aceptable TOTAL

Seleccione los daños que detecte, éstos serán revisados en el próximo chequeo OPERADOR RESPONSABLE
por personal de mantenimiento. CHECK MAN-002

Agregue daños que no se encuentren en este checklist.

Figura 5.2 Lista de Chequeo Prensas Mecánica/Hidráulica

143
3. SECADORES ROTATUBOS

Departamento de Mantenimiento
LISTA DE CHEQUEO DE EQUIPOS

EQUIPO: SECADOR ROTATUBOS LT ÁREA: SECADORES

FECHA: , RESPONSABLE:

Nº ACTIVIDAD A NA OBSERVACIONES
1 Realizar limpieza de exceso de harina en exteriores. X
2 Verificar breaker y conexión de fase en botonera de mando. X
3 Chequear que las tapas externas estén bien ajustadas. X
4 Chequear que la tapa de registro abra y cierre fácilmente. X
5 Chequear lubricación de bogíes y de caja de transmisión. X
6 Revisar encendido de ventiladores en botonera de mando. X
7 Revisar fugas de vapor en junta de expansión flexible. X
8 Chequear que las válvulas abran y cierren fácilmente. X
A: aceptable NA: no aceptable TOTAL

Seleccione los daños que detecte, éstos serán revisados en el próximo chequeo OPERADOR RESPONSABLE
por personal de mantenimiento. CHECK MAN-003

Agregue daños que no se encuentren en este checklist.

Figura 5.3 Lista de Chequeo Secadores

144
4. ENFRIADOR

Departamento de Mantenimiento
LISTA DE CHEQUEO DE EQUIPOS

EQUIPO: ENFRIADOR ROTATUBOS ÁREA: SECADORES

FECHA: , RESPONSABLE:

Nº ACTIVIDAD A NA OBSERVACIONES
1 Realizar limpieza de exceso de harina en exteriores. X
2 Verificar breaker y conexión de fase en botonera de mando. X
3 Verificar que la cámara de fuego esté libre de residuos. X
4 Chequear el nivel del Bunker de encendido. X
5 Revisar que el encendido mecánico funcione correctamente X
6 Chequear lubricación de bogíes y de caja de transmisión. X
7 Chequear presión de vapor. X
8
A: aceptable NA: no aceptable TOTAL

Seleccione los daños que detecte, éstos serán revisados en el próximo chequeo OPERADOR RESPONSABLE
por personal de mantenimiento. CHECK MAN-004

Agregue daños que no se encuentren en este checklist.

Figura 5.4 Lista de Chequeo Enfriador

145
5. CALDERAS

Departamento de Mantenimiento
LISTA DE CHEQUEO DE EQUIPOS

EQUIPO: CALDERA 1, 2 y 3 ÁREA: CALDERAS

FECHA: , RESPONSABLE:

Nº ACTIVIDAD A NA OBSERVACIONES
1 Verificar voltaje de entrada en tablero principal (440 V Max) X
2 Chequear que todas las válvulas abran y cierren fácilmente. X
3 Chequear las vibraciones en el motor del ventilador. X
Verificar el apagado automático de los calderos por bajo
4 nivel de agua y por exceso de presión de vapor.
X

5 Verificar fugas en las redes de agua bunker y vapor. X

6 Verificar el buen estado de los manómetros y termómetros. X
Verificar los presostatos y las resistencias del calentador de
7 bunker de los calderos.
X
8
A: aceptable NA: no aceptable TOTAL

Seleccione los daños que detecte, éstos serán revisados en el próximo chequeo OPERADOR RESPONSABLE
por personal de mantenimiento. CHECK MAN-003

Agregue daños que no se encuentren en este checklist.

Figura 5.5 Lista de Chequeo Calderas

146
 147

5.3. Guías Operativas

Se han realizado guías operativas para algunas de las tareas de

mantenimiento. Este documento contiene todos los pasos a seguir

para las actividades que el personal de mantenimiento debe de

realizar y los equipos necesarios para llevarlo a cabo, además se

detalla las pautas y consideraciones que se debe tener en cuenta al

momento de su realización. Se espera que todo el personal conozca

de las guías operativas para mejorar el rendimiento del operador al

presentarse alguna falla o puede realizar el mantenimiento y mejorar el

rendimiento de la máquina. Se recomienda hacer las guías operativas

para todos los trabajos de mantenimiento y operación.

Se muestra a continuación la guía operativa para la limpieza de la

prensa y del secador.

 148

Código
GUÍA OPERATIVA
Gop-Man-001
Mantenimiento Limpieza de Prensa Mecánica e
Titulo
Hidráulica
Supervisor Jefe de
Autor Revisión
Mantenimiento Mantenimiento
Fecha Responsable Operador
Equipos necesarios:

EPP:
Gafas, casco, Bomba a
Botas de caucho presión de Espátula
agua dulce, Llave 3/4
manguera

Generalidades

El encargado de la operación de la prensa será quien

realice dicho trabajo junto al apoyo de los encargados de

mantenimiento.

Figura 5.6 Guía Operativa Limpieza Prensas

 149

DESARROLLO

2. Bajar los breaker 3. Con una llave ¾ sacar

1. Colocarse el EPP (OFF) Del tablero tapas laterales y
y revisar su buen principal y colocar superiores.
estado. etiqueta de seguridad.

4. Con una espátula retirar 5. Encender la bomba de presión

sólidos de las paredes. y verificar presión 80-100psi

6. Remover sólidos con el agua a

7. Encender la lavadora de presión en las paredes de la
presión y la manguera. prensa.

9. Colocar las tapas según su

8. Recoger desechos
numeración
removidos en el suelo.

Continuación Figura 5.6 Guía Operativa Limpieza Prensas

 150

Código
GUÍA OPERATIVA
Gop-Man-002
Titulo Mantenimiento Limpieza Secador
Supervisor Jefe de
Autor Revisión
Mantenimiento Mantenimiento
Fecha Responsable Operador
Equipos necesarios:

Equipo de Equipo Herramientas:

Protección especifico Elementos de eliminación
Casco, guantes, Compresor de de residuos (machete,
gafas, botas, aire y mangueras espátulas),
mascarilla para herméticas Iluminación
humo. Llave ¾

Generalidades:

La guía operativa debe ser realizada por el operador de la

máquina en conjunto con el equipo de mantenimiento. Se

recomienda revisar el documento de seguridad de

espacios confinados.

Figura 5.7 Guía Operativa Limpieza del Secador

 151

DESARROLLO

2. Bajar los breaker

(OFF) del tablero 3. Con una llave ¾
1. Colocarse el EPP y
principal y colocar abrir la puerta de
revisar su buen estado
etiqueta de seguridad entrada hombre.

5. Encender el
4. Colocar un foco de 6. Con una espátula compresor de aire
220v para iluminación retirar sólidos de las para eliminar
interna. paredes.
residuos internos.

8. Encender los breaker 9. Cerrar tapas

7. Remover sólidos de del Secador para exteriores de entrada
los tubos interiores. quitar los sólidos hombre.
removidos.

Continuación Figura 5.7 Guía Operativa Limpieza del Secador

 152

CAPÍTULO 6
6. DESARROLLO DEL MANTENIMIENTO PLANIFICADO

El departamento de mantenimiento para realizar un mantenimiento

planificado debe de obtener información de registros de mantenimiento,

costes, bitácoras y rutinas de mantenimiento mensuales de las máquinas.

Esta información se llama Historial de Mantenimiento y la empresa no cuenta

con dicha información, por esta razón se ha diseñado una gestión de

mantenimiento planificado que contiene cuatro elementos principales:

Aviso de mantenimiento.

Orden de mantenimiento.

Rutinas de mantenimiento.

Análisis de Fallas.

6.1. Sistemas de Órdenes de Mantenimiento

El procedimiento de mantenimiento planificado empieza con un aviso

inicial realizado por el equipo de mantenimiento en conjunto con el

personal de operación. Este aviso debe ser escrito en una bitácora de

mantenimiento donde se señala de manera general el problema que

se tiene. Posteriormente se realiza una orden de trabajo de

mantenimiento.
 153

Se espera que la empresa registre todas las órdenes de

mantenimiento para realizar un sistema de información de órdenes de

mantenimiento codificadas para que la planificación sea óptima y

organizada.

Una orden de mantenimiento tiene la finalidad de documentar el

trabajo de mantenimiento a realizar con el propósito de especificar las

acciones a realizar y los elementos necesarios para llevarla a cabo. Se

ha realizado una descripción para llenar las órdenes de mantenimiento

que contienen lo siguiente:

1. Programación del mantenimiento.

Contiene los siguientes aspectos:

Descripción del mantenimiento a realizar.

Equipo a realizar mantenimiento.

Fecha de inicio y finalización del mantenimiento.

Personal responsable y solicitud requerida.

Tipo de mantenimiento.

2. Descripción de la tarea.

Descripción Subtareas realizadas.

Tiempo estimado y tiempo de ejecución de las subtareas.

 154

Observaciones.

3. Planificación del material

Repuestos requeridos: Código, material, cantidad estimada,

cantidad utilizada.

Estimación de costes: Gastos de material y mano de obra.

4. Medidas de seguridad

Equipos de seguridad a utilizar.

5. Gestión de la orden.

Firma del ejecutor

Firma de supervisor

Observaciones

Se observa el formato de orden de trabajo a continuación:

 155

DEPARTAMENTO DE MANTENIMIENTO
ORDEN DE TRABAJO No 00001

Descripción Revisión y sellado de fisuras en helicoidal del Cocedor # 1

Equipo Cocedor 1
Tipo de Programado x Emergencia
Mantenimiento Correctivo Inspección x
SOLICITADA POR Fecha Autorizado por Fecha
Operador 16/04/12 Jefe de Mantenimiento 16/04/12
Responsable Técnico de Mantenimiento Área Cocedores
EJECUCIÓN DE TAREAS
Descripción de tarea Tiempo estimado [min] Tiempo real [min] OK
Elevación tapas laterales 8 10 OK
Limpieza de área afectada 15 12 OK
Soldadura de arco en fisura 20 25 OK
Limpieza externa e interna 20 25 OK
ESTIMACIÓN DE COSTES
Material/ Herramienta
Código Cant. Planif. Cantidad Ut. Precio
requeridas
Destornillador Estrella 2012 2 2 2.50
Electrodo 7018 1010 8 6 18.20
Máquina de soldar 205 1 1 1800

TOTAL 1820,7 $
MANO DE OBRA
Cargo Horas Req. Hora Normal Hrs Extras Hrs. Nocturno
Soldador
2 6 0 0
principal
Soldador
2 8 0 0
auxiliar
Eléctrico 1 2 8 0 0
MEDIDAS DE SEGURIDAD OBSERVACIONES
Equipo de seguridad de
soldadura
Casco Se debe entregar el permiso de trabajo para trabajos
Gafas de seguridad en caliente con la firma del supervisor de área.
Botas dieléctricas
Extintor
FINALIZACIÓN DEL TRABAJO
Firma Ejecutor Firma Supervisor
Visto Bueno

Figura 6.1 Formato Orden de Trabajo

 156

6.2. Rutinas de Mantenimiento de equipos

Se va a especificar la frecuencia de mantenimiento de las máquinas

principales del proceso de realización de la harina de pescado. Cada

personal del departamento de mantenimiento debe tener en cuenta los

tiempos y las actividades a realizar para mantener un orden en el

mantenimiento de las máquinas.

DEPARTAMENTO DE MANTENIMIENTO
RUTINAS DE MANTENIMIENTO A MAQUINARIAS
FRECUENCIA
EQUIPO TRABAJOS A EJECUTAR
Q M S A O
Cambio de chaquetas S
Revisión motor/cambio aceite M
Pintada y limpieza interna M
COCINADOR 1 Y 2
Lubricación Cadenas 1D
Cambio de pernos de sujeción A
Cambio de mergollares S
Q
PRENSA MECÁNICA Reparación mallas internas S
Cambio aceite de C/R S
Revisión cribas sin fisura Q
HIDRÁULICA Cambio de aceite hidráulico 3M
Chequeo del variador de paleta M
Chequeo caja reductora Q
Lubricación/barnizado motor 10HP M
PRESTRAINER
Revisión y soldada cilindro malla S
Revisión y cambio presostatos S
Revisión fugas de vapor en válvulas Q
SECADOR 1 Y 2 Cambio de sellos válvulas entrada S
Chequeo motor lubricación y limpieza S
 157

Limpieza de paletas y ductos S

Cambio de aceite y revisión acople C/R 4M
Cambio planchas exteriores y limpieza S
Revisión fuga de vapor serpentines M
Engrasado Boguies axiales 3D
Cambio de mergollares Q
Mantenimiento Juntas expansión S
Limpieza filtros M
Revisión de tubos internos Q
CALDEROS
Limpieza bomba de alimentación diesel M
Cambio de sellos mecánicos M

FRECUENCIA
Q Quincenal
M Mensual
S Semestral
A Anual
Otro
O
mes/día
Tabla 6.1 Rutina de Mantenimiento a Máquinas

6.3. Análisis de fallas

A continuación se explica cómo desarrollar un Análisis de Modos y

Efectos de Falla a los cuatro equipos más críticos obtenidos en el

capítulo 4, la definición de las funciones del equipo, las fallas

funcionales para cada una de estas funciones, los modos de falla que

producen estas fallas y los efectos asociados a estas fallas. Este

estudio permite identificar las fallas potenciales de diseño y proceso

 158

antes de que estas ocurran, para facilitar la elaboración de un plan de

mantenimiento preventivo.

Este análisis contendrá:

Fecha.

Componente del equipo que presenta la falla.

La función del componente en el proceso de producción.

Modo de falla potencial, es decir, la manera en que el componente

puede fallar.

El efecto potencial que describe las consecuencias en términos de

lo que el operador podría experimentar.

La causa potencial de la falla que se describe en términos de algo

que pueda ser corregido y controlado.

Los controles actuales existentes para cada una de las fallas

presentadas.

El responsable, la fecha límite y las acciones correctivas a llevar a

cabo.

Para la realización de este análisis se toman en cuentan tres criterios

que permitirán determinar el índice de prioridad del riesgo (IPR),

dichos criterios son: severidad, ocurrencia y detección.

 159

Para estimar el grado de severidad (S), se debe de tomar en cuenta el

efecto de la falla en operador. Se utiliza una escala del 1 al 10: el „1‟

indica una consecuencia sin efecto. El 10 indica una consecuencia

grave.

Efecto Criterio Severidad del Efecto Valor

Puede poner en peligro al operador del ensamblaje. El incidente
Peligro con
afecta la operación o la no conformidad segura del producto con la 10
alarma
regulación del gobierno. El incidente ocurrirá con alarma.
Puede poner en peligro al operador del ensamblaje. El incidente
Peligro sin
afecta la operación o la no conformidad segura del producto con la 9
alarma
regulación del gobierno. El incidente ocurrirá sin alarma.
Interrupción importante a la cadena de producción. 100% del
Muy arriba producto puede ser desechado. El producto es inoperable con 8
pérdida de función primaria.
Interrupción de menor importancia a la cadena de producción. El
Alto producto puede ser clasificado y una porción desechada. El producto 7
es operable, pero en un nivel reducido del funcionamiento.
Interrupción es de menor importancia a la cadena de producción.
Una porción del producto puede ser desechado (no se clasifica). El
Moderado 6
producto es operable, pero un cierto ítems de la comodidad / de la
conveniencia es inoperable.
Interrupción es de menor importancia a la cadena de producción.
100% del producto puede ser devuelto a trabajar. El producto es
Bajo 5
operable, pero algunos ítems de la comodidad / de la conveniencia
funcionan en un nivel reducido del funcionamiento.
Interrupción es de menor importancia a la cadena de producción. El
Muy Bajo producto puede ser clasificado y una porción puede ser devuelta a 4
trabajar. La mayoría de los clientes notan el defecto.
Interrupción es de menor importancia a la cadena de producción.
De menor Una porción del producto puede ser devuelto a trabajar en línea
3
importancia solamente hacia fuera-de-estación. Los clientes medios notan el
defecto.
De mucho Interrupción es de menor importancia a la cadena de producción.
menos Una porción del producto puede ser devuelto a trabajar en línea 2
importancia solamente en-estación. Los clientes exigentes notan el defecto.
Ninguno El modo de fallo no tiene ningún efecto. 1

Tabla 6.2 Nivel de Severidad

 160

Es necesario estimar el grado de ocurrencia (O) de la causa de la falla

potencial. Se utiliza una escala de evaluación del 1 al 10. El “1” indica

remota probabilidad de ocurrencia, el “10” indica muy alta probabilidad

de ocurrencia.

Probabilidad de Ocurrencia Porcentaje de Averías Valor

1 en 2 10
Muy Arriba: El incidente es casi inevitable
1 en 3 9

Alto: Asociado generalmente a los procesos 1 en 8 8

similares que han fallado anteriormente 1 en 20 7
Moderado: Asociado generalmente a los 1 en 80 6
procesos similares previos que han
experimentado incidentes ocasionales, pero 1 en 400 5
no en proporciones importantes

Bajo: Los incidentes aislados se asociaron a 1 de 2000 4

procesos similares 1 en 15.000 3

Muy Bajo: Solamente los incidentes aislados 1 en 150.000 2

se asocian a procesos casi idénticos 1 en más de 1.500.000 1

Tabla 6.3 Nivel de Probabilidad de Ocurrencia

El grado de detección (D) estima la probabilidad de que el modo de

falla potencial sea detectado por los controles establecidos en la

empresa. El „1‟ indica alta probabilidad de que la falla se pueda

detectar. El „10‟ indica que es improbable ser detectada.

 161

Detección Probabilidad de Detección Valor

Ninguno de los controles disponibles detecta incidente Modo o
Casi Imposible 10
causa.
Los controles actuales tienen una probabilidad muy alejada de
Muy Alejado 9
detectar modo o causa de fallo.
Los controles actuales tienen una probabilidad alejada de
Alejado 8
detectar modo o causa de fallo.
Los controles actuales tienen una probabilidad muy baja de
Muy Bajo 7
detectar modo o causa de fallo.
Los controles actuales tienen una probabilidad baja de detectar
Bajo 6
Modo o causa de fallo.
Los controles actuales tienen una probabilidad moderada de
Moderado 5
detectar modo o causa de fallo.
Moderadamente Los controles actuales tienen una probabilidad moderadamente
4
Alto alta de detectar modo o causa de fallo.
Los controles actuales tienen una alta probabilidad de detectar
Alto 3
modo o causa de fallo.
Los controles actuales tienen una probabilidad muy alta de
Muy Alto 2
detectar modo o causa de fallo.
Controles actuales detectan casi seguros al modo o a la causa de
Casi Seguro fallo. Los controles confiables de la detección se saben con 1
procesos similares.

Tabla 6.4 Nivel de Probabilidad de Detección

Para la fábrica se realiza el Análisis de Falla para 2 de los equipos

críticos, los cuales se encuentran a continuación:

 Equipo: Cocedor Responsable: Jefe de Planta
ANÁLISIS DE FALLAS
Producto: Pescado Cocinado Fecha: 25/04/12
Objetivo Modo de
Efecto Causa Controles Acciones Fecha
del Componente Función Falla S O D IPR Responsable
Potencial Potencial Actuales Recomendadas Limite
Proceso Potencial

Eléctrico
Cocción de la materia prima por medio de vapor

Regular la El helicoidal
Cortocircuito Humedad,
Variador de velocidad del no puede Remplazar con variador
en el 10 exceso de 1 Ninguno 10 100 Mensual
frecuencia tornillo transportar nuevo. Personal de
variador temperatura
transportador carga Mantenimiento

Conduce el Aumento de
Ruptura
Tubería de vapor hacia presión en Falta de Realizar revisiones
de las 6 2 Ninguno 10 144 Soldador Mensual
vapor el interior de el interior de mantenimiento periódicas.
tuberías
la cocina la cocina

Personal de
Mantenimiento
Helicoidal Transporta Materia Fatiga del
Ruptura Desmontar y reparar en
interior de la la materia prima 10 material del 1 Ninguno 10 100 Semestral
de eje el sitio.
cocina prima precocinada eje
Soldador

Figura 6.2 Análisis de Fallas del Cocedor

162
 Equipo: Prensa Responsable: Jefe de Planta
ANÁLISIS DE FALLAS
Producto: Torta y licor de prensa Fecha: 25/04/12
Objetivo Modo de
Efecto Causa Controles Acciones Fecha
del Componente Función Falla S O D IPR Responsable
Potencial Potencial Actuales Recomendadas Limite
Proceso Potencial

Permite el Operador
Regular la
Separar la grasa y agua de los sólidos, bajo el

paso cierta Humedad,

Variador de velocidad del Cortocircuito Remplazar con variador
cantidad de 10 exceso de 1 Ninguno 10 100 Mensual
frecuencia tornillo de la en el variador nuevo. Personal de
carga sin ser temperatura
principio de reducción de volumen.

prensa Mantenimiento
prensada

Permite el
Sirve para paso de
Tipo de Aumentar la frecuencia
desaguar el Ruptura de la sólidos en
Mallas 10 especie 5 Ninguno 10 144 del variador para pasas Operador Mensual
pescado malla exceso para
procesada la carga más rápido.
cocinado los
decantadores

Personal de
Rodamientos, Mantenimiento
Impulsa el Se quema
sellos Mantenimi
sistema el motor y
Motor mecánicos, 10 Humedad 2 ento 5 100 Revisión Semestral. Mensual
transportación se detiene
falla eléctrica preventivo
de la prensa. el equipo Eléctrico
del contactor

Figura 6.3 Análisis de Fallas de la Prensa

163
 164

CAPÍTULO 7
7. ANÁLISIS DE PREVENCIÓN DE MANTENIMIENTO

Se realizan actividades de mejora durante la fase de diseño, construcción y

puesta a punto de los equipos, con el objetivo de reducir los costos de

mantenimiento durante su explotación. Las técnicas de prevención de

mantenimiento se fundamentan en la teoría de la fiabilidad, esto exige contar

con buenas bases de datos sobre frecuencia de averías y reparaciones.

En el capítulo 6 se determinó la frecuencia de mantenimiento y las averías

encontradas en las máquinas. En este capítulo se va a realizar la prevención

del mantenimiento de las bombas y motores de las máquinas que son parte

fundamental del funcionamiento de las máquinas principales de la empresa.

En el plano general que se encuentra en el ANEXO D se especifica todos los

motores bombas de las máquinas. Se puede observar que han sido

ordenadas numéricamente para facilitar el mantenimiento. Además se ha

recolectado la información general de todos los motores que se encuentran

en la siguiente tabla.
 165

Motores Área Poza (descarga)

Rodamiento
EQUIPO HP RPM Volt Amp
Frontal Posterior
220 Δ 52
Rastra de descarga 20 1750 6309 6307
440 Y 26
Desmenuzador Rotatorio 3 1700
440 Y
220 Δ
Bomba Hidráulica 10 1750 14 6308 6308
440 Y
220 Δ 27
T.H Salida Poza 1 10 1750 6308 6206
440 Y 14
220 Δ 27
T.H Salida Poza 2 10 1750 6308 6206
440 Y 14
380 Δ
T.H Gemelo Pasillo 10 1750 14 6309 2Z SKF 6209 2Z SKF
660 Y
380 Δ
Tornillo Gemelo Pared 10 1750 14 6309 6209
660 Y
Bomba Lamella 350 #1 NU317 6315
220 Δ 13,6
Motor Lamella #1 107 870 … …
440 Y
380 Δ ..
Bomba Lamella 250 #2 20 1700 … 6209 Z2
..
380 Δ
Motorreductor Lamella #2 30 1700 6213 2Z3C
380 Δ
T.H Alimentación Llamela 3 1750 6207 2RS 6207 2RS
660 Y
220 Δ
Motor Bomba Hidrostal 75 1750 6313 C3 6313 C3
440 Y
440 Δ
Bomba Agua Sangre #1 20 1750 6309 6309
440 Δ
Bomba Agua Sangre #2 20 1750 6309 2RS 6309 2RS
Motores Área Cocedores
220 Δ 52
Motor Reductor Cocedor #1 20 1750 6310 2RS/C3 6309 2RS/C3
440 Y 26
380 Δ
Motor Reductor Cocedor #2 20 1750 6310 2RS/C3 6309 2RS/C3

Pre-Strainer #1 5 1750 6206 6206

440 Y
Pre-Strainer #2 5 1750 6206 6206
440 Y
Motores Área Prensas
Motorreductor Salida Prensa 220 Δ
75 1750 6307 2RS/C3 6307 2RS
Mecánica 440 Y
Motor Principal Prensa
6316
Hidráulica
 166

Motor del Hidráulico Prensa 440 Δ

10 1750 6208 6206
Hidráulica
Bomba Licor de Prensa #1
7,5 1750 6308 6207
(Weg)
Bomba Licor de Prensa #2 380 Δ
20 1750 6212 2RS 6309 2RS
(Alweiller) 660 Y
T.H Salida Prensa Mecánica

T.H Salida Prensa 220 Δ

1750
Hidráulica 440 Y
Motor Decanter 1 (Nx
75 1750 6315 6212
934) 440 Y-Δ
Motor Bomba Hidráulica 220 Δ
1750 6208 2RS 6207 2RS
Decanter 440 Y
Motor Decanter 2 25 1750 6310 6309
440 Y-Δ
Motor Decanter #3 20 1750 6309 2RS/C3
440 Y-Δ
440 Δ 13
T.H Salida Decanter 1 7,5 1750 6208 2RS
380 Δ
T.H Salida Decanter 2 y 3 7,5 1750
660 Y
Motor de Bomba Agua Cola 440 Δ
7,5 1750 6310 6205
(Alweiller)
Motor de Bomba Licor 440 Y 11
10 1750 6308 2Z 6307 2Z
Decante 2 (Nebb)
Motor de Bomba Agua Cola 440 Δ
7,5 1750 6310 6205
(Alweiller)
Motor de Bomba Agua Cola 440 Δ
7,5 1750 6310 6205
(Alweiller)
Motores Área Secadores
Motor Desmenuzador 380 Δ
25 1750 6311 6211
(WeG) 660 Y
380 Δ
T.H Entrada Desmenuzador 7,5 1750
660 Y
T.H Salida Desmenuzador 15 1750 6309 6309
440 Y
230 Δ 27,2
Motor Salida Desmenuzador 7,5 1750 Al eje 6206 2RS
440 Y 13,6
T.H Alimentación de 440 Δ
10 1750 6308 2RS
Secadores 660 Y
380 Δ
T.H Entrada Secador 1 7,5 1750 6307 2RS 6202 2RS
660 Y
220 Δ
T.H Entrada Secador 2 2 1750 6206 6205
440 Y
T.H Entrada Secador 3
Motor Reductor Secador 1 75 1470 NU217ECP/C3 6217 2RS
 167

380 Δ 107
440 95
Motor Reductor Secador 2 75 1750 6314 2RS 6314 2RS
440 95
Motor Reductor Secador 3 75 1750 6314 2RS 6314 2RS

Motor de Extractor Secador 380 Δ

15 1750 6208
1
Motor de Extractor Secador 440
15 1750 6308
2
Motor de Extractor Secador 380 Δ 15,2
10 1475 6308 2RS 6207 2RS
3 660 Y 8
380 Δ
T.H Salida Secador 1 y 2 15 1750 6309 2RS/C3 6209 2RS/C3
660 Y
220 Δ
T.H Salida Secador 3 7,5 1750 6308 2Z/C3 6308 2Z/C3
440 Y
T.H Salida Secador 1 2 y 3 1750 6208
220 Δ
T.H Entrada Enfriador 10 1750 6308 6208
440 Y
380 Δ
Motor Ventilador Enfriador 30 1750
660 Y
Motor Bomba de Bunquer 220 Δ
2 1750
Cámara de Enfriador 440 Y
380 Δ 95
Motor Reductor 75 1750 6312 2RS 6312 2RS
660 Y
220 Δ
T.H Salida Enfriador 7,5 1750
440 Y
230 Δ
T.H Separador Huesos 5 1750 6305 6207
440 Y
T.H Salida Ciclones

T.H Reproceso Auxiliar

380 Δ
T.H Entrada Molinos 7,5 1750 6207 2Z
660 Y
Motorreductor Válvula
5 1750 6306 2RS 6306 2RS
Rotativa 440 Y
220 Δ 190
Motor Molino 1 75 1750 6312 2RS 6314 2RS
440 Y 95
440 Δ 57
Motor Molino 2 40 1750 6312 2RS 6312 2RS
460 185
Motor Ventilador Harina
150 1170 6318 6315
Impulsor 440 Y
440 Y
Motores Área Calderas
Motor Principal Ventilador 220 Δ 148
60 3500 6212 2Z/C3 6212 2Z/C3
Caldera 1 440 Y 74
 168

Motor Principal Ventilador 230 Δ 100

40 3515 6311 2Z/C3 6210 2Z/C3
Caldera 2 460 Y 50
Motor Principal Ventilador 220 Δ
30 3500 6311 6311
Caldera 3 440 Y
Motor Principal Ventilador 220 Δ 80
30 3500 6209 6209
Caldera 4 440 ΔΔ 40
Motobomba Bunker Caldera 1
230 Δ 8,2
Motobomba Bunker Caldera 2 3 1720 6206 6206
460 Y 4,1
Motobomba Bunker Caldera 3

Motobomba Bunker Caldera 1

Compresor Aire Caldera 1 3 1750 6206 2RS 6205 2RS

220 Δ
Compresor Aire Caldera 2 3 1750 6206 6205
440 Y
Compresor Aire Caldera 3
220 Δ
Compresor Aire Caldera 4 5 1750
440 Y
380 Δ
Bomba de Agua Calderas 7,5 3500 6309 C3 6308 C3
660 Y

Tabla 7.1 Lista de bombas y motores de la planta.

Es importante recalcar que los motores y mecanismos utilizados en la

mayoría de máquinas son de tipo reductor a través de motorreductor,

mecanismo de banda o cadena, incluso combinan ambos mecanismos para

obtener una reducción de velocidad alta a un proceso lento de bajas

velocidades, entre 4 a 10rpm, debido a que la cocción de la harina de

pescado debe ser uniforme. Se necesita realizar un mantenimiento continuo

de engrase, cambio de aceite y cambio de bandas además de revisión de

motor dependiendo de su uso.

 169

7.1. Análisis de diseño y mantenimiento de bombas y motores.

El mantenimiento para los motores se va a dividir en dos sistemas y

sus elementos principales. Se tienen las siguientes:

Mantenimiento a unidades motrices:

- Motorreductor
- Caja reductora
- Bomba Lamela: - Acople Falk
- Chumaceras y
rodamiento

Figura 7.1 Sistema motriz Bomba Lamela

- Motor Eléctrico
- Caja reductora
- Acople Falk
- Cocedor 1 y 2 - Chumaceras y rodamiento
- Banda y polea
- Cadena y catalina
 170

Figura 7.2 Unidad motriz Cocedores de chaqueta.

- Motorreductor
- Caja reductora
- Acople Falk
- Secadores - Chumaceras y
rodamiento
- Acople por brida

Figura 7.3 Unidad motriz Secadores

 171

Mantenimiento de sistema de transmisión de potencia con

tornillo helicoidales:

Son todos los motores que trabajan para mover los tornillos

helicoidales que transportan la materia prima, existen 25

motorreductores con acople de cadena hacia el tornillo, como se

muestra en la Figura 7.4

Figura 7.4 Unidad motriz Tornillo Helicoidal

Se va a analizar el sistema motriz del cocinador para verificar y

seleccionar el mantenimiento adecuado para los componentes

de dicho sistema. Se espera que se haga el análisis a todos los

sistemas para un mantenimiento adecuado.

Este sistema consiste en un motor de 20 HP y 1750 rpm, se

realiza su primera reducción con un sistema de polea-banda

luego el eje pasa por una caja reductora para realizar una

reducción 5:1, finalmente se adapta un piñón que a través de

 172

una cadena conecta al engrane mayor que impulsa al cocinador.

Este es un sistema combinado que se utiliza para hacer altas

reducciones.

En base a los datos del sistema existen tablas e indicaciones

para realizar el mantenimiento correcto para los piñones y

cadena. Se tomaron los respectivos datos resumidos en la

siguiente tabla.

Datos del sistema:

Datos Valor

Potencia Motor 20 HP

Diámetro Polea 30cm

Diámetro del piñón 15cm

Diámetro Engrane 76 cm

Velocidad Motor 1750 rpm

Velocidad salida motor 175 rpm

Reducción caja 5:1

Capacidad cocedor 30 ton/hr

Tabla 7.2 Datos del Sistema motriz del cocedor 1

 173

Análisis Del mantenimiento de la cadena.

Grafico 7.1 Selección de lubricación de cadenas

Para la cadena, se tiene una lubricación tipo II de aceite

Tipo III Lubricación por baño de aceite. Para lubricación manual

se aplica el aceite con un pincel o una aceitera, como mínimo cada

8 horas de operación. Para alimentación por goteo de la

lubricación, el aceite es alimentado directamente hacia las placas

de los eslabones de cada tramo de cadena cada 8 horas.

 174

Se sugiere que se cambie el tipo de cadena por una de acero

inoxidable tipo 80(18ª) A pues como es un ambiente húmedo la

cadena se oxida muy rápido y los eslabones se dañan y se suelda.

En la tabla 7.3 se observa la elección de la cadena de la siguiente

manera:

Velocidad motor = 1750 rpm

Velocidad salida = 175 rpm

Velocidad piñón=

Potencia nominal a transmitir

El factor de servicio para este tipo de trabajo es medianamente

impulsivo.

Tabla 7.3 Selección del factor de servicio

 175

Obteniendo el resultado

Luego como la tabla a utilizar esta en Kilowatts se transforma

obteniendo:

La cadena seleccionada es la 80-16A

Gráfico 7.2 Selección de cadenas Norma ISO 606 (Serie

americana) del catálogo Joresa
 176

Análisis del Mantenimiento del motor:

El técnico eléctrico debe tener las siguientes consideraciones:

1. Chequee si el motor está limpio. Verifique si el interior y el

exterior del motor se encuentran libre de suciedad, aceite,

grasa, agua, etc. Puede haber acumulación de harina de

pescado. Si el motor no está debidamente ventilado, puede

haber recalentamiento, que puede provocar la falla prematura

del motor.

2. Use periódicamente un “Megger” (megóhmetro) para asegurar

que se haya mantenido la integridad del aislamiento en los

devanados. Registre las lecturas del Megger. Investigue

inmediatamente toda caída significativa en la resistencia del

aislamiento. El megado del motor se realiza bajo los

procedimientos que se muestran en la guía operativa Gop-Man-

003 ubicado en el ANEXO E.

3. Chequee todos los conectores eléctricos para asegurar que

estén bien apretados.

4. Lubricación y Cojinetes.- La grasa de los cojinetes pierde su

capacidad de lubricación a través del tiempo, no en forma

 177

repentina. La capacidad de lubricación de la grasa depende

fundamentalmente del tipo de grasa, el tamaño del cojinete, la

velocidad a la que funciona el cojinete y el rigor de las

condiciones de operación. En la planta se utiliza aceite Gulf

Crown EP2, una grasa de litio de multiuso. Se debe tener en

cuenta las horas de lubricación y siempre que exista ruido en el

motor es debido a la falta de aceite.

5. Fallas en el devanado del motor.- Cuando existe un

cortocircuito en el motor, por lo general falla el devanado del

motor, el técnico eléctrico lo detecta utilizando un amperímetro

y midiendo si existe el paso de corriente. Si no la hay se deberá

analizar el mantenimiento, si se requerirá un rebobinado o un

bobinado. Un rebobinado es analizar la parte que está en

cortocircuito y reemplazarla. En cambio un bobinado deberá de

desmontarse y realizar el cálculo del mismo bobinado o incluso

hacerle alguna modificación. Por lo general lo realiza una

empresa contratista. Se observa en la Figura 7.5 un motor con

daño en el devanado.
 178

Figura 7.5 Motor desarmado para reparar devanado

Para la planificación del mantenimiento de los motores, se ha realizado

una tabla con los principales problemas que ocurren dentro de la

planta, y una rutina de mantenimiento general de los motores

eléctricos de la planta, no se analiza profundamente la caja reductora.

La rutina de mantenimiento fue diseñada a una frecuencia mensual de

mantenimiento, las actividades se programan cada semana y su

frecuencia de mantenimiento debe ser repartida de manera que no se

acumule el mantenimiento para máximo 5 motores por día. El plan de

mantenimiento de los motores se realiza bajo ese esquema.

 179

PROBLEMAS COMUNES EN MOTORES ELÉCTRICOS

Síntoma Causas Posibles Solución Posible
Chequear fuente de
Problemas en la línea de fase en alimentación, protectores de
Motor no arranca
el arrancador sobrecarga, fusibles o controles
de mando
Se debe verificar el nivel de
Temperatura de El nivel de aceite es muy bajo o
aceite y si es necesario
trabajo muy alto demasiado viejo
sustituirlo
Revise y alinee el motor y los
Mal alineamiento
equipos accionados a el
Vibración Aísle y elimine la causa de
Roce entre piezas rotativas
rozamiento
El rotor esta desequilibrado Mande a balancear el motor
Mande a rectificar o realizar
Engranes gastados nuevo engrane dependiendo del
daño
Rodamientos defectuosos Cambio de rodamiento
Ruidos anómalos
en el trabajo Extraer el rotor y quite las
materias extrañas, vuelva a
Presencia de impurezas en el
instalar el rotor. Chequee el
rotor
aislamiento y limpie aberturas
de ventilación
Chequear ventilador externo, si
Ventilación inadecuada se mueven las paletas o si hay
acumulación de suciedad.

Recalentamiento Chequear el voltaje en todas las

Salto de voltaje
del motor fases, aislar y corregirlo
El rotor roza el estator Apretar los pernos pasantes
Efectué la prueba dieléctrica y
El devanado del estator está
haga las correcciones
abierto
necesarias
Viscosidad del aceite muy Aceite con mucho tiempo de
El reductor no elevada uso o inadecuado
función o lo hace Nivel de aceite demasiado alto Verificar nivel de aceite
con dificultad
Carga exterior demasiado Equilibrar la transmisión al uso
elevada destinado
Tabla 7.4 Problemas comunes en motores eléctricos
Tabla 7.5 Rutina de mantenimiento de motores

180
 181

Existen 8 bombas principales de diferentes tipos que operan en el área

de producción tales como:

2 Motobombas de agua sangre y agua salada.

4 Bombas surtidoras de combustible para las calderas.

2 Bomba Lamela en área de alimentación.

Figura 7.6 Principales bombas de la planta

En el capítulo 4 se encontró que la bomba lamela es un equipo crítico

dentro del proceso por esta razón se ha especificado una rutina de

mantenimiento mensual para que tanto el operador como el encargado

de mantenimiento lo realicen. Es importante realizar la lubricación

diaria de las chumaceras del motor. Se lo realiza con aceite Gulf

Harmony AW 68.

Se sugiere que se realice la rutina de mantenimiento mensual de todas

las bombas.
Tabla 7.6 Rutina de mantenimiento mensual Bomba Lamella

182
 183

CAPÍTULO 8
8. CONTROL OPERACIONAL PARA LAS ACTIVIDADES DE RIESGO

Se ha diseñado un programa de seguridad y prevención de riesgos y

accidentes dentro de la empresa, el objetivo principal es preservar la

integridad de los trabajadores y mantener los recursos en buen estado, Se

ha designado un responsable en seguridad que realizará las tareas de

diseño y control de medidas preventivas.

Los controles operacionales en el área de seguridad han sido diseñados en

base al análisis realizado en el capítulo 4 de las actividades críticas dentro

de la planta. Estas van de acuerdo al apartado 4.4.6 de las normas OHSAS,

identificando los peligros y estableciendo una serie de pasos y reglas para el

trabajo tanto al operador como a los encargados de mantenimiento.

Para los controles operacionales que sean del área de seguridad tendrán la

siguiente codificación:

PC SEG 01

Procedimiento Orden de
Corporativo Seguridad Procedimiento
Industrial
 184

En el capítulo cuatro de este documento se realiza un diagnóstico de la

situación de la empresa en el ámbito de seguridad, teniendo como resultado

que los trabajos en caliente y los trabajos en altura son los de alto índice de

riesgo dentro de la planta. Por este motivo se ha realizado procedimientos

para estas actividades que se encuentran en los ANEXOS F y G y junto al

equipo de seguridad conformado supervisar que dichas tareas se realicen en

condiciones seguras. Por Esta razón se realiza un procedimiento de

seguridad para conformación de comité de seguridad y establecer las

condiciones de trabajo el mismo que se muestra en el ANEXO H

PC-SEG-001 Trabajos en caliente

PC-SEG-002 Trabajos en altura
Tabla 8.1 Procedimientos Operacionales de Seguridad

Se requiere además que cada tipo de trabajo que se realice dentro de las

instalaciones de la empresa deba tener su respectivo permiso en donde se

especifique el tipo de protección y prevención a utilizar. Este procedimiento

operacional de permiso de trabajo se encuentra en el ANEXO I

8.1. Análisis de tareas y evaluación de riesgos.

La planta no cuenta con reporte de incidentes ni tiene un registro de

accidentes. En el ANEXO J se muestra el procedimiento de seguridad

 185

de Reporte, investigación y registro de accidentes. Se debe llenar un

reporte de accidente/incidente, el formato es F-SEG-004.

Además se realiza un análisis de prevención de riesgos laborales por

esta razón se ha realizado el procedimiento de seguridad Identificación

de peligros y riesgos laborales, que se encuentra en ANEXO K y

especifica cómo se debe actuar. Para la evaluación de riesgos primero

se debe realizar un análisis de tareas de la actividad en donde ocurrió

un incidente. En este caso se realizó dos análisis de tarea donde se

encontraron peligros potenciales, el primero es el análisis del proceso

de alimentación de la materia prima de los pozos hacia los cocedores

de chaqueta y la segunda es limpieza al interior del secador.

En la tabla posterior se observa las subtareas y los pasos para

realizarlas, se identificaron los peligros y riesgos presentes en dicha

actividad y estos permitirá valorar el riesgo. Se utilizó el método de

William Fine que define el Riesgo fundamentado en tres factores:

Grado de Peligrosidad = Consecuencia x Exposición x Probabilidad

 INDUSTRIA PESQUERA XYZ
DEPARTAMENTO DE INDUSTRIA
MANTENIMIENTO
PESQUERA Y SEGURIDAD
XYZ INDUSTRIAL
ANÁLISIS DE TAREAS Y RIESGOS OCUPACIONALES
CÓDIGO F
OCUPACIÓN: Operadores del área de alimentación
SEG-005
Pozos de
ÁREA: Alimentación SECCIÓN/MAQUINA:
descarga
SUBTAREA
TAREA CRITICA: Proceso de alimentación de la materia prima hacia los cocedores
FECHA DE EJECUCIÓN: 09/05/2012 RESPONSABLE Supervisor de seguridad
PROTECCIÓN
PASOS PELIGROS RIESGOS EPP OBSERVACIONES
COLECTIVA
1. Subir Escaleras 1 y 2 hasta Barandas de
ubicarse en botonera principal. alimentación en mal
Encender Resbalón en el área de Sistema de alarma
2. Verificar visualmente el estado de estado no están fijas
bomba de pozos. contraincendios en área
conexión. No existe señalización
descarga de la Cortocircuito en la de Botonera de mando y
chata 3. Encender el switch ON la bomba de seguridad eléctrica botonera principal. tablero de control.
de descarga y el trommel de la Botonera de mando no
botonera principal. está bien aislada.
1. Cerrar pistones hidráulicos para Caída de un material a
evitar entrada materia prima a Escaleras de bajada a una persona desde la Botas dieléctricas en
Paro de emergencia en
pozos. pozos están en mal superficie hasta los área de alimentación,
área de pesaje y en
Pesaje de 2. Llenar la canastilla de pesaje hasta estado pozos de alimentación
tornillos sin fin en pozos Casco de protección,
el tope. Escaleras principales 1 Tropezón o caída en la Botas de caucho en
materia prima en de alimentación
cada canastilla 3. Verificar el peso de las canastillas y 2 no tienen barandas superficie del área de
Barandillas de 90 cm en área de pozos, Gafas Los trabajadores
de alimentación. Suelo deslizante en el alimentación de protección, encargados de esa
área de trommel y
4. Anotar el pesaje de la pesca. área de pozos de Aplastamiento de las Delantal anti área deberán de
pistones hidráulicos.
alimentación. manos en el área de derrame, Guantes de recibir una
5. Abrir los pistones de pesaje. pesaje. caucho en área de capacitación acerca de
1. Bajar las escaleras 3 y 4 hacia los pozo, guantes trabajos en altura,
pozos de alimentación. No existe prohibición Lesiones a nivel de dieléctricos en área incendio, riesgos y
Alimentación de 2. Abrir llave de paso de agua a ni control de entrada a columna y cansancio de manejo de causas de incendio.
la materia prima presión. áreas de peligro de Resbalones y fracturas al Colocar pintura botonera de mando,
hacia los 3. Mojar la pesca para facilitar su altura y caída bajar a los pozos. antideslizante en suelo de arnés en área de
tornillos deslizamiento hacia los tornillos. Falta de control de Atrapamiento de área de pozos. pozos, protección
helicoidales 4. Tomar el rastrillo y empujar velocidad en tornillos extremidades inferiores auditiva, mascarilla.
levemente los peces hacia el sinfín de pozos en tornillos de pozos
tornillo helicoidal. Exceso trabajo
1. Subir Escaleras 1 y 2 hasta
ubicarse en botonera principal.
Apagar bomba
2. Verificar visualmente el estado de No existe señalización Cortocircuito en la
de descarga de
conexión. de seguridad eléctrica. botonera principal.
la chata
3. Cerrar el switch OFF de la
botonera principal.

Figura 8.1 Análisis de tarea alimentación materia prima a cocedores

186
 DEPARTAMENTO DE MANTENIMIENTO Y SEGURIDAD INDUSTRIAL
ANÁLISIS DE TAREAS Y RIESGOS OCUPACIONALES
CÓDIGO F
OCUPACIÓN: Mantenimiento
SEG-005
ÁREA: Secadores SECCIÓN/MAQUINA: Secador
SUBTAREA TAREA CRITICA: Proceso de limpieza del secador
FECHA DE EJECUCIÓN: 09/05/2012 RESPONSABLE Supervisor de seguridad
PROTECCIÓN
PASOS PELIGROS RIESGOS EPP OBSERVACIONES
COLECTIVA
1. Verificar visualmente el estado de
conexión y breaker encendidos. No existen conexiones Sistema de alarma
Apagar el equipo Cortocircuito en
apropiadas. contraincendios en área
de la botonera de 2. Bajar breaker principal de ON a OFF. la botonera
No existe señalización de Botonera de mando y
mando 3. Chequear que la maquina este totalmente de seguridad eléctrica. principal.
tablero de control.
apagado.
1. Con una llave de 3/4 destornillar pernos de
Abrir las tapas soporte esquina a esquina. No existe señalización Cortaduras con Plan de contingencia
principales de de prohibición de elementos para salida de
acceso a maquina 2. Elevar tapa de entrada hasta su máximo entrada. punzantes. emergencia.
tope.
1. Solicitar a los eléctricos una extensión y
Personal de auxilio y
foco 220V.
Falta de visibilidad en Tropezón o resguardo en área
2. Conectar una extensión para acoplar un interior. caída con otra exterior del secador.
Iluminar el interior foco de 220V en el interior. Las conexiones no son persona u Plan de contingencia
del secador
3. Ingresar al interior del secador y colocar la apropiadas. objeto. para salida de Botas dieléctricas
extensión por los tubos del secador. emergencia. Casco de
protección, Gafas
1. Conectar equipo compresor a
de protección,
tomacorriente de 220V. Guantes,
2. Colocar mangueras al interior del secador. Exposición de residuos Asfixia o falta de Ventilación forzada para dieléctricos, arnés,
3. Eliminar residuos con la manguera en las tóxicos a los ojos. aire en la parte evitar riesgos de asfixia. mascarillas de
Eliminar residuos paredes del secador a lo largo del mismo. Contaminación interior del Medición de contenido oxigeno
internos del 4. Si quedaron residuos sin sacar con una atmosférica. secador. de oxígeno en el interior
secador Exceso de calor en el Agotamiento y debe medir como
espátula se rasquetea hasta quitarlos. interior. desmayos. mínimo 19,5 % de
5. Apagar equipo compresor en OFF. Incendio en el interior capacidad atmosférica
6. Cerrar el switch OFF de la botonera
principal.
1. Quitar la conexión de luz en el interior.
2. Salir del interior de secador.
Remover 3. Cerrar y atornillar tapa de entrada. Espacio cerrado y sin Resbalones, Salida del personal cada
desechos sólidos 4. Encender secador en la botonera de vías de salida. caída al suelo media hora para
quitados mando para que remueva los sólidos del Atrapamiento inferior. oxigenación
interior a exterior.
5. Limpieza de los residuos.

Figura 8.2 Análisis de tarea Limpieza de secadores

187
 188

De acuerdo a las tablas descritas en el capítulo 2 se valoró el riesgo

en función a la criticidad de incidente dentro de la planta y así se

realiza la matriz de evaluación a las dos tareas asignadas. El resultado

se muestra en la parte posterior.


Factores de Riesgo
Barandas de alimentación
en mal estado no están
fijas.
No existe señalización de
seguridad eléctrica.
Descender las escaleras de
bajada a pozos.
Botonera de mando no está
bien aislada.
Escaleras de entrada
principales 1 y 2 no tienen
barandas.
Suelo deslizante en el área
de pozos de alimentación.
No existe prohibición ni
control de entrada a áreas
de peligro de altura y caída.
Falta de control de velocidad
en tornillos sinfín de pozos.
Fatigas en la espalda por
trabajo de estibado.
Tabla 8.2 Matriz de Valoración de riesgos del proceso de alimentación de materia prima a cocedores.
EVALUACIÓN DE RIESGOS LABORALES
MATRIZ DE EVALUACIÓN DE TAREAS Código F-SEG-006
Operación: Proceso de alimentación de la materia prima hacia los cocedores
Riesgo no
Evitable
Riesgos Asociados Tipo de Lesión evitable Medidas preventivas o correctivas
Si No C E P GP
Tropezón o caída en la
Choque o golpe contra un Debe de cambiarse las barandas y
superficie del área de x 6 3 3 54
objeto en balanceo. fijarlas al suelo en un mes.
alimentación.
Contacto directo con
Cortocircuito, choques electricidad recepción de Colocar fichas de seguridad que
X
eléctricos. una descarga sobre el estén a la vista de los operadores.
cuerpo.
Resbalones y caída al Empotrar fijamente a la pared la
Fractura de pie o brazos. x 6 6 6 216
bajar a los pozos. escalera de bajada.
Contacto directo con Colocar un tablero aislante con tapa
Cortocircuito en la
electricidad recepción x a la botonera de mando principal
botonera principal.
descarga sobre el cuerpo. para evitar cortocircuitos.
Resbalones, caída al Se debe cambiar el tubo de la
Fractura de pie. x
suelo inferior. baranda pues esta corroído.
Tropezón con caída,
Quedar atrapado en una
Atrapamiento de Colocar pintura antideslizante al
extremidad. Fracturas x 4 6 6 144
extremidades inferiores suelo del área de pozos.
pie.
en tornillos de pozos.
Aplastamiento de las
Fractura de mano, Colocar señales de advertencia de
manos en el área de x
esguince o rotura. riesgo en caída y en altura.
pesaje.
Atrapamiento de Colocar un temporizador o un
extremidades inferiores Fractura en el pie, caída. x 4 3 6 72 reductor de velocidad en área de
en tornillos de pozos. tronillos en pozo.
Colocar arnés y cada dos horas se
Lesiones a nivel de Dolor lumbar, mala
x debe hacer cambio de actividad a
columna y cansancio. postura.
los estibadores.
189

Factores de Riesgo
Asfixia o falta de aire en
Espacio cerrado y sin vías
de salida
EVALUACIÓN DE RIESGOS LABORALES
MATRIZ DE EVALUACIÓN DE TAREAS Código F-SEG-006
Operación: Limpieza de Secadores
Riesgo no
Evitable
Riesgos Asociados Tipo de Lesión evitable Medidas preventivas o correctivas
Si No C E P GP
Choque o golpe contra un 6 4 Crear una vía de acceso de salida
la parte interior del x 96
objeto en balanceo 4 de emergencia
secador

Exceso de calor en el Agotamiento y Llevar agua y no permanecer

Desmayos x 4 3 6 72
interior desmayos continuamente durante una hora

Tropezón con objeto, Colocar dos lámpara fluorescentes

Falta de visibilidad en
choque contra una Fractura de pie o brazos x 6 6 6 216 de alta luminosidad o linterna en el
interior
persona u objeto casco

Exposición de material Falta de concentración Asfixia, dolor en vías Uso de mascarilla especial con filtro
x 6 3 6 108
particulado a los ojos y cara en el trabajo respiratorias de aire

Contaminación atmosférica Falta de oxígeno en el Utilizar filtros de aire para eliminar

Intoxicaciones x 4 6 6 144
en el interior interior residuos

Tabla 8.3 Matriz de Valoración de riesgos del proceso de limpieza de los secadores.

190
 191

En la matriz 1 se observa que se debe tomar acciones correctivas de

inmediato a las escaleras de bajada de los pozos, pues de acuerdo al

análisis es la más crítica, deben ser cambiadas las barandas y se debe

colocar una sujeción más firme. En resumen se tiene los estados de

criticidad de los riesgos de la matriz 1 en el siguiente cuadro:

Rango de
Factor de Riesgo Estado
peligrosidad
Escaleras de bajada a pozos
200<GP CRITICO
en mal estado.
Suelo deslizante en el área
85<GP<200 MODERADO
de pozos de alimentación.

Falta de control de velocidad

18<GP<85 MEDIO
en tornillos sinfín de pozos.

Barandas de alimentación en
18<GP<85 MEDIO
mal estado no están fijas.

Espacio cerrado y sin vías de

18<GP<85 MEDIO
salida

Tabla 8.4 Grado de Peligrosidad análisis de tarea # 1

Así mismo se realiza el análisis de grado de peligrosidad teniendo

como resultado mejorar las condiciones de iluminación en el

mantenimiento del secador, el riesgo crítico es la falta de visibilidad en

el interior. En la parte posterior se observa los grados de peligrosidad

de la matriz 2.
 192

Rango de
Factor de Riesgo Estado
peligrosidad

Falta de visibilidad en interior. 216<GP CRITICO

Contaminación atmosférica
85<GP<200 MODERADO
en el interior.

Exposición de material
85<GP<200 MEDIO
particulado a los ojos y cara.

Exceso de calor en el interior. 18<GP<85 MEDIO

Tabla 8.5 Grado de Peligrosidad análisis de tarea # 2

8.2. Programa de prevención de riesgos

A partir del análisis de incidentes y riesgos laborales, es necesario

realizar un programa de prevención de riesgos laborales para cumplir

con los siguientes objetivos:

Capacitar al personal para que conozca de las normas,

procedimientos y plan de acción de la empresa frente a los riesgos

existentes.

Garantizar la seguridad y la salud de los trabajadores a su servicio

en todos los aspectos relacionados con el trabajo. A estos efectos,

en el marco de sus responsabilidades. Se realizará la prevención

de los riesgos laborales mediante la integración de la actividad

preventiva en la empresa y la adopción de cuantas medidas sean

 193

necesarias para la protección de la seguridad y la salud de los

trabajadores.

Integrar la Prevención de Riesgos Laborales en el sistema general

de gestión de la empresa, tanto en el conjunto de sus actividades

como en todos los niveles jerárquicos de ésta a través de la

implantación y aplicación de un Plan de Prevención de Riesgos

Laborales.

Para que se cumplan estos tres objetivos del programa de prevención

debe ser aplicable para todos los miembros de la empresa y deben

cumplir la política de prevención la cual se define:

“La empresa tiene como función principal asegurar la integridad de sus

colaboradores y proveer óptimas condiciones de salud y seguridad en

el trabajo, es responsabilidad y compromiso de todos los miembros de

la empresa de eliminar los riesgos laborales y obtener cero accidentes

dentro de la empresa”.

Dentro del programa de prevención de riesgos se especifican los

instructivos de seguridad más importantes dentro de la empresa y se

resumen en la siguiente tabla:

 194

CÓDIGO FORMATOS A UTILIZAR INSTRUCTIVO ESPECIFICACIONES

Acta de El comité de seguridad sesionara
F-SEG-001 conformación Conformación mensualmente en la oficina de
de comité de comité de capacitación, cada seis meses elegirá
PC-SEG-003 seguridad y una nueva directiva quienes deberán
Acta de condiciones de tener conocimiento de riesgos
F-SEG-002 Reunión de trabajo laborales. Un presidente y secretario
comité llenaran los formatos descritos.

El permiso de trabajo deberá ser

Elaboración de obligación para los trabajadores y
Permiso de
PC-SEG-004 F-SEG-003 permiso de contratistas externos para la
trabajo
trabajo realización de un trabajo dentro de la
planta.

Se debe reportar en cualquier área

Registro,
Reporte de dentro de la planta todo accidente e
investigación,
PC-SEG-005 F-SEG-004 incidente/acci incidente y el comité de seguridad es
reporte de
dente el encargado de realizar la
accidentes/
investigación del mismo.

Análisis de
F-SEG-005 Identificación Se debe realizar análisis de tareas
tarea
de peligros y tanto a los incidentes reportados como
PC-SEG-006 evaluación a las actividades críticas de
Matriz de riesgos mantenimiento u operación para tomar
F-SEG-006 evaluación de laborales medidas de riesgos asociados.
riesgos

El jefe de seguridad deberá aprobar si

Permiso de Señalización de en caso necesario se deba a agregar
PC-SEG-007 F-SEG-007
señalización seguridad una señalización adecuada dentro de
la empresa.

Tabla 8.6 Resumen de Instructivos de Seguridad

Para que un programa de prevención de riesgos sea aplicable, es

indispensable incidir en aspectos inductivo, instructivo, formativo a los

miembros de la empresa. El entrenamiento continuo permite cumplir

los objetivos trazados y obtener una mejora continua.

El programa de capacitación está diseñado y orientado para que el

personal tome un compromiso laboral, realice cambio de actitudes y se

 195

construya sobre un lenguaje común entre todos los niveles de la

empresa hasta llegar a una cultura organizacional.

Para efectuar las capacitaciones se debe tener cuenta:

Establecer cronogramas de trabajo que permitan determinar horas

en que se pueda capacitar a grupos de operarios sin interrumpir el

proceso productivo. Es muy importante que se realicen reuniones

con los mandos medios para establecer horarios que no afecten al

proceso productivo de la empresa.

Determinar si la capacitación debe ser brindada por personal

interno o externo a la empresa. Esto dependerá mucho del tema a

tratar y el público al que deseamos llegar.

Establecer que medios se deben utilizar para llegar al público a

capacitar, ya sean, charlas, videos, campañas, simulacros,

dramatizaciones, talleres, entre otros.

Con los instructivos de seguridad elaborados, para completar el

programa de prevención se debe realizar un plan de capacitación

anual para que todos los trabajadores de la empresa conozcan de este

 196

sistema de gestión y sea aplicable en sus puestos de trabajo. El plan

anual propuesto se muestra en la tabla 8.6. Además se realiza las dos

primeras charlas a los operadores y personal de mantenimiento.

Figura 8.3 Capacitación a Operadores

 CRONOGRAMA DE PLAN DE CAPACITACIÓN Y ENTRENAMIENTO AL PERSONAL
2012 2013
ACTIVIDADES Dirigido a Recursos Responsable
May Jun Jul Ago Sep Oct Nov Dic Ene Feb Mar Abr May
Gestión de Seguridad y salud
X Folletos, Proyecto,
ocupacional dentro de la planta. Todas las áreas Sup. Seguridad
computador
Definiciones
Herramientas del mantenimiento
X Mantenimiento y Folletos, Proyecto, Jefe de
planificado y mantenimiento
operadores computador Mantenimiento
autónomo
Condiciones inseguras y actos X Operadores, contratistas Proyector, computador,
Sup. Seguridad
inseguros dentro de la planta y mantenimiento videos casos reales
Protección y prevención: Técnicas de X Todas las áreas Proyector, computador Sup. Seguridad
prevención
Inducción para enseñar a llenar
tarjetas de equipo, guías operativas, X Mantenimiento y Proyectos, computador y Jefe de
lista de chequeo, rutina de operadores fichas técnicas Mantenimiento
mantenimiento de las maquinas
Manejo e importancia del uso de X Mantenimiento , Proyector, computador,
Sup Seguridad
EPP'S en el lugar de trabajo operadores y contratista EPP básico
Inducción para elaborar permisos de X Mantenimiento y
Proyector, computador Sup. Seguridad
trabajo contratista
Identificación de los tipos de riesgos X Operadores y mandos
Proyector, computador Sup. Seguridad
involucrados en el trabajo medios
Importancia y elaboración de las X Mantenimiento y Jefe de
Proyector, computador
inspecciones programadas operadores Mantenimiento
Procedimiento para trabajos en Operadores,
X Proyector, computador y
altura, en caliente y con producto Mantenimiento y Sup. Seguridad
videos tutoriales
inflamable contratista
Reporte de accidentes e incidentes X Todas las áreas Proyector, computador Sup. Seguridad
Como evaluar los riesgos dentro de
cada área de la empresa, Sugerencia X Mandos medios Proyector, computador Sup. Seguridad
de mejora
X Persona capacitada en
Primeros Auxilios Todas las áreas Sup. Seguridad
primeros auxilio, botiquín
Entrenamiento para uso de X Bombero Voluntario,
Todas las áreas Sup. Seguridad
extintores y prevención de fuego extintores
Manejo adecuado del montacargas y X Montacargas, operador
Área de ensacado Sup. Seguridad
levantamiento de peso calificado
Planes de emergencia X Todas las áreas Proyector y computador Sup. Seguridad
Como evaluar el desempeño de los X Mandos medios Proyector y computador Sup. Seguridad
trabajadores
RESPONSABLE: FECHA DE EJECUCIÓN:

Tabla 8.7 Plan de Capacitación Anual

197
 198

8.3. Protección Personal y Protección Colectiva para actividades de

riesgo

Se conoce a los equipos de protección personal a todo equipo o

dispositivo que tiene por objetivo proteger al trabajador de uno o varios

riesgos en el área de trabajo. Los EPP no eliminan los riesgos pero

ayudan a cumplir con el objetivo de asegurar la protección del

trabajador. Por esta razón se van a seleccionar los EPP bajo los

siguientes criterios:

No debe restringir los movimientos del trabajador

Proporcionar máximo confort y su peso debe ser el mínimo

compatible

Debe ser durable y etiquetado numéricamente

Debe tener una apariencia atractiva

Dentro de la planta se analiza que los trabajos de mayor riesgo son los

de altura y los trabajos en caliente. Es necesario utilizar los EPP

adecuados y los trabajadores deben recibir por parte de la empresa

los equipos de protección personal EPP, que les evite lesiones en

ojos, cara, cabeza y extremidades.

 199

Además deben ser provistos de ropa de trabajo, protectores

respiratorios y acústicos.

Todos estos elementos deben estar disponibles en los lugares de

trabajo. Estos deben utilizarse en estos casos:

Ropa de Trabajo.-

Ropa de trabajo debe ser adecuada a la temperatura del lugar;

cómoda y ajustada a la talla del trabajador. Debe mantenerse en

buenas condiciones de aseo y limpieza.

Especialmente en caso de realizarse trabajos de soldadura o corte no

deben presentar manchas de aceite o grasa.

Protección de Cara y Ojos.-

Estos elementos deben ser utilizados cuando los equipos, máquinas o

tareas puedan ocasionar lesiones en cara u ojos a causa de agentes

físicos, químicos o radiantes, originados por trabajos con amoladora,

taladros, soldaduras, etc.

Los anteojos de seguridad deben tener protección lateral y material

inastillable.
 200

Para trabajos con soldadura el trabajador debe usar mascara o

antiparras con una graduación de filtro adecuada al tipo de soplete

empleado.

En algunos casos se deben utilizar inclusive capuchas para proteger la

totalidad de la cara, por efecto de chispas, proyección de material

particulado o salpicadura de sustancias químicas.

Todos los equipos empleados deben estar limpios y en buen estado y

no deben presentar defectos ópticos en su visión.

Protección de Cabeza.-

En la realización de los trabajos de instalación, mantenimiento,

supervisión y control todo el personal debe tener la cabeza protegida

mediante el casco de seguridad.

Esta protección debe estar en buenas condiciones de aseo y no debe

presentar rajaduras ni deterioros de ningún tipo.

En algunos casos los cascos deben ajustarse mediante un barbijo e

inclusive pueden presentar una protección lateral para cuello y orejas

Protección auditiva.-
 201

En los casos que no se puedan eliminar los ruidos o disminuirlos a

valores reglamentarios, o que no se pueda aislar la fuente del ruido,

los trabajadores deben utilizar protección auditiva.

La reglamentación establece que cuando el ruido supere los 85

decibeles, los empleadores deben obligatoriamente suministrar la

protección auditiva adecuada a los trabajadores para cada nivel de

ruido.

Existen distintos tipos de protecciones auditivas, que se pueden

clasificar en protecciones de copa o protecciones endoaurales, que

deben ser utilizadas según la comodidad del trabajador, pero además

teniendo en cuenta la atenuación que ofrece cada modelo.

Los elementos de protección utilizados deben estar en buenas

condiciones de aseo y siempre que realmente cumplan el nivel de

atenuación necesario.

Protección de trabajos en altura.-

Para prevenir las lesiones producidas por caídas producidas durante la

realización de trabajos en altura, los trabajadores deben ser provistos

de los elementos de protección necesarios.

 202

Se considera trabajo en altura, a todo aquel que se realice a 2,00 m

del nivel de piso o cuando se trabaje en huecos con posibles caídas de

2,00 m o más.

Todo trabajador que realice tareas en estas condiciones de riesgo

debe colocarse un arnés de seguridad reglamentario unido mediante

una cuerda de vida a un punto fijo de la estructura.

El cabo de vida debe asegurarse por encima del trabajador, teniendo

en cuenta que en caso de caída libre el recorrido sea el más corto

posible y nunca supere 1,80 m ni tampoco tome contacto con ningún

nivel inferior.

Protección de manos.-

Ante la presencia de riesgo de lesiones en las manos los empleadores

tienen la obligación de la entrega de guantes adecuados.

Los trabajadores tienen la obligación de utilizar los guantes adecuados

al tipo de trabajo a realizar y a los materiales empleados.

Se deben seleccionar los tipos de guantes adecuados para prevenir

cortes, abrasiones, quemaduras, exposición a sustancias corrosivas,

etc.
 203

Los guantes NUNCA deben utilizarse cuando se realizan trabajos con

equipos o máquinas en movimiento rotativo, como sierras,

amoladoras, etc.

Todos los elementos utilizados deben estar en perfectas condiciones

de aseo y no deben presentar roturas ni discontinuidades en su

superficie.

Protección respiratoria.-

Ciertas tareas pueden provocar la presencia de atmósferas con

polvos, nieblas, gases, humos, vapores, etc.

Los trabajadores expuestos a este tipo de contaminación ambiental

deben estar protegidos mediante elementos que le impidan entrar en

contacto con estos riesgos.

En particular en lo que respecta al aparato respiratorio, los

trabajadores deben recibir barbijos o mascaras con los filtros

adecuados a los agentes agresores existentes en el área de trabajo.

La selección de los elementos de protección adecuada debe ser

realizada por un profesional especializado, dado que la utilización

 204

equivocada de un filtro incorrecto puede derivar en una lesión grave e

inclusive la muerte del trabajador.

En algunos casos puede ser necesario no solo el uso de filtros sino

también de equipos individuales de respiración de presión positiva.

Todos los operarios que utilicen equipos especiales de respiración

deben estar autorizados por el médico laboral y entrenados por el

responsable de higiene y seguridad.

El entrenamiento debe incluir, el conocimiento necesario para la

selección del filtro adecuado.

Habilidad para inspeccionar y mantener el equipo de protección

respiratoria.

Instrucción para usar el equipamiento y el discernimiento para

establecer sus limitaciones.

La capacitación debe ser certificada por el responsable de Higiene

y Seguridad en el Trabajo de la empresa.

Se ha analizado el EPP a utilizar en cada área de la planta para los

operadores bajo los elementos antes mencionados. Estos se

encuentran resumidos en la siguiente tabla:

 205

ÁREA ELEMENTOS EPPS ESPECÍFICOS

- Camiseta con logo de empresa,

Jeans, delantal de látex, Botas de
Ropa de Trabajo, caucho
Protección de Cabeza, - Casco azul
Descarga
Protección Auditiva, - Tapones auditivos
Protección de manos. - Guantes de Látex
- Botas con punta de acero para
zona de trommel y desaguador

- Camiseta con logo de empresa,

Jeans, Botas de caucho
Ropa de Trabajo,
- Casco azul
Cocción Protección de cabeza
- Tapones auditivos
Protección Auditiva
- Guantes de seguridad tipo
conductor
- Camiseta con logo de empresa,
Ropa de Trabajo, Jeans, Botas punta de acero.
Protección de cabeza - Casco protector azul
Secadores Protección Auditiva, - Tapones auditivos de copa
Protección - Guantes de seguridad tipo
Respiratoria conductor
- Mascarillas con filtro

- Camiseta con logo de empresa,

Ropa de Trabajo,
Generación Jeans, Botas punta de acero.
Protección de cabeza
(Calderas y - Casco protector azul
Protección Auditiva,
generador) - Tapones auditivos con diadema
Protección de manos
- Guantes de seguridad dieléctrico

- Camiseta con logo de empresa,

Jeans, Botas punta de acero.
Ropa de Trabajo, - Casco protector azul
Almacenamiento
Protección de cabeza, - Tapones auditivos con diadema
(BPT)
Protección de manos. - Guantes de seguridad tipo
conductor.
- Arnés para el pecho

Tabla 8.8 Lista de equipos de protección personal utilizados por área.

 206

Los operadores se van a distinguir del personal de mantenimiento

utilizando casco azul y la camiseta tendrá el nombre OPERACIONES.

Es responsabilidad del jefe de turno de área de chequear y comprobar

que todos los operadores tengan su equipo de protección.

El equipo de mantenimiento también debe tener un equipo de

protección adecuado dependiendo de los trabajos que se realizan. Los

trabajos pueden ser:

- Lubricación, cambio de aceite.

- Corte, esmerilado, taladrado.
Mecánico - Mantenimiento de máquina.
- Cambio de piezas.

- Trabajos de alta tensión

- Mantenimiento motores eléctricos
Eléctrico - Mantenimiento tableros eléctricos y
panel eléctrico
- Encendido de la maquinaria
 207

- Trabajos de cambio de plancha en secadores

con soldadura de arco.
- Trabajo con soldadura de reparación de
Soldador
piezas mecánicas como fisuras, unión de
elementos etc.
- Cambio o reparación de tuberías de vapor.

- Trabajo externo especifico como

mantenimiento de generador,
Contratista mantenimiento, planta eléctricas.
- El equipo contratista trae consigo
su propio elementos de trabajo.

Cada uno de estos trabajos es importante el uso de EPP y la empresa

debe asegurar que cada trabajo que realice un contratista sea con las

condiciones seguras y aptas para que no ocurra ningún accidente

dentro de la empresa.

Los equipos de protección personal obligatorios para el personal de

mantenimiento se han elegido de acuerdo a las actividades generales

descritas anteriormente y se resumen en la siguiente tabla.

 208

Elemento de
Mantenimiento EPP’S Especifico
Protección
Ropa de trabajo,
- Camiseta, Jeans, Botas puntas de
Protección de
acero dieléctricas.
cabeza, Protección
- Casco clase B para descargas
Eléctrico de manos,
eléctricas amarillo
Protección
- Guantes de goma
respiratoria,
- Tapones auditivos de copa
Protección auditiva
- Camiseta, Jeans, Botas puntas de
Ropa de trabajo, acero dieléctricas.
Protección de - Casco clase C para golpes y caída
cabeza, Protección amarillo
Mecánico de manos, - Guantes de goma
Protección trabajo - Protectores auditivos adaptados al
en altura, casco
Protección de ojos - Gafas antiparras para polvo
- Arnés para trabajos en altura

- Respirador para humos de

soldadura
Ropa de trabajo,
- Guantes para soldadura.
Protección de
- Pantalla para radiaciones de
cabeza, Protección
soldadura.
Soldador de manos,
- Mangas para soldadura.
Protección trabajo
- Polainas para soldadura.
en altura,
- Gafas o caretas para soldar
Protección de ojos
- Protector Facial
- Arnés para trabajo en altura

Protección de
- Casco clase A
Contratista acuerdo al trabajo
- Tapones auditivos tipo copa
solicitado

Tabla 8.9 Lista de equipos de protección personal utilizados en mantenimiento.

 209

Una vez seleccionado el equipo de protección adecuado para cada

área y tipo de trabajo, Se realiza la entrega del EPP a cada trabajador

y este deberá firmar la entrega en el formato F-SEG-007 formato de

entrega de EPP. A su vez el supervisor de seguridad deberá chequear

que cada trabajador lo utilice y llenar el formato de reporte de revisión

de EPP F-SEG-008. El chequeo será quincenal. Ambos formatos se

los puede observan en el ANEXO L

Protección Colectiva.

La protección colectiva es un tipo de elemento de seguridad que

protege a varios trabajadores sin necesidad de realizar ningún tipo de

operación. Dentro de la planta se observó que no tenían ningún tipo de

protección colectiva, no existe señalización de seguridad adecuada,

por esta razón se realizó un procedimiento de señalizaciones para el

tipo de situación pertinente, esta se encuentra en el ANEXO M

tampoco existen extintores ni líneas de vida que protejan a los

trabajadores en conjunto.

Se ha considerado los siguientes sistemas de protección colectiva que

son necesarios para implementar un sistema de seguridad y son los

siguientes:
 210

Andamios.-

Este tipo de sistema de seguridad se utiliza cuando se necesita

realizar trabajos en alturas, el equipo de mantenimiento realiza cambio

de tuberías, mantenimiento a máquinas, pintado de paredes y todas

estas actividades deben realizarse utilizando un andamio.

Disposiciones generales.-

Deben garantizar la seguridad de los trabajadores, y a tal efecto

deberán satisfacer las condiciones de:

1. Rigidez.

2. Resistencia.

3. Estabilidad.

4. Apropiados para la tarea a realizar.

5. Dotados de los dispositivos de seguridad correspondientes.

6. Inmóviles lateral y verticalmente.

Las plataformas situadas a más de dos metros de altura, deberán

tener una protección en el sector que da al vacío con una baranda

 211

superior a un metro de altura, una baranda intermedia a cincuenta

centímetros y zócalo en contacto con la plataforma.

La plataforma debe tener un ancho mínimo de sesenta centímetros y

no debe presentar discontinuidades.

Los tablones deben estar trabados y amarrados sólidamente a la

estructura del andamio.

Ningún tablón que forme parte de una plataforma debe sobrepasar su

soporte extremo en más de veinte centímetros.

El espacio máximo entre muro y plataforma debe ser de veinte

centímetros.

Si esta distancia fuera mayor debe colocarse una baranda de

protección a setenta centímetros de altura de la plataforma.

Los montantes de los andamios deben ser verticales y colocados a

una distancia máxima de tres metros entre sí.

Los montantes deben estar sólidamente empotrados en el suelo o bien

sustentados sobre calces que eviten su desplazamiento.

 212

Barandillas:

La planta tiene barandillas oxidadas y en mal estado, es necesario

tomar medidas correctivas. Las barandillas tienen por objeto proteger

contra los riesgos de caída fortuita al vacío. En el área de alimentación

y en las máquinas las barandillas no representan seguridad para el

trabajador por esta razón deberán ser modificados de esta manera.

 Las barandillas deben medir 0,9 m.

 Debe tener un pasamano que sea igual al ancho de la mano.

 Se debe tener una protección intermedia para evitar el paso o

deslizamiento del trabajador.

 Deben ser revestidas para evitar que se oxiden o su estructura

será de acero inoxidable.

Resguardo de las máquinas:

El objetivo del resguardo es controlar los peligros mecánicos de la

maquina a la persona. Existen tres tipos de resguardos que son; Fijos,

Móviles, Regulables.

La planta necesita resguardos en los motorreductores y motores

eléctricos de la planta. Se eligió un motor y se realizó la modificación

del resguardo, en la siguiente fotografía se puede observar el molino

 213

de martillo y su motorreductor con los resguardos respectivos, estos

son de tipo móvil pues necesita una llave para ser retirado.

Figura 8.4 Resguardo móvil área de secadores

 214

CAPÍTULO 9
9. DESARROLLO DEL PLAN DE MANTENIMIENTO.

Entre los beneficios alcanzados al desarrollar un plan de mantenimiento, por

algún período de tiempo se encuentran:

a) Prevención de fallas en los equipos o instalaciones, con lo que se evita

paros y gastos imprevistos.

b) Reducción del reemplazo de equipos durante su vida útil.

c) Reducción de la cantidad de repuestos de reserva.

d) El buen estado de los equipos e instalaciones durante su vida útil.

e) Utilización planificada del recurso humano.

Un dispositivo debe estar sujeto a inspecciones, mantenimiento o

verificación de su funcionamiento, solo si existe una buena razón que la

sustente. Entre estas están:

 Reducción del riesgo de dañar, operadores o visitantes.

 Minimizar el tiempo fuera de funcionamiento.

 Evitar reparaciones excesivamente costosas al proveer mantenimiento

a intervalos periódicos.
 215

 Producir un ahorro al prolongar la vida útil de un equipo, de modo que

el gasto en mantenimiento durante su vida útil sea menor que la

adquisición de uno nuevo.

 Corregir problemas de operación menores, antes que ellos resulten en

fallas mayores del sistema o resultados imprecisos.

 Cumplir con códigos, estándares, y regulaciones, o las

recomendaciones rigurosas de los fabricantes.

9.1. Equipos Críticos

En el capítulo 4 se realizó un estudio de la criticidad de los equipos de

la planta basado en su frecuencia de fallos, siendo el área de

alimentación, prensado y cocción las determinadas críticas. Por esta

razón se ha realizado un programa de mantenimiento de los equipos

principales de estas áreas que son: Cocedor, prensa y secador.

9.2. Planificación del Mantenimiento

En el presente capítulo se estipulan frecuencias para realizar el

mantenimiento, estas son sólo sugerencias, pues dependerán de la

necesidad de cada establecimiento en específico (grado de uso,

condiciones de trabajo, edad, etc.).Para algunos equipos se han

determinado rutinas de diferentes frecuencias, y con diferentes

 216

tiempos para su ejecución. Ambos aspectos deben ser evaluados,

tomando en cuenta situaciones específicas, tales como equipos con

tiempo y frecuencia de uso diferente, incidencia de fallas frecuentes,

con el objetivo de cumplir con las razones expuestas anteriormente.

Estos programas de mantenimiento se han realizado planificados de

manera que no se acumulen los mantenimientos en las oscuras.

 P ROGRAMA DE MANTENI MI ENTO P REV ENTI V O
XYZ Área de Cocción Cocedor 1 2012

DESCRIPCION PERIODO DE CUMPLIMIENTO

MAQUINARIAS Y AQUIPOS FRECUENC Ene Feb Mar Abr May Jun Jul Ago Sep Oct Nov Dic
Verificar y cambiar de acuerdo al estado la válvula de alimentación de vapor. Semestral
Verificar y cambiar de acuerdo al estado las válvulas de sistema de entrada de vapor Semestral
Verificar y cambiar de acuerdo al estado la red de tuberías y manifull Semestral
Verificar, calibrar y cambiar de acuerdo al estado los termómetros del cocedor. Mensual
COCI NADOR

Verificar y cambiar de acuerdo al estado los mergollares Semestral

Verificar y cambiar de acuerdo al estado las chumaceras bujes y rodamientos. 2 Años
Verificar y cambiar de acuerdo al estado las cadenas de la transmisión. Anual
Cambiar el aceite de la caja reductora. Anual
Verificar y cambiar de acuerdo al estado las bandas de la transmisión. Semestral
Verificar, limpiar y cambiar de acuerdo al estado la botonera del panel de control. Semestral
Revisar y cambiar de acuerdo al estado los pernos de sujeción. Semestral
Revisar y cambiar de acuerdo al estado las chaquetas del cocedor. Semestral
Verificar y reparar de acuerdo al estado el helicoidal del cocedor Mensual
Verificar el megado del motor (Si el motor marca menos de 20 MΩ, desarmar motor). Trimestral
Realizar trabajos de pintura en el área. Anual

Tabla 9.1 Programa de mantenimiento preventivo del cocedor.

217
 P ROGRAMA DE MANTENI MI ENTO P REV ENTI V O
XYZ Área de Prensado Prensa Mecánica 2012

DESCRIPCION PERIODO DE CUMPLIMIENTO

MAQUINARIAS Y AQUIPOS FRECUENCIAEne Feb Mar Abr May Jun Jul Ago Sep Oct Nov Dic
Verificar y cambiar de acuerdo al estado los componentes del panel eléctrico. Anual
Verificar y cambiar de acuerdo al estado el matrimonio de la transmisión Anual
Verificar y cambiar de acuerdo al estado las chumaceras y rodamientos de la transmisión.Anual
P RE NS A M E CANI CA

Verificar y cambiar de acuerdo al estado las poleas. 2 Años

Verificar y cambiar de acuerdo al estado las bandas. Semestral
Verificar y completar de acuerdo al estado el aceite de transmisión de la prensa. Semestral
Verificar y cambiar de acuerdo al estado las mallas externas. Anual
Verificar y cambiar de acuerdo al estado las mallas internas. Anual
Verificar y cambiar de acuerdo al estado los bocines de la prensa. Anual
Verificar y reconstruir la estructura metálica de la prensa. 2 Años
Realizar trabajos de pintura en el área. Semestral
Realizar megado del motor. Trimestral

Tabla 9.2 Programa de mantenimiento preventivo de la Prensa Mecánica.

218
 P ROGRAMA DE MANTENI MI ENTO P REV ENTI V O
XYZ Área de Secado Secador 2012

DESCRIPCION PERIODO DE CUMPLIMIENTO

MAQUINARIAS Y AQUIPOS FRECUENCIAEne Feb Mar Abr May Jun Jul Ago Sep Oct Nov Dic
Verificar y cambiar de acuerdo al estado los componentes del panel eléctrico. Anual
Verificar y cambiar de acuerdo al estado los componentes de la transmisión. Anual
Verificar y cambiar de acuerdo al estado las chumaceras y rodamientos de la transmisión.Anual
Cambiar el aceite de la caja reductora del secador. 2 Años
Cambiar los rodamientos y barnizar el motor del extractor de gases. Semestral
S E CADOR

Verificar y cambiar de acuerdo al estado las bandas del extractor de gases. Semestral
Verificar y cambiar de acuerdo al estado los bugies del secador. 2 Años
Verificar y cambiar acople de la caja reductora. Anual
Verificar y cambiar sellos de válvulas de entrada de vapor. Semestral
Verificar y cambiar de acuerdo al estado los mergollares Semestral
Verificar y cambiar de acuerdo al estado las juntas de expansión. Semestral
Realizar megado del motor. Trimestral

Tabla 9.3 Programa de mantenimiento preventivo del Secador.

219
 220

CAPÍTULO 10
10. ANÁLISIS DE RESULTADOS

El sistema de gestión de mantenimiento se ha diseñado a partir de los cuatro

macroobjetivos y sus respectivos objetivos específicos por lo que se espera

obtener resultados en base a los indicadores planteados, Dentro del

desarrollo del proyecto se plantea el diseño pero no abarca la

implementación del sistema, se realiza el plan piloto y la capacitación del

personal. Dentro del diseño se desarrollaron los programas de

mantenimiento y seguridad que no existían dentro de la planta. Los

indicadores de mantenimiento dieron como resultado lo siguiente:

INDICADORES Resultados actuales (%)

Lograr un 80% OEE hasta finales 2013. 28%
Lograr que la disponibilidad de máquina
alcance un 90%.
60%

Lograr que la calidad de producto en el área

de cocedores sea de 90%.
87%
Lograr que el rendimiento de la planta sea de
80%.
50%

Reducir en un 100% los tiempos muertos 55%

Lograr que la variación de presupuesto de
costos de mantenimiento sea máximo ±5%.
175%

Tabla 10.1 Resultado de indicadores actuales

 221

Estos resultados obtenidos indican que la empresa no tiene un proceso de

producción controlado en tres aspectos: materia prima, producción y

maquinaria.

Los bajos niveles de disponibilidad y tiempo muerto implican que las

máquinas principales no operan correctamente. Se enfocó el mantenimiento

en primero obtener la información de los equipos y máquinas para luego

obtener un sistema de información codificado para optimizar el

mantenimiento planificado. Este sistema de información contiene los tipos de

trabajos a realizar, tipo de protección, materiales y recurso humano a utilizar.

El mantenimiento se limitó a las máquinas críticas dentro de las áreas

severas teniendo como resultado:

Estado de criticidad
1% 1%
Recepcion
13%
Alimentacion
39% Coccion
Prensado
26%
Secado
Ensacado
20%

Gráfico 10.1 Estado de criticidad de la planta XYZ

 222

Como se observa en el grafico 10.1 Alimentación, cocción y prensado son

las de mayor inconveniente y las máquinas analizadas son: Cocedor, Bomba

Lamela, Prensa y secador.

El diseño del programa de gestión de mantenimiento a partir del diseño de

gestión realizado se espera los siguientes resultados al cabo de tres meses.

INDICADORES Resultados Diciembre 2012 Recursos diseñados

La eficiencia operacional se
Tarjetas de equipos, Guías
incrementara en un 40% pues la
Lograr un 80% OEE operativas, permisos de
calidad, rendimiento y disponibilidad
hasta finales 2013. trabajo, ordenes de
aumentara con el sistema de
mantenimiento
información del mantenimiento

Se estima que se incrementara un Rutina de mantenimiento,

Lograr que la
20% pues las máquinas estarán bajo Listas de chequeos de
disponibilidad de
una rutina de mantenimiento equipos, Tarjetas de equipos.
máquina alcance un
mensual y los operadores y técnicos Análisis de fallas,
90%.
conocerán 100% la maquina Capacitación operadores

Lograr que la El secador funcionara un 90% pues Guía operativa limpieza del
calidad de producto se evitara bajas de temperatura ya secador, Rutina de
en el área de que se tiene rutina de mantenimiento mantenimiento secador,
cocedores sea de y análisis de fallas de las posibles Programa anual de
90%. causas mantenimiento

Plan de mantenimiento,
El rendimiento aumentara un 30%
Lograr que el Sistema de órdenes de
pues habrá una producción superior
rendimiento de la mantenimiento,
a 3000 ton/mes ya que no habrá
planta sea de 80%. mantenimiento planificado de
perdida de producto
motores

Los tiempos muertos se reducirán

100%, las máquinas críticas no Rutina de mantenimiento,
Reducir en un 100% tendrán paradas no planificadas pues Listas de chequeos de
los tiempos muertos los operadores y el personal de equipos, Capacitación
mantenimiento tendrán un plan de operadores
mantenimiento

Tabla 10.2 Resultados esperados del diseño del sistema de

gestión de mantenimiento.
 223

El sistema de gestión de mantenimiento incluye un desarrollo de un control

operacional para las actividades de riesgos

RECURSOS
INDICADORES RESULTADOS ESPERADOS DICIEMBRE 2012
DISEÑADOS
EL 100% de los trabajadores conocerán las PC-SEG-003
condiciones de seguridad de su puesto de trabajo,
conformación de
las señaléticas de seguridad de la planta, realizarán
comité y condiciones
permisos de trabajo bajo las medidas de seguridad
Lograr que el previstas, utilizaran protección personal y colectiva. de trabajo
100% del
personal Los trabajadores conocerán los procedimientos de PC-SEG-001/PC-SEG-
trabaje en seguridad para actividades críticas analizadas 002 Trabajos en
condiciones previamente como trabajos en altura y trabajos en caliente y trabajos en
seguras. caliente. altura
Los trabajadores tendrán tres representantes dentro PC-SEG-006
del comité de seguridad para asegurar las Elaboración de
condiciones seguras de los mismos permisos de trabajo
Lograr que el F-SEG-008 Entrega de
El jefe de seguridad y supervisores revisaran EPP
100% del
semanalmente que los trabajadores utilicen los EPP
personal utilice F-SEG-009 Reporte de
y registrarán que estén en buen estado.
los EPP. revisión EPP
El jefe de seguridad, supervisores de producción y PC-SEG-005
Disminuir los Permiso de trabajo
mantenimiento realizaran en conjunto análisis de
niveles de
tareas de los riesgos que ocurren en sus áreas de
riesgo de las
trabajo o actividades de mantenimiento y evaluarán F-SEG-005/F-SEG-006
operaciones.
el riesgo para la toma de acciones correctivas
Lograr que el
Todo el personal de planta y mantenimiento tendrá
personal
conocimiento para reportar un incidente y será
reporte al PC-SEG-004 Formato
reportado por cada supervisor de áreas y si ocurre
menos 5 Reporte de Incidentes
accidente el comité de seguridad elaborará la
incidentes por
investigación con el personal.
mes.
Lograr que la
variación de
El presupuesto se realizará en función de los Plan de prevención de
presupuesto de
niveles de riesgos estudiados y analizados riesgos y programa de
costos de
previamente. capacitación
Seguridad sea
máximo ±5%
Tabla 10.3 Resultados esperados del diseño del sistema de
gestión de seguridad.
 224

CAPÍTULO 11
11. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES:

CONCLUSIONES:

1. La empresa realiza reparaciones de las máquinas y uno de sus

principales problemas de acuerdo al diagnóstico situacional es que existe

un 55% de tiempo muerto promedio en un mes y un costo de gastos de

mantenimiento debido a la parada repentina de máquinas de 19131$. Por

esta razón se realiza el diseño de un programa de mantenimiento y

control operacional.

2. No existe un departamento de mantenimiento constituido solo existen

técnicos mecánicos y eléctricos que cubren los problemas de las

máquinas pero no planifican el mantenimiento. Se delegó un

departamento de mantenimiento con funciones específicas y se diseña

un programa de mantenimiento en base a los tres pilares del TPM.

Mantenimiento autónomo, mantenimiento planificado, educación y

entrenamiento.

3. Los indicadores de gestión demostraron que la planta posee una baja

eficiencia operacional de un 30%. Esto se debe a que el encargado de

mantenimiento no cubre las necesidades de prevención de las máquinas.

 225

Por esta razón se realiza un plan de mantenimiento autónomo y

planificado.

4. El diseño del mantenimiento se basa en las áreas críticas de la planta

obtenido según el análisis de criticidad siendo cocedor-prensa y

alimentación y sus respectivas máquinas como cocedor de chaqueta,

Bomba lamela y prensa mecánica e hidráulica con una frecuencia

promedio de 4 paradas mensuales designadas en estado grave, y el

secador rotatubo en un estado moderado.

5. ¨El procedimiento operacional de cocedor-prensa especifica los límites de

operación. La prensa debe tener una carga máxima de 75 psi y la

temperatura de salida del cocedor debe ser entre 90 - 95 grados pues si

se sobrepasa existirá sobrecocción o si es menor a la temperatura

deseada, la torta de prensa tendrá un exceso de grasa. Lo cual impedirá

que exista reproceso debido al exceso agua en la harina de pescado

obteniendo niveles de TVN en un rango menor a 25% y una humedad

menor al 4%.

6. Se establece que los motores son uno de los principales problemas para

las paradas de máquinas, en el análisis del motor del área del cocedor se

establece que la lubricación debe ser por goteo y no a grasa pues se

 226

utiliza mucho tiempo y dinero para encargar a una persona a realizar el

engrase cada dos horas. La rutina de mantenimiento diseñada incluye

realizar el megado del motor quincenalmente especificado en la guía

operativa GOP-MAN-003.

7. La planta no cuenta con un programa de prevención de riesgos, no

tienen ninguna información previa de riesgos laborales ni incidentes. Se

diseña dicho programa de prevención en base a las actividades críticas

analizadas las cuales resultaron trabajos en altura y trabajos en caliente.

Además se realiza un análisis de tareas a él estibado en área de

alimentación y limpieza al secador, de esta manera se valora los riesgos

potenciales. Los riesgos potenciales realizados para el áreas de

alimentación fueron deslizamiento y tropiezos, deslizamiento en

escaleras hacia los pozos.

8. Los procedimientos de seguridad establece un comité de seguridad con

el 50% de representación de los trabajadores y 50% de directivos, con lo

cual se regula y controla la seguridad y beneficios para que la planta

logre un trabajo en 100% de condiciones seguras.

 227

RECOMENDACIONES:

1. Cumplir con las actividades de los programas de mantenimiento

preventivo Tabla 9.1, Tabla 9.2 y Tabla 9.3 y que sean conocidos por

todo el personal del departamento. Esto ayuda a motivar e involucrar a

todos en las metas planteadas.

2. Cumplir con el plan anual de capacitaciones Tabla 8.6 para todas las

áreas de la empresa y se conozca la política de prevención y la

importancia de tener una cultura de seguridad. Implementar nuevas

estrategias tales como mural de información, campañas de salud y

seguridad para motivar al personal a cumplir con las normas de

seguridad.

3. Planificar semanalmente el mantenimiento a realizar, aplicar las listas de

chequeo y rutinas de mantenimiento realizadas. Se recomienda tener

mensualmente una reunión con todo el equipo de mantenimiento para

tratar aspectos críticos y de mejora dentro del área.

4. Realizar y difundir las tarjetas de equipos a todas las maquinas

existentes dentro de la empresa pues se realizó exclusivamente a las

críticas, para que los operarios puedan ejecutar correctamente las

 228

actividades operativas con los equipos, creando orden y garantizando

que el número.

5. de fallas por cada equipo pueda reducirse y así reducir las actividades

de mantenimiento y los costos generados por compra de repuestos.

6. Realizar las órdenes de mantenimiento y archivarlas con codificación

para así poder tener un sistema de órdenes de mantenimiento y facilitar

la coordinación de mantenimiento.

7. Los indicadores diseñados para el área operativa obtuvieron un resultado

inicial que contribuyo al enfoque del diseño del programa de

mantenimiento. Se recomienda medir los indicadores diseñados de tres a

seis meses para conocer el mejoramiento del desempeño del personal.

8. Aplicar las guías de seguridad estudiadas, el comité de seguridad debe

sesionar mensualmente con los representantes y realizar como mínimo

tres análisis de tareas para tratar durante la sesión, y analizar los riesgos

para tomar acciones preventivas.

9. Establecer un departamento de mantenimiento como se lo diseño en el

capítulo cuatro y que conozcan las funciones indicadas.

 229

10. Se recomienda realizar un análisis de calidad de vapor y un plan

medioambiental debido a las excesivas fugas de vapor existentes en la

producción, sobretodo en el manifold y a la salida de las calderas.

11. Realizar bloqueos de seguridad para que todo el personal de la planta

conozca la inactividad momentánea de la máquina a realizarse el

mantenimiento.
 230

BIBLIOGRAFÍA

[1] MINISTERIO DE TRABAJO Y EMPLEO (2004), “Reglamento de Seguridad y

Salud de los Trabajadores y Mejoramiento del Medio Ambiente de Trabajo”,

Decreto No. 2371.

[2] ARIAS, C. (2009), “Seminario Gerencia de Activos”, Escuela Superior

Politécnica del Litoral, Instituto de Ciencias Matemáticas, Guayaquil - Ecuador.

[3] Teoría y Práctica del Mantenimiento industrial. F. (2002) Monchy. MASSON,

S. A. Barcelona (1990) ISBN: 84-311-0524-0

[4] VARGAS ANGEL, “Mantenimiento Industrial” (Documentación de cátedra de

Materia dictada para la Carrera de Ingeniería Mecánica), Escuela Superior

Politécnica de Litoral, 2008.

[5] OHSAS 18001:2007 Sistema de Gestión de Salud y Seguridad Laboral

[6] POWERTECH (1997), “Manual de Operación”, Deere Power Systems Group,

Estados Unidos.

[7] Catalogo Renold (2009)

[8] DR. MARTINEZ - PEDROS, “La Elaboración del Plan Estratégico a través del

Cuadro de Mando Integral, Editorial Díaz de Santos (2008)

 231

ANEXO A
 232

ANEXO B

PROCEDIMIENTO CORPORATIVO
DEPARTAMENTO DE Código: PC-MAN-001
MANTENIMIENTO Vigencia: 10/11/2011
PROCEDIMIENTO OPERACIONAL Versión: 1
COCEDOR- PRENSA

1. Objetivo:

El siguiente procedimiento operacional tiene como objetivo establecer las

condiciones de Operación del Cocedor-Prensa para que el operador y los

encargados de mantenimiento conozcan su funcionamiento.

2. Responsabilidades:

Es responsabilidad de los jefes, supervisores de producción y

mantenimiento controlar que la operación de Cocedor y Prensa se efectué

bajo los parámetros establecidos en este procedimiento. Además de

instruir al personal del correcto uso del equipo y mantenimiento.

3. Procedimiento de Partida:

1. Activar el Cocedor cuando existan 60-80 TONS. Materia Prima en

pozos capacidad máxima 450 ton.

2. Calentar lentamente cocedor abriendo válvula de vapor 0.5-1.0 Kg.

/cm2.

3. Alimentar Materia Prima cocedor.

 233

4. Encender tornillo pre-estruje y prensa. Velocidad del tornillo 4-6RPM

5. Controlar temperatura salida Materia Prima Cocedor. Temperatura

máxima salida 95 C

6. Controlar carga prensa. No debe sobrepasar los 5 ( 75psi)

7. Encender tornillo salida prensa.

4. Controles de operación Cocedor-Prensa:

Las variables a controlar son las siguientes:

 Cocedor:

1. Flujo alimentación Materia Prima.

2. Presión Vapor.

3. Temperatura salida Materia Prima.

4. Velocidad Cocedor.

 Prensa:

1. Flujo Alimentación Materia Prima.

2. Flujo Salida Torta Prensa.

3. Flujo Salida Licor Prensa.

 234

4. Amperaje Prensa.

5. Humedad torta prensa.

6. Velocidad tornillo prensa.

El cocedor debe operarse manteniendo las siguientes pautas generales.

a) Temperatura Cocción: El propósito del proceso de

calentamiento es liberar el aceite de las fibras grasosas del

pescado y condicionar el material para las otras operaciones. La

cocción es la más importante para el buen funcionamiento de los

procesos involucrados.

La temperatura de salida del cocedor debe mantenerse entre 90-

950C.

El control de esta variable debe realizarse actuando primero sobre

el vapor de alimentación manteniendo constante la velocidad del

cocedor y el flujo de alimentación, debido a que variar velocidad y

flujo alteramos el proceso operativo posterior.

Algunas de las consecuencias de estar sobre o bajo los límites de

temperatura se explican a continuación:

Temperatura Mayo A 90 ºC
 235

 Sobre cocción.

 Mal uso del vapor.

 Deterioración nutricional Materia Prima.

 Mala operación otras etapas.

 Harina mala calidad.

Temperatura menor 90 ºC:

 Exceso grasa torta prensa.

 Mala operación otra etapa.

 Mala calidad harina y aceite.

La presión de vapor debe variar en un rango entre 0.5 a 4.0 Kg.

/cm2. , dependiendo de velocidad y limpieza del cocedor.

El control de operación de la prensa debe realizarse considerando

las siguientes pautas generales:

a) Humedad torta prensa:

El propósito del prensado es eliminar la mayor cantidad posible de

líquido de la fase sólida. Esto es importante porque representa

 236

obtener buena calidad etapa secado, mayor recuperación aceite,

ahorro energía proceso secado, buena calidad harina.

Para controlar la humedad en la prensa deben existir las

siguientes condiciones de operación.

1. Nivel alimentación chute prensa normal.

1. Ajustar velocidad tornillo alimenta cocedor.

2. Controlar amperaje trabajo motor prensa.

La humedad de la torta de prensa debe obtenerse entre 45-50%

humedad.

La etapa de cocción es la condicionante para un buen prensado.

Una temperatura normal de cocción 90-950C facilita la operación

dependiendo también de la especie, frescura, tamaño, etc., de la

materia prima.

5. Mantenimiento y Limpieza:

Esta etapa del proceso de cocción-prensado representa una zona de alto

riesgo en contaminación bacteriológica con el propósito de evitar estos

peligros, es necesario tener algunas consideraciones:

 237

1. Al término de cada proceso de elaboración deben quedar

completamente vacíos y libres de materia sólidos todos los equipos:

tornillos, cocedor, pre-estruje, prensa.

2. Limpiar en forma mecánica todos los sólidos adheridos.

3. Desengrasar los sólidos incrustados.

4. Sanatizar para controlar formación de contaminación bacteriológica

solo si el lugar al sanatizar está limpio.

5. Las rejillas de las prensas deben quedar limpias después de cada

proceso para permitir el escurrimiento de la mayor cantidad de líquido

posible.

6. Evitar filtraciones de bombas, juntas, etc. Con el fin de no contaminar

con residuos el agua descarga.

6. Control de Cambios:

Versión Cambio
 238

ANEXO C

PROCEDIMIENTO CORPORATIVO
DEPARTAMENTO DE Código: PC-MAN-002
MANTENIMIENTO Vigencia: 10/11/2011
PROCEDIMIENTO OPERACIONAL Versión: 1
SECADORES A VAPOR

1. Objetivo:

El siguiente procedimiento operacional tiene como objetivo establecer

uniformidad de criterio en operación de los secadores a vapor con el fin

primero de mejorar operación de secado y evitar paradas de maquina por

mala operación

2. Responsabilidades:

Es responsabilidad de los jefes, supervisores de producción y

mantenimiento controlar que la operación de Secador a vapor se efectué

bajo los parámetros establecidos en este procedimiento. Además de

instruir al personal del correcto uso del equipo y mantenimiento.

3. Procedimiento de Partida:

La secuencia de puesta en marcha es la siguiente:

1. Encender el secador cuando sale torta prensa.

2. Abrir By-Pass trampa de vapor.

 239

3. Abrir Dámper vapor de proceso.

4. Abrir lentamente Vv. de vapor para calentar el equipo, 0,5-1,0 Kg.

/cm2.

5. Alimentar torta prensa.

6. Llegar a presión de trabajo después de 30-40 min. , 4 Kg. /cm2.

7. Partir ventilador cuando exista presión en el interior del secador, 20

minutos después de haber partido.

4. Controles de operación secador:

La operación comprende el control de todas las variables de proceso, que

permiten controlar humedad en la harina final aprovechando totalmente

toda la torta de prensa, pulpa decantadora y concentrado.

Definición de las Variables de Operación:

1. Flujo Alimentación: Torta Prensa.

2. Pulpa Decantadora.

3. Concentrado.

4. Presión de Vapor.

5. Humedad en la Harina.
 240

6. Temperatura Harina.

7. Abertura o cierre Dámper vapor proceso.

El secador debe operarse manejando las variables anteriores y controlar

de la siguiente forma:

a) Humedad Harina:

La variable debe mantenerse entre un rango de 8-10% y variando

solo la presión de vapor, manteniendo constante los flujos de

concentrado, Torta de Prensa y Pulpa Decantadora.

Como el tiempo de resistencia en el equipo es de 40-50 min. , las

repuestas a las perturbaciones tomaran tiempo y cualquier alteración

en el contenido de humedad deberá enviarse a piso, para luego

controlarla nuevamente.

Humedad menor al 6% y mayor al 11% rechazada.

No se debe detener bomba de concentrado, esto altera

considerablemente homogeneidad en producto final, color, olor,

composición química, etc.

b) Temperatura Harina:
 241

La variable temperatura harina salida secadores está directamente

relacionada con la presión interior del secador, esta presión en

condiciones normales de operación una depresión lo suficientemente

para sacar el vapor de proceso y en este no arrastre partículas de

harina.

Esta presión se controla con el Dámper de salida de vapores de

proceso.

Para fines prácticos controlar la temperatura harina salida secadores

de modo de mantener una temperatura entre 850C y 900C.

Las consecuencias con la apertura del Dámper son las siguientes:

Abrir Dámper:

Aumenta flujo de vapor de proceso.

Disminuye presión interior secador.

Disminuye temperatura salida harina.

Aumenta arrastre de partículas harina con vapor de

proceso.

Cerrar Dámper:
 242

Disminuye flujo de vapor de proceso.

Aumenta presión interior secador.

Aumenta temperatura salida harina.

Disminuye arrastre de partículas finas con vapor de

proceso.

5. Detención Secador:

La operación de parada comprende los siguientes pasos:

1. Termino alimentaciones torta prensa.

2. Disminuir presión de vapora medida que baja carga secador.

3. Vaciar completamente secador.

4. Detener ventilador y dejar abierto el Dámper.

5. Cerrar válvula de vapor.

6. Detener secador.

6. Mantenimiento y Limpieza:

Con el objetivo de asegurar buenas condiciones de operación es

necesario hacer inspecciones y limpieza:

 243

1. Limpiar interior tambor una vez por semana para sacar depósitos en

tubos.

2. Revisar paletas agitadoras.

3. Limpiar ventilador y ductos.

4. Sellar fugas de aire.

5. Sellar fugas de vapor y condensado.

6. Sellas fugas de harina.

7. Control de Cambios:

Versión Cambio
 CONTENIDO
ITEM DESCRIPCION
1 TUBERIA DE DESCARGA DE Ø 16"
2 TROMMEL PRINCIPAL
2 a. UNIDAD MOTRIZ DEL TROMMEL PRINCIPAL
2 b. TOLVA Y DESAGUE DE TROMEL PRINCIPAL
3 TUBERIA DE ALIMENTACION AL TROMMEL SECUNDARIO
4 TROMMEL SECUNDARIO ( SEPARADOR DE SOLIDOS)
4 a. UNIDAD MOTRIZ DEL TROMMEL SECUNDARIO
5 UNIDAD HIDRAULICA DE TOLVA-RECEPCION DE PESCA
6 CONTROL DE COMPUERTAS DE TOLVAS-RECEPCION
6 a. CILINDROS HIDRAULICOS DE COMPUERTAS DE TOLVAS
7 POZO N* 1
8 POZO N* 2
9 TORNILLO HELICOIDAL DE SALIDA N* 1
TANQUES PRINCIPALES 9 a. MOTOR-REDUCTOR DEL HELICOIDAL N* 1
10 TORNILLO HELICOIDAL DE SALIDA N* 2
10 a. MOTOR-REDUCTOR DEL HELICOIDAL N* 2
11 TORNILLO HELICOIDAL N* 3
11 a. MOTOR-REDUCTOR DEL HELICOIDAL N* 3
12 BOMBA N* 1 DE AGUA SANGRE
TK TK TK 12 a. MOTOR DE BOMBA DE AGUA SANGRE
TK 13 BOMBA N* 2 DE AGUA SANGRE
DIESEL AGUA AGUA 13 a. MOTOR DE BOMBA DE AGUA SANGRE
ACEITE 14 TOLVA DE ALIMENTACION DEL TORNILLO GEMELO
15 TORNILLO HELICOIDAL GEMELO N* 4 Y N* 5
15 a. MOTOR-REDUCTOR DEL HELICOIDAL N* 4
15 b. MOTOR-REDUCTOR DEL HELICOIDAL N* 5
16 BOMBA LAMELLA N* 1
16 a. MOTOR-REDUCTOR DE BOMBA LAMELLA N* 1
CONFINAMIENTO 17 TOLVA DE ALIMENTACION DE BOMBA LAMELLA N* 2
18 TORNILLO HELICOIDAL N* 6 DE ALIMENTACION LAMELLA N* 2
18 a. MOTOR-REDUCTOR DEL HELICOIDAL N* 6
19 BOMBA LAMELLA N* 2
19 a. MOTOR-REDUCTOR DE BOMBA LAMELLA N* 2
20 DUCTO DE ALIMENTACION DEL COCEDOR N* 1
20 a. GUILLOTINA DE BOMBA LAMELLA N* 1
21 DUCTO DE ALIMENTACION DEL COCEDOR N* 2
21 a. GUILLOTINA DE BOMBA LAMELLA N* 2
22 VALVULA NEUMATICA DE ALIMENTACION DEL COCEDOR N* 1
23 VALVULA NEUMATICA DE ALIMENTACION DEL COCEDOR N* 2
24 GUILLOTINA CENTRAL DE ALIMENTACION PROPORCIONAL
25 COCEDOR N* 1
25 a. MOTOVARIADOR DEL COCEDOR N* 1
26 COCEDOR N* 2
26 a. MOTOVARIADOR DEL COCEDOR N* 2
27 MANIFOLD Y VALVULAS DE VAPOR DE COCEDORES
28 PREESTREINER N* 1
28 a. TORNILLO HELICOIDAL N* 7 DEL PREESTREINER N*1
28 b. MOTOR-REDUCTOR DEL HELICOIDAL N* 7
BUNKER 28 c. TORNILLO HELICOIDAL N* 8 DEL PREESTREINER N* 1
TK DE FLUIDOS 28 d. MOTOR-REDUCTOR DEL HELICOIDAL N* 8
29 PREESTREINER N* 2
29 a. TORNILLO HELICOIDAL N* 9 DEL PREESTREINER N* 2
H2O COLA CONDENSADO
29 b. MOTOR-REDUCTOR DEL HELICOIDAL N* 9
29 c. TORNILLO HELICOIDAL N* 10 DEL PREESTREINER N* 2
29 d. MOTOR-REDUCTOR DEL HELICOIDAL N* 10
30 PRENSA HIDRAULICA
G#1 G#2 G#3 30 a. MOTOR DE LUBRICACION DE LA PRENSA
31 PRENSA MECANICA
CONCENTRADO SODA
PLANTA 31 a. UNIDAD MOTRIZ DE PRENSA MECANICA
32 TANQUE RECOLECTOR DE LICORES (PRENSA-PREESTREINER)
EVAPORADORA 32 a. MOTOR-REDUCTOR DE BOMBA N* 1 DE LICOR DE PRENSA
32 b. MOTOR-REDUCTOR DE BOMBA N* 2 DE LICOR DE PRENSA
33 UNIDAD MOTRIZ HIDRAULICA
H2O COLA
34 TORNILLO HELICOIDAL N* 11 - SALIDA DE LA PRENSA N* 1
GENERADORES 34 a. MOTOR-REDUCTOR DEL HELICOIDAL N* 11
35 TORNILLO HELICOIDAL N* 12- SALIDA DE LA PRENSA N* 2
35 a. MOTOR-REDUCTOR DEL HELICOIDAL N* 12
36 DECANTER # 1
36 a. UNIDAD HIDRAULICA DEL DECANTER
36 b. MOTOR DEL TAMBOR DEL DECANTER
37 DECANTER # 2
37a. MOTOR DE DECANTER # 2
38 DECANTER # 3
38a. MOTOR DE DECANTER # 3
CONTROL-CENTER 39 TANQUE DE AGUA-COLA (ALIMENTACION A CENTRIFUGAS)
39 a. MOTOR DE BOMBA N* 1 AGUA-COLA
39 b. MOTOR DE BOMBA N* 2 AGUA-COLA
CALDERA # 3 CALDERA #2 CALDERA # 4 40 TORNILLO HELICOIDAL N* 13 - SALIDA DEL DECANTER
CALDERA # 1 40 a. MOTOR-REDUCTOR DEL HELICOIDAL N* 13
41 TORNILLO HELICOIDAL N* 14 - ENTRADA AL DESMENUZADOR
CENTRIGUGAS 41 a. MOTOR-REDUCTOR DEL HELICOIDAL N* 14
42 DEMENUZADOR
42 a. MOTOR DEL DESMENUZADOR
43 TORNILLO HELICOIDAL N* 15 - INCLINADO HACIA SECADORES
43 a. MOTOR-REDUCTOR DEL HELICOIDAL N* 15
DESGASIFICADOR 44 TORNILLO HELICOIDAL N* 16 - ALIMENTADOR DE SECADORES
44a. MOTOR-REDUCTOR DEL HELICOIDAL N* 16
CISTERNA 45 TORNILLO HELICOIDAL N* 17 - ENTRADA AL SECADOR N* 1
45 a. MOTOR-REDUCTOR DEL HELICOIDAL N*17
AGUA DULCE MOLINOS 46 SECADOR N*1
46 a. UNIDAD MOTRIZ DEL SECADOR N* 1
MANIFOLD 46 b. UNIDAD DE TRANPEO, VAPOR Y CONDENSADO
PRINCIPAL 46 c. CAJA DE HUMO VAHOS
47 TORNILLO HELICOIDAL N* 18 - ENTRADA AL SECADOR N* 2
47 a. MOTOR-REDUCTOR DEL HELICOIDAL N* 18
(BODEGA) 48 SECADOR N* 2
48 a. UNIDAD MOTRIZ DEL SECADOR N* 2
48 b. UNIDAD DE TRAMPEO, VAPOR Y CONDENSADO
48 c. CAJA DE HUMO VAHOS
8
49 TORNILLO HELICOIDAL N* 19 - ENTRADA AL SECADOR N* 3
RECEPCION 49 a. MOTOR-REDUCTOR DEL HELICOIDAL N* 19
50 SECADOR N* 3
CUARTO DE PESCA - HARINA 9a 50 a. UNIDAD MOTRIZ DEL SECADOR N* 3
4
SEPARADOR
9 50 b. UNIDAD DE TRAMPEO, VAPOR Y CONDENSADO
BOMBAS AREA DE 50 c. CAJA DE HUMO VAHOS
12a 13a 51 TORNILLO HELICOIDAL N* 20 - SALIDA DE SECADORES 1 y 2
6 ENSAQUE 51 a. MOTOR-REDUCTOR DEL HELICOIDAL N* 20
11
52 TORNILLO HELICOIDAL N* 21 - SALIDA DE SECADOR 3
3 DECANTER 52 a. MOTOR-REDUCTOR DEL HELICOIDAL N* 21
12 13 53 TORNILLO HELICOIDAL N* 22 - RECOLECTOR
5 53 a. MOTOR-REDUCTOR DEL HELICOIDAL N* 22
2a 54 TORNILLO HELICOIDAL N* 23 - ALIMENTACION A ENFRIADOR
1 54 a. MOTOR-REDUCTOR DEL HELICOIDAL N* 23
DESAGUADOR
55 ENFRIADOR - SECADOR
2 2b
55 a. UNIDAD MOTRIZ DEL ENFRIADOR-SECADOR
55 b. EXTRACTOR DE HUMO VAHOS DEL ENFRIADOR
55 c. MOTOR DEL EXTRACTOR DE HUMO VAHOS ENFRIADOR
36a 36
14 55 d. QUEMADOR
AGUA 55 e. MOTOR - VENTILADOR N*1 DEL QUEMADOR
MAR COCEDOR # 1 55 f. MOTOR - VENTILADOR N* 2 DEL QUEMADOR
28 56 TORNILLO HELICOIDAL N* 24 - SALIDA DEL ENFRIADOR
28a
6a 10 10a 56 a. MOTOR-REDUCTOR DEL HELICOIDAL N* 24
28b 57 TORNILLO HELICOIDAL N* 25 - RECOLECTOR DE CICLONES
28c
PRENSA M. 31a 57 a. MOTOR-REDUCTOR DEL HELICOIDAL N* 25
28d 32
11a 15 58 CICLON N* 1
20 24 27 32a 35 TALLER 59 CICLON N* 2
RECEPCION 16a 32b 60 TORNILLO HELICOIDAL N* 26 - ENTRADA A MOLINOS
INDUSTRIAL 60 a. MOTOR-REDUCTOR DEL HELICOIDAL N* 26
PESCA - HARINA 29b
20a 61 MOLINO
29a 34a 61 a. MOTOR N* 1 DEL MOLINO
23 34 33
15a 15b 61 b. MOTOR N* 2 DEL MOLINO (Valvula Rotativa)
7 29c
16 21
PRENSA H. 30 62 EXTRACTOR - IMPULSOR DE HARINA MOLIDA
19 29
COCEDOR # 2 29d 62 a. MOTOR DEL EXTRACTOR - IMPULSOR DE HARINA
30a
21a 17 18 63 DUCTO - TRASPORTE DE HARINA
64 CICLON N* 1 - ENTRADA DE HARINA AL ENSAQUE

U. HIDRAULICA
SECADOR # 3

SECADOR # 1
SECADOR # 2
65 CICLON N* 2 - ENTRADA DE HARINA AL ENSAQUE
66 TORNILLO HELICOIDAL N* 27 - RECOLECTOR DE CICLONES

SECADOR - ENFRIADOR
19a
66 a. MOTOR-REDUCTOR DEL HELICOIDAL N* 27
RECEPCION 67 TORNILLO HELICOIDAL N* 28 - ENTRADA # 1 A DESMENUZADOR
67 a. MOTOR-REDUCTOR DEL HELICOIDAL N* 28
DE PESCA 68 TORNILLO HELICOIDAL N* 29 - ENTRADA # 2 A DESMENUZADOR
68 a. MOTOR-REDUCTOR DEL HELICOIDAL N* 29
ENLATADO 69 MOLINO-DESMENUZADOR
70 TORNILLO HELICOIDAL N* 30 - SALIDA # 1 DEL DESMENUZADOR
70 a. MOTOR-REDUCTOR DEL HELICOIDAL N* 30
71 TORNILLO HELICOIDAL N* 31 - SALIDA # 2 DEL DESMENUZADOR
71 a. MOTOR-REDUCTOR DEL HELICOIDAL N* 31
72 COMPRESOR
73 TORNILLO HELICOIDAL N* 32 HACIA TOLVAS
73 a. MOTOR-REDUCTOR DEL HELICOIDAL N* 32
74 TORNILLO HELICOIDAL N* 33 HACIA TOLVA PESAJE # 1
74 a. MOTOR-REDUCTOR DEL HELICOIDAL N* 33
75 TORNILLO HELICOIDAL N* 34 HACIA TOLVA PESAJE # 2
ANEXO D

75 a. MOTOR-REDUCTOR DEL HELICOIDAL N* 34

PLANTA 76 TOLVA DE PESAJE Y ENSAQUE # 1
HIELO 77 TOLVA DE PESAJE Y ENSAQUE # 2
78 BANDA TRANSPORTADORA
LABORATORIO CONSERVAS 79 BALANZA DIGITAL
DU

GENERACION DE VAPOR
80 ABLANDADORES
CT

81 DESGASIFICADOR
O

ESVICERADO 81 a. BOMBAS DEL DESGASIFICADOR

82 CALDERA N* 1
DE

DESCABEZADO 83 CALDERA N* 2
ACCESO 84 CALDERA N* 3
85 CALDERA N* 4
HA

PERSONAL 86 MANIFOLD Y VALVULAS DE VAPOR PRINCIPAL

87 TK DIARIO DE BUNKER
RIN

87 a. BOMBAS DE BUNKER DIARIO A CALDERAS

A

GENERADORES
88 GENERADOR # 1
89 GENERADOR # 2
90 INTERCAMBIADOR DE °T
91 TRANSFORMADOR
92 COMPRESOR DE AIRE GENERAL
ACEITE Y SOLIDOS
93 MANIFOLD DE CENTRIFUGAS
PLANTA 94 CENTRIFUGA # 1
94 a. TK RECOLECTOR DE CONCENTRADO # 1
CARNADA 95 CENTRIFUGA # 2
95 a. TK RECOLECTOR DE CONCENTRADO # 2
CONGELADA 96 BOMBA DE CONCENTRADO
97 BOMBA DE AGUA
98 BOMBA DE ACEITE
SALA 99 TK AGUA COLA # 1
99 a. BOMBA TK AGUA COLA # 1
DE 100 TK CONCENTRADO
MAQUINAS 100 a. BOMBA TK CONCENTRADO
101 TK AGUA COLA # 2
102 TK SODA
102 a. BOMBA TK SODA
103 TK CONDENSADO
CONTENEDOR 103 a. BOMBA TK CONDENSADO
A GUA MAR
DE 104 TUBERIA PLASTICA DE ADMISION
105 TK HOGAR DE VACIO
PLACAS 106 BOMBA DE VACIO
106 a. MOTOR DE BOMBA DE VACIO
107 VALVULA DE ADMISION # 1
108 BOMBA DE AGUA MAR
108 a. MOTOR DE BOMBA DE AGUA MAR
109 VALVULA DE ADMISION # 2
110 MANIFOLD DE AGUA MAR
TUNELES 111 PLANTA EVAPORADORA
111 a. BOMBAS DE PLANTA EVAPORADORA
111 b. ESCALERAS DE ACCESO SUPERIOR
111 c. SALIDA DEL AGUA MAR
TANQUES PRINCIPALES
TUNELES 112 TK AGUA DULCE PRINCIPAL
112 a. BOMBA DEL TK AGUA DULCE PRINCIPAL
113 TK BUNKER PRINCIPAL
113 a. BOMBA DEL TK BUNKER PRINCIPAL
HARINA DE PESCADO 114 TK DIESEL PRINCIPAL
114 a. BOMBA DEL TK DIESEL PRINCIPAL
TALLER 115 TK ACEITE DE PESCADO
115 a. BOMBA DEL TK ACEITE DE PESCADO
CAMARAS MECANICO 116 CISTERNA DE AGUA DULCE # 1
BODEGA CONCENTRADO 116 a. BOMBA DE AGUA DULCE # 1
PLANTA 116 b. BOMBA DE AGUA DULCE # 2 (Poza Norte)
CONSERVA AREA DE 117 CISTERNA DE AGUA DULCE # 2
118 CISTERNA DE AGUA DULCE # 3
SARDINAS FRIO MATERIALES ACEITE DE PESCADO 119 CISTERNA DE AGUA MAR
119 a. BOMBA DE CISTERNA DE AGUA MAR # 1
119 b. BOMBA DE CISTERNA DE AGUA MAR # 2
119 c. BOMBA DE CISTERNA DE AGUA MAR # 3 (Separador)
119 d. BOMBA DE CISTERNA DE AGUA MAR # 4 (General)

CAMARAS

CAMARAS DEPARTAMENTO
Proyecto : DE INGENIERIA
PLANTA CHANDUY
CENTROMAR - ECUADOR
CICLONES Fecha : Marzo del 2007
DOSIFICADOR
Contenido : Observaciones :

CERRADORA
EQUIPOS
Nombre
Dibujo ANGEL FIGUEROA PLUAS
Ubicación:
Sector Industrial Nor Oeste Proyecto F. LARIOS / D. OLGUIN
Chanduy - Santa Elena Reviso
LAVADORA F. LARIOS / D. OLGUIN
AREA DE Ecuador
Aprueba DANIEL OLGUIN
ENSACADO
Esc. 1 : 175 Lám. : 3 de 8 Autoriza FRANCISCO CIFUENTES C.
244
 245

ANEXO E

PROCEDIMIENTO CORPORATIVO
Código: PC-MAN-003
Vigencia: 12/11/2011
INSPECCIONES PROGRAMADAS Versión: 1

1. Objetivo

Establecer un procedimiento para identificar los riesgos y peligros dentro

del área de trabajo para que sean analizados y eliminados.

2. Alcance

Este procedimiento se aplica a todo el personal de la planta y empresa

contratista que utilicen las instalaciones.

3. Responsabilidades

Es responsabilidad de los operadores y jefes inmediatos dentro de la

planta que realicen inspecciones programadas y del jefe de Seguridad

industrial en que se lleve a cabo el instructivo de seguridad.

4. Definiciones.

Inspección programada: Recorrido sistemático por un área, esto es con

una periodicidad, instrumentos y responsable ya determinados

previamente para detectar condiciones inseguras

5. Tipo de inspecciones a realizar y programar:

 246

Cada operador de mantenimiento deberá registrar las siguientes

situaciones:

Incidentes ocasionados en su puesto de trabajo o en la operación de

las máquinas que se le ha asignado el Jefe de Seguridad.

Accidentes ocurridos inmediatamente después se deberá registrar y

realizar acciones correctivas revisadas por el Jefe de Seguridad de la

planta.

Revisar las acciones correctivas planteadas y programar actividades

que eviten accidentes nuevamente tanto operadores como el personal

de mantenimiento deberán controlar estas acciones.

Inspecciones que han sido programadas previamente con el equipo

de seguridad del departamento de mantenimiento.

6. Capacitación y entrenamiento:

Al personal asignado para realizar las inspecciones y evaluación de

riesgos de trabajo dentro de la planta deberá cumplir con una

capacitación en conceptos generales de identificación de riesgos y

peligros y el entrenamiento en el desarrollo y registro de las inspecciones

asignadas. El jefe de seguridad es el encargado de coordinar y realizar

las capacitaciones al personal.

 247

7. Procedimiento e inspección:

Se va a describir el procedimiento para la notificación de accidentes e

incidentes e inspecciones programadas, la correcta evaluación permite

encontrar las causas de los mismos y encontrar medios apropiados para

eliminar peligros o evitar riesgos, identificando las áreas en las que el

control necesita intensificarse

Diagrama de flujo para inspecciones programadas:

 248

ACTIVIDAD RESPONSABLES DESCRIPCIÓN

El coordinador de mantenimiento y el jefe de seguridad

JEFE DE
revisaran las inspecciones necesarias para la planta
SEGURIDAD Y
ESTRATEGIA Y junto con el equipo de mantenimiento para luego
COORDINADOR
PLANIFICACIÓN realizarlas.
MTTO
Las actualizaciones de las inspecciones se harán
trimestralmente.

El jefe de mantenimiento seleccionara los responsables

de que se lleven a cabo las inspecciones programadas,
ORGANIZACIÓN Y JEFE DE además designara a una persona para que supervise
RESPONSABLES MANTENIMIENTO que los operadores llenen las inspecciones
correctamente.

Se realizara la inspección semanalmente.

Los supervisores de mantenimiento dialogaran con los

operadores para desarrollar el control y encontrar las
SUPERVISORES fallas operativas que se tienen en los puestos de trabajo
DESARROLLO DE para la elaboración de la lista de chequeos.
MANTENIMIENTO
Los problemas o fallas presentadas en las maquinas o
equipos serán reportadas en la lista de chequeo como
observaciones y se buscara correcciones inmediatas.

Los operadores designados deberán realizar la lista de

chequeo cada semana y entregar al supervisor de
INSPECCIÓN Y OPERADORES Y
CONTROL mantenimiento respectivo. Se registraran estas listas de
PERSONAL
chequeo en una bitácora de mantenimiento. Las listas
MANTENIMIENTO
de chequeo están codificadas CHECK-MAN-01

Los hallazgos serán analizados por el supervisor de

área cada tres meses, se tomaran medidas correctivas y
SUPERVISOR DE
REPORTE DE preventivas para eliminar las fallas.
MANTENIMIENTO
HALLAZGOS
/OPERADOR El operador deberá reportar y explicar el hallazgo
encontrado. Se dará un incentivo a quienes elaboren un
buen reporte de hallazgo.
 249

ANEXO F

Código
GUÍA OPERATIVA
Gop-Man-003
Titulo Mantenimiento General Motores
Sup. Mantenimiento Jefe de
Autor Revisión
Eléctrico Mantenimiento
Fecha Responsable Técnico Eléctrico
Equipos necesarios:

Megger EPP: Herramientas:

Casco Destornillador
TERNMAR
estrella
TM-507 Botas dieléctricas
Llave inglesa
Guantes Waipe
Gafas

GENERALIDADES:

Esta operación será supervisada por el Supervisor eléctrico y deberá

tener el permiso respectivo para que se tenga conocimiento de la

ejecución de la actividad.

El técnico eléctrico será quien realice el trabajo de mantenimiento junto

con un ayudante y deben reportar dicha actividad.

 250

DESARROLLO

3. Llevar el motor hacia

2. Abrir la carcasa del un horno de
1. Colocarse el EPP y motor y las tapas aproximadamente
revisar su buen estado. laterales con un 90 C.
destornillador estrella.

5. Se toma la medición de la
resistencia R1 al pasar 1 y
10 minuto a un 500 VDC

4. Se destapa el variador para conectarlo al

óhmetro. El cable rojo conectado negativo hacia
el conductor, el cable rojo positivo hacia la
carcasa del motor.

6. Si los valores que se

obtienen son altos de 2000
a 4000 m hay que 7. Se mantiene el motor en el horno
mantener 24 horas en el para eliminar la humedad y
horno a 90 C reducir su resistencia.
 251

ANEXO G

PROCEDIMIENTO CORPORATIVO
DEPARTAMENTO DE Código: PC-SEG-001
MANTENIMIENTO Y SEGURIDAD Vigencia: 10/11/2011
PROCEDIMIENTO DE SEGURIDAD Versión: 1
TRABAJOS EN CALIENTE

1. Objetivo

Definir la sistemática que se debe seguir para la realización de trabajos

que puedan generar llamas, chispas o aumentos de temperatura

localizados, con objeto de minimizar los riesgos.

2. Alcance

El Permiso para Trabajo en Caliente es obligatorio para todos los trabajos

de soldadura, corte o aquellos que generan llamas, chispas o elevación

de temperatura localizada.

3. Responsabilidades

Definiciones

Trabajos en caliente.

El trabajo en caliente incluye tareas como soldar, cortar, esmerilar y

utilizar sopletes en áreas que no están diseñadas para estas

actividades.
 252

Fuego

Se llama fuego a la reacción química de oxidación violenta de una

materia combustible, con desprendimiento de llamas, calor y gases (o

humos).

Incendio

Es el fuego de grandes proporciones que destruye aquello que no está

destinado a quemarse. El surgimiento de un incendio implica que la

ocurrencia de fuego fuera de control, con riesgo para los seres vivos,

las viviendas y cualquier estructura.

4. Precauciones de seguridad para el trabajo en caliente

Todos los sistemas de protección contra incendios fijos deben

funcionar correctamente.

Se debe obtener un Permiso para trabajos en caliente y asignar a una

persona capacitada en la vigilancia contra incendios.

Todos los materiales inflamables y combustibles se deben mantener a

una distancia de 10 metros del área de trabajo. Es posible que sea

necesario utilizar un medidor para controlar los niveles de gas, vapor o

polvo inflamables.

El material combustible que no se puede trasladar se debe proteger

con lonas y cubiertas a prueba de fuego.

 253

Las aberturas en las paredes o el piso se deben cubrir con materiales

a prueba de fuego.

Utilice protectores para proteger a las demás personas de la luz de

soldadura.

Los equipos cerrados que contenían materiales inflamables o

combustibles se deben limpiar y eliminar.

Si es necesario, obtenga un Permiso de Ingreso a Espacios

Confinados.

5. Procedimientos para el trabajo en caliente

1. Se debe obtener un Permiso para trabajos en caliente firmado para

todas las tareas que incluyan: soldaduras, cortes, esmerilados,

soldaduras con aleaciones de plomo y estaño, soldaduras con bronce

y el uso de sopletes y llamas.

2. Un supervisor debe firmar el Permiso para trabajos en caliente

después de que se hayan tomado las precauciones necesarias (el

permiso tiene una duración de 8 horas).

3. El Permiso para trabajos en caliente debe quedar en exhibición en el

lugar de trabajo hasta que se complete la tarea.

 254

4. Debe haber una persona encargada de la vigilancia contra incendios

en el lugar de trabajo hasta media hora después de finalizado el

trabajo.

5. Los Permisos para trabajos en caliente se almacenan en los registros

de la instalación.

6. Control de Cambios:

Versión Cambio
 255

ANEXO H

PROCEDIMIENTO CORPORATIVO
DEPARTAMENTO DE Código: PC-SEG-002
MANTENIMIENTO Y SEGURIDAD Vigencia: 10/11/2011
PROCEDIMIENTO DE SEGURIDAD Versión: 1
TRABAJOS EN ALTURA

1. Objetivo

Definir el estándar a utilizar por el sistema de protección anti-caída para

desarrollar trabajos a una altura igual o superior a 1.80 m de altura, en

plataformas de trabajo temporal. Describir pautas de trabajo seguro para

el desarrollo de este tipo trabajos.

2. Alcance

A todo el personal que deba desarrollar trabajos en alturas

iguales o superiores a 1.80 m en la vertical.

3. Definiciones

Trabajo en altura

Se considera trabajo en altura, al trabajo que se desarrolla sobre 1.80

metros del suelo.

Andamio

Es una estructura provisional que sustenta plataformas de trabajo para

trabajadores, materiales y herramientas en varios niveles, construida

sobre un marco o módulo prefabricado estándar o sobre una

 256

estructura armada con tubines y cangrejos sobre 1.80 metros de

altura.

Plataforma

Cualquier superficie de trabajo por sobre 1 metro de altura, auto-

soportada o soportada por marcos tubulares armados con cangrejos

de conexión y tubines, se puede trabajar en ellas sin amarrarse.

Escalera

Dispositivo con peldaños que permite acceder a diferentes niveles de

altura.

Líneas de vida

Es una línea provista para la conexión directa o indirecta de un arnés,

que instalada de forma provisional o de forma permanente evitan la

caída al vacío de la persona que se conecta a la misma, ya sea en

planos verticales, horizontales o inclinados.

Punto de anclaje

Es el punto seguro de conexión para líneas de vida, cabos o

dispositivos de desaceleración. Debe soportar 2 273 kilos por cada

persona.

Caída libre
 257

Es el acto de caer de una persona desde un punto elevado, antes que

se accione el sistema anti-caída.

Arnés de seguridad

Dispositivo de sujeción del cuerpo destinado a detener las caídas. Esta

constituido por bandas de fibra sintética, elementos de ajuste, argollas

y otros, dispuestos y ajustados en forma adecuada sobre el cuerpo de

una persona para sujetarla durante y después de una caída.

Doble cuerda de vida con amortiguador de caída

Dispositivo de conexión flexible con un conector en cada extremo

destinado a detener y amortiguar las caídas de altura, que permite la

disipación de la energía mediante la extensión de la distancia de

desaceleración reduciendo las fuerzas de frenado de la caída.

Estrobo personal

Estrobo de acero de 1/2", utilizado para el anclaje exclusivo del

personal cuando las dimensiones estructurales no permitan el anclaje

directo de la cuerda de vida con amortiguador de caída a la estructura.

4. Consideraciones generales de protección contra caídas

Los siguientes factores son consideraciones claves para brindar un

máximo de seguridad en protección contra caídas.

 258

 Advertencias: Siempre se deberá leer todas las instrucciones y

advertencias contenidas en el producto y envase previo a utilizar algún

equipo de protección contra caídas.

 Inspección: Todo equipo de protección contra caídas deberá

inspeccionarse previo a su utilización.

 Capacitación: Todos los trabajadores deben estar entrenados en el

uso de elementos de protección contra caídas. Los trabajadores

deberán identificar los riesgos específicos del ambiente de trabajo.

 Examen de condición diaria de salud: Es una evaluación al azar que

se someterán los trabajadores que desarrollaran labores en altura.

Consiste en una apreciación clínica de marcha, aliento y lenguaje;

entrevista para dar a conocer síntomas, patologías o uso de

medicamentos; control de frecuencia cardiaca y presión arterial.

 Planificación de Rescate: Se deberá minimizar el tiempo transcurrido

entre la ocurrencia de una caída y la atención médica del trabajador.

Para trabajos complejos, donde exista la posibilidad de caída al vacío,

se deberá establecer un plan de rescate previo a la autorización del

trabajo.
 259

 Componentes del Sistema: Sólo se deberán usar componentes

totalmente compatibles entre sí. Los sistemas de restricción de caídas

se diseñan y prueban como sistemas completos y deben usarse de la

misma forma.

 Qué hacer después de una caída: Luego de la ocurrencia de una

caída, deben retirarse del servicio todos los componentes de un

sistema de restricción de caídas.

5. De los riesgos en trabajos en altura

Lesiones por caída de altura debidas a:

Desplomes de andamios.

Caídas al vacío por plataformas de trabajo inadecuadas.

Caídas al vacío por no uso del cinturón de seguridad.

Lesiones a personas que circulan por los alrededores al ser golpeadas

por herramientas o materiales caídos del andamio.

Riesgos más comunes en escaleras de mano: Los accidentes que se

pueden producir al momento de utilizar escaleras de mano,

normalmente son debidos al mal estado de las mismas o al mal uso

que se les da, siendo los más frecuentes: Lesiones debidas a caídas
 260

de altura. Riesgos derivados de la corriente eléctrica por contacto con

conductores desnudos.

Riesgos más comunes en andamios: Los andamios, debido

generalmente a su deficiente construcción, son causa de numerosos

accidentes por caída en altura, además existen otros riesgos como:

Caídas a nivel por tropiezos con obstáculos en el propio andamio.

Golpes con objetos y herramientas.

Atrapamientos durante el montaje.

Sobreesfuerzos.

Desplome del andamio.

6. Control de Cambios:

Versión Cambio
 261

ANEXO I

PROCEDIMIENTO CORPORATIVO
Código: PC-SEG-003
CONFORMACION DE COMITÉ DE Vigencia: 10/11/2011
SEGURIDAD Y CONDICIONES DE Versión: 1
TRABAJO

1. Objetivo:

El objetivo del presente procedimiento es la mejora de las condiciones de

trabajo mediante la participación de los trabajadores de la empresa en el

comité de seguridad, en la identificación, valoración de riesgos y

determinación de controles, en la investigación de accidentes, en la

revisión de las políticas y objetivos de seguridad y salud, y la consulta a

los trabajadores y contratistas en donde hayan cambios que afecten su

seguridad, con el fin de adoptar las medidas preventivas y acciones

correctivas que eliminen dichos peligros/ riesgos o reduzcan sus

consecuencias al mínimo posible.

2. Definiciones:

Peligro: Fuente, situación o acto con un potencial de daño en términos de

lesión o enfermedad o una combinación de estas.

 262

Riesgo: Combinación de la posibilidad de la ocurrencia de un evento

peligroso o exposición a la severidad de la lesión o enfermedad que

pueden ser causados por el evento o la exposición.

Riesgo Aceptable: El riesgo que ha sido reducido a un nivel que puede

ser tolerado por la organización teniendo en consideración sus

obligaciones legales.

3. Responsabilidades:

Es responsabilidad de los jefes, supervisores, facilitar la participación y

consulta de los trabajadores o contratistas en cada una de las formas de

participación determinadas en el presente procedimiento.

Es responsabilidad del área de seguridad y proponer las acciones

preventivas y correctivas que serán estudiadas y el responsable del área

verificará la realización de dichas acciones.

El Presidente del Comité y Sub-comités de Seguridad y Salud en el

Trabajo coordinará las reuniones ordinarias mensuales y extraoficialmente

cuando ocurre un accidente grave, a criterio del presidente de la mayoría

de sus miembros, dejando constancia de dichas reuniones en Actas.

4. Formas de participación y consulta de los trabajadores:

 263

Los trabajadores participarán a través de sus representantes con

observaciones o consultas sobre aspectos de seguridad y salud de su

área de trabajo. Los mecanismos de participación se detallan a

continuación:

4.1 Conformación Comité / SUB Comité de Seguridad y Salud del

Trabajo

El Comité de Seguridad y Salud del trabajo y los Sub-Comités de

los centros de trabajo., están constituidos de acuerdo a la ley con el

50% de los representantes de los trabajadores y el 50% por

representantes de parte del empleador.

La empresa seleccionará a los trabajadores con conocimientos en

prevención de riesgos laborales para formar parte de las diferentes

comisiones, en lo posible.

Los miembros del comité serán reelegidos cada año.

El Acta de Constitución del Comité y Sub- Comités deberá contener

como mínimo los siguientes datos:

 Lugar, fecha y hora de constitución

 Nombre del centro de trabajo

 Nombres, apellidos de los representantes de la empresa

 264

 Nombres, apellidos de los representantes de los trabajadores

El presidente y secretario tendrán las siguientes funciones:

Ostentar la representación del órgano

Acordar la convocatoria de las sesiones y la fijación del orden

del día.

Presidir las sesiones, moderar el desarrollo de los debates y

suspenderlos por causas justificadas.

Visar las actas y certificaciones de los acuerdos del órgano.

F unciones del Secretario:

Efectuar la convocatoria de las sesiones por orden del

Presidente que

se dirigirá a los miembros y demás personas que puedan asistir.

Recibir los actos de comunicación dirigidos al Comité de

seguridad.

Redactar y autorizar las actas del comité de seguridad.

Expedición de certificaciones con el visado del Presidente.

El acta de conformación del comité es el formato F-SEG-001

ilustrado a continuación:
 265

ACTA DE CONFORMACIÓN DE COMITÉ CÓDIGO F-SEG-001

Fecha Hora

En las instalaciones de la empresa , reunidas las personas que a continuación se

referencian:

Sr. Representante de la empresa

Sr. Representante de la empresa
Sr. Representante de la empresa
Sr. Representante de los trabajadores
Sr. Representante de los trabajadores
Sr. Representante de los trabajadores

En cumplimiento con la ley de Prevención de Riesgos Laborales se acuerda dar por

constituido el Comité de Seguridad y Salud como órgano paritario y de participación,
destinado a la consulta regular y periódica de las actuaciones de la empresa en
materia de prevención de riesgos.

Dicho comité estará constituido por las personas que a continuación se relaciona:

Sr. Cargo Presidente del comité

Cedula Firma
Sr. Cargo Secretario comité
Cedula Firma
Sr. Cargo Vocal prevención de riesgos
Cedula Firma
Sr. Cargo Vocal 2
Cedula Firma
Sr. Cargo Vocal 3
Cedula Firma
Sr. Cargo Vocal 4

Firma Presidente Firma Secretario

 266

El Acta de constitución será inscrita en el Ministerio de Relaciones

Laborales.

Cualquier modificación y/o restructuración del Comité de Seguridad y

Salud del Trabajo, será notificada en la siguiente reunión del Comité.

ACTA DE REUNIÓN DE COMITÉ CÓDIGO F-SEG-002

Fecha Hora
En las instalaciones de la empresa se reúne el comité de seguridad las siguientes
personas:
Sr. Representante de la empresa
Sr. Representante de la empresa
Sr. Representante de la empresa
Sr. Representante de los trabajadores
Sr. Representante de los trabajadores
Sr. Representante de los trabajadores
Los puntos a tratar en el orden del día son:
1. Conformación de comité
2. Normas de funciones del comité
3. Elección de presidente y secretario
Descripción del punto de orden
PUNTO 1

PUNTO 2

PUNTO 3

Firma Presidente Firma Secretario

 267

4.1.1 Funciones del Comité y Sub- Comités de Seguridad y

Salud en el Trabajo

El Comité y Sub-comités de Seguridad y Salud en el Trabajo

se reunirá con carácter mensual, dejando constancia de

dichas reuniones en las actas respectivas. Las funciones del

comité son las siguientes:

Promover la observancia de las disposiciones sobre

prevención de riesgos laborales.

Analizar y opinar sobre el Reglamento de Seguridad y

Salud en el Trabajo.

Realizar la inspección general de edificios, instalaciones y

equipos de los centros de trabajo, recomendando la

adopción de las medidas preventivas necesarias.

Conocer los resultados de las investigaciones que

realicen organismos especializados, sobre los accidentes

de trabajo y enfermedades profesionales que se

produzcan en la empresa.

El Comité sesionará ordinariamente cada mes y

extraordinariamente cuando ocurriere algún accidente

 268

grave o al criterio del Presidente o a petición de la

mayoría de sus miembros. Cuando existan Subcomités en

los distintos centros de trabajo, éstos sesionarán

mensualmente y el Comité Central o Coordinador

bimensualmente.

Cooperar y realizar campañas de prevención de riesgos y

procurar que todos los trabajadores reciban una formación

adecuada en dicha materia.

Analizar las condiciones de trabajo de la empresa y

solicitar a sus directivos la adopción de medidas de

higiene y seguridad en el trabajo.

Vigilar el cumplimiento del Reglamento Interno de

Seguridad y Salud en el Trabajo.

4.2 Reglamento de Seguridad y Salud en el Trabajo

El Reglamento de Seguridad, incluye la información relevante en

materia de higiene y seguridad, con el fin de regular el

comportamiento de los trabajadores como complemento a las

medidas de prevención y protección, y establece las medidas

 269

generales y específicas que se deben adoptar en los lugares de

trabajo.

El Reglamento Interno de Seguridad y Salud en el Trabajo aprobado

por La Dirección Regional del Trabajo del Vice Ministerio de Trabajo

tiene una vigencia de 2 años, pudiendo ser actualizados antes

siempre que se produzcan cambios o introduzcan nuevos procesos y

estos serán consultados o analizados por los trabajadores a través

de sus representantes en las reuniones del comité de seguridad.

4.3 Identificación y Evaluación de Riesgos Laborales

La identificación y evaluación de riesgos laborales se realiza

teniendo en cuenta la actividad. Se la realizará de acuerdo a lo

establecido en el Procedimiento IDENTIFICACIÓN DE PELIGROS

Y EVALUACIÓN DE RIESGOS LABORALES. PC-SEG-006. Las

matrices de identificación de riesgos de un área específica serán

puestas en conocimiento de los trabajadores en las carteleras

respectivas, mapas de riesgos, reuniones del comité de seguridad u

otros medios que defina La matriz de identificación de peligros para

contratistas será realizada en conjunto por el Responsable de

Prevención del sitio y del contratista. Los trabajadores y contratistas

podrán consultar las matrices de identificación de peligros o

 270

cualquier otro documento definido por el sistema de gestión en

seguridad y salud ocupacional.

4.4 Investigación de Accidentes

La empresa reporta toda la información relativa a los accidentes

laborales, en los formularios oficiales y en los plazos exigidos por el

Instituto Ecuatoriano de Seguridad Social (IESS).

La investigación de los accidentes se realiza de acuerdo al

Procedimiento REPORTE, INVESTIGACIÓN Y REGISTRO DE

INCIDENTES Y/O ACCIDENTES DE TRABAJO. PC-SEG-005. El

comité de seguridad tendrá conocimiento de los accidentes de

trab5ajo ocurridos y formará parte de la investigación de los mismos.

4.5 Obligaciones de Contratistas y Subcontratistas

Los contratistas y subcontratistas que desarrollen sus labores en el

interior de las instalaciones de cualquier empresa del Grupo xyz,

tienen la obligación de cumplir las disposiciones en materia de

higiene y seguridad en relación con sus trabajadores, enmarcados

en la Ley. Se exigirá en todos los casos de contratación de servicios

externos, la afiliación al INSTITUTO ECUATORIANO DE

SEGURIDAD SOCIAL y el cumplimiento en dicha institución,

 271

además de la exigencia de las obligaciones legales en materia de

prevención de riesgos laborales. Como uso de implementos de

Seguridad y Salud de acuerdo a los riesgos expuestos.

4.6 Comunicación de Peligros

Indicación precisa del lugar donde se observa el peligro y

puestos de trabajo afectados

Descripción clara y concreta de la condición peligrosa y/o

acto inseguro detectado.

Ejemplos de condiciones peligrosas y actos inseguros.

 CONDICIONES PELIGROSAS

 Falta de orden y limpieza

 Almacenamiento incorrecto

 Útiles o herramientas en mal estado

 Maquinaria en mal estado

 Instalaciones o construcciones en mal estado

 Falta de señalización
 272

 Falta de equipos de protección individual

 Ropa de trabajo en mal estado

 Iluminación o ventilación en mal estado

 Riesgo de incendio y/o explosión no controlado

 Ruido excesivo

 Gases, polvos, humos o vapores excesivos

 Sobreesfuerzo

 Otras (decir cuales)

 ACTOS INSEGUROS

 Anular los dispositivos de seguridad

 Operar sin autorización

 Economía de tiempo y esfuerzo

 Sobreesfuerzo físico improcedente

 Incumplir las normas de seguridad

 Falta de atención en la operación

 273

 No usar los equipos de protección individual

 No usar los equipos de protección individual adecuadamente

 Otras (decir cuáles)

Medidas de protección que deben adoptarse: sugerencias del

comunicante

Valoración del riesgo (habitualmente por la persona que lo

recibe): clasificar la clase de riesgo, según el peligro existente y

establecer las prioridades de actuación.

Acción definitiva (a cubrir por la unidad de seguridad y salud):

Medidas correctoras a realizar para eliminar el riesgo.

Responsable de ejecución (a cubrir por el emisor de la orden

de trabajo): Persona que va llevar a cabo la acción correctora.

Fecha limite (a cubrir por el emisor de la orden de trabajo):

Fecha prevista de la finalización del trabajo.

Verificado por (a cubrir por la unidad de seguridad y salud):

Nombre del técnico que verificará la finalización del trabajo

realizado.
 274

Fecha de verificación (a cubrir por la unidad de seguridad y

salud)

4.6.1 En caso de Peligros /Riesgos:

Cualquier trabajador que detecte un peligro debe comunicar a

su jefe inmediato dicha novedad y el responsable del área, o

jefe inmediato abre una solicitud de acción correctiva y realiza

el seguimiento respectivo. El cierre de dicha acción correctiva

lo realiza un auditor o el responsable de Seguridad.

5. Documentación Relacionada

Actas de comité / Sub comité de seguridad, Comunicación de peligros,

identificación de peligros y evaluación de riesgos laborales PC-SEG-006

reglamento de seguridad y salud en el trabajo reporte, investigación y

registro de incidentes y/o accidentes de trabajo PC-SEG-005.

6. Control de cambios:

Versión Cambio
 275

ANEXO J

PROCEDIMIENTO CORPORATIVO
Código: PC-SEG-004
PROCEDIMIENTO DE Vigencia: 10/11/2011
ELABORACIÓN DE PERMISOS DE Versión: 1
TRABAJO

1. Objetivo

El objetivo de este procedimiento es especificar los cuidados e

importancia de los trabajos que se realizan en la planta

2. Alcance.

Todos los trabajadores de la empresa y los contratistas deberán seguir

este procedimiento para realizar trabajos dentro de la empresa.

3. Definiciones.

Responsable del Trabajo. Es la persona que tiene a su cargo al personal

de la empresa o de los contratistas encargados de la ejecución del

trabajo.

Trabajo en caliente: Tareas de cortar y soldar principalmente, Engloba

otras operaciones como las de esmerilado y trabajos con vapor, Arden a

temperaturas promedio entre 2000 ºC y 2500 ºC.

Trabajos en alturas: El trabajo en altura se define como cualquier

actividad o desplazamiento que realice un trabajador mientras este

 276

expuesto a un riesgo de caída de distinto nivel, cuya diferencia de cota

sea aproximadamente igual o mayor a 1.5 metros con respecto del plano

horizontal inferior más próximo.

Espacio confinado: Lugar cerrado o limitado por una superficie con

acceso dificultoso y no ha sido diseñado para la permanencia de

personas debido a falta de aire atmosférico

4. Responsabilidad:

El Jefe de Mantenimiento es responsable de: Realizar y revisar

previamente los permisos de trabajos de y de supervisar las actividades.

Los implicados dentro del trabajo deberán seguir las indicaciones del

trabajo que ha sido solicitado. El gerente Técnico se encargara de

autorizar dichos permisos.

El Supervisor del Trabajo es responsable de

Revisar el Permiso, las precauciones, certificados, listas de

verificación, etiquetas de aislamiento, planos y demás controles y

condiciones relacionados con el mismo, y en su caso aceptar realizar

el trabajo con las precauciones establecidas.

 277

Entender completamente el trabajo, los riesgos involucrados y las

precauciones a observar.

Verificar que el sitio del trabajo es seguro para el inicio de las

actividades.

Durante todo el desarrollo del trabajo, asegurar que todas las

precauciones sean observadas. Siempre que se requiera asegurar el

uso y manejo de equipo de seguridad adicional de acuerdo a la tarea a

realizar.

5. Elaboración del permiso de trabajo:

Toda persona que requiera realizar un Trabajo de mantenimiento deberá

solicitar un permiso de trabajo correspondiente al formato F-SEG-001,

especificando lo siguiente:

Actividad a realizar

Responsabilidades

Tiempo de ejecución

Medidas de Protección

Inspección y control

Existen cuatro tipos de tipo de permiso de trabajo: espacio confinado,

trabajo eléctrico, trabajo en alturas y trabajo en caliente.

 278

El permiso de trabajo se encuentra en la tabla posterior.

PERMISO DE TRABAJO ESPECIAL

Fecha Código
Hora F-SEG-003
Desde Hasta
Responsable
Altura Espacio confinado
Tipo de trabajo
Caliente Eléctrico
Descripción
trabajo
Tiempo
estimado
Personal a
utilizar
EPP EPP ESPECIALES
Casco
Guantes
Botas punta de
acero
Overol
Arnés
Señalización
FACTORES DE RIESGO

AUTORIZADO POR EMITIDO POR

 279

6. Consideraciones de equipos de protección especial EPP especial:

Dependiendo del tipo de trabajo a realizar se deberán utilizar equipos de

protección personal especiales para dicha tarea. Se deberá especificar los

EPP ESPECIALES tales como:

TRABAJO
TRABAJO EN TRABAJO EN TRABAJO
ESPACIO
ALTURA CALIENTE ELECTRICIDAD
CONFINADO
Arnés de cuerpo Careta de Sistema de Equipos de
completo soldadura Ventilación protección
Ropa y guantes
Doble eslinga Delantal de cuero Barreras
de goma
Equipo de
Respiradores Escaleras
ascenso
Protección no
Cuerdas Equipo de conductora de
Guantes largo de
dinámicas o monitoreo de electricidad para
cuero
semiestáticas gases la cabeza, ojos
y cara
Cabos de
Polainas de cuero Herramientas
anclaje
Mosquetones

7. Riesgos potenciales:

El solicitante deberá describir los riesgos potenciales para el trabajo a

realizar si es que existiera para que el encargado de mantenimiento tome

acciones respectivas.

Los factores de riesgo dependiendo del tipo de trabajo pueden ser.

 280

TABLA 1. FACTORES DE RIESGO DE SEGURIDAD

CONDICIONES DE SEGURIDAD
Seguridad Estructural
Espacios de Trabajo
Suelos, techos y paredes
Escaleras Fijas
LOCALES DE
TRABAJO
Escaleras Manuales
Escaleras Fijas de Gato
Materiales y Locales de Primeros Auxilios
Servicios Higiénicos y Lugares de Descanso
Señalización
Eléctricas
De Gases
ENERGÍA /
INSTALACIONES
De Vapor
Otras
Máquinas
Herramientas
EQUIPOS DE Aparatos a Presión
TRABAJO Andamios
De manutención
de elevación
Materiales o Productos Inflamables
PRODUCTOS /
SUSTANCIAS
Productos Químicos Peligrosos
Otros
CONDICIONES AMBIENTALES
Ruido
Vibraciones
Radiaciones Ionizantes
Radiaciones No Ionizantes
Radiación Ultravioleta
AGENTES FÍSICOS
Radiación Infrarroja
Microondas
Ondas de Radio
Láser
Campos Electromagnéticos
 281

Ambiente Térmico (Calor o Frío)

Iluminación
Otros
Agentes Anestésicos
Compuestos Citostáticos
Medicamento
Agentes Esterelizantes
Agentes Desinfectantes
AGENTES
QUÍMICOS
Agentes Conservantes y Fijadores
Productos Químicos
Productos de Limpieza
Ozono
Resinas
Otros
Bacterias
Virus
Parásitos
Hongos
AGENTES
BIOLÓGICOS
Protozoos
Algas
Plantas Verdes
Antrópodos
Animales
Sílice Libre
Silicatos
Carbón Mineral
POLVOS Y FIBRAS
Berilio y metales duros
Fibras vegetales
Otros
CARGA DE TRABAJO
Postura
Movimiento Repetitivo
FACTORES Diseño del Puesto
ERGONÓMICOS Pantalla de visualización de datos
Desplazamiento vertical manual de materiales
Transporte manual de cargas
 282

Empujar cargas o tirar de ellas manualmente

Esfuerzo muscular localizado mantenido
Esfuerzo físico general
Otros
Exigencias psicológicas
Trabajo activo y posibilidades de desarrollo
Inseguridad
FACTORES
PSICOSOCIALES
Apoyo social y calidad de liderazgo
doble presencia
Estima
Otros

8. Consideraciones al realizar los trabajos.

Trabajo eléctrico:

Cortar suministro eléctrico antes de realizar el trabajo

Bloquear y etiquetar los tableros eléctrico

Verificar ausencia de tensión

Contar con sistema puesta a tierra

Establecer qué lugar este libre de humedad

Trabajo en espacio confinado

Limpieza del espacio confinado completa

Comprobación de ausencias de sustancias toxica

Verificación de condiciones atmosféricas

Vigilancia permanente del personal

Ventilación adecuada
 283

Trabajo en caliente

Verificar existencia de vapores inflamables

Retirar todo material inflamable del área

Verificar condiciones de máquinas de soldar, esmerilado

Área debe estar libre de humedad

Verificar condiciones de cables eléctricos

Colocar pantallas protectoras y señale tica de precaución en el área de

trabajo

Trabajo en altura

Revisar condiciones de los andamios, escaleras portátiles,

Plataformas elevables etc.

Verificar condiciones de tablones de los andamios

Verificar condiciones de amarres en los andamios

Verificar condiciones de los sistemas de protección contra caídas

como barandas

Realizar evaluación médica ala trabajador

Verificar condiciones de arneses de seguridad

Verificar condiciones ambientales antes de realizar el trabajo

No usar montacargas para elevar a personas

 284

9. Control de cambios:

Versión Cambio
 285

ANEXO K

DEPARTAMENTO DE MTTO Y SSO

Código: P-C-SEG-005
REPORTE, INVESTIGACIÓN Y Vigencia: 12/11/2011
REGISTRO DE INCIDENTES Y/O Versión: 1
ACCIDENTES DE TRABAJO

1. Objetivo y ámbito de aplicación

Establecer los lineamientos para el reporte, investigación y registro de

incidentes y/o accidentes de trabajo con el fin de adoptar una vez

conocidas las causas, las medidas correctivas necesarias para evitar la

repetición de hechos similares.

El presente procedimiento se aplica siempre que ocurra un accidente /

incidente en la empresa, salvo los accidentes “in itinere” y los accidentes

en el transporte durante la jornada laboral.

2. Alcance

El presente procedimiento es aplicable a toda la empresa Comprende

desde la notificación del incidente de trabajo hasta el cierre de la

oportunidad de mejora.

3. Definiciones

Peligro: Es la fuente del riesgo y se refiere a una substancia o a una

acción que puede causar daño

 286

Riesgo: Es la posibilidad de sufrir un daño por la exposición a un peligro

Manejo de los riesgos: Se diseña la respuesta de control, reducción o

eliminación de riesgos utilizando la información producida por la

evaluación y el análisis, en el contexto de los recursos técnicos

producidos por la empresa.

Incidente: Es un suceso repentino no deseado que ocurre por las mismas

causas que se presentan los accidentes, sólo que por cuestiones del azar

no desencadena lesiones en las personas, daños a la propiedad, al

proceso o al ambiente.

Accidente: Es un suceso repentino no deseado que produce

consecuencias negativas ya sea en las personas, las instalaciones, las

máquinas o el proceso.

Condición insegura: Toda circunstancia física que presente una

desviación de lo normal, y que facilite la ocurrencia de un accidente

Accidente de trabajo: Es accidente de trabajo todo suceso repentino que

sobrevenga por causa o con ocasión del trabajo, y que produzca en el

trabajador una lesión orgánica, una perturbación funcional, una invalidez o

la muerte. Es también accidente de trabajo aquel que se produce durante

 287

la ejecución de órdenes del empleador, o durante la ejecución de una

labor bajo su autoridad, aun fuera del lugar y horas de trabajo.

4. Responsabilidades

En caso de accidente de trabajo, con baja médica, catalogado como leve,

será responsabilidad del Jefe inmediato del área en que se produce el

suceso, comunicar al Jefe de Seguridad o Responsable de Prevención de

Riesgos, Servicio Médico y Comité de Seguridad y Salud

En caso de accidente de trabajo, catalogado como grave, muy grave o

mortal, el Gerente o Jefe del Departamento donde se produce el suceso

deberán participar en la investigación a su vez deberá controlar que en los

lugares de trabajo se apliquen en el plazo establecido las medidas

correctivas acordadas y lo comunicará, de forma inmediata al Área de

Desarrollo Humano, Servicio Médico, Comité de Seguridad y Salud, por

cualquier medio de comunicación.

El Jefe de Seguridad Industrial o Responsable de Prevención, establecerá

las responsabilidades, de acuerdo al Informe y Análisis de Investigación

de Accidentes y reportar al Gerente encargado.

Es responsabilidad del Comité de Seguridad y Salud, participar en la

investigación del accidente.

 288

Todos los trabajadores de la empresa deberán colaborar y testificar en la

investigación de accidentes siempre que puedan aportar datos de interés

sobre el suceso.

Es responsabilidad del Gerente de la división afectada aprobar las

acciones correctivas/preventivas cuando estas implican un costo

económico, así como garantizar que se llevan a cabo las medidas

correctivas para evitar la repetición del accidente.

5. Descripción del procedimiento

5.1. Notificación de accidente de trabajo

El momento en que ocurra un accidente/incidente de trabajo el

colaborador o el jefe inmediato debe notificar lo ocurrido al Área de

Seguridad Industrial.

Se debe tener en cuenta que el accidente de trabajo debe ser

reportado al Instituto Ecuatoriano de Seguridad Social (IESS) dentro

de los siguientes 10 días laborales de ocurrido, utilizando para ello el

Aviso de Accidente del IESS.

5.2. INVESTIGACIÓN DE INCIDENTES/ACCIDENTES

Para esto, se debe conformar el equipo de investigación de

incidentes, el cual debe integrarse como mínimo por el jefe

 289

inmediato o supervisor del colaborador afectado o del área donde

ocurrió el incidente, un representante del Comité de Seguridad y

Salud y el Responsable de Prevención de Riesgos y/o Jefe de

Seguridad Industrial.

El periodo de realización de la investigación / análisis, será

inmediata después de ocurrido el accidente. En cualquier caso se

llevará a cabo lo antes posible una vez finalizada la debida atención

al accidentado y haya quedado bajo supervisión médica de la

empresa, o centro asistencial / hospitalario.

La investigación del accidente requiere de un cuidadoso análisis que

debe comenzar con la recolección de las evidencias, seguir con la

identificación de las causas inmediatas y las básicas y la definición y

seguimiento del plan de acción dirigido a evitar la ocurrencia de un

evento similar.

En la investigación se debe entrevistar al colaborador involucrado

siempre y cuando la gravedad de la lesión (si la hubo) lo permita.

Cuando existen lesiones graves la entrevista se llevará a cabo

durante el período de recuperación. De existir testigos, se debe

 290

complementar la información con ellos, entrevistándolos de manera

separada.

Para la investigación se necesitara realizar un análisis de tarea de la

actividad sea accidente o incidente, el formato es F-SEG-002 luego

se evalúan los riesgos en el formato F-SEG-003.

5.2.1. Etapas para la realización de las investigaciones de los

Incidentes/Accidentes

Recolección de Información

La recolección de la información es la fase más

importante del proceso de investigación, ya que si, por

algún motivo, se omite una versión o un detalle, el rumbo

de la investigación cambiará, al punto de que las causas y

los sugerencias podrán estar totalmente desenfocadas y,

por consiguiente, los correctivos que se implementen con

base en la investigación del incidente, no apuntarán a

evitar que el evento se repita.

La recolección de la información se puede adelantar por

medio de las siguientes actividades:

Reconocimiento del área involucrada:

 291

En la medida de lo posible y procurando que no se mueva

nada de su sitio si no es para atender al (los) lesionado

(s), la inspección al sitio del incidente se debe realizar lo

más pronto posible. Se debe tomar nota de todas las

condiciones existentes y si es posible hacerse acompañar

de una persona experta en el desarrollo de las actividades

comunes del área del incidente y preguntarle sobre el

funcionamiento de los equipos, los procedimientos o

prácticas que allí se adelantan y sobre las condiciones

adversas o especiales que debe afrontar el trabajador en

esta área. La visita al sitio en que se presentó el incidente

es obligatoria salvo en casos excepcionales como por

ejemplo incidentes de origen social en zonas de alta

peligrosidad.

Entrevista al colaborador afectado y testigos:

Entrevistar a las personas que presenciaron el suceso,

teniendo en cuenta las siguientes recomendaciones:

Citar para entrevistas con los testigos a la mayor

brevedad y procurar que no exista un lapso de tiempo en

 292

donde los diferentes testigos se reúnan para ponerse de

acuerdo sobre su versión.

Entrevistar a cada testigo por separado buscando su

versión, sin que otras versiones puedan influenciar o

modificarla.

Advertir al testigo antes de comenzar que el único objetivo

de la entrevista es tratar de establecer las causas del

incidente, no culpables de éste, para evitar su repetición

en un futuro y que su versión en ningún momento lo

compromete.

Durante el desarrollo de la entrevista se le pedirá al

testigo que relate los acontecimientos ocurridos en el

incidente, cuál es la actividad que se adelanta en el lugar,

cómo se hace y qué sugiere para evitar este tipo de

incidentes. Además, indagar sobre las inquietudes que

tenga sobre el desarrollo del proceso, los mecanismos de

protección existentes y demás detalles que hubieran

podido influir en el suceso.

 293

Permitir que el testigo de sus versiones sin interrumpirlo y

tomar nota de cada detalle.

Revisión de documentos:

Debido a que durante las entrevistas se puede hacer

referencia a documentos como normas, procedimientos,

manuales, etc., es necesario realizar su verificación. Allí

es relevante corroborar la existencia de aspectos o

elementos de seguridad y si corresponden con las

prácticas y condiciones actuales.

6. Medidas de prevención y control (plan de acción)

En cuanto a las medidas de prevención y control, se debe enumerar y

describir las medidas de intervención que se adoptarán para prevenir o

evitar la ocurrencia de eventos similares, indicando en cada caso quién

(es) es (son) el (los) responsable (s) y cuándo se realizará la intervención.

Se deben especificar las medidas que se realizarán en la fuente del

riesgo, en el medio ambiente de trabajo y en los colaboradores. Las

recomendaciones deben ser prácticas y tener una relación lógica con las

causas básicas identificadas.

 294

7. Seguimiento y control

El Área de Seguridad será el responsable del seguimiento a la

implementación de los planes de acción y/o recomendaciones, el cual se

hará utilizando la herramienta de mejora de oportunidades.

8. Consulta y comunicación

El jefe seguridad Industrial comunicara los resultados del análisis y la

investigación del incidente/accidente al Comité de Seguridad

El comportamiento de la accidentalidad se da a conocer semestralmente

a todas las áreas de la organización mediante el reporte estadístico de

Ausentismo y Accidentalidad. Periódicamente se divulgan los resultados a

través de los medios definidos de comunicación interna tales como

cartelera, e-mail, entre otros.

Con base en los resultados de la investigación, de cada incidente con

lesión incapacitante o con alto potencial de pérdida se divulgará una

lección aprendida entre los directamente involucrados y otras áreas a las

que pudiera ser de interés.

9. Documentación relacionada

Formato Corporativo – Reporte de accidente e Incidentes:

 295

REPORTE DE ACCIDENTE/INCIDENTE LABORAL

CÓDIGO F-SEG-004
Fecha Día
Lugar Hora
Turno Supervisor
DESCRIPCIÓN DEL INCIDENTE/OPORTUNIDAD DE MEJORA
Incidente ocurrido
Lugar específico donde se observó el hecho
CONDICIÓN INSEGURA ACTO INSEGURO
DETALLE DEL INCIDENTE

PRINCIPALES CAUSAS DEL PROBLEMA

Ilustración

CONDICIÓN INSEGURA:

FOTO

ACTO INSEGURO:

OPORTUNIDADES DE MEJORA

Firma Supervisor encargado Firma Presidente

10. Control de cambios

Versión Cambio
 296

ANEXO L

PROCEDIMIENTO CORPORATIVO
Código: PC-SEG-005
IDENTIFICACIÓN DE PELIGROS Y Vigencia: 12/11/2011
EVALUACIÓN DE RIESGOS Versión: 1
LABORALES

1. Objetivo

El objetivo del presente procedimiento es establecer el procedimiento

para la identificación y evaluación de riesgos laborales y determinación de

controles operacionales y acciones preventivas con el fin de eliminar o

minimizar los riesgos ocupacionales que están expuestos los

trabajadores.

2. Alcance

La identificación y evaluación de riesgos inicial y periódica debe de

abarcar todas las áreas y puestos de trabajos y actividades rutinarias y

no rutinarias del puesto y el entorno que puedan afectar la seguridad y

salud de los trabajadores de las Divisiones de la Empresa.

3. Responsabilidades

El gerente con asesoramiento del Jefe de Seguridad o Responsable de

Prevención facilitarán que este procedimiento se aplique correctamente

cumpliendo los objetivos fijados y asumirán los resultados de las acciones

 297

correctivas del mismo. En caso de puestos de trabajo o actividades

contratadas el responsable de realizar la evaluación de riesgos será en

principio la empresa contratada.

4. Descripción del procedimiento

4.1. Periodicidad

Una vez que se haya realizado la evaluación inicial de riesgos de

todos los puestos de trabajo, esta deberá ser revisada cada dos

años, salvo que a criterio del responsable de un área de trabajo se

decida una frecuencia diferente o bien exista una periocidad

legalmente establecida.

Independientemente de la periocidad establecida se revisará la

evaluación de riesgos cuando se produzcan cambios en las

máquinas, actividades rutinarias o no rutinarias o en los equipos de

trabajo o en las instalaciones.

Para llevar a cabo la identificación de peligros en cada una de las

divisiones de la planta xyz se aplicará la tabla de código de peligros

citados.
 298

4.2. Análisis de tareas:

Para analizar los riesgos o incidentes reportados se deberá realizar

un análisis de tarea donde se especifican los pasos de la actividad y

se establece los riesgos y peligros asociados a dicha actividad.

¿Existe una fuente de daño?, ¿Quién (o que) puede ser dañado?,

¿Cómo puede ocurrir el daño?

4.3. Identificación y evaluación de riesgos de trabajo

La identificación y evaluación de riesgos de trabajo se realizará

analizando los puestos de trabajo, las actividades (rutinarias y no

rutinarias) la misma que deberá ser realizada por el jefe inmediato

del área con el asesoramiento de un técnico del área y el

responsable de prevención de riesgos o el jefe de seguridad

industrial.

Como fuentes de información se toma en cuenta:

 La legislación aplicable en seguridad y salud

 Método de identificación y evaluación de riesgos

 Las actividades de todas las personas que tengan acceso al

lugar de trabajo (incluyendo contratistas y visitantes)

 299

 El comportamiento humano, las capacidades y otros factores

humanos

 Los peligros identificados fuera del lugar de trabajo

 Los peligros originados en las inmediaciones del lugar de trabajo

 La infraestructura, el equipamiento y los materiales

 Los cambios o propuestas de cambio en la organización, sus

actividades o materiales

 Las modificaciones en el sistema de gestión de la seguridad y

salud ocupacional

 El diseño de las áreas de trabajo, los procesos, las instalaciones,

etc.

4.4. Metodología

Método de identificación y evaluación general de riesgos

Se aplica la metodología de William Fine de exposición de riesgos

laborales. La información evaluada de acuerdo a los apartados

siguientes se registra en la matriz de Evaluación de Riesgos

laborales, F-C-SEG-006.

Estimación del riesgo

 300

Para cada riesgo detectado debe estimarse el riesgo determinando

el potencial de severidad del daño, consecuencia y la probabilidad

de que ocurra el hecho.

Criterios de severidad del daño o consecuencias

Leve: Partes del cuerpo que se verán afectadas

Medio: Daños superficiales, cortes y magulladuras pequeñas,

irritación de los ojos

Moderado: Torceduras importantes, fracturas menores, quemaduras,

golpes, sordera, trastornos musculo esqueléticos, dermatitis.

Crítico: Fracturas mayores, amputaciones, intoxicaciones, lesiones

múltiples, lesiones fatales.

GRAVEDAD DE LAS
VALOR
CONSECUENCIAS

Muertes y/o daños mayores

10
de afectación mayor
Lesiones Permanentes,
6
daños moderados
Lesiones no permanentes,
4
daños leves

Heridas leves, daños

1
económicos leves
 301

EXPOSICIÓN LA PROBABILIDAD DE VAL

LA SITUACIÓN DE RIESGO VALOR
OCURRE
Continuamente (o
muchas veces al día)
Frecuentemente (1 vez al
día)
Ocasionalmente (1 vez a
la semana a 1 vez al mes)
Irregularmente (1 vez al
mes a 1 vez al año)
Raramente (se ha sabido
que ha ocurrido)
Remotamente posible (no
se conoce que haya
ocurrido)
OCURRENCIA OR
Es el resultado más posible
y esperado, si se presenta 10
10 la situación de riesgo
Es completamente posible,
6
6 no sería nada extraño
Sería una secuencia o
3
3 coincidencia rara
Sería una coincidencia
remotamente posible, se 1
2
sabe que ha ocurrido
Extremadamente remota
1
pero concebible, no ha 0,5
pasado en años
0,5 Prácticamente imposible
0,1
(posibilidad 1 en un millón)

Criterios de probabilidad de ocurrencia de accidente

Se va a evaluar el riesgo a partir de la siguiente tabla:

GRADO PELIGRO (GP) = PROBABILIDAD (P) x CONSECUENCIAS (C ) x EXPOSICIÓN (E)

VALOR (PxCxE) GP ACCIÓN

GP ≤ 18 BAJO Es preciso corregirlo

El riesgo debe ser controlado sin demora

18 < GP ≤ 85 MEDIO
pero la situación no es una emergencia.

Actuación urgente. Requiere atención lo

85 < GP ≤ 200 ALTO
antes posible.

Se requiere acción inmediata. La actividad

200 < GP CRÍTICO debe ser detenida hasta que el riesgo haya
disminuido.
 302

Criterios de valoración de riesgos

Se toma como punto de partida para la toma de decisiones e indica

que los esfuerzos precisos para el control de los riesgos y la

urgencia con que deben adoptarse a las medidas de control

Riesgo Acción y temporización

Trivial (T) No se requiere acción específica

No se necesita mejorar la acción preventiva. Sin embargo se

deben considerar soluciones más rentables o mejoras que no
Tolerable supongan una carga económica importante.
(TO)
Se requieren comprobaciones periódicas para asegurar que se
mantiene la eficacia de las medidas de control.

Se deben hacer esfuerzos para reducir el riesgo, determinando

las inversiones precisas. Las medidas para reducir el riesgo
deben implantarse en un período determinado.
Moderado Cuando el riesgo moderado está asociado con consecuencias
(M) extremadamente dañinas, se precisará una acción posterior
para establecer, con más precisión, la probabilidad de daño
como base para determinar la necesidad de mejora de las
medidas de control.

No debe comenzarse el trabajo hasta que se haya reducido el

riesgo. Puede que se precisen recursos considerables para
Importante
controlar el riesgo. Cuando el riesgo corresponda a un trabajo
(I)
que se está realizando, debe remediarse el problema en un
tiempo inferior al de los riesgos moderados.

No debe comenzar ni continuar el trabajo hasta que se reduzca

Intolerable
el riesgo. Si no es posible reducir el riesgo, incluso con recursos
(IN)
ilimitados, debe prohibirse el trabajo.
 303

5. Plan de control de riesgos

El resultado de una evaluación de riesgos debe servir para hacer un

inventario de acciones preventivas y correctivas con el fin de mantener o

mejorar los controles de riesgos.

6. Control de registros

El F-SEG-004 será archivado por el responsable del área el original y una

copia a la unidad de seguridad y salud, comité de seguridad y salud, y

tendrá como tiempo de máximo activo es de 2 años.

Las evaluaciones inicial y periódica de riesgos llenados serán enviadas a

cada Gerente de División y para su revisión y una copia a la Unidad de

Seguridad y Salud.

7. Control de cambios

Versión Cambio
 304

ANEXO M

FORMATO DE SEGURIDAD
Código: PC-SEG-008
Vigencia: 22/03/2012
ENTREGA DE EPP Versión: 1

Por la presente declaro:

Haber recibido los siguientes Equipos de Protección Personal, que a

continuación se detallan, y haber sido informado debidamente de los riesgos

de los cuales me protegen, así como de los trabajos y zonas en los que

tendré que utilizarlos. Igualmente declaro haber recibido las instrucciones

para su correcto uso.

Acepto el compromiso de:

1. Utilizar los equipos durante la jornada de trabajo en las áreas y procesos

cuya obligatoriedad de uso se encuentra establecido.

2. Consultar cualquier duda sobre su correcta utilización, cuidando de su

perfecto estado y conservación

3. Solicitar un nuevo equipo en caso de pérdida o deterioro del mismo.

 305

FORMATO DE SEGURIDAD
Código: F-SEG-008
Vigencia: 22/03/2012
REGISTRO DE ENTREGA DE EPP Versión: 1
 306

FORMATO DE SEGURIDAD
Código: F-SEG-009
Vigencia: 22/03/2012
REGISTRO DE REVISIÓN DE EPP Versión: 1
 307

ANEXO N

PROCEDIMIENTO CORPORATIVO
Código: P-SEG-007
Vigencia: 12/11/2011
SEÑALIZACIÓN DE SEGURIDAD Versión: 1

1. Objetivo

Establecer el procedimiento de señalización de seguridad y salud que

debe utilizarse para informar sobre advertencias de peligros,

prohibiciones, obligaciones, u otras indicaciones para un mejor control de

los riesgos laborales en la planta

2. Responsabilidades

Es responsabilidad de los Gerentes de Divisiones, Gerentes de Área y

Jefes Inmediatos de establecer la señalización adecuada de acuerdo a la

normativa legal en su departamento, unidad o división a la que pertenece.

Es responsabilidad de los jefes inmediatos o supervisores de velar por el

cumplimiento de lo dispuesto en el contenido de la señalización en los

centros de trabajo.

3. Descripción del procedimiento

Cuando a raíz de una técnica preventiva o por obligación legal o

normativa se establezca la necesidad de señalizar un riesgo o una

 308

condición peligrosa, se estudiará qué sistema de señalización es el más

adecuado en cada caso.

3.1 Situaciones especiales a señalizar

Se deberá presentar una especial atención, vigilando el buen

estado y visibilidad de la señalización de los siguientes aspectos:

Señalización de advertencia de peligros.

Señalización de evacuación y salidas de emergencia.

Señalización de extintores.

Señalización y etiquetado de productos tóxicos, peligrosos e

inflamables.

Señalización de instalaciones eléctricas.

Señalización de uso obligatorio de equipos de protección

personal.

Señalización de prohibición.

4. Formación e información

Todos los trabajadores recibirán en la inducción una formación inicial

sobre la señalización de la empresa en general.

 309

La formación de la señalización específica a aplicar en el desarrollo de

sus actividades en el puesto de trabajo se realizara conjuntamente con la

formación de dicho puesto.

310
311
312
313
 314

5. Documentación relacionada
PERMISO DE SEÑALIZACIÓN CÓDIGO F-SEG-007
Fecha Hora
TIPO DE SEÑALIZACIÓN

RAZÓN DE LA SEÑALÉTICA

SUPERVISOR JEFE SEGURIDAD

6. Control de cambios

Versión Cambio