Lecciones aprendidas en el Proceso de implantación del

Mantenimiento Centrado en la Confiabilidad en PDVSA

Mary Carmen Martinez, Juan Carlos Carvallo, José Avila

Resumen

El Mantenimiento Centrado en la Confiabilidad MCC, es una metodología utilizada para determinar

sistemáticamente, qué debe hacerse para asegurar que los activos físicos continúen haciendo lo requerido por el
usuario, en el contexto operacional presente, y forma parte de la práctica Clase Mundial No. 10 referida a
Producción Basada en Confiabilidad.
Desde 1996 se inicia en PDVSA la implantación del Mantenimiento Clase Mundial, siendo los pioneros el
Complejo Cardón, hoy Centro Refinador Paraguaná. Durante el primer trimestre de 1997, E & P Occidente
inicia las aplicaciones bajo el mismo esquema utilizado en el área de refinación, basando el esfuerzo en la
metodología de Mantenimiento Centrado en la Confiabilidad Plus (MCC-Plus) con la asesoría de la firma
The Woodhouse Partnership. En 1998 se inicia en el ámbito corporativo la aplicación del MCC utilizando la
filosofía del grupo ALADON bajo asesoría de la firma Strategic Tecnology INC (STI).
El año 1998 representó un período de transición dado que ambas metodologías presentaban algunos aspectos
comunes, pero con diferencias marcadas de aplicación. Ante esta situación un equipo natural de trabajo
corporativo, diseñó una estrategia única tomando los mejores aspectos de ambas metodologías, estandarizó la
aplicación y estableció premisas para la masificación del MCC, diseñando además un curso básico para el
personal de la industria, basado en la experiencia adquirida y los resultados alcanzados para ese momento.
Este trabajo muestra las principales lecciones aprendidas y barreras encontradas en cada una de las etapas del
MCC. También se muestran las fortalezas identificadas en cada uno de los análisis completados y en progreso,
así como los beneficios tangibles e intangibles alcanzados. Se muestra la importancia de la asesoría directa para
la validación progresiva del análisis, y se describen los errores en la programación y cumplimiento de las
reuniones de trabajo asociadas con el mal uso del tiempo de asistencia de la asesoría externa.

Palabras claves: Mantenimiento, Confiabilidad, Filosofía, Clase Mundial, Metodología.

1. INTRODUCCION En línea general, lo antes expuesto se puede

Con la finalidad de mejorar la rentabilidad de los
procesos productivos, cada día se dedican enormes
esfuerzos destinados a visualizar, identificar, analizar,
implantar y ejecutar actividades para la solución de
problemas y toma de decisiones efectivas y acertadas, que
involucren un alto impacto en las áreas de: seguridad,
ambiente, metas de producción, calidad de productos,
costos de operación y mantenimiento, así como garantizar
una buena imagen de la empresa y la satisfacción de sus
clientes y del personal que en ella labora.
considerar como el objetivo fundamental que persigue la
filosofía de las empresas Clase Mundial, donde se focaliza
el esfuerzo en cuatro grandes aspectos:
1.- Excelencia en sus procesos medulares.
Se parte del principio que el esfuerzo por alcanzar
y mantener un nivel de excelencia debe concentrarse en los
procesos medulares de la empresa, es decir, en su razón de
ser.
 Henry Aguiar P, Laura Viloria PDVSA CIED - INTEVEP 2

2.- Máxima disponibilidad – Producción

requerida – Máxima seguridad.
CONFIABILIDAD
La meta del negocio debe centrarse en obtener el HUMANA

nivel de disponibilidad, que satisfaga y oriente las

actividades hacia los niveles de producción que realmente
son requeridos, con elevados estándares de seguridad.
CONFIABILIDAD CONFIABILIDAD MANTENIMIENTO
3.- Calidad y rentabilidad de los productos. DEL PROCESO OPERACIONAL DE EQUIPOS

Los productos que se generan deben ser de la más

alta calidad, con una estrategia orientada a la mejor CONFIABILIDAD
relación costo-beneficio que garantice la máxima DE EQUIPOS

rentabilidad.

4.- Motivación y satisfacción del personal. Figura 1. Los cuatro factores habilitadores de la
Confiabilidad Operacional.

El personal que labora en la empresa debe estar

altamente motivado e identificado, es decir, debe sentirse
dueño. Asimismo tanto el personal como los clientes
deben estar satisfechos con el nivel de servicio y/o la
gestión que se les brinda.
Las empresas que han logrado alcanzar estos
cuatro estándares pertenecen al privilegiado grupo de La
Categoría Clase Mundial, y el aspecto que las identifica es
la aplicación de prácticas comunes denominadas Las Diez
Mejores Prácticas, y que corresponden con:
1. Trabajo en equipo
2. Contratistas orientados a la productividad
3. Integración con proveedores de materiales y
servicios
4. Apoyo y visión de la gerencia
5. Planificación y programación proactiva
6. Mejoramiento continuo
7. Gestión disciplinada de procura de materiales
8. Integración de sistemas
9. Gerencia de paradas de plantas
10. Producción basada en confiabilidad
La categoría Clase Mundial garantiza una excelente
CONFIABILIDAD OPERACIONAL, lo cual no es más
que la capacidad de una instalación o sistema (integrados
por procesos, tecnología y gente), para cumplir su función
dentro de sus límites de diseño y bajo un contexto
operacional específico. Es importante puntualizar que en
un programa de optimización de Confiabilidad
Operacional, es necesario el análisis de cuatro factores
habilitadores: confiabilidad humana, confiabilidad de los
procesos, mantenibilidad de los equipos y la confiabilidad
de los equipos.
La variación en conjunto o individual de cualquiera de los
cuatro parámetros presentados en la figura 1, afectará el
comportamiento global de la confiabilidad operacional de
un determinado sistema.
El Mantenimiento Centrado en la Confiabilidad, es
una metodología que forma parte de la práctica No. 10, y
persigue como fin fundamental establecer planes óptimos
de mantenimiento basado en una perfecta armonía proceso-
gente-tecnología, que garantice el nivel requerido de
Confiabilidad Operacional.
2. MARCO CONCEPTUAL
El Mantenimiento Centrado en Confiabilidad (MCC) es
una metodología utilizada para determinar
sistemáticamente que debe hacerse para asegurar que los
activos físicos continúen haciendo lo requerido por el
usuario en el contexto operacional presente.
Las principales premisas del MCC son:
• Análisis enfocados en las funciones que el proceso o
sistema requiere (ej. Comprimir, bombear, calentar,
etc.) y no en los equipos o componentes que forman
parte del proceso (ej. compresor, bomba, válvula, etc.).
• Análisis realizados por equipos naturales de trabajo
(operador, mantenedor, programador, especialistas)
dirigidos por un facilitador, especialista en la
metodología del MCC.
• El resultado o producto que se obtiene con un análisis
de MCC, son planes óptimos de mantenimento,
basados en las consecuencias que produce cada modo
de falla.
La ejecución de toda aplicación de MCC tiene asociado
tres etapas, tal como seAUDITORIA
ANALISIS muestra en la figura
SÍ
2
Equipo
NATURAL
PLANIFICACION
(GERENCIA DE
PLANTA.)

EJECUCION
(CUSTODIOS DE
PLANTA)
 Autores 3

de forma correcta, sin omitir detalles, con hechos y no

SI
suposiciones. La mejor manera de dar respuesta verdadera
Auditoría a cada una de las siete preguntas es a través del diagrama
mostrado en la figura 4.

NO
Definir contexto Definición de Identificar
operacional Determinar
funciones modos
fallas
funcionales de fallas

Figura 2. Flujograma de aplicación del MCC Aplicación Efectos de

de la hoja falla
de decisión
.
Figura 4. Flujograma del Proceso MCC

A continuación se describen cada una de estas etapas:

 Análisis: bajo responsabilidad del equipo natural de
trabajo conformado y cuyo producto son las tareas de
mantenimiento, acciones de rediseño y
recomendaciones a ejecutarse para el control de los
modos de fallas del sistema estudiado.
 Auditoria y Planificación: cuya responsabilidad está
en las gerencias de las plantas a quienes les pertenece
el sistema y que contempla la auditoria y validación de
los resultados del análisis así como la disposición de
los recursos para la implantación de las
recomendaciones del análisis.
 Ejecución: donde se implantan y ejecutan las distintas
recomendaciones y tareas producto del análisis, cuya
responsabilidad esta en los custodios de la operación y
mantenimiento de los sistemas estudiados.
Cada bloque tiene una razón de ser y una función específica
dentro del proceso de análisis del Mantenimiento Centrado
en Confiabilidad.
El Contexto Operacional: Define en forma precisa todos
los elementos que serán considerados en el análisis, desde
la definición de las fronteras hasta los distintos activos y/o
elementos que forman parte del sistema a evaluar. En línea
general, el contexto operacional toma en consideración los
factores que se muestran en la figura 5.
TIPO DE
OPERACION EXISTENCIA DE
REDUNDANCIA

La metodología de MCC se basa en siete preguntas

claves, las cuales se describen en la figura 3. IMPACTO
AMBIENTAL NIVELES DE
SEGURIDAD
1.¿Cuáles son las funciones y los estándares
de ejecución? ESTANDARES
2. ¿En qué forma falla el equipo? DE CALIDAD
3. ¿ Qué causa cada falla funcional? AME
4. ¿ Qué ocurre cuando sucede una falla? F
5. ¿ Cómo impacta cada falla? Figura 5. Aspectos del contexto operacional
6. ¿ Qué puede hacerse para prevenir cada
falla funcional? Otros aspectos de importancia a ser considerados dentro del
7. ¿ Qué puede hacerse sino se conoce Lógica de contexto operacional son:
tarea de prevención? decisiones
de MCC
 Perfil de operación
 Ambiente de operación
Figura 3. Las siete preguntas del MCC  Calidad/Disponibilidad de los insumos requeridos
(COMBUSTIBLE, AIRE, ETC.)
 Alarmas
Para garantizar el éxito en una aplicación o análsis  Monitoreo de primera línea
de MCC, es importante responder cada una de las siete  Políticas de repuestos, recursos y logística
preguntas mostradas en la figura 3, en orden de aparición y
 Henry Aguiar P, Laura Viloria PDVSA CIED - INTEVEP
Para definir un buen contexto operacional, que facilite las
etapas siguientes del flujograma de proceso que debe seguir
el análisis de MCC, es de suma importancia incorporar los
siguientes elementos técnicos:
1) El Diagrama Entrada - Proceso - Salida (EPS): es
una herramienta que facilita la visualización del
sistema, para su posterior análisis. Tiene la misma
configuración para cualquier sistema o elemento de
equipo: uno o muchos insumos son procesados para
generar uno o varios productos
2) El diagrama funcional: el cual es elaborado como un
diagrama de flujo que vincula los diferentes procesos
que realiza el sistema. El diagrama funcional debe
reducir la función global del sistema a sus procesos
más sencillos y directos.
Para definir los bloques restantes, es conveniente definir el
término de “Análisis de Modos y Efectos de Falla
(AMEF)”, el cual es un proceso estructurado para el
análisis de: funciones, fallas funcionales, modos de falla y
efectos de falla. Los efectos o consecuencias de las fallas
son posteriormente evaluados para determinar acciones de
prevención. El proceso es conceptualmente simple y
sistemático en su aplicación. La ventaja de este proceso es
la capacidad que aporta para considerar las posibilidades de
fallas que no se han presentado en la práctica, para así
poder establecer medidas preventivas y gerenciar políticas
efectivas que eviten o mitiguen las consecuencias de las
fallas.
La mejor manera de ejecutar un proceso AMEF es a través
de un equipo natural de trabajo (ENT), el cual debe estar
integrado por personal familiarizado y conocedor de la
planta, proceso o activo objeto de análisis, y por el
facilitador, especialista en MCC y quien conducirá el
análisis para garantizar que se cumplan con éxito cada una
de las etapas.
El AMEF permite identificar sistemáticamente
para un sistema y/o activo, los siguientes elementos:
 Función.
 Falla de función o falla funcional.
 Modo de falla.
 Efecto de falla.
Las funciones: deben estar enfocadas a lo que se desee que
realicen los sistemas o activos. Se dividen en primarias o
secundarias. Su descripción está constituida por un verbo,
un objeto y el estándar de desempeño deseado.
4
Las fallas funcionales: se presentan cuando una función no
se cumple incluso cuando se pierde cualquiera de los
estándares de desempeño. Para definir una falla funcional
sólo se requiere escribir la función en sentido negativo, es
decir, negar la función.
Los Modos de falla: son las razones que dan origen a las
fallas funcionales. Son las condiciones que se presentan,
como desgaste, fractura, pérdida de calibración, suciedad,
atascamiento, etc., es decir, lo que hace que la planta,
sistema o activo no realice la función deseada. Cada falla
funcional puede ser originada por mas de un modo de falla.
Cada modo de falla tendrá asociado ciertos efectos, que son
básicamente las consecuencias de que dicha falla ocurra.
Los Efectos de fallas son simplemente los que pueden
observarse si se presenta un modo de falla en particular. La
descripción de un efecto de falla debe cumplir con:
 Tener la información necesaria para determinar
consecuencias y tareas de mantenimiento.
 Debe describirse como si no estuviera haciéndose algo
para prevenirlos.
 Debe considerarse que el resto de los dispositivos y
procedimiento operacionales funcionan o se llevan a
cabo.
La descripción del efecto debe dar respuesta a las
siguientes interrogantes:
1. Cómo se evidencia la falla?
2. Cómo afecta la seguridad y el medio ambiente?
3. Cómo afecta el proceso?
4. Ocasiona daños físicos a los activos?
5. Qué tiempo se requiere para restablecer la función?
6. Cuáles son los costos de penalización y reparación?
Acciones de Mantenimiento
Luego de analizar las funciones, fallas funcionales,
modos de falla y sus consecuencias, el siguiente paso
consiste en seleccionar la actividad de mantenimiento.
MCC categoriza los efectos de acuerdo a sus
consecuencias en: fallas ocultas, seguridad y/o ambiente,
operacionales y no operacionales.
Para establecer las acciones de mantenimiento
requeridas, se utiliza el árbol de decisiones, donde
dependiendo del tipo de consecuencia que ocasiona cada
falla, según la clasificación antes mencionada, se deberá
ejecutar una acción: predictiva, preventiva, detectiva, un
rediseño, o simplemente dejar fallar.
3. ANTECEDENTES
 Autores
En 1996 PDVSA inicia un proceso para identificar
e iniciar acciones destinadas a crear/agregar valor a la
función mantenimiento. Dentro del marco corporativo, se
homologaron las siguientes iniciativas: Implantación de las
Diez Mejores Prácticas de Mantenimiento Clase Mundial
(MCM), Cuadros de Mandos Integrales (BSC) y la
Transformación/Integración de PDVSA con la fusión de las
filiales operadoras en enero de 1998.
En ese momento, se conceptualizó un pentágono,
donde sus 5 vértices resumen en 5 macro-proyectos, el
camino a seguir para la implantación de las mejores
prácticas, seguidas por empresas líderes de categoría clase
mundial:
 Gerencia del cambio: plan de educación basado en
competencias, programa de enriquecimiento artesanal,
integración operador/mantenedor y organización
integral de equipos de trabajo.
 Producción Basada en Confiabilidad: Implantación
de un Programa de Mejoramiento de la Confiabilidad
Operacional con el desarrollo de metodologías como
Mantenimiento Centrado en Confiabilidad (MCC),
Inspección Basada en Riesgos (IBR), Análisis Causa
Raíz (ACR), Optimización Costo-Riesgo de Tareas de
Mantenimiento e Inspección (OCR), Gerencia de
Seguridad de los Procesos (GSP), y Tecnología de
Punta.
 Integración con Proveedores de Materiales y
Servicios: Alianzas de procura, integración cliente-
suplidor, promover proveedores integrales, acuerdos de
niveles de servicio.
 Contratistas Orientados a la Productividad: Nuevas
modalidades y estrategias de contratación y acuerdos
de niveles de servicio.
 Sistemas Integrados de Información: Integración
MAXIMO/SIM/SICOT/PITIM en SAP-PM
Las prácticas de integración y sus factores claves se
resumen en objetivos alineados hacia una visión/dirección
común, cambio cultural, comunicación abierta y continua,
fortalecimiento de la relación mutua, minimización de los
términos de los contratos, acceso y apertura, aceptación y
divulgación de los planes estratégicos, involucramiento,
integración informativa y administrativa, riesgos
compartidos y ventaja competitiva.
Para el caso particular de Mantenimiento Centrado en
la Confiabilidad, el proceso se inicia en áreas de la exfilial
Maraven en el año 1996, estableciendo una estrategia de
aplicación a partir de 1998 para toda la corporación.
5
4. APLICACIÓN DEL MCC EN PDVSA
 PERIODO 1996 –1997: Se difunden los resultados del
Benchmarking, y se inicia la promoción y difusión de
la metodología. La exfilial Maraven en la refinería
Cardón contrata asesoría externa con la firma The
Woodhouse Patnership para la aplicación del MCC-
Plus, iniciando el mismo proceso la División de
Producción Occidente en el año 1997; en ambos casos
se utilizó la modalidad de áreas pilotos, las cuales
fueron seleccionadas posterior a una auditoria
interactiva, lo cual identificó las oportunidades de
mejoras y brechas existentes.
 PERIODO 1998: Se inicia la aplicación del MCC en
todas las áreas de PDVSA mediante un plan
corporativo en E&P Occidente, E&P Oriente,
Petroquímica, Refinación, Gas e Intevep como apoyo
de asesoría. En este período se pueden identificar dos
etapas:
A. Conceptualización del proceso: dividido por
fases de aprendizaje, afianzamiento y
masificación. Todos los análisis facilitados por
personal propio debidamente adiestrado, con
asesoría directa para el facilitador con la firma
Strategic Technology Inc (STI).
B. Planificación: Estrategia para dimensionar y
asignar recursos para la implantación del MCC,
donde se destaca:
a. Selección de esquema de aplicación de
la metodología: selección de áreas
críticas para identificar las áreas pilotos
donde se realizarían las primeras
aplicaciones. Se inició con un total de 16
proyectos pilotos en toda la corporación.
b. Diseño Plan Operativo para el
análisis: Selección de facilitadores,
número de análisis por facilitador,
selección de sistemas, conformación de
equipos naturales de trabajo, esquema de
reuniones y el plan de tutoría/asesoría
interna y externa.
c. Contratación de Servicios Profesionales
de Asesoría: Se firmó contrato tipo
Paraguas a partir del año 1998, por 1
MMUS$, con la empresa Strategic
Technology INC, con el propósito de
adiestrar al personal de los equipos
 Henry Aguiar P, Laura Viloria PDVSA CIED - INTEVEP
naturales de trabajo (ENT), así como al
facilitador del proceso; también se incluyó
asesoría directa para los facilitadores
durante el desarrollo del primer y segundo
análisis, e implantación de la metodología.
 PERIODO 1998 –1999:
1. Fase I: Aprendizaje
a. Plan de educación y adiestramiento
operador y mantenedor: establecer programa
de educación estructurado en un curso a nivel
gerencial, curso introductorio (3 días) para
equipos naturales de trabajo, curso formación
de facilitadores (10 días) y asesoría (coaching)
para facilitadores.
b. Proyectos Pilotos: Inicio de aplicaciones
MCC en 16 instalaciones críticas, utilizando
para la selección de los sistemas la
metodología de Análisis de Criticidad en el
caso de E & P, y con apoyo de los asesores
STI para el resto de las áreas. Los asesores
STI co-facilitaron los análisis de los 16
estudios a través de apoyo técnico directo.
c. Control de avance y seguimiento: diseño de
métodos de control para medir el
avance/calidad en aplicaciones MCC, y
consolidación de resultados obtenidos
mediante una figura de enlace a nivel
corporativo, coordinada por Ingeniería y
Proyectos. También se incluye el seguimiento
a la Implantación de las acciones de
mantenimiento y rediseños producto de
recomendaciones del análisis.
d. Comunicación de resultados en las
diferentes fases/etapas del proceso:
estrategia para informar/validar resultados del
análisis ante el comité auditor, integrado por
miembros de la gerencia custodia del proceso
quien autoriza la implantación de los
resultados, y miembros de otras gerencias
involucradas
d. Medición de resultados: definir indicadores
de confiabilidad que permitan medir el
impacto de los nuevos planes de
mantenimiento en la productividad del
negocio
e. Nuevas iniciativas: diseño de curso
corporativo de Introducción a la Confiabilidad
6
Operacional, y el nivel básico de
Mantenimiento Centrado en la Confiabilidad.
f. Soporte tecnológico: a través de PDVSA
Servicios se realizó la compra del software
RCM Tool Kit, como herramienta de soporte
para organizar la información generada en los
análisis de MCC.
 PERIODO 2000. Afianzamiento: formación de
nuevos facilitadores, reuniones de intercambio entre
facilitadores expertos para revisión del proceso en
todas sus fases y crear sinergia, estandarización de la
metodología de análisis de criticidad y detección de
oportunidades perdidas para seleccionar los sistemas a
ser analizados con la metodología de MCC.
 PERIODO 2001 - 2002: se plantea la necesidad de
formar asesores metodológicos internos para liberar la
dependencia tecnológica iniciada desde 1998 con la
empresa asesora externa contratada, esta acción está
orientada a alcanzar un nivel de referencia
internacional en la aplicación e implantación del MCC,
además de reducir costos en la implantación masiva de
la metodología. También se prevé el diseño y
aplicación de plantillas de modos y efectos de fallas
como una herramienta del facilitador para el análisis de
sistemas y equipos comunes.
5. RESULTADOS ALCANZADOS
Desde 1996 se han realizado aplicaciones de MCC en todas
las áreas de PDVSA, seleccionando diferentes
instalaciones, sistemas y activos, dentro de las cuales se
tiene: estaciones de distribución de gas, taladros, estaciones
de flujo, sistemas de separación, sistema de aceites,
sistemas de Enfriamiento, reactores, hornos, planta de
compresión de gas, etc. La tabla 1 muestra algunas de las
aplicaciones concluidas hasta septiembre 2000 con sus
respectivos beneficios.
Tabla 1, Aplicaciones Concluidas.
Área Casos de MCC Resultados
concluidos relevantes
1.Exploración y
Producción
.1.Oriente a. Patio de Tanques Beneficios Potenciales:
Travieso – El Tejero 500MMBs
Beneficios
materializados:
480MMBs
b. Planta de Inyección Beneficios Potenciales:
de Agua Resor – 150MMBs
Complejo Jusepín Beneficios
Materializados:
20MMBs
 Autores 7

c. Estación de descarga Beneficios Potenciales:

Bare 10 150MMBs
1.2. Occidente a. Rediseño Planes Beneficions
Mantenimiento Sistema Potenciales:1900MMBs
– Hois´t de Subsuelo
b. Rediseño Planes Beneficios Potenciales:
Mantenimiento Múltiples 587MM Bs
de Producción – UE Beneficios
Lagomedio materializados:
200MMBs
c. Optimización planes Beneficios Potenciales:
de mantenimiento de 455MMBs
taladros – Tipo
Tender/Jack-up
2.Petroquimica:

Pequiven-El a. Sistema Separación y Beneficios Potenciales:

Tablazo Envío de Aceites – 400MM Bs
Olefinas 1 Beneficios
materializados: 90MMBs
Gráfico 1: Estudios de MCC corporativos.
b.-Sistema de Beneficios Potenciales:
Enfriamiento con agua 290MMBs
del lago a equipos de
unidades de Generación
Eléctricas 40 MWH c/u
c.-Sistema Hornos de Beneficios Potenciales:
Pirólisis Olefinas I 700MMBs

3.Refinación

3.1.Refinería El a. Optimización de los Beneficios Potenciales:

Palito planes de mantenimiento 300MMBs
del Reactor de la Unidad
FCC
b. Optimización de los Beneficios Potenciales:
planes de mantenimiento 100 MMBs
del Horno de la Unidad
de Destilación
3.2.CRP a. Optimización de los Beneficios Potenciales:
planes de mantenimiento 100MMBs
del sistema de Manejo
de Coque Amuay Gráfico 2. Beneficios por Area Operacional.
4.Gas

Transmisión y a.-Estación Cliente Beneficios Potenciales:

Distribución CADAFE—Pta. 5.6MMBs Por último el gráfico 3 muestra la distribución de los
CENTRO beneficios tangibles alcanzados a nivel corporativo.
b.- Estación de Beneficios Potenciales:
distribución Ramón 4 MMBs
LAGUNA 1
c.-Estación Terminal Beneficios Potenciales:
Barquisimeto 5.5MMBs
Beneficios
materializados: 5.5
MMBs

En el gráfico 1 se muestra el total de estudios de MCC

realizados desde el inicio de su implantación en el año
1996, hasta septiembre 2000, donde se tiene un total de 95
estudios iniciados, de los cuales 60 están concluidos y 35
están en etapa de ejecución.
Gráfico 3. Beneficios Corporativos
Por otro lado el gráfico 2 muestra los beneficios de dichas
aplicaciones en cada una de las áreas, discriminando si el
beneficio es materializado, potencial o visualizado.
Un aspecto importante lo representa el diseño del curso
corporativo de MCC, el cual ha permitido adiestrar desde 1999 a
 Henry Aguiar P, Laura Viloria PDVSA CIED - INTEVEP
más de 900 personas de la industria, con instructores de las
mismas áreas operacionales, con un ahorro que supera los 150
MMBs, por reducción de costos.
Adicionalmente a los beneficios económicos mencionados
anteriormente, se han logrado los siguientes beneficios
intangibles:
 Fortalecimiento del Trabajo en Equipo, lo que refuerza la
implantación de la Práctica 1 de Mantenimiento Clase
Mundial..
 Sirve de soporte para el cambio cultural, dado que orienta la
función mantenimiento hacia el mejoramiento de la
confiabilidad operacional.
 Aumenta la satisfacción de los clientes, dado que los planes
de mantenimiento son más efectivos.
 Nivela conocimientos tanto de la operación como del
mantenimiento en los procesos, sistemas y activos que se
analizan.
 Mejora los estándares de seguridad y reduce el impacto
ambiental, dado que centra su atención en las consecuencias
de falla.
 Mejora los procedimientos operacionales
 Crea una visión globalizada de la operación y los efectos en
el negocio
 Actualiza los P&ID´s de los sistemas estudiados
6. RENTABILIDAD DEL MCC
Al comparar los beneficios tangibles alcanzados hasta
ahora mediante la aplicación del MCC (ver gráfico 3),
monto que asciende a 9390 MMBs (sin incluir los
beneficios visualizados), con el valor de la inversión cuyo
monto está en el orden de los 950 MMBs (incluye: asesoría,
software y adiestramiento), se puede observar que el
retorno de la inversión es de aproximadamente 10 a 1, lo
cual refleja la enorme rentabilidad que tiene la aplicación
de esta metodología, lo cual toma más fuerza, si
consideramos todos los beneficios intangibles que el MCC
genera y que fueron descritos con anterioridad.
7. LECCIONES APRENDIDAS
Durante el proceso de implantación del Mantenimiento
Centrado en la Confiabilidad iniciado en PDVSA desde
1996, se pueden identificar las siguientes lecciones
aprendidas:
 El éxito inicial de la aplicación del MCC está en la
selección del sistema objeto de estudio, para lo cual la
estrategia debe orientarse en la aplicación del Análisis
de Criticidad.
 La efectividad de los análisis iniciales, depende del uso
eficiente de la asesoría externa y del grado de
8
compromiso de los integrantes del equipo natural de
trabajo (ENT)
 Las acciones de mantenimiento que resultan del
análisis no pueden ser implantadas, hasta que las
mismas no sean validadas y autorizadas por el equipo
auditor.
 Solo una adecuada planificación y control del
facilitador, garantiza culminar el análisis en el tiempo
establecido.
 El éxito del esquema de trabajo (una reunión semanal,
dedicación exclusiva, etc.) depende de la
disponibilidad y acuerdo de los integrantes del equipo
natural de trabajo.
 La alta rotación de los integrantes del equipo natural de
trabajo, dificulta el avance del análisis y solo traduce
un mayor número de reuniones y pérdida de
motivación.
 Realizar reuniones de intercambio con otros equipos de
análisis de MCC crea sinergia y mejora el proceso de
implantación.
 Dictar los adiestramientos con personal propio de la
industria, ha permitido aumentar la credibilidad y
aplicación de la metodología.
 El MCC es una excelente metodología para captar el
conocimiento y estadística no documentada de la
organización.
 El número de análisis que puede conducir un
facilitador, depende de su dedicación y destreza.
 El esquema de trabajo en equipo del MCC, brinda una
excelente oportunidad para aprender de otras
disciplinas y/o fortalecer nuestros conocimientos sobre
la instalación.
 El proceso de comunicación de resultados es un factor
habilitador, que facilita la búsqueda de recursos
adicionales, rompe paradigmas y promueve el cambio
de Gerencia Reactiva en Gerencia Proactiva.
8. BARRERAS ENCONTRADAS
 Tendencia al incumplimiento de los compromisos de
puntualidad, asistencia, interrupciones y otras normas
acordadas por el mismo equipo.
 Planificación de reuniones poco flexibles, que generan
un uso ineficiente del tiempo de asesoría externa.
 Autores
 Excesiva rotación de los integrantes del equipo natural
de trabajo y del equipo auditor lo cual incide sobre la
profundidad del análisis, y aumenta el tiempo de
ejecución.
 Recursos muy limitados para contratar servicios de
asesoría y planes de adiestramiento especializado de
los facilitadores.
 El tiempo requerido para el adiestramiento del
facilitador se afecta, si no cuenta con una guía y
retroalimentación en el momento oportuno. El
facilitador se encuentra bajo la necesidad de
improvisar y requerirá el doble del tiempo para
desarrollar la pericia de un facilitador de avanzada.
 Poco intercambio entre facilitadores para revisar
problemas particulares de cada área, eliminar barreras
y búsqueda de apoyo a niveles superiores.
 Tiempos muy largos para aprobación por el comité
auditor de los análisis, lo que impide la implantación y
sistematización del nuevo plan de mantenimiento de
forma oportuna.
 Falta de comunicación oportuna del facilitador para
asegurar la eliminación de inconvenientes en el
proceso, involucramiento de la parte supervisoria y
ejecución temprana de recomendaciones.
 Excesiva rotación de facilitadores en diferentes áreas,
con el propósito de nutrir facilitadores y proyectos.
 Falta de indicadores de gestión que midan de forma
efectiva las mejoras incorporadas así como el avance
del proceso de implantación.
 No disponer de una plataforma SAP bien alineada con
los criterios de confiabilidad operacional, que permita
incorporar oportunamente las acciones de
mantenimiento que genera cada estudio de MCC.
9. CONCLUSIONES
 La metodología de MCC permite generar planes
óptimos de mantenimiento, siempre y cuando se
aplique de forma estructurada y sistemática cada una
de las etapas que la conforman.
 El programa de implantación de MCC es un proceso
dinámico de mejoramiento continuo que amerita
revisión y actualización de todas las etapas del
9
proceso: planificación, análisis, implantación,
ejecución, comunicación de resultados y control de
gestión.
 Un estudio de MCC no se concluye hasta que las tareas
de mantenimiento producto del análisis, no hayan sido
implantadas, lo que significa que formen parte del
sistema Sap-pm.
 Todo facilitador requiere de asesoría directa de un
experto en MCC, para ejecutar por lo menos su primer
análisis.
 Un alto porcentaje de ahorros potenciales no llegan a
materializarse, dado que los montos en bolívares
asociados son descontados durante el ejercicio de
formulación presupuestaria.
10. RECOMENDACIONES
 Establecer estrategias corporativas para la solución de
las barreras detectadas.
 Establecer estrategia para formar especialistas
certificados que sirvan de asesores internos dentro de la
industria, evitando la dependencia de firmas externas.
 Evaluar nuevas tendencias de aplicación de MCC
existentes en el mercado, para mantenernos a la
vanguardia de las nuevas tecnologías.
 Reforzar la función corporativa de coordinación de
implantación de Confiabilidad Operacional.
 Crear plataforma de interacción de MCC con las
restantes metodologías de Confiabilidad Operacional
(IBR, OCR, ACR, etc.)
 Crear plan estratégico de formulación presupuestaria
que garantice la continuidad en la implantación del
programa, a nivel de adiestramiento, software y
asesoría.
 Fortalecer el apoyo y visión de la gerencia.
 Elaborar plan de revisión de la codificación de fallas
en el sistema SAP-PM, utilizando la experiencia
alcanzada con los análisis de MCC.
11. REFERENCIAS
1. PDVSA CIED, Introducción a la Confiabilidad
Operacional, 1999.
 Henry Aguiar P, Laura Viloria PDVSA CIED - INTEVEP 10

2. PDVSA CIED, Mantenimiento Centrado en la

Confiabilidad, 1999.

3. Strategic Tecnologies Inc., Reliability – Centred

Maintenance for facilitators., 1999

4. The Woodhouse Partnership Ltd, Mantenimiento

Centrado en la Confiabilidad Plus, 1988.

5. Resultados Confiabilidad Operacional E & P

Occidente, Agosto 2000.