Tema 1.

La gestión de los costos en los proyectos de I+D+i

1.2 Introducción

La Ley de Ciencia y Tecnología establece ejes normativos para:

- Regular apoyos
- Determinar los instrumentos
- Establecer los mecanismos de coordinación de acciones
- Establecer las instancias y los mecanismos de coordinación
- Vincular a los sectores educativo, productivo y de servicios
- Apoyar la capacidad y el fortalecimiento de los grupos de investigación científica y
tecnológica
- Determinar las bases
- Regular la aplicación de recursos autogenerados
- Fomentar el desarrollo tecnológico y la innovación de las empresas nacionales

El PECiTi puede albergar tres modalidades para proyectos de IDTI:

- Innovación tecnológica para las micro, pequeñas y medianas empresas (INNOVAPYME).
- Innovación tecnológica para las grandes empresas (INNOVATEC)
- Proyectos en red orientados a la innovación (PROINNOVA)

La totalidad de los proyectos IDTI se estructuran conforme a la Norma Mexicana de Proyectos

Tecnológicos (NMX-GT-002-IMNC2008), que es emitida por el Instituto Mexicano de
Normalización y Certificación (IMNC).
Contenido sugerido conforme a la Norma: i) Recursos Asignados al Proyecto, ii) Desglose de
Costos.

Los proyectos pueden estar subvencionados por organismos internacionales que nos marcarán
las obligaciones que deberemos seguir para obtener las mismas.

Dependiendo del éxito o del fracaso de los proyectos, los costos incurridos en los mismos
deberán contabilizarse en los estados financieros de la empresa de las siguientes formas:

- Si el proyecto ha concluido satisfactoriamente: deberemos contabilizar en una partida

del activo intangible, es decir se transforman los gastos en activos/inversiones.
- Si el proyecto ha concluido sin alcanzar el éxito esperado: deberemos contabilizar todos
los costos como gastos en la cuenta de pérdidas y ganancias.

La contabilidad permitirá́ valorar, registrar y contrastar los costos presupuestados con los costos
reales, para tomar medidas correctoras a medida que se vaya desarrollando el proyecto.

Serán los organismos públicos e internacionales (CONACyT, Comisión Europea, etc.) quienes nos
marcarán las obligaciones formales de nuestros proyectos (memorias técnicas, memorias
económicas, informes motivados, plantillas de costos, etc.).
1.3. Análisis de la norma NMX-GT-002-IMNC-2008 requisitos de un proyecto de
I+D+i.

La NMX-GT-002-IMNC-2008: Gestión de la Tecnología-Proyectos tecnológicos-Requisitos y, de

acuerdo con el IMNC (2008), establece como llevar a cabo los siguientes aspectos en el desarrollo
de las actividades de I+D+i:
- Generalidades: El proyecto debe estar alineado con la estrategia de la organización.
- Responsabilidades: Designar un responsable del proyecto.
- Justificación del proyecto: Se justifica cuando el resultado proporciona beneficios.
- Análisis de factibilidad del proyecto: Documento que contiene factibilidad,
antecedentes, análisis del entorno, estudio del estado de la técnica, programa general de
trabajo, recursos.
- Plan detallado del proyecto: Incluye generalidades, planificación de la secuencia del
proyecto, estructura organizativa y personal, e interrelación de tareas.
- Presupuesto: Recursos asignados y desglose de costos.
- Control del programa de trabajo del proyecto: Estructura de toma de decisiones, criterios
de calidad y control.
- Protección de la propiedad de los resultados del proyecto tecnológico: Protección de
propiedad intelectual.
- Cierre del proyecto tecnológico: Informe que compruebe el complimiento de los
propuesto, cierre de estado y resultados financieros.
- Plan de explotación de resultados: Acciones para llevar a cabo la explotación y/o
divulgación de resultados

Para valorar los «recursos empleados» debemos conocer antes los «recursos necesarios.
Esta norma pretende ayudar a establecer definiciones, métodos de documentación y formas para
desarrollar esta clase de proyectos.

Los aspectos comunes de los proyectos de I+D+i son:

- Valorar el éxito: objetivos iniciales vs objetivos alcanzados.
- Proyectos subvencionados por la administración: Por organismos públicos que
establecen una serie de requisitos a cumplir.
- Gestión de proyecto: Engloba la estructura organizativa, la planificación y la redacción
del presupuesto global y por proyecto.
- Seccionar en etapas un proyecto: con el fin de poder asignar objetivos, recursos
necesarios y calibrar los resultados en cada una de ellas.
- Valoración de los resultados obtenidos: la medición del éxito suele venir por el beneficio
obtenido en la explotación comercial futura.
- Memoria del proyecto: para justificar el proyecto ante la administración en caso de ser
financiado por la misma.
o Memoria técnica: Aspectos tecnológicos, hipótesis, objetivos, metodologías.
o Memoria económica: Medios puestos a disposición y su estimación de costos.
 - Objetivos y medios para lograrlos: se debe describir resumidamente el proyecto, la
metodología, los recursos necesarios y los objetivos esperados.
- Cual es la novedad del proyecto:
o Análisis del estado del arte
o Propuestas de los avances que se buscan en el proyecto
o Como se van a proteger los resultados obtenidos
o Normativa

Planificación:
- La interacción entre etapas y tareas: Separar el proyecto en etapas y a su vez en tareas.
- Gestión del riesgo y de las debilidades: Detectar los riesgos y medidas a tomar para llevar
un buen puerto del proyecto.
- Supervisión de la programación de las tareas: el presupuesto debe servir para contrastar
planificación y realidad y poner al descubierto desviaciones.

Presupuesto: Su objetivo es cuantificar los costos estimados en la planificación.

1.4 Áreas de gestión en las actividades de I+D+i.

Las actividades de innovación suelen repartirse entre tres niveles:

- Unidades o divisiones: Nivel macro de la estructura y se establecen aspectos como el tipo
de producto a desarrollar, características y ubicación física en que se encuentra la
compañía.
- Programas: Subdivisión de las unidades. Concretan las actividades a desarrollar por la
unidad. Tipos de programas:
o Programas destinados a la obtención de aprovisionamientos y consumibles.
o Programas de innovación o de procesos.
o Programa orientado al mercado.
- Proyectos: Se agrupan en carteras gestionadas por las unidades y son la concreción de la
actividad I+D+i.

1.5 Clasificación de los costos de I+D+i.

- Costos por naturaleza: Se expone desde la perspectiva fiscal, si son deducibles como
gasto.
o Costos de personal:
§ Definición: sueldos, cargas sociales y demás costos derivados del personal
en relación de dependencia.
o Material de consumo:
§ Definición: consumos de productos y materias primas.
o Depreciación de equipos y elementos:
§ Definición: desgaste de máquinas, equipos y dispositivos que se consumen
a lo largo de los procesos.
 o Colaboraciones externas:
§ Definición: importes pagados a empresas externas, entes públicos,
universidades y centros de investigación que realizan trabajos específicos
para el proyecto.
o Otros costos:
§ Definición: costos correspondientes a amortizaciones de registros,
patentes, etc.
- Costos específicos, compartidos y generales: Tres clases en función de su grado de
participación.
o Costos específicos: utilizados en un solo proyecto, como salarios de profesionales
con dedicación exclusiva en el proyecto.
o Costos compartidos: Se originan para proyectos de I+D+i y se comparten entre
varios de estos.
o Costos generales: gastos que no pueden vincularse a proyectos de I+D pero dan
soporte necesario para que puedan realizarse, como salarios de administración,
limpieza, etc.

- Costos directos e indirectos:

o Costos directos: Gastos de personas o actividades vinculados al proyecto.
o Costos indirectos: Costos que dan soporte al proyecto de manera indirecta.

Conceptos generales sobre la contabilidad de costos

El sistema contable debe ser el más importante y el más creíble sistema de información
cuantitativa de todas las empresas y debe proveer información confiable y actualizada.

La contabilidad administrativa: mide y reporta información financiera, que servirá́ a los gerentes
para el cumplimiento de las metas de una organización. Su interés es medir la efectividad de
procesos y/o de personas.
La contabilidad financiera: se enfoca en el cumplimiento de requisitos legales, de acuerdo con
las regulaciones preestablecidas específicas de un sector económico y/o de una zona geográfica.
La contabilidad de costos: mide, consolida y reporta información tanto financiera como no
financiera relativa a la adquisición y/o consumo de insumos por parte de una empresa, además
provee información tanto a la contabilidad administrativa como a la contabilidad financiera.

Pasos de la cadena de valores agregados:

- Investigación y desarrollo
- Diseño de producto/servicio
- Producción
- Mercadeo
- Distribución
- Servicio al cliente
Costo: recurso que se sacrifica o consume en aras de alcanzar un objetivo específico.

Asignación de costos:
- Directos
- Indirectos

Los esfuerzos para reducción de costos en una empresa se dirigen a dos áreas claves:
- Ejecutar solo actividades que agreguen valor al producto
- Administración eficiente en el uso de generadores de costo

Los costos pueden ser simultáneamente:

- Directos y variables
- Directos y fijos
- Indirectos y variables
- Indirectos y fijos

Costo unitario: (Costo promedio) Se calcula dividiendo los costos totales por el número de
unidades producidas.

Relaciones entre costo, volumen y utilidad (CVU):

El análisis de costos, volúmenes y utilidad examina el comportamiento de los ingresos totales, de
los costos totales y de los ingresos operacionales, en la medida en que se efectúan cambios en
las variables fundamentales de un proceso productivo: el volumen de producción, el precio de
venta, los costos variables o los costos fijos.

Generadores de ingresos y de costos:

Los generadores de ingresos: son flujos de entrada de activos recibidos en intercambio por
productos o servicios que se suministran a los clientes.

Los generadores de costos: es un factor que afecta los costos.

Punto de equilibrio: define como la cantidad de producido que iguala los ingresos totales con los
costos totales, lo que equivale a decir que es el volumen de producido para el cual el ingreso
operacional es cero.
Tema 2. La planificación y control de cartera de los proyectos I+D+i

El objetivo principal de esta gestión de la cartera de proyectos es la búsqueda del punto óptimo
de equilibrio entre los beneficios esperados y los riesgos asumidos que se encuentran vinculados
a las actividades de I+D+i, las cuales deben estar enmarcadas dentro de la política estratégica
global de la compañía.

2.3 Gestionar una cartera de proyectos

Los inputs son las ideas y las metas esperadas.

Los outputs son los resultados obtenidos.

Llevar a cabo una adecuada gestión de los proyectos:

- Debemos definir unos criterios comunes para la evaluación de los proyectos.

Existen otros criterios al margen de lo puramente económico:

o Los impuestos por los clientes. Para no perderlos.
o Viabilidad tecnológica: Desarrolladas internamente o de ayudas externas. Entre
mayor exigencia tecnológica, mayor es el riesgo.
o Viabilidad comercial: Para proyectos internos o externos.

- La evaluación de los proyectos debe realizarse por etapas o fases para minorar los
riesgos.

Modelo Stage-gate.

Es la herramienta más utilizada para la gestión de carteras de proyectos de I+D+i.

Busca ganar eficacia en el lanzamiento de nuevos proyectos.
Separa el proceso en etapas y cada una de ellas son un conjunto de actividades que se deben
concluir con éxito para poder pasar a la siguiente.
La entrada a cada etapa se le llama «puerta», y usualmente son reuniones que controlan el
proceso por medio de:

- Control de calidad.
- Inspección y puntos de comprobación.
- Marcadores para el plan de acción de la próxima fase.

En cada «puerta» se decide si el proyecto sigue a la siguiente fase («Go or Kill») por parte de los
guardianes (gatekeepers). Partiendo de las ideas cuyo objetivo es explotar nuevas
oportunidades, el modelo estable cinco etapas:
- Prospectiva: de forma preliminar se realiza una investigación inicial de cada proyecto y se
selecciona un conjunto de ellos.
 - Modelo de negocio: análisis más exhaustivo por parte del personal técnico y comercial,
se define y justifica el producto desarrollando el modelo de negocio.
- Desarrollo y validación: define el diseño y la producción del nuevo producto y el
lanzamiento de este al mercado.
- Prueba y validación: se realiza una evaluación del nuevo producto en laboratorio, en la
planta o directamente a una pequeña población del mercado (muestra).
- Lanzamiento: producción en cadena, distribución y venta. Se fijan revisiones periódicas y
corrección de fallos (actualizaciones de versiones).

Ventajas del modelo stage-gate.

- Aumenta la probabilidad de éxito por la detección temprana de malos proyectos.
- Nos exige fijar criterios y objetivos claros.
- A medida que los proyectos avanzan, vamos incrementando recursos, lo que optimiza los
costes.
- Se orienta hacia el mercado de una forma integrada.

Aspectos fundamentales en la gestión de proyectos:

- El tamaño de los proyectos: se calcula por medio de la cuantía necesaria de recursos que
se requieren para ponerlos en práctica.
- Los plazos de ejecución: se miden por la velocidad a la que se asignan los mismos.

De esta forma podemos identificar:

- La cuantía de proyectos a partir del presupuesto de gasto.
- El tamaño medio de los proyectos.
- El tiempo medio estimado de cada uno.

Elegir pocos proyectos y de un tamaño grande, asumiremos mayores riesgos que si optamos por
lo contrario (más proyectos, pero de menor tamaño). Si llevamos a cabo muchos proyectos,
podremos asumir más riesgos en alguno con el objetivo de buscar mayor rentabilidad, ya que en
caso de fracaso el impacto es menor dado su tamaño.

Gestionar muchos proyectos: los resultados obtenidos suelen aportar un menor margen y
menores oportunidades de venta.
Se tiene que:
- Definir que es prioritario: En base a la disponibilidad de recursos y tesorería de la empresa
- Ver aspectos estratégicos a tener en cuenta en la elección de la cartera de proyectos:
o Nivel de competencia en materia tecnológica.
o Nivel de madurez en materia de investigación y desarrollo.

Cartera de proyectos: es un proceso en el cual interactúan distintas perspectivas unidas con el

objetivo de buscar el equilibrio.
Según el profesor Benavides (1995), existen varios modelos o formas para plasmar en las matrices
las realidades e hipótesis de los diversos proyectos:

- Matriz posición tecnológica competitiva de la empresa/madurez tecnológica del sector

(creada por Arthur D. Little): Se busca posicionar dentro de la misma los proyectos
teniendo en cuenta la madurez tecnológica que utilizan y la ventaja que reporta a la
empresa respecto a la competencia.

- Matriz retorno potencial/probabilidad de éxito global: En esta matriz se valorarán los

proyectos atendiendo al beneficio esperado de cada uno de ellos y teniendo en cuenta el
nivel de probabilidad de éxito de forma conjunta.

- Diagrama presupuesto anual/tiempo de realización estimado: Permite conocer la

velocidad de asignación de los recursos es la clave para determinar la duración de cada
uno de los proyectos. También nos ayudará a programar los proyectos en el tiempo.
 - Diagrama presupuesto anual/impacto competitivo de las tecnologías: la cantidad de
fondos a asignar a los proyectos está en función de la tecnología que en ellos se emplea.
Una tecnología «clave» es aquella que tiene la oportunidad de diferenciarse en procesos
y resultados, por lo que crece la ventaja competitiva. Una tecnología «básica» es utilizada
por todo el sector. Una tecnología «clave» o «emergente» permite a la empresa que las
domina diferenciarse por mayor calidad y con costes más bajos.

- Matriz conocimiento del mercado/conocimiento de las tecnologías: Se utiliza para

cuantificar los niveles de riesgo e incertidumbre a asignar a cada uno de los proyectos,
teniendo en cuenta la costumbre y familiarización del departamento y la competencia
respecto a la tecnología utilizada.

2.4 La planificación

El sistema de gestión y de planificación debe estar supervisado por la dirección, la cual debe
asegurarse de:
- Localizar las actividades de I+D+i que deben de participar en el sistema integral de gestión
y ponerlas en marcha.
- Establecer la relación entre las distintas actividades.
- Establecer la metodología necesaria para asegurar la eficiencia de estas actividades.
- Mantener la misma política y sistema de gestión establecida desde el principio.
- Se establecen las directrices en la política de innovación, teniendo en cuenta las amenazas
y riesgos.

Determinación de los distintos niveles de planificación.

- Nivel estratégico: define a nivel macro los objetivos y los recursos necesarios para
conseguirlos e identifica la forma de asegurarse los recursos necesarios.
- Nivel de gestión: se establecen los criterios de revisión y de auditoría de los sistemas de
gestión, la estructura departamental, el organigrama, el cuadro de mandos y se define la
gestión de los cambios.
- Nivel operativo: Se realizarán los controles específicos y los controles de riesgo.
Esquema de la planificación:

2.5 Las etapas de un proyecto de I+D+i.

- Invención y diseño inicial: basado en la experiencia y en los descubrimientos

surgidos en proyectos anteriores.
- Diseño y parametrización en detalle: se desarrollan tareas como la definición
de los planos y diseños, las pruebas y las expectativas de los prototipos.
- Evaluación de prototipo: se pondrán de manifiesto las carencias y virtudes
de lo ya hecho y se describirán las medidas correctoras para seguir con el
proyecto y cumplir con los objetivos iniciales.
- Definición de los diseños, evaluaciones y fabricación: se establecen los
recursos necesarios para poner en práctica lo conseguido con las pruebas y
se realizarán las pruebas definitivas para empezar su fabricación final.
- Venta del producto: amoldar el producto a las peculiaridades del mercado y
poder comercializarlo óptimamente.
- Control de las modificaciones: todos los cambios que se hayan podido
realizar durante el proceso deben quedar documentados.

Cada una de estas etapas tiene que ser presupuestada. En primer lugar, es preciso
asignar los recursos y, después, imputarles su coste estimado.
Tema 3. El presupuesto y la distribución de responsabilidades y recursos.

El presupuesto se entiende como la cuantificación económica del plan estratégico del proyecto.

3.3 El presupuesto de I+D+i y su control

En la definición del presupuesto se dan dos clases de condicionantes:

- Los puramente económicos: rentabilidad, beneficio, optimización de costos, cuota de
penetración, etc.
- Otros factores: personas con perfil técnico en el consejo de administración, aportar una
imagen de marca tecnológica, edad de los directivos, etc.

El primero de ellos tiene un peso mayor; y no podemos olvidar que la inversión sustenta dos
actividades:
- Primera: la que determina la empresa con la finalidad de cubrir las necesidades del
mercado y obtener beneficios empresariales. Es la actividad fundamental y se ajusta a la
estrategia global de la compañía.
- Segunda: creación de tecnología con valor para su venta.

Práctica del establecimiento de un presupuesto.

Para llevar a cabo un presupuesto se pueden usar varios métodos:
- En función de las ventas estimadas: el presupuesto se establece en base a un porcentaje
establecido sobre las ventas estimadas.
- En función de la comparativa entre entidades: se designa una cantidad en función de lo
realizado por los competidores.
- Estableciendo una relación fija respecto a los beneficios: no conviene relacionar el
presupuesto con los beneficios, puede entenderse que la inversión en I+D solo debe
realizarse en momentos de bonanza.
- En base a los presupuestos del año anterior: lo normal es que la negociación del
presupuesto se realice entre la dirección general y el responsable del área tecnológica y
que se parta de las cifras del año pasado, sobre las cuales se incrementará o reducirá́ en
un porcentaje que cubra el incremento de precios (IPC), las nuevas necesidades de
inversión, etc.
- Calculando los costos para ciertos proyectos en concreto: se cuantifican los importes
necesarios para desarrollar ciertos proyectos. Lo normal en estos proyectos es que existan
desviaciones de sobrecosto de entre un 15 % y un 25 %, por lo que debe tenerse en cuenta
a la hora de negociar.

En México, el estímulo fiscal de los gastos de I+D está regulado por el Artículo 29 de la Ley de
Ciencia y Tecnología (2015) y menciona que los proyectos en investigación y desarrollo
tecnológico (IDTI) gozarán del estímulo fiscal previsto en el Artículo 202 de la Ley del Impuesto
Sobre la Renta (2016).
De acuerdo con el Artículo 21 de la Ley de Ciencia y Tecnología (2015), la formulación del
Programa Especial de Ciencia, Tecnología e Innovación 2014-2018 (PECiTI) es responsabilidad del
CONACYT, así ́ como la ejecución de los recursos destinados para ello.
El CONACyT ha creado el Programa de Estímulos a la Investigación, Desarrollo Tecnológico e
Innovación (PEI), que consiste en el otorgamiento de apoyos económicos a las empresas para el
desarrollo de actividades de Investigación, Desarrollo Tecnológico e Innovación (IDTI)
fomentando esencialmente el impulso a las empresas y el fortalecimiento de la vinculación entre
estas y las Instituciones de Educación Superior (IES) y Centros de Investigación Públicos
Nacionales (CI) (CONACyT, 2018).

Estructura del presupuesto

Una buena estructura presupuestaria es aquella que permite una adecuada distribución de los
fondos disponibles y un fácil seguimiento de estos. La clave del presupuesto es saber transmitir
las ideas y conceptos plasmados en la planificación estratégica en cifras con una dimensión de
gestión y administración.
Esto implica tener en cuenta una serie de aspectos:
- Actividades enmarcadas en el proceso de innovación:
o Las tecnologías actuales deben ser la base de la investigación básica del
conocimiento.
o Investigación aplicada basada también en las tecnologías existentes.
o Desarrollos de modelos y dispositivos por medio de tecnologías de aplicación.
- Actividades de gestión y elaboración:
o Invención de alternativas.
o Planificar y realizar evaluaciones.
o Elaboración.
- Actividades orientadas a fabricación y procedimientos:
o Artículos ya existentes.
o Artículos de nueva creación.
o Procedimientos.

El control del presupuesto.

El presupuesto tiene que definirse con una estructura jerárquica partiendo de los «centros de
costos» y terminando en el detalle de costos por proyecto. En ocasiones estos «centros de costo»
pueden definirse como «centros de beneficio», si además de imputarles costos a los
departamentos se les asignan ingresos, obteniendo así ́ cuentas de resultados por
departamentos.
El supervisor de los costos será́ el encargado de analizar las desviaciones y de plasmarlas en
informes que pondrá́ a disposición del responsable del área de I+D y de los gerentes de la
empresa.

3.4 La negociación en la participación de socios

Las propuestas deberán indicar:

 - Responsable técnico: Ejecución de propuesta, cumplimiento de objetivos y metas,
productos entregables, elaboración de Informe Técnico Final.
- Responsable administrativo: Control contable y administrativo, control de recursos,
elaboración del Informe Financiero Final.
- Representante legal: Persona física acreditada para contraer los compromisos a nombre
de la empresa.

El presupuesto se repartirá entre los colaboradores y ellos deben reportar su propia cuenta
justificativa.
El financiamiento está ligado a la modalidad en que presentado el proyecto.

3.5 La distribución de responsabilidades y de recursos.

La estructura organizativa esta compuesta por las personas que forman parte del equipo que se
encargan de la imputación y seguimiento de los sistemas que gestionan la actividad de I+D+i.

Niveles de responsabilidad
- Comité de innovación: se encargaría de los quehaceres diarios de la gestión de la
innovación. Esta integrado por directores de departamentos de innovación, comercial,
finanzas y dirección general. Ejemplos de tareas:
o De forma continua: mecanismo para la vigilancia y recopilación de ideas.
o De forma periódica: revisar nuevas propuestas y analizar la cartera de proyectos.
o De forma anual: preguntar al personal sobre la situación interna y externa en lo
que respecta a la innovación, para tomar decisiones en base a eso.
- Unidades de innovación / equipos de trabajo: se encargarían de la ejecución de los
proyectos de innovación.

Designación de un gestor de I+D+i

Es la persona encargada de las labores diarias de la innovación en la entidad y será el coordinador
entre el personal del departamento y el comité de innovación y el que dinamice la actividad.
Entre sus funciones estaría:
- Vigilancia y previsión.
- Asegurar la participación de todo el equipo en el proceso.
- Gestionar la transferencia tecnológica.
- Seguimiento de los controles y monitorización del proceso de todos los proyectos.
- Implantar indicadores de resultados y seguimiento de estos.

A la hora de planificar la distribución de los recursos es muy útil utilizar el diagrama de Gantt.
Tema 4. Caso práctico sobre un presupuesto de I+D

4.2 Caso práctico sobre un presupuesto de I+D

Uno de los elementos más importantes a tratar en cualquier actividad de innovación es el

presupuesto. En todo presupuesto hay que tener en cuenta los costos que se van a producir,
desde las materias primas necesarias para la realización del proyecto hasta todos aquellos gastos
generales (estudios viabilidad, de mercado, etc.) imputables a la actividad de innovación.
Para realizar el presupuesto deben analizarse dos periodos:
El periodo de innovación: en esta etapa se prepara el nuevo producto.
El periodo de producción: se calculan los consumos del proyecto y la empresa comprobará si
puede hacer frente a la inversión inicial del mismo como a los costos para incurrir.

El presupuesto consta de dos partes:

- Proyecto de innovación. Se refiere a todos los costos necesarios para el diseño,
fabricación y verificación del prototipo, y preparación del ciclo de fabricación.
- Fabricación en serie del producto. Se obtiene a partir de las estimaciones de venta de la
empresa.

Presupuesto del proyecto de innovación.

Para realizar el proyecto consideraremos todos los recursos necesarios para el desarrollo de la
actividad de innovación como pueden ser:
- Materiales necesarios para la elaboración del prototipo.
- Materiales necesarios para realizar pruebas de calidad y objetivos sobre el producto
resultante.
- Personal dedicado directamente a la actividad de innovación del producto en concreto.
- Otros gastos como estudios, servicios externos, etc.

Presupuesto de fabricación.
Se incluirán todos aquellos consumos necesarios para la elaboración del producto final. El diseño
y la preparación de la cadena de producción se han generado en la fase anterior (proyecto de
innovación).
Para realizar una planificación de la producción de cada periodo, hay que realizar previamente
una estimación de las ventas que se esperan obtener y tener en cuenta el posible stock que se
pueda generar para cada periodo.

Estado de resultados.
Para analizar los resultados derivados de la planificación de producción y de las estimaciones de
venta. Lo primero será estimar el precio de venta del producto, teniendo en cuenta varios
aspectos importantes:
- La inversión que se quiere recuperar.
- La imagen del producto, marca y empresa.
- El posicionamiento de la compañía.
Otros precios del mercado.
Una vez que se tiene en cuenta todo lo anterior se obtendrá́ el margen que la empresa quiere
alcanzar, el cual se aplicará al importe de los costos. Con ello, se podrá recuperar la inversión
necesaria para realizar tanto la producción como el proyecto de innovación, así como unos
beneficios mínimos.

Para obtener el precio de venta habrá́ que calcularlo aplicando el margen previamente calculado
sobre los costos:

Con todos los datos anteriores calcularemos el umbral de rentabilidad (o número de unidades
vendidas con las que cubrimos los costos de producción), a partir de la cual la empresa obtendrá́
beneficios:

Este es el importe exacto en el cual la empresa obtiene beneficio 0.

El costo de ventas es el gasto de fabricación directa. Los costos fijos se restarán al Margen bruto
para así ́ obtener el beneficio final.
El costo de las ventas cuantifica únicamente el costo de fabricación de las unidades que se han
vendido.

Rentabilidad

Conclusiones.
Con los datos resultantes, la empresa debe considerar la modificación de las distintas estrategias
empresariales (la estrategia comercial, la estrategia de planificación y producción) o
directamente modificar el producto en cuestión.
TEST 1.
TEST 2
TEST 3
TEST 4