Capitulo 10 : INDICADORES, INDUCTORES Y TABLEROS

Autor: Mg. Mauricio Enrique Lambertucci

10.1 La actividad de medir

10.2 La medición y las métricas
10.3 Los Indicadores y su evolución en el tiempo
10.4 Clasificaciones de Indicadores según distintos propósitos
10.5 Consideraciones sobre la fuentes de los datos
10.6 Los KPI's
10.7 Indicadores Financieros
10.8 Indicadores de operaciones
10.9 La Medición de Intangibles
10.10 Los Mapas de Indicadores
10.11 Inductores: Los factores de apalancamiento de la influencia
10.12 Semaforización y alineamiento con el sistema de premios y castigos
Tableros (Dashboards) y Cuadro de Mando Integral (Balanced
10.13 Scorecard)
10.14 Dashboards Operativos, Tácticos y Estratégicos
10.15 BSC: Concepto, Metodologías, Interfaces

10.1 La actividad de medir

La actividad de medir es intrínseca a nuestra condición de persona, y es

constitutiva de nuestro ser. Esta pulsión es tan natural que todos los seres
humanos la ejecutamos de manera inconsciente.
Es que ¨Si existimos, entonces medimos”, porque no podemos escapar a esta
condición. Aún en este momento, quien lee estas líneas, no puede abstraerse a
esta realidad. Puede estar midiendo casi cualquier cosa: el tiempo de lectura, si le
agrada el estilo del autor, si considera que entiende lo que lee…

¿Y para qué medimos?

La primer respuesta a esta pregunta surge casi naturalmente:

“Medimos para mejorar”

Esta mejora, a su vez, puede adoptar diferentes formas. Típicamente puede ser
que, en relación con el objeto de la medición, se quiera:

• Más de aquello.
• Menos de aquello.
• Que no cambie.
• Que se mantenga dentro de un rango.

Cualquiera sea el propósito de estas mediciones que efectuamos, siempre

estarán presentes los siguientes elementos: el objeto de la medición, una
situación que se considera deseable, y una métrica que servirá de vara para
cuantificar y comparar aquello que es medido.

Lo que se mide, se mejora!

situación

Estado
deseado

Situación
Actual

!empo

10.2 La medición y las métricas

La medición se sirve de una métrica, es decir, de una mensura que permite

comparar de manera homogénea aquello que es medido contra un patrón único e
inalterable.
De lo anterior se deduce que siempre que medimos, está presente un estado
deseado contra el que comparamos el valor obtenido en la medición. A este valor
deseado que llamaremos valor objetivo1.
Claro que este tipo de medición resultará, en el mejor de los casos, subjetiva, y en
el peor de los extremos, arbitraria, toda vez que no se explicite cuál será el objeto
de la medición.

10.3 Los Indicadores y su evolución en el tiempo

La dinámica del desarrollo económico, que se verifica desde la Revolución

Industrial, ha ido acompañada por la aparición de diferentes modelos de gestión
que han sufrido adaptaciones conforme fueron cambiando las condiciones en
que se desarrollaban los negocios. Este proceso de adaptación se basa en la
necesidad de representar la realidad, con la mayor fidelidad posible, dentro de
los modelos de gestión que pretenden describirla. Es así que se pueden
distinguir las siguientes etapas evolutivas:

a) Etapa caracterizada por la Demanda,

b) Etapa caracterizada por la aparición de Múltiples Oferentes,
c) Etapa caracterizada por el Rol del Cliente,
d) Etapa caracterizada por la necesidad de crear sistemáticamente una
Ventaja Competitiva Sostenida en el Tiempo.

1 Objetivo en tanto que es el valor objeto de nuestro deseo.

a) Etapa caracterizada por la Demanda:

Al comienzo de la Revolución Industrial, la demanda de productos

manufacturados superaba con creces la cantidad que podían abastecer los
fabricantes. Y es así que los factores claves que determinaban el éxito de un
modelo de negocios se concentraba en los tres componentes primordiales de las
estructuras de costo, a saber: el costo de los materiales, el costo de la
remuneración por el trabajo humano, y el capital utilizado. Por esta razón es que
los Sistemas de Medición de Desempeño de esa época se enfocaron en medir los
ratios de eficiencia en relación a la incorporación de los materiales al proceso
productivo (es decir, “las relaciones de insumo producto”), como así también se
midieron con mucha precisión los tiempos del trabajo humano vinculados al
proceso de producción. Esta práctica originó las más tradicionales metodologías
de distribución de costos indirectos (“distribución en cascada” / “distribución
primaria y secundaria”). En otras palabras, las claves del negocio estaban
concentradas en la medición del desempeño de los tres factores claves del
proyecto: el costo de la materia prima y de los materiales directos e indirectos, el
costo de la mano de obra directa e indirecta al producto, y el costo del capital
invertido.

b) Etapa caracterizada por la aparición de Múltiples Oferentes:

La lógica intrínseca en la manera de producir bienes y servicios y el devenir de

los procesos políticos, hicieron que el mundo de los negocios se
internacionalizara. El desarrollo de nuevos y mejores sistemas de transporte
permitió distribuir la producción en zonas que antaño eran inaccesibles. De este
modo, los productores que antes abastecían localmente, se encontraron con que
otros productores de otras zonas geográficas estaban en condiciones de ofrecer
su propia mercadería a su misma base de clientes.
Esta situación puso en escena un nuevo factor clave a la hora de gestionar
eficientemente un negocio: la necesidad de ser eficiente en los procesos. Es que
estos nuevos actores estaban en condiciones de ofrecer productos y servicios de
similar o mejor calidad, a precios inferiores a los habituales en el mercado local.
La consecuencia directa de este hecho es que comenzó a ser relevante la
necesidad de monitorear las actividades que conforman los procesos
productivos. Como consecuencia, en esta etapa se desarrolla un conjunto de
indicadores de procesos, muchos de los cuales todavía siguen vigentes.

c) Etapa caracterizada por el Rol del Cliente:

Conforme se siguieron desarrollando los sistemas de transporte de bienes y a

medida que se fueron reduciendo las barreras internacionales que regulan el
tránsito de mercancías y la prestación de servicios, los consumidores pudieron
acceder a múltiples oferentes para satisfacer una misma necesidad. En otros
términos, pudieron elegir.
Este hecho, que el cliente pudiera elegir entre múltiples opciones, constituyó una
novedad porque fue la primera vez que de forma masiva una variable no
controlable (esto es, la decisión del cliente de comprar, o no hacerlo) formó parte
central del modelo de negocios. Entonces fue necesario competir por el favor del
cliente, y consecuentemente, se dio inicio a los esfuerzos por influir en la
decisión de aquél. Para poder cuantificar el grado de efectividad de esta
influencia, fue menester la creación de una nueva batería de indicadores
enfocados en el comportamiento del cliente.
A diferencia de lo que venía ocurriendo en las etapas anteriores con la medición
de la eficiencia en la ejecución de los procesos productivos, en la mano de obra y
en el uso de los materiales, la medición de los aspectos vinculados a la conducta
de los clientes ( y los factores que permiten influir sobre ella) implicaba medir
aspectos que ya no eran sólo tangibles: apareció en escena, en consecuencia, la
cuantificación de factores intangibles como la medición de la satisfacción del
cliente, su conformidad con el servicio recibido, o la percepción que éste tiene de
determinada marca, entre otros.
A modo de resumen, se podría decir que esta etapa se caracterizó por la
aparición de indicadores de gestión que pretendían cuantificar tanto aspectos
tangibles como intangibles que resultaban claves para estos nuevos contextos en
los que se desarrollaban los negocios.

d) Etapa caracterizada por la necesidad de crear sistemáticamente una Ventaja

Competitiva Sostenible en el Tiempo:

El primero en hablar sobre la necesidad de crear ventajas competitivas

sostenibles en el tiempo, fue Michael Porter en su libro “La Ventaja Competitiva”.
Allí Porter describe una realidad donde los clientes tienen múltiples opciones, los
mercados son globales y la lucha por obtener el favor del cliente resulta vital
para la continuidad de las compañías. En este contexto, “el cliente es el rey”. Y ser
competitivo significa que los productos y servicios que comercializa esa
empresa, poseen atributos que los hacen deseables frente a este rey. Este
esfuerzo involucra a todos los actores, por lo que todos los productores intentan
copiar los atributos que los hacen elegibles. La complejidad que plantea esta
realidad del mercado es que muchos de los atributos que permiten distinguir un
producto ante la vista del cliente, son copiables por la competencia. Esa
posibilidad de ser copiados es la que deshabilita la ventaja del productor inicial,
puesto que esa distinción o atributo de su producto deja de ser exclusivo. La
única manera en que esta carrera no resulte infructuosa, es el que el productor
se concentre en desarrollar atributos que sean difíciles de duplicar por un
competidor.
Robert Kaplan y David Norton en el libro titulado “The Balanced Scorecard”,
demuestran cuáles son esos atributos que hay que desarrollar y
consecuentemente medir en este nuevo escenario de negocios. Estos autores son
los que por primera vez demuestran, a través de relaciones de causa y efecto,
cómo es que la inversión en el desarrollo de las habilidades de las personas, la
inversión en la tecnología que conecta el desempeño de esas habilidades y la
correcta elección del conjunto de normas que regulan estos procesos, definen los
atributos intangibles que conforman la ventaja competitiva de la organización.
Este mix de atributos se revelan como la verdadera ventaja competitiva
sostenible en el tiempo y difícil de copiar por la competencia, apalancando todo
el modelo del negocio.
 10.4 Clasificaciones de indicadores según distintos propósitos

Un indicador es un valor que cuantifica el estado o situación de aquello que se

desea medir. Su propósito general es observar qué ocurre con aquello que puede
ser de nuestro interés. Un indicador refleja el estado de factores cuantificables.
Esto a primera vista podría suponer, para algún lector desprevenido, que los
factores cualitativos se escapan a la posibilidad de medición. Para estas
situaciones es que se recurre a métodos indirectos de medición, que permitan
reducir la subjetividad y proporcionar un valor cuantificable que luego
podremos comparar contra un valor que llamaremos “valor objetivo”.

Estructura de un indicador:

La definición de un indicador entraña algo más que establecer solamente su

forma de cálculo. De hecho, es necesario definirlo, explicarlo, señalar cuáles son
sus fuentes de datos, su periodicidad y su forma de cálculo, quién será el
responsable de efectuar la medición, y establecer qué desvíos se considerarán
tolerables y cuáles no. En esta instancia, es necesario presentar a qué nivel
jerárquico se debe reportar cada vez que se produzcan los desvíos que no
resultan aceptables, como también cuál será el medio a utilizar y los
destinatarios de estos reportes. Además, se deberá identificar con qué otros
indicadores se vincula éste que se ha definido, y cuál es su nivel de correlación en
cada caso.
En suma, se debe establecer claramente la estructura de cada indicador: la
colección de estas definiciones dará lugar a la creación de un diccionario de
indicadores para cada organización. La explicitación del vínculo entre los
indicadores servirá de base para la elaboración de un Mapa de Indicadores. Este
mapa permitirá hacer evidentes las relaciones de causa y efecto entre ellos, y
frente a un desvío, permitirá que se identifique rápidamente su origen y se
anticipen sus consecuencias.
 Taxonomía de un Indicador
Código Descripción Valor Actual

Fórmula Periodicidad de: Cálculo Reporte Valor Obje<vo

DIARIO
QUINCENAL
MENSUAL
TRIMESTRAL Responsable:
SEMESTRAL
ANUAL

Métricas Semaforización de Desvíos Reportar a (CARGO)

• Para Amarillo:

• Para Rojo:

Fuente de Datos: Ul<ma modificación:

• Fecha: ____ / ____ / _____
• Autorizado por:

Indicadores Asociados Estrategias Asociadas Procesos Alcanzados

Clasificaciones de los Indicadores:

Toda clasificación impone un marco que limita el análisis. Su propósito es

ordenar el abordaje del tema a clasificar. A los fines de este trabajo, se
establecerán tres clasificaciones:

a) según su propósito,
b) según su estructura,
c) según su relación con el valor objetivo.

a) Clasificación de los indicadores según su propósito:

Esta clasificación hace referencia al “para qué” de su utilización. En este sentido,

existen cuatro posibles categorías:

Los Indicadores según su propósito :

• Porcentajes y Proporciones.

• Índices
Indicadores
• Ratios.

• Magnitudes.
a) Porcentajes y Proporciones:

Este tipo de indicadores se utiliza cada vez que se quiere medir la

incidencia de una variable respecto de un conjunto de referencia (que
habitualmente, la contiene). Un ejemplo de ello es, ¿cuánto representa el
costo variable dentro del total de las ventas? (“coeficiente de
variabilidad”).

b) Índices:

Los índices permiten comparar el valor de una variable en un momento

dado contra el valor de esa misma variable en un periodo que se
considera base (“momento cero”). Su utilidad radica en que a través de su
cálculo continuo para diferentes periodos, se permite mostrar el flujo o la
tendencia del comportamiento de esa variable.

c) Ratios:

Los ratios permiten mostrar el comportamiento de una variable en

función de otra para establecer relaciones. Un ejemplo: kilómetro por
hora, ventas por empleado, pesos por kilómetro recorrido, etc. Los ratios
permiten calcular relaciones de reemplazo (cuántas unidades de A se
necesitan vender para reemplazar el ingreso generado por unidades B),
relaciones de insumo – producto (cuántas unidades de insumo se
requieren –inputs- para lograr una unidad de producto –output-). La
única precaución que ha de tenerse para la utilización de ratios es que se
debe verificar que las variables a utilizar tenga algún grado de correlación
positiva (más de A es más de B, menos de A es menos de B) o inversa
(más de A es menos de B, menos de A es más de B).
Como recomendación metodológica, nunca hay que olvidar de consignar
las unidades de medida de cada variable a utilizar.

d) Magnitudes:

Este tipo de indicadores permite cuantificar el estado de variables que no

dependen de otras. Por ejemplo, monto total de créditos, monto de
disponibilidades, total de dinero invertido, cantidad de clientes.
 Categorías de Indicadores según
su propósito
Muestra la
§ Porcentajes y Subconjunto de A proporción que

Proporciones AJ $MOD
ocupa la MOD en
el Costo de
A Conjunto A
$Costo de
Conversión Conversión

Valor de A en un Compara los

período posterior al Reprocesos reprocesos de
An base Nov.20xx este mes con los
§ Índices de un período
A0 Valor de A en el Reprocesos
Enero.20xx Base
Período Base

Muestra cuantos
$ de MP se lleva
Unidades de M $MP
§ Ratios M cada Unidad de
Producto
U.P.T.
Z Unidades de Z
Terminado

Muestra una
Unidades de H
§ Magnitudes H Cantidad de canEdad que nos
interesa
Devoluciones
1 Denominador 1

b) Clasificación de los indicadores según su estructura:

Esta categoría hace referencia a la manera en que está construido el indicador.

Según esta categoría, un indicador podrá ser simple, o compuesto. Un indicador
simple estará formado por una proporción, o un índice, o un ratio, o una
magnitud. El indicador compuesto estará construido con dos o más indicadores
simples. Una variable polinómica es un ejemplo de un indicador compuesto.
El propósito de esta clasificación se vincula con la organización de las fuentes de
información que se requieren para su cálculo. Esta problemática será abordada
en el punto 10.5, “consideraciones sobre la fuente de datos”.

c) Clasificación de los indicadores según su relación con el valor objetivo:

Dado un estado de situación deseado para una variable (“Valor Objetivo”), los
indicadores en relación a este valor deseado pueden clasificarse en:

a) Indicador de Tope Superior,

b) Indicador de Tope Inferior,
c) Indicador de Punto,
d) Indicador de Tendencia Central,
e) Indicador de Colas.

a) Indicador de Tope Superior:

Se utilizará toda vez que se desee que el valor del indicador esté por
debajo del valor considerado objetivo. Típicamente, se trata de
indicadores que miden consumos de recursos. A modo de ejemplo, se
puede pensar en indicadores que muestren el tiempo promedio
expresado en minutos que corresponden a la ejecución de un
determinado proceso. Por ejemplo, tiempo consumido para la
distribución de productos (en este caso, se asume que los valores ya
están ponderados por la distancia de las entregas y todos los otros
factores relevantes; y que, para este ejemplo, el valor objetivo es que el
tiempo de entrega no supere los 90 minutos).
Indicador de tope superior
Tiempo promedio de distribución del producto
(en minutos)

60´ 90´

Indicador en situación deseada Indicador Indicador fuera de

en Parámetros
Alerta

Indicador dentro de los parámetros

Indicadores y Situaciones Objetivo

b) Indicador de Tope Inferior:

Se utiliza toda vez que se desee que el valor del indicador esté por encima
del valor que se considera como objetivo. A esta tipología responden
todos los indicadores vinculados a la medición de ingresos. Como
ejemplo, podemos pensar en un indicador que muestre el monto de
ventas semanales por sucursal, y que nuestro valor objetivo sea que estas
ventas no sean inferiores a $100.000.- Evidentemente, cuanto más se
venda por encima de $100.000, mejor será. Existirá una franja donde la
situación no será grave, pero que evidenciará una alarma, por ejemplo,
entre $85.000 y $99.999. Por último, cualquier nivel de ventas inferior a
$85.000 equivaldrá a una situación de gravedad para la compañía.
Indicador de tope inferior
Monto semanal de ventas de la sucursal “XX”
En Pesos($)

$85.000.- $100.000.-

Indicador fuera de Parámetros Indicador Indicador en la

en situación deseada
Alerta

Indicador dentro de los

parámetros

Indicadores y Situaciones Objetivo

c) Indicador de Punto:

Esta categoría se utilizará cada vez que se desee que el valor del indicador
esté exactamente en el valor objetivo. No existirán tolerancias admisibles.
Existen situaciones donde ningún desvío respecto del valor objetivo es
admisible, ni en exceso ni en defecto. Este tipo de indicador se utiliza
habitualmente para la medición de algunos procesos productivos que
contienen compuestos activos que requieren una dosificación muy
precisa. En otros contextos también están presentes a través de, por
ejemplo, las condiciones que imponen los pliegos licitatorios para la
imposición de garantías por monto fijo.

Indicador de punto
Ej.: Temperatura de conservación de un material activo
(En grados centígrados)

8º

Indicador fuera Indicador fuera

de Parámetros de Parámetros

Indicador en la
situación deseada

Indicadores y Situaciones Objetivo

d) Indicador de Tendencia Central:

Este tipo de indicador deberá utilizarse si se aspira a que el valor esté

ubicado entre dos valores que trabajan respectivamente como límites
objetivos inferior y superior.
Hay ocasiones en las que el resultado de un proceso admite como
aceptables un rango de valores. En estos casos, todo lo que quede por
encima del límite superior admisible o por debajo del límite inferior
admisible, será considerado como no deseable.
Este tipo de indicadores es muy utilizado en materia de procesos. A modo
de ejemplo, se puede pensar en el nivel de hidratación de un determinado
compuesto, donde el nivel ideal sería 13% para alcanzar las propiedades
ideales, pero si supera el 20% o desciende por debajo del 10%, esas
propiedades no se alcanzan, debiéndose desechar todo el lote, en un caso
por superabundancia y en otro, por déficit. Las situaciones intermedias
serán consideradas como desvíos tolerables (“advertencias”).
Indicador de tendencia Central
Nivel de hidratación de la masa
(En porcentaje)

10% 13% 20%

Indicador fuera Indicador Indicador

de Parámetros dentro de fuera de
Parámetros Parámetros
Indicador en la
situación deseada

Indicadores y Situaciones Objetivo

e) Indicador de Colas:

Tal vez éste sea el de uso menos frecuente en materia de finanzas, y su

aplicación esté más restringida a la medición de determinado tipo de
 procesos. Pero, en orden a hacer exhaustiva esta clasificación, es que se
incluye en el análisis del presente trabajo.
Un indicador de colas se utiliza cada vez que el valor deseado para el
mismo está por fuera de dos valores que trabajan respectivamente como
límites objetivo inferior y superior. Este indicador actúa exactamente a la
inversa del indicador de Tendencia Central, ya que en este caso lo
importante es que el indicador se encuentre lo más alejado posible de la
zona central. Un ejemplo sería un indicador que muestre la velocidad de
bombeo de un fluido dentro de un ducto, asumiendo que si el indicador
muestra valores positivos, significa que el fluido viaja en un sentido,
mientras que si muestra valores negativos, viaja en el sentido opuesto.
Por último, si el indicador muestra valores entre más 0,5 metros cúbicos
por segundo, y menos 0,5 metros cúbicos por segundo, significa que el
fluido no viaja en ningún sentido y que se encuentra relativamente
inmovilizado dentro del ducto y que esta situación no es deseable.
Indicador de Colas
Velocidad del Fluido en el Ducto
(En metros cúbicos por segundo)

-1 m3 -0,5 m3 0 m3 +0,5 m3 +1 m3

Indicador fuera de
Parámetros

Indicador en la Indicador dentro de Parámetros

situación
deseada

Indicadores y Situaciones Objetivo

10.5 Consideraciones sobre las fuentes de los datos

Las fuentes de información de las que se nutre la gestión no son únicas, sino que
provienen de variadas y nutridas plataformas, las que incluyen, entre otros:

d) sistemas de gestión (ERP),

e) planillas de cálculo (Excel),
f) bases de datos (Access, SQL, etc),
g) sistemas contables,
h) sistemas logísticos.

Además, es habitual que los reportes de gestión se nutran de informes

preparados ad hoc. El problema que suscita tal diversidad en las fuentes de
información radica en que el dato no resulta único. A modo de ejemplo, se podría
pensar en la siguiente situación: el lunes a la mañana el Director General de la
Compañía reúne al Gerente de Ventas, al Gerente de Administración y al
Tesorero, preguntando el total de ventas de la semana anterior. El primero en
hablar es el Gerente de Ventas, que informa que éstas ascendieron a $200.000.
Sorprendido, el Gerente de Administración indica que él tiene solicitudes de
servicios correctamente confeccionadas por un valor de $ 160.000, y el Tesorero
les comunica que para ese período en el Tesoro sólo hay valores por $ 120.000.-
Si para un reporte tan básico como el nivel de ventas existen tres
interpretaciones posibles según quién sea el interlocutor y los criterios que para
él definan una venta conformada, habría que pensar en cuál podría ser el nivel de
inconsistencia de los reportes de mayor complejidad que se sirvan de los datos
que se tomaron de esta forma. La definición de la fuente de datos a utilizar tiene
una correlación directa con la calidad de los indicadores que se sirvan de ella.
Para evitar la ambigüedad, la inconsistencia, la dispersión y la redundancia en la
administración de los datos que nutren a los indicadores, se implementará el
siguiente proceso:

1) se partirá del diccionario de indicadores, y para cada uno de éstos, se

identificarán la variables que lo conforman,
2) con estas variables, se creará un diccionario de variables,
3) para cada entrada a este diccionario (cada variable), se identificará:
a. la fuente del dato,
b. el responsable de suministrarla (área, sistema o persona),
c. la fecha de la última actualización,
d. la periodicidad del cálculo.

De esta manera, la fuente del dato será única, y esto permitirá hacer homogénea
la administración de todos los indicadores que utilicen esas variables en su
definición.

10.6 Los KPI's

La sigla KPI se corresponde con Key Performance Indicator, cuya traducción es

“Indicador Clave de Desempeño”. Hace referencia a un tipo particular de
indicador cuyo destino es el monitoreo de aspectos clave del negocio.
Usualmente su valor está directamente relacionado con la consecución de un
objetivo que resulta central en esa actividad.
Como cualquier otro indicador, tiene una taxonomía (estructura) que sigue lo
descripto en el punto 10.1, pero en este caso, estará diseñado para mostrar el
grado de cumplimiento de aquellas operaciones que, en lo concreto, impactan
sobre el éxito del área.
Los KPI pueden ser financieros, de operaciones, orientados al vínculo con el
cliente (CRM), entre tantos otros focos de interés.
Estas mediciones, que pueden ser financieras o no financieras, se usan para
cuantificar el grado de cumplimiento de los objetivos que buscan monitorear.
Usualmente estas mediciones son parte del tablero de control de la organización
con el propósito de valorar actividades de compleja medición, como por ejemplo:
el compromiso de los empleados o el nivel de satisfacción de los clientes, entre
tantas y múltiples posibilidades.
Los KPI suelen estar ligados a la estrategia de la organización (ejemplificada en
las técnicas como la del cuadro de mando integral) y permiten medir cómo se
avanza en la consecución de su logro.
Los KPI son "vehículos de comunicación": permiten que los ejecutivos de alto
nivel comuniquen la misión empresaria o visión de la empresa a los niveles
jerárquicos más bajos, involucrando directamente a todos los colaboradores en
la realización de los objetivos estratégicos de la empresa.
Es deseable que los KPI midan acciones que propendan al éxito de la estrategia y
no a los resultados de ella. Por ejemplo, un KPI puede medir el número de
reuniones con nuevos clientes que un determinado vendedor ha tenido (en la
presunción de que existe una correlación positiva entre cantidad de visitas y
ventas logradas), mientras que el beneficio neto obtenido por esas ventas será
un indicador de resultados (ex post).
La clave conceptual es que el KPI es un inductor a la acción. Por esta razón es que
se debe extremar el cuidado a la hora de su diseño, explicitando la cadena de
causas y efectos que justifican su medición.
Para asegurarnos de que un KPI reúne los requisitos para ser considerado como
tal, podemos validarlo verificando si pasa el test “S.M.A.R.T.”.

Filtro S.M.A.R.T. para los K.P.I.’s

Todo K.P.I. debe :
Ser eSpecífico, es decir, debe iden0ficar con
S Specific
precisión aquello que se pretender medir.

Ser Medible, aún cuando se trate de factores

M Measurable
intangibles, su medición deberá poder
cuan0ficarse de forma obje0va(1).

Ser Alcanzable, aún cuando ser trate de un

A Achievable
obje0vo aspiracional, debe poder accederse a los
datos que permitan su cálculo.

Ser Relevante, su inclusión debe ser significa0va e

R Relevant
importante para lograr el efecto buscado.

Ser Temporal, debe permi0r su seguimiento a

T Timely
través del 0empo con propósitos de comparación.
(1)Esto se hará a través de la medición de los efectos que se relacionan con la ocurrencia de esos intangibles

La cantidad de K.P.I.’s que se monitoreen simultáneamente, estará limitada por la

capacidad de quien se sirva de ellos, siendo de 10 a 12 el número habitual. Aquí,
más no es sinónimo de mejor.
La revisión de los K.P.I.’s debe tener algún grado de periodicidad. La
organización es un ente vivo, que muta sus prioridades con propósito de
supervivencia, por lo tanto los K.P.I.’s deben acompasarse a ese cambio.
Los K.P.I.’s son métricas de rendimiento mayormente operativo, por lo tanto, no
es recomendable que se midan en términos monetarios.
Los K.P.I.’s demandan un claro compromiso y responsabilidad con la consecución
de los objetivos para todos aquellos que son medidos por ellos. Habitualmente,
se usan como una herramienta asociada al sistema de premios y castigos.
Los K.P.I.’s promueven acciones que suponen un impacto positivo en el
desempeño de la empresa.
Por todo lo expuesto es que resulta fundamental impedir que el incorrecto
diseño de una métrica mal definida, o mal vinculada con el sistema de premios y
castigos, fomente comportamientos disfuncionales a los objetivos de la
organización.
Por último, se destaca que los K.P.I.’s no existen, sino que se diseñan ad hoc para
cada organización y reflejan la forma en que en esa organización concibe la
generación de resultados y la manera en que deben comportarse para hacerlo.

Existen muchos modelos de los que servirse como punto de partida para el
diseño, en este sentido se recomienda al lector el sitio web www.kpilibrary.com2
donde hallará diferentes colecciones de K.P.I.’s agrupados por tipo de negocio,
por procesos y por áreas de actuación. Éstos podrán servirles de fuente de
inspiración para su diseño.

10.7 Indicadores Financieros

Los indicadores financieros reflejan una relación entre dos o más valores que son
típicamente extractados de la información contable que emite la organización y
también pueden incluir otros datos que provienen de informes de gestión. Su
propósito es reflejar un comportamiento específico relacionado con el grado de
aprovechamiento de los recursos financieros afectados a la organización. Los
resultados obtenidos de esta manera por sí solos no tienen mayor significado,
sino que requieren de otros que permitan establecer relaciones significativas, ya
sea por comparación o por complementariedad. La cuantificación de un
indicador financiero, sin el conocimiento del negocio que éste mide, aporta
escaso o nulo valor al análisis.
Los indicadores financieros más frecuentemente utilizados son:

- indicadores de liquidez: se utilizan para determinar la capacidad que

tiene la organización para hacer frente a sus obligaciones financieras de
corto plazo. Los más utilizados, entre otros, son:
o el capital de trabajo, que es la resultante de netear el Pasivo
Corriente al Activo Corriente.
o la liquidez corriente: se utiliza para verificar la capacidad de pago
de las obligaciones corrientes con los activos corrientes. Su
fórmula habitual es = Activo Corriente / Pasivo Corriente.
o la prueba ácida, que es la capacidad de responder con los rubros
más líquidos del activo, por los pasivos corrientes de la
organización.
o el EBITDA hace referencia a la capacidad de generar dinero con el
giro principal del negocio de la organización. No toma en cuenta la
amortización de las inversiones ni el costo de la deuda tomada; de
esta manera, habilita comparar la marcha del negocio con
independencia de la estructura de financiamiento o el ritmo de sus
inversiones (Earnings Before Interest and Taxes, Depreciation and
Amortization).

- indicadores de solvencia y de endeudamiento: La solvencia evidencia

la capacidad de un ente de pagar la totalidad de sus deudas sin importar
el plazo de exigibilidad de las mismas. Se busca medir en qué grado y de

2Kpilibrary.com, a la fecha del presente escrito, es un sitio de acceso gratuito que

compila colecciones de K.P.I.’s.
 qué manera participan los acreedores dentro del financiamiento de la
empresa. Habitualmente se calcula como Activo Total / Pasivo Total.
Como se puede apreciar, si se procede a calcularlo al revés, o sea Pasivo
Total / Activo Total, se puede observar que el resultado será la
proporción que representa el total de las deudas sobre el total de los
activos. Esta manera de calcularlo se conoce como “Endeudamiento del
Activo”
Siguiendo esta línea de análisis, si se hace 1 menos la proporción
aludida, se obtendrá la proporción del Activo Total que es Patrimonio
Neto.
Por último, si se calcula el Pasivo Total / Patrimonio Neto se logrará
medir el grado en que el Patrimonio Neto se encuentra comprometido
para con los acreedores de la organización. Esto no significa que esos
pasivos puedan pagarse con el Patrimonio Neto, tanto el Pasivo Total
como el Patrimonio Neto conforman un compromiso para el ente: el
primero frente a terceros y el segundo para con los propietarios.

- indicadores de apalancamiento: existen varias definiciones de

apalancamiento, de una manera u otra todas ellas hacen referencia a la
utilización de deuda para financiar los activos de la empresa.
La noción implícita en la metáfora de la palanca apunta al efecto generado
por apoyarse en algo para lograr que un pequeño esfuerzo en una
dirección se traduzca en un incremento más que proporcional en los
resultados de ese esfuerzo.
El apalancamiento determina el grado en que en la organización se
apoyan los recursos internos sobre recursos de terceros. Definido de esta
forma es que: Apalancamiento = Activo Total / Patrimonio Neto.
Naturalmente, esto tendrá sentido si la rentabilidad del capital invertido
es superior al precio pagado por el uso del dinero del tercero (tasa). Si
esto es así, entonces se verifica la ocurrencia del “efecto palanca”.
La medición del apalancamiento financiero pone en evidencia, para una
determinada organización, las ventajas y desventajas acerca de cómo es
que la relación de endeudamiento y financiación con recursos propios
impacta en la generación de los resultados. El análisis de este efecto
permite exponer el rol de los gastos financieros (consecuencia del uso del
dinero de terceros) en la generación de utilidades.
En consecuencia, es claro que la suba de las tasas de interés de
financiamiento afecta seriamente la posibilidad de apalancarse.
Son varias las maneras de calcular el apalancamiento financiero que
existen pero por las ventajas didácticas que ofrece se opta por la que
sigue:

Apalancamiento Financiero (AF)

RENTABILIDAD
Utilidad antes de Impuestos SOBRE
RECURSOS
Patrimonio Neto PROPIOS
AF =
Utilidad antes de Impuestos e Intereses RENTABILIDAD
SOBRE EL
Activo Total ACTIVO
 Presentando el apalancamiento financiero de esta manera es que
podemos observar como es que éste está subordinado y, a su vez
evidencia, el vínculo existente entre los beneficios logrados antes de la
detracción de los intereses e impuestos, el costo de la deuda y el volumen
de ésta. En general, cuando esta proporción es mayor que 1 muestra que
los fondos ajenos remunerables contribuyen a que la rentabilidad de los
fondos propios sea superior a lo que sería si la organización no se
endeudara. Cuando esta proporción es menor a 1 se evidencia lo
contrario, mientras que cuando es igual a 1, el uso de fondos ajenos es
indiferente desde el punto de vista económico.

10.8 Indicadores de Operaciones

La medición de las operaciones es donde se concentra la mayor cantidad de

indicadores de gestión, debido al efecto que éstas tienen sobre los resultados
perseguidos. Lo que se busca con la medición de las operaciones es medir la
eficacia respecto al objetivo perseguido, e incrementar la eficiencia en el uso de
los recursos involucrados, por esto conviene caracterizar a los indicadores de
operaciones según estas dos categorías:
- indicadores de eficacia,
- indicadores de eficiencia.

La medición de la eficacia implica medir la consecución o no del objetivo

planteado, y no tiene relación con el grado de aprovechamiento de los recursos
involucrados (eficiencia), es decir, uno podría ser eficaz y muy ineficiente. La
medición de la eficacia de una operación en concreto por sí sola, no garantiza el
grado de aprovechamiento de los recursos asociados a esa operación. Por
ejemplo: se planificaba entregar 15 pedidos y se entregaron 25,
consecuentemente, se fue eficaz. Pero si se verificó que hubo pedidos que,
pudiendo haber sido entregados a los 15 minutos, fueron entregados a los 90,
esto provoca un perjuicio en los niveles de servicio y la dilapidación de recursos.
En otras palabras, se fue ineficiente.
Las medidas de mensura de la eficacia deben, entonces, complementarse con
medidas de mensura de eficiencia.
La medición de la eficiencia se corresponde con el establecimiento de una
relación entre aquello que se obtiene respecto de aquello que se sacrifica para
obtenerlo. Si se miden aspectos vinculados a la producción, típicamente toman la
forma de lo que se conoce como relaciones de insumo / producto. Un ejemplo de
ellas es la cantidad de kilos de materiales por cada unidad de producto
terminado.
En términos generales, podemos definir la estructura de estos dos tipos de
indicadores según la siguiente descripción:
a) Indicadores de Eficacia = Valor Actual de la Variable / Valor Objetivo
de la Variable.
b) Indicadores de Eficiencia = Cantidad de Input / Cantidad de Output.
Hay ocasiones donde conviene dar vuelta la relación, porque lo se que se busca
es que el valor del indicador muestre como positivo que sea mayor a uno.
Un caso particular de indicadores de eficiencia son los indicadores de
productividad, los que definiremos como la relación que existe entre la
producción y los recursos empleados.
Otra definición muy común para el concepto de productividad, es la que sostiene
que la productividad es la combinación de la eficiencia y la efectividad. Siguiendo
este último concepto, según Malí (1978):
Ratio de Productividad = Producción Obtenida / Insumo Invertido.
= Desempeño Alcanzado / Recursos Consumidos.

10.9 La Medición de Intangibles

Según la definición de la Real Academia Española, un intangible es aquello que

no debe o no puede tocarse. Aplicada esta definición al contexto organizacional,
los factores intangibles (que no pueden tocarse) son varios, entre ellos, podemos
destacar los clásicos como los derechos de marca, los derechos de autor, las
patentes y los permisos, entre otros.
Existe un conjunto de factores intangibles íntimamente vinculados con la
competitividad de la organización. Éstos concentran a aquellas actividades
relacionadas con el fomento del desarrollo del conocimiento acumulado por la
organización; en una enunciación no taxativa podemos mencionar el know how,
las habilidades de las personas, el marco tecnológico con el que conectamos
dichas habilidades, el conjunto de reglas que regulan su interacción. En otras
palabras, el capital intelectual.
Algunos factores clave de éxito, como la satisfacción del cliente, la respetabilidad
de la marca, la asociación de la organización con la responsabilidad social
empresaria en la mente del consumidor, entre otras, también son parte de los
factores intangibles que requieren de mensura y por lo tanto, de indicadores que
monitoreen su status por su impacto en los resultados.
Siguiendo la clasificación que efectúan Kaplan y Norton, podemos agrupar estos
factores intangibles por su relación con los procesos con que se asocian:

a) procesos de gestión de operaciones,

b) procesos de gestión de clientes,
c) procesos de innovación,
d) procesos de regulación y sociales.

A continuación, se enumeran aquellos procesos donde frecuentemente se

encuentran factores intangibles de interés para el éxito de la organización.

a) En los procesos de gestión de operaciones, se recomienda enfocar sobre:

a. los vinculados con la adquisición de insumos y materiales a los
proveedores,
b. para los contextos productivos, los relacionados con la conversión
de materias primas en productos terminados,
c. para los contextos de prestación de servicios, los relacionados con
los tiempos de ejecución en la prestación del servicio,
d. los vinculados con la distribución de los productos terminados a
los clientes,
 e. los relacionados con la gestión del riesgo.

b) En los procesos de gestión de clientes:

a. los vinculados con el proceso de selección del tipo de cliente que se
quiere captar (cliente objetivo),
b. los asociados a la captación del cliente objetivo,
c. los vinculados con los esfuerzos organizacionales tendientes a
mantener a la base de clientes (Customer Relationship
Management),
d. los relacionados con los esfuerzos tendientes a aumentar el
volumen de negocios con los clientes actuales (Cross Selling).

c) Para aquellas organizaciones involucradas en procesos de innovación:

a. los vinculados con la identificación de nuevas oportunidades para
el desarrollo de nuevos productos y servicios,
b. los asociados con la gestión de la cartera de investigación y
desarrollo (I+D),
c. los vinculados con el diseño y desarrollo de nuevos productos y
servicios,
d. los relacionados con el tiempo vinculado con el lanzamiento de los
nuevos productos y servicios al mercado.

d) Para los procesos de regulación y sociales:

a. los vinculados con la medición del impacto ambiental (por
ejemplo, la medición de la huella de carbono),
b. los relacionados con los procesos de seguridad y salud,
c. los asociados con las prácticas de empleo,
d. los vinculados con la inversión en la comunidad.

Cuando la medición del factor a considerar no ofrezca la oportunidad de hacerlo

con una única métrica, se procederá a hacerlo a través de mediciones indirectas.
Estas mediciones indirectas enfocarán la atención sobre los efectos que es lógico
esperar en función de la ocurrencia o no de aquello que originalmente se
pretende mensurar. Ejemplo: la satisfacción del cliente es un objeto de medición
de naturaleza intangible, que no se puede medir directamente, pero que se puede
cuantificar a través de otras mediciones indirectas, como por ejemplo, la
presencia de reclamos, la periodicidad de recompra, la ejecución de garantías, las
solicitudes de baja, y finalmente, las encuestas de satisfacción.

10.10 Los Mapas de Indicadores

El diseño de los indicadores debe corresponderse con la identificación de cuáles

son los objetos de control que mejor evidencian los comportamientos que se
pretende mensurar.
Como los comportamientos de las operaciones que desarrolla la organización
para lograr sus fines no son compartimientos estancos, sino que, por el contrario,
tienen efectos unos sobre los otros, ocurre que cuando las operaciones que son
medidas por el indicador “A” toman valores que se encuentran por fuera de los
parámetros admitidos como positivos para dicho indicador, generan efectos
adversos sobre las actividades relacionadas que son medidas por el indicador
“B”, “C”… “N”. Esto es consecuencia de que el diseño de operaciones en una
organización responde a un criterio de racionalidad y sigue una lógica de causa y
efecto.
El control de gestión, que es concebido de manera concomitante a las
operaciones y no ex post, tiene el propósito central de corregir los desvíos
“mientras” estos ocurren, y para ello necesita de advertencias tempranas que
evidencien su aparición. Para lograrlo, se sirven de los indicadores.
Con frecuencia, el plazo temporal que se verifica entre que el indicador “A”
muestra un desvío, y las operaciones que miden el indicador “B” se ven afectadas
por este desvío, permite el despliegue de acciones de gestión tendientes a
minimizar y/o corregir los efectos indeseados.

Causa - Efecto

Indicador A Indicadores B, C … ‘N’

SALE DE LOS PARÁMETROS ADMITIDOS SALEN DE LOS PARÁMETROS ADMITIDOS
POR EL EFECTO DE GENERADO POR A

A B C ‘N’
OPORTUNIDAD DE GESTIÓN TIEMPO

Como los indicadores que se utilizan para medir las operaciones son múltiples,
variados y de propósitos muy distintos, resulta muy conveniente contar con una
herramienta que permita anticipar sobre qué áreas tendrán efectos (positivos o
adversos) los desvíos que se produzcan en un determinado indicador. Esta
herramienta se conoce como “mapa de indicadores”.
Los tipos de correlación que se pueden identificar entre los indicadores, son los
siguientes:
• Correlación positiva: más de uno es más del otro, y menos de uno es
menos del otro.
• Correlación negativa: más de uno es menos del otro, y viceversa.
• Correlación nula: el cambio de uno no tiene vínculo con las actividades
que mide el otro indicador.

Un mapa de indicadores se elabora partiendo del diccionario de indicadores. De

manera metódica se identifica el tipo de correlación que tiene un indicador con
el resto del conjunto. Como esta tarea es ardua, se recomienda que
metodológicamente se efectúe este análisis al momento de la creación de cada
uno de los indicadores, por esta razón es que se incluye en su taxonomía (ver
punto 10.4).
Seguidamente, se procederá a volcar en un gráfico la información reunida: se
puede utilizar una herramienta de diseño como Visio (o cualquier otra
equivalente) para ordenarla. Para señalar el tipo de correlación que vincula a los
indicadores, se utilizará una flecha llena para indicar correlaciones positivas, y
una punteada para indicar correlaciones negativas. Obviamente, cuando no hay
correlaciones, se muestran los indicadores sin flechas que los vinculen.

Mapa de Indicadores Agrupados

REVENUE PER LINE
% DE VENTAS DE
RSCE
NUEVOS PRODUCTOS
INCREMENTO
CAPITALIZACIÓN

% DE VENTAS A CRECIMIENTO EN VENTAS EBITDA

NUEVOS CLIENTES BPA

NÚMERO DE MARKET SHARE EN LOS

ALIANZAS ESTRATÉGICAS MERCADOS TARGET
SATISFACCIÓN
DEL CLIENTE

GRADO DE
RECONOCIMIENTO % DE VENTAS
POR SEGMENTO

UTILIZACIÓN TIEMPO EN LANZAR

DE LA RED NUEVOS PRODUCTOS/ SERVICIOS

NIVEL DE SERVICIO
COBERTURA DE LA RED
ALCANZADO
POSICIÓN DESARROLLADA
ANTE EL REGULADOR

NÚMERO DE NUEVAS INCREMENTO DE

APLICACIONES TECNOLÓGICAS LAS HABILIDADES SATISFACCIÓN DE
LOS EMPLEADOS

NUEVOS PRODUCTOS EN
EL PROCESO DE DESARROLLO

REPRESENTA UNA RELACIÓN CON CORRELACIÓN POSITIVA, O SEA, CUANDO UNA CRECE LA OTRA TAMBIÉN
REPRESENTA UNA RELACIÓN CON CORRELACIÓN NEGATIVA, O SEA, CUANDO UNA CRECE LA OTRA DISMINUYE

Cuando lo que se grafica es el conjunto de indicadores que resulta del diseño

producto del despliegue de una metodología de Balanced Scorecard, el resultado
es un Mapa Estratégico.
En los Mapas Estratégicos, solo se incluyen aquellos indicadores que miden el
avance de las actividades vinculadas al despliegue de la estrategia, y organizan el
conjunto de esos indicadores en función de su asociación con las perspectivas
(puntos de vista claves del negocio) definidas por Kaplan y Norton. A saber:
financiera, del cliente, de los procesos, de las habilidades y el crecimiento.

10.11 Inductores: Los factores de apalancamiento de la influencia

Los inductores son una clase especial de indicadores cuyo propósito es influir
sobre la manera en que se conducen las personas haciendo deseable para ellas
una determinada manera de hacer, y desincentivando otras. En otras palabras, es
un indicador cuyo status está conectado con el sistema de premios y castigos. La
eficacia de este método de gestión de la influencia sobre la conducta de otros se
sustenta en tres factores que apalancan estas influencia. Esta tríada, por su
eficacia, merece un tratamiento particular. La describiremos con una regla
mnemotécnica, llamándolas “Las 3 CO de la influencia”.

Las 3 ‘CO’ de la influencia

Convicción

Influencia

Coerción Conveniencia

A continuación, se enuncian cada una de ellas para hacer explícitas sus

características, sus propósitos, sus ámbitos de acción y sus limitaciones.

La Convicción:

Según la Real Academia Española la palabra proviene del latín “convictĭo” y tiene
dos acepciones. La primera de ellas se refiere a un estado de convencimiento y la
segunda se refiere a una idea religiosa, ética o política a la que se está
fuertemente adherido.
En ambos casos su significado está profundamente ligado con una adhesión tan
fuerte de la voluntad a una idea o valor, que la persona se siente compelida a
actuar en coherencia con esa idea o valor que estima como deseable.
Decididamente la “Convicción” es un factor de apalancamiento de la influencia
verdaderamente poderoso puesto que la persona se autoregula, no requiere de
estímulos externos para actuar, se autoimpone límites, y como los valores que
definen a las personas no tienden a cambiar con frecuencia, constituyen una
fuente de previsibilidad que hace confiable su accionar.
Aunque también se deberá considerar que la mayoría de las personas no son
siempre consistentes en su acción. Como es de suponer, el que las personas
tengan valores no significa que éstos sean coincidentes con aquellos que la
organización estima como deseables. Por otra parte, el declive de la formación en
valores de nuestros tiempos podría considerarse, también, un elemento que le
resta eficacia, peso o confiabilidad a este factor de apalancamiento de la
influencia.
Concluyendo sobre este punto, podemos decir que éste es un factor confiable y
eficaz toda vez que se cuente con personas cuyos valores sean consistentes con
sus actos.

La Conveniencia:

Continuando con el enfoque de la Real Academia Española, la palabra

conveniencia (del lat. convenientĭa) en su segunda acepción es definida como
Utilidad o Provecho.
Este es el factor al que, en un enfoque centrado en el individuo -que tan bien
supo interpretar Adam Smith tanto en la “Teoría de los sentimientos morales”3
como en “La riqueza de las naciones”4- apela fundamentalmente el capitalismo
como sistema económico.
El capitalismo confía su éxito en la reafirmación de la conveniencia del interés
propio del individuo. Esta confianza no siempre es justificada, puesto que este
sistema dejado a su libre arbitrio, se transforma en el despotismo de la utilidad.
En relación al tema que nos toca abordar, es necesario aclarar que la
conveniencia constituye un factor poderoso y efectivo para influenciar sobre la
conducta de las personas, aunque no siempre se comporte de manera estable.

La inestabilidad resulta inherente al factor y a la condición humana, puesto que

el individuo en su constante devenir muta sus intereses particulares con
inesperada frecuencia -ganar tantos pesos, lograr tal posición, comprar tal
propiedad-; aunque los intereses generales muten con menor asiduidad -ser
feliz, mantener la salud, vivir en paz- es usual que la persona alterne en cuanto a
los medios que elige para alcanzarlos.
Aun así, durante el período en que los intereses de la persona permanecen
estables, la “Conveniencia” es uno de los factores de mayor eficacia para alinear
las conductas de las personas a la compañía.
Sobre él se apalancan las herramientas de gestión más difundidas; algunos de
sus ejemplos son:
• Todos los sistemas de premios.
• Los sistemas de indicadores.
• El cuadro de mando integral5.
• Los programas de evaluación del desempeño.
• Los planes de carrera.

La Coerción:

Éste es un factor complejo puesto que su utilización debe ser seriamente

meditada y administrada. Para su presentación, seguiremos la definición de la

3 Adam Smith, Teoría de los sentimientos morales,1997. Alianza Editorial.

4 Adam Smith, La Riqueza de las Naciones, 1994. Alianza Editorial.
5 En este documento toda referencia a Tablero de mando Integral apunta al

desarrollo conocido internacionalmente como Balanced Scorecard cuyos autores

son los Dres. Robert Kaplan y David Norton. Ver Tablero de Mando Integral,
Editorial Gestion 2000. España. Año 1997.
Real Academia Española. El término proviene del latín (coercĭo) y que tiene dos
acepciones, a saber:
• Presión ejercida sobre alguien para forzar su voluntad o su conducta.
• Represión, inhibición, restricción.

Como se puede observar, en ambos casos la definición lleva implícita la noción

de imposición bajo algún tipo de coacción. Es la naturaleza de esa coacción la que
impone el primer límite para su uso. Es decir, la coerción solo puede utilizar
medios admitidos por la ley -evidentemente las amenazas físicas en cualquiera
de sus formas quedan fuera de este primer límite, como así también los abusos
en todas sus manifestaciones-.
El terreno de la coerción, dentro del marco de este escrito, deberá entenderse
como la utilización de las facultades que las normas vigentes (legales y
organizacionales) someten a la discrecionalidad del decisor.
Como el lector puede suponer, las implicancias morales y éticas del uso de este
factor son complejas y decididamente escapan al alcance de este trabajo. Y
aunque en teoría se podría hacer un uso justo de este factor de apalancamiento
de la influencia, en la mayoría de los casos que se verifican en las prácticas
organizacionales los excesos se constatan con frecuencia.

A continuación se mencionan algunos ejemplos de variado tenor de los casos

que con frecuencia se contrastan en las prácticas organizacionales:
• Desvinculación como consecuencia de no alcanzar los objetivos
establecidos.
• Pérdida del premio por asistencia.
• Apercibimientos privados y/o públicos como consecuencia de acciones
percibidas como inadecuadas por el decisor.
• Cambios en los turnos laborales.
• Reasignación geográfica del puesto de trabajo.
• Posibilidad de truncar el plan de carrera a través de una mala referencia
en el plan anual de desempeño.
• Cambios en las fechas de las vacaciones anuales.

A modo de resumen se expone en el siguiente cuadro un conjunto de

herramientas de gestión. Cada una de ellas está asociada a los factores que se
han presentado como medios de apalancamiento de la generación de influencia
en las organizaciones:
 Medios asociados a las 3 ‘CO’
(*)

Convicción Conveniencia Coerción

Declaración de Misión
Declaración de Visión
Código de É4ca
Programas de Ges4ón por
Programas de Incen4vos
Obje4vos
Evaluación Anual de Evaluación Anual de
Desempeño Desempeño
Sistema Presupuestario Apercibimientos

Programas de Inducción Tablero de Comando Integral Suspensiones

Programa Anual de
Desempeño
Tableros (Dashboards) Despidos

(*) El listado es meramente enuncia4vo y de ninguna manera taxa4vo.

Como conclusión de este apartado podemos afirmar que el uso de estos factores
de generación de influencia deberá encontrarse en un equilibrio dinámico entre
sí para su utilización eficaz.

Semaforización y alineamiento con el sistema de premios y

10.12 castigos

Ya se ha dicho que son las personas que ejecutan los planes las que generan los
resultados, a través de sus acciones. La medición de estos resultados se realiza a
través de indicadores. Como el propósito de todo sistema de gestión es permitir
direccionar la influencia para modificar los resultados en la dirección que se
pretende, es que cuando se trata de influir sobre las conductas de las personas
(que son las que se generan los resultados), es frecuente que se apele al uso de
incentivos y desincentivos. Los primeros habitualmente se conocen como
premios, y los segundos, como castigos.
Los premios más habituales consisten en bonus anuales por la consecución de
objetivos de gestión, la recomendación para una promoción, la participación en
programas especiales de proyección internacional, viajes a cargo de la compañía,
presentes significativos, entre otras alternativas.
Los castigos deben ser entendidos dentro del estricto marco legal en el que se
desenvuelve la organización. En este sentido, los más comunes son la eliminación
de privilegios, una baja calificación en la evaluación anual de desempeño, la no
recomendación para una promoción, el cambio de un destino o sector laboral y,
en el caso más extremo, la desvinculación.
La aplicación de estos premios y castigos no debe ser arbitraria, y hay que evitar
que sea subjetiva. La manera de lograrlo es establecer metas para cada indicador
que resulte relevante a este propósito, de modo tal que quede claro a partir de
qué status del indicador amerita el premio, en qué otro corresponde el castigo, y
cuál es el área de actividades donde no se define ni uno ni otro, ya que la gestión
medida genera resultados que se corresponden razonablemente con las
expectativas por las cuales se abonan los sueldos ya establecidos.
Por último, y para poder actuar preventivamente, también deben definirse el o
los puntos donde, a pesar de que el valor actual del indicador se encuentra
dentro de los parámetros admitidos, se posiciona peligrosamente cerca del límite
que lo hará quedar fuera de ellos.
En el contexto de la gestión de las organizaciones es habitual el uso de semáforos
para comunicar el status de los indicadores que resultan claves y, de esta
manera, posibilitar la toma de decisiones de manera concomitante con la gestión,
para corregir el rumbo de las actividades monitoreadas.
Siguiendo la analogía de los semáforos que regulan el tránsito, los semáforos de
la gestión también tenían tres estados: rojo, amarillo y verde. Rojo para cuando
la situación del indicador estaba fuera de los parámetros admitidos, amarillo
para cuando aún estando dentro de los parámetros admitidos, la situación
medida se encontraba peligrosamente cerca del rojo, y verde para cuando la
situación del indicador se situaba a partir de lo que se consideraba adecuado con
lo previsto.
Gráficamente:

Semaforización Tradicional
Ejemplo: Monto semanal de ventas de la sucursal “XX” - en Pesos($) –
Indicador de tope inferior

Zona de refuerzo Negativo

(Castigo)

$85.000.- $100.000.-

ROJO AMARILLO VERDE

- Zona de Inquietud - - Zona de Confort -

Indicador fuera de Indicador Indicador en la

Parámetros en situación deseada
Alerta

Indicador dentro de los

parámetros

El enfoque tradicional de la semaforización de variables sigue siendo útil en el

contexto del monitoreo de actividades donde las decisiones de las personas no
influyen sobre el resultado de procesos automatizados o prepautados.
Cuando se utilizan indicadores para medir el desempeño de procesos o
actividades donde las decisiones de las personas influyen sobre sus resultados, la
semaforización tradicional adolece de un grave defecto: sólo permite identificar
el punto a partir del cual corresponde el castigo, no hay un medio objetivo que
dispare el premio, de modo que se desincentiva a las personas respecto del logro
de desempeños extraordinarios que ameriten premios.
La consecuencia es que la mayor parte de las personas sólo actuarán para evitar
el castigo, y se verán desincentivadas a lograr desempeños superiores. Esto
incide en que los resultados de la organización se transformen en resultados de
rendimiento fijo, en lugar de tender a ser crecientes.
Para corregir las consecuencias de la deficiencia en el diseño del semáforo
tradicional, es que se ha propuesto la inclusión de un cuarto status dentro del
semáforo, que llamaremos “azul”. Se alcanza este status cuando el valor que toma
el indicador muestra un desempeño superior al promedio esperable.

Semaforización vinculada al Sistema

de Premios y Castigos
Ejemplo: Monto semanal de ventas de la sucursal “XX” - en Pesos($) –
Indicador de tope inferior

Zona de refuerzo Negativo Zona de refuerzo Positivo

(Castigo) (Premio)

$85.000.- $100.000.- $180.000.-

ROJO AMARILLO VERDE AZUL

Indicador fuera de Zona de Inquietud Zona de Confort Zona de Superación de las
expectativas
Parámetros Esfuerzo Laboral vinculado con el pago de la
remuneración habitual

Indicador en la situación deseada

Indicador dentro de los parámetros

Tableros (Dashboards) y Cuadros de Mando Integral (Balanced

10.13 Scorecard)

Los Tableros de Control -o Dashboards- se diferencian del Cuadro de Mando

Integral -Balanced Scorecard- tanto por su propósito como por su metodología
de construcción.
Tanto en la construcción de los Tableros de Control como en la de los Cuadros de
Mando Integral se recurre al uso de indicadores. A pesar de las distinciones
llevadas a cabo por la literatura especializada, existe un conjunto de lectores
desprevenidos que utilizan erróneamente estos términos como si fueran
sinónimos.
Se encuentran características comunes en los requisitos necesarios para el
diseño tanto de Tableros de Control como de Cuadros de Mando Integral. En
ambos casos, debemos asumir que:
• Se debe comenzar definiendo el alcance de los procesos y áreas cuyas
conductas se pretenden alinear con los objetivos de la organización.
• Debe existir en la organización una cultura basada en la “Gestión por
Indicadores”.
 • Debe existir un sistema de premios y castigos que esté vinculado con el
status que adopte el conjunto de indicadores involucrados.

Con el propósito de aportar un poco de claridad sobre esta situación, se

efectuarán algunas precisiones:

Un Tablero de Control es un conjunto de indicadores subjetivamente

seleccionados con el propósito exclusivo de monitorear el desempeño de
un área o de un proceso.
Para desarrollar un Tablero de Control se debe decidir qué es lo que se pretende
medir -primera evidencia de subjetividad-, luego se debe elegir la métrica
apropiada para efectuar la medición –segunda evidencia de subjetividad del
decisor-, para finalmente abordar el desarrollo o la selección del indicador
apropiado –tercera evidencia de subjetividad-.
En cambio, un Cuadro de Mando Integral es una metodología comprensiva
que pretende alinear el comportamiento de las personas con los objetivos
de la compañía sirviéndose de indicadores para efectuar las mediciones.
Como se puede apreciar, el Cuadro de Mando Integral es una herramienta de
gestión mucho más poderosa en términos de su alcance y de los objetivos que
persigue.
Adaptados a las tecnologías disponibles, los Tableros de Control existen desde el
inicio de los tiempos de la vida en sociedad. En cambio, el Cuadro de Mando
Integral se configura como una herramienta de gestión recién a inicios de la
última década del siglo XX con la aparición de trabajo de Robert Kaplan y David
Norton titulado, precisamente, “El cuadro de mando integral”.
En esa obra, los autores presentan por primera vez un enfoque holístico que
pretende explicar, con la inclusión de distintas perspectivas, las claves para
fomentar el alineamiento de los intereses de las personas que trabajan en la
organización con los objetivos del ente.
Para el desarrollo de un Cuadro de Mando Integral se debe recurrir
necesariamente a la asistencia de una metodología de análisis e implementación
específica. En este sentido, existen varias metodologías aplicables para el diseño
y despliegue de un Cuadro de Mando Integral. A modo de ejemplo, podemos
mencionar la metodología “Execution Premium Process” (“XPP” ©), y la
metodología “M 7+1”© .

10.14 Dashboards Operativos, Tácticos y Estratégicos

Como se dijo anteriormente, un Dashboard es un conjunto de indicadores

elegidos en forma subjetiva y que tiene el propósito de medir el desempeño de
un área determinada.
La inmensa mayoría de las organizaciones aún se estructuran siguiendo el
tradicional modelo piramidal. En este sentido es que, con independencia de su
organización funcional, la Alta Dirección fija los objetivos que se perseguirán, los
Mandos Medios estructuran los planes que permitirán alcanzar esos objetivos, y
el núcleo operativo genera los resultados a través de la ejecución de esos planes.
Es habitual que las personas a cargo de las diferentes áreas de responsabilidad
se sirvan de Dashboards diseñados ad hoc para monitorear el grado de
cumplimiento de las operaciones y objetivos de las áreas que administran.
Como se ha dicho, un Dashboard es una colección subjetiva de indicadores. En
este sentido, no existen Dashboards que sean puramente Operativos, Tácticos o
Estratégicos, ya que frecuentemente, estos tableros incluyen indicadores para
diferentes propósitos, y estos propósitos cruzan transversalmente las categorías
enunciadas. Con la idea de categorizar los tipos puros, a continuación se describe
a cada uno de ellos:
• Los Dashboards Operativos reúnen en un tablero indicadores que miden
aspectos vinculados a los procesos: típicamente se trata de monitorear el
resultado de operaciones de detalle. Esta información resulta relevante
para la supervisión del trabajo del núcleo operativo de la empresa (base
operativa de la pirámide organizacional).
• Los Dashboards Tácticos reúnen indicadores que monitorean el grado de
cumplimiento de los planes y de las iniciativas que se despliegan en la
organización.
• Los Dashboards Estratégicos se enfocan en la medición del grado de
cumplimiento de los objetivos de la organización.
Gráficamente:

Dashboards Operativos, Tácticos y Estratégicos

Plano Estratégico
Alta dirección (FIJACIÓN DE OBJETIVOS)

Mandos Medios Plano Tác3co

(ELABORACIÓN DE PLANES)

Base Opera3va Plano Opera3vo

(EJECUCIÓN DE ACCIONES)

10.15 BSC: Concepto, Metodologías, Interfaces

Llegados a este punto, conviene formalizar la siguiente distinción: una cuestión

es el concepto de Balanced Scorecard, otra es la metodología de la que nos vamos
a servir para desplegar este concepto, y finalmente, otra es la interface que
utilizaremos para mostrar los resultados de ese despliegue.
El concepto de Balanced Scorecard es único, y corresponde a la definición que
ofrecen Kaplan y Norton en su libro “The Balanced Scorecard”; ellos plantean
que el BSC es una herramienta de gestión que permite movilizar a la gente hacia
el pleno cumplimiento de la misión, a través de la canalización de las energías,
las habilidades y los conocimientos específicos de los individuos en la
organización hacia el logro de las metas estratégicas.
En cambio, las metodologías de despliegue pueden ser variadas. La metodología
original creada por Kaplan y Norton se denomina “Execution Premium Process”
(“XPP” ©), y fue diseñado por los autores para proveer a las compañías de un
método que permita alinear los resultados con los objetivos (propósito central
del Balanced Scorecard). Esa metodología fue concebida para atender las
complejidades de las compañías grandes, de clase mundial, y requiere un
replanteo si es que se pretende aplicar con efectividad en organizaciones de
menor tamaño y complejidad.
A los efectos de los intereses de este trabajo, se presentará la metodología
denominada “M7+1” ©, que fue desarrollada respetando el concepto original de
Kaplan y Norton. A continuación, se efectuará una breve descripción de cada
etapa de la metodología “M 7+1”© con el propósito de compartir el enfoque:

1) IDENTIFICAR OBJETIVOS GENERALES:

El camino se inicia efectuando una apropiada descripción de los objetivos
generales de la compañía, típicamente condicionados tanto por la misión,
la visión y el conjunto de reglas que definen el contexto ético y los valores
propiciados por la organización. A través de un proceso
metodológicamente estructurado, se arriba a una definición operativa de
estos objetivos generales.

2) DEFINIR PERSPECTIVAS:
Para cada objetivo general detectado en la etapa anterior, se identificará
en cada uno de los puntos de vista relevantes –perspectivas financieras,
del cliente, de los procesos y de la capacitación y del aprendizaje- los
objetivos intermedios sobre los que deberán alinearse las acciones de las
personas. El output de esta etapa será un conjunto acotado de objetivos a
lograr para cada perspectiva.

3) IDENTIFICAR FACTORES CRÍTICOS DE ÉXITO:

Para cada objetivo intermedio de cada perspectiva, se procederá a
identificar los factores críticos de éxito (KPI) vinculados a los mismos.

4) IDENTIFICAR OBJETOS DE CONTROL:

Para cada factor crítico de éxito, se analizará qué activo, pasivo o proceso
crítico describe con mayor precisión el status actual de ese objeto de
medición.

5) DISEÑAR INDICADORES:
Para cada objeto de control, se diseñará la métrica que mejor describa la
realidad a mensurar teniendo en cuenta la precisión, la disponibilidad del
circuito administrativo que provee el dato y la relación costo – utilidad de
la métrica propuesta. La precisa definición de la taxonomía del indicador
será crítica y determinante en relación a la utilidad integral del modelo
propuesto, toda vez que el sistema de gestión se alimentará de la
 información contenida en este diccionario de indicadores, que en su
estructura respeta los principios del datawarehouse.

6) DISEÑAR VISTAS:
Desde el inicio hasta esta etapa, la complejidad del enfoque ha sido
creciente. Ha sido un camino de uno a muchos. Para evitar un crecimiento
exponencial de la complejidad a administrar, en cada etapa se ha actuado
con un criterio paretiano, procurando seleccionar los mínimos relevantes.
En esta etapa se definirá el contenido de los indicadores para cada perfil
de consulta que interactuará con el BSC. Se tendrá en cuenta las
preferencias en cada perfil de usuario relacionadas con el nivel de detalle
– o de resumen- con que la información será presentada, se definirán los
niveles de seguridad en los accesos y se validarán con los usuarios finales.

7) IMPLEMENTAR:
Esta etapa no escapa a las generalidades de cualquier otra
implementación: se establecerá una prueba piloto del modelo, se
efectuarán los ajustes menores que surjan como resultado de esa prueba
piloto, se identificarán las audiencias a capacitar y se desplegará la
capacitación. Finalmente, se realizará la puesta en producción del modelo.

+1) MANTENIMIENTO:
Como se ha expresado, ésta es una herramienta viva cuya utilidad deviene
de una correcta adecuación del mapa al territorio – del modelo de gestión
a la realidad organizacional-. Y como la realidad es dinámica por
naturaleza, es preciso incorporar metodológicamente la revisión de los
supuestos como parte del modelo, configurando de esta manera las bases
de una retroalimentación positiva de las prácticas de gestión.
En los últimos años, ya son varias las compañías que se han servido de esta
metodología para implementar el concepto de Balanced Scorecard aquí en la
región. La comprensión de que ésta es una herramienta viva, que debe adaptarse
a las transformaciones de la vida real de las organizaciones y su entorno, ha
hecho que cada vez que se recorre el ciclo de la metodología se perfeccione la
herramienta, fomentando un círculo virtuoso que refuerza los factores
generadores de influencia que modifican las conductas de las personas,
proveyendo al mismo tiempo información de gestión oportuna para la toma de
decisiones no programadas.
Finalmente, las Interfaces son el medio (herramienta / software) por el cual se
muestran los resultados que arroja el despliegue de la metodología elegida. Es la
metodología la que nos orienta en el camino de la identificación de las áreas a
monitorear y la consiguiente construcción de los indicadores que medirán su
desempeño. La función de la Interface es facilitar la interacción entre las
personas y el resultado del diseño. Ejemplos de Interfaces son: planillas Excel,
sistemas de Business Intelligence como Microstrategy, Cognos, QlickView,
Hyperion, entre otros. En un extremo, la Interface también podría ser una
presentación de PowerPoint, claro que esta última opción implicaría mucho
trabajo recurrente por fuera de la Interface. En la web existen muchas opciones
gratuitas de Interfaces de las que uno se puede servir para desplegar su diseño.

A modo de conclusión:

A lo largo de este capítulo se ha optado, deliberadamente, por un enfoque basado

de la gestión de las organizaciones buscando destacar la utilidad del uso de los
indicadores “durante” la gestión (enfoque concomitante), y no solo para explicar
lo ocurrido (enfoque ex post).

En este recorrido se ha mostrado que :

• La medición es el paso inicial para mejorar, solo si se cuenta con una
unidad de medida, se puede fijar un objetivo y mensurar el avance (o
desvío) respecto de su grado consecución.
• El uso de indicadores de gestión es necesario en las organizaciones toda
vez que la supervisión del trabajo de otros a través de la supervisión
directa resulta inviable.
• La posibilidad de conectar los resultados de las mediciones con el sistema
de premios y castigos de la organización dota a la gestión basada en
indicadores de una previsibilidad que fomenta su eficacia.
• El cuidado en el diseño de los indicadores está directamente vinculado
con la utilidad de estos.
• El uso de Mapas de Indicadores permite a la gestión reaccionar con
tiempo para corregir los desvíos que se detectan.
• La utilización de Dashboards y Balanced Scorecards requieren, como paso
previo a su despliegue, de una cultura basada en indicadores.
• Y, finalmente, se ha destacado el rol vital del especialista, ya sea consultor
externo o analista de gestión de la organización. Es él quien con su
conocimiento del negocio y de las necesidades de información de la
organización, quien está en la mejor posición para asumir el
protagonismo a la hora del diseño del sistema de indicadores.
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