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Grupo: 4
Integrantes:
Saydy Marilin Paz Mata 201530010071
Nancy Yulissa Hernández Moreno 200710120002
Melissa Manaiza Martínez 201320020124
Ricardo Arturo Ponce Márquez 201610020305
Introduccion
Logros
La planificación continua en su fase de “repliegue táctico”, acotada a la programación,
encerrada en el ámbito más bien técnico y de las grandes empresas, pero, sobre todo,
enfatizando en lo pragmático, en el corto plazo. Hablar de largo plazo era condenarse a
no ser escuchado: “en algunos círculos latinoamericanos y caribeños, hablar hoy de
planificación de largo plazo parece un anacronismo imperdonable, quizá por algunos
sesgos ideológicos, quizá por una historia no muy feliz. En el lado neoliberal, nombrar
este mantra es como llamar al diablo” (Medina, 2001).
El balance sobre la planificación económica y social es heterogéneo. Se desprende, sin
embargo, la necesidad de que el Estado cuente con una agencia o figura que le permita
cumplir tareas básicas e insustituibles de planificación, cualquiera que sea el estilo de
desarrollo o reforma que se adopte. Se trata de recoger las experiencias, consolidar lo
avanzado, enmendarlo que se considere inconveniente y adoptar los cambios necesarios
(Ilpes, 2001).
No obstante, este ambiente adverso, la presión generada a partir de los cambios
institucionales, el nuevo rol del Estado, la nueva democracia, la urgencia por
gobernabilidad y el nuevo concepto de desarrollo, presionan por el retorno al escenario
de la planificación como proceso político. Se asume que debe intervenir la gerencia
pública para el desarrollo, involucrando el enfoque de valor público más allá de la mera
eficiencia. A finales de los 90, la prospectiva estratégica (de última generación) y la
planificación situacional salen del espacio académico-científico y comienzan a ganar
algunos espacios en el mundo práctico de la gestión pública.
No es solo que la planificación regrese: es que se repiense. Es necesario ir más allá del
Consenso de Washington y avanzar en una segunda ola de reformas que no se limiten
a una mayor liberalización de los mercados, sino que apunten a una mejor interrelación
entre Estado y mercado. Pero para avanzar en ese sentido, se requiere una visión más
amplia y equilibrada del proceso de desarrollo, así como mejores instrumentos y
fundamentos (Ocampo, 1998).
Sobre los instrumentos, al igual que el enfoque y las metodologías, se generaron
interesantes propuestas en relación con las técnicas para la construcción de escenarios
según la prospectiva donde se incluye la estrategia y la política, en una forma que hasta
el momento había estado constituida por variables más bien técnicas. La planificación
estratégica situacional desarrolla dos instrumentos que se ponen a prueba en lo que se
llamó la planificación pública -el PES y el Mapp14 que reconoce la variable política como
elementos inherentes a la planificación, lo cual intenta acabar con el divorcio entre
técnica y política. El viejo mito de que el técnico propone y el político dispone comienza
a caer, dando paso al análisis tecno-político de los problemas.
Planeación para:
1. Crecimiento rentable
2. Desnormatizacion y privatización
3. Mercados mundiales
Formación de Liderazgo.
Benchmarking.
Holística gerencial.
Inteligencia emocional.
Mejoras continuas.
Cuadro de indicadores.
En los primeros años de la década de los noventas, surgieron nuevos líderes que
sortearon exitosamente el caos que estaba produciendo las demandas de unos
consumidores más sofisticados, nuevas formas de competencia, el poder de la
tecnología, unos mercados financieros impredecibles y unas políticas económicas de
coque. Las compañías que respondieron a estas nuevas condiciones desbloqueando sus
estructuras y procesos, liberando a sus empleados de la rigidez de los manuales,
dándoles sistemas de soporte, creando comunidades de líderes y aprendices, pudieron
sortear las situaciones súbitamente cambiantes y mantener el buen desempeño de sus
negocios. Otros en cambio cayeron en una trayectoria errática, fueron incapaces de
sobrevivir a la tensión de los cambios aparentemente inexplicables de la demanda y
adoptaron una variedad cambiante de medicinas:
Centralizar/descentralizar
Función/proceso
Controlar/delegar
Precio/calidad
Precio/servicio
Orden/caos
Empresas que habían adoptado la noción en boga en los años ochenta que la gente era
un activo, se pasaron de pronto al otro extremo y en los años noventa empezaron a
manejar a la gente como un pasivo.
Justo a tiempo restructuración, reingeniería, fueron las cortinas de humo para adelgazar
las organizaciones reduciendo personal y costos. Aquellas empresas incapaces de
innovar se alinearon con la estrategia de competir solamente con precios.
Con márgenes de utilidad decrecientes, sin liquidez, sin flexibilidad en la producción, con
estructuras corporativas todavía de mando y control, muchas empresas fueron incapaces
de responder a las necesidades cambiantes de los clientes o a las condiciones del
mercado. Una vez más, el atascamiento produjo el fracaso empresarial.
Mucho de los espasmos empresariales de las décadas de los ochentas y de los noventas,
ocurrieron en aquellas empresas de gerencia zigzagueante, que sin mayor análisis de
situación, pasaron de una moda a otra: siguieron hoy a los gurús de las excelencia y
despues a los de la calidad, la reingeniería, la competencia para seguir luego a los del
cambio, la delegación, la renovación, la reinvención, la reducción de tamaño, la
virtualidad, la cultura, el caos, el justo tiempo y la transformación. Empresas como Ford,
Shell, Harley Davidson, Hewlett-Packard, Chrysler, EDS, FedEx e Intel, junto con el MIT,
descubrieron la importancia del aprendizaje institucional. Ellos comprendieron que
deberían reforzar la habilidad de las personas para que dejaran de ser a portantes a los
problemas de la empresa y abandonaran su papel de bomberos extinguiendo
constantemente incendios a medida que sus gerentes salían de una crisis para entrar a
otra.
En la década de los años noventa es la unificación de todas las tácticas que se utilizó en
las anteriores décadas con una alta importancia a los factores del entorno, ventaja
competitiva, al uso de la tecnología y a la actualización de conocimientos. Se sigue
fomentando el liderazgo, mejoramiento continuo y la aplicación de tácticas de marketing.
La planeación estratégica se ha convertido en una herramienta de gran importancia para
todo el talento humano que conforma la empresa, se encuentra en el centro de la
administración concebida como un sistema. Por lo tanto la planeación estratégica es el
proceso mediante el cual quienes toman decisiones en una organización obtienen,
procesan y analizan información pertinente, interna y externa, con el fin de evaluar la
situación presente de la empresa, así como su nivel de competitividad con el propósito
de anticipar y decidir sobre el direccionamiento de la institución hacia el futuro.
Durante la década de los años 90, surgen una serie de conceptos que renuevan y
complementan el contenido teórico práctico de las últimas décadas. En ellos se
fundamenta el modelo de administración estratégica, dónde el concepto que tiene mayor
importancia para la organización es el de estrategia. Entonces, como manifiestan los
especialistas Hermida - Serra - Kastika (1992: 195), administrar estratégicamente implica
que la estrategia guíe todos los pasos de la organización, y en función de ella se adecuen
todos los procesos administrativos e incluso la estructura de la organización. La
evolución del planteamiento estratégico está dada por los modelos de gestión que se
han ido desarrollando a lo largo del tiempo.
Con el paso del tiempo el concepto de planeación estratégica ha sido restructurado
debido a los constantes cambios del mundo producidos en parte por la globalización y el
flujo constante de la información, por tal razón se ha definido actualmente como el
proceso que permite a los directivos o las personas encargadas dela toma de decisiones
en la unidad empresarial el procesamiento y análisis de la información para que las
empresas logren altos niveles de competitividad y desarrollo. Durante el transcurso de la
década de los ochenta y a principios de los años noventa hasta la actualidad, en la cual
las condiciones económicas y de mercado hacen que las empresas presten mayor
interés a la planeación estratégica dentro de su organización. En estas últimas décadas,
surge el paradigma de cultura organizacional, según el cual para una empresa tenga
éxito, no solo requiere de una buena organización y estrategia, sino de un grupo de
personas que conformen un equipo capaz y comprometido con la institución y la
estrategia.
Planificar a largo plazo puede considerarse como un concepto obsoleto de proyección
hacia el futuro, pero la planificación estratégica continúa siendo una necesidad actual Ya
en la década de los 90 algunos autores comenzaron a cuestionar la necesidad de integrar
en las organizaciones actuales los conceptos de la planificación estratégica. Surge una
vez más la figura de Mintzberg (1994) afirmando que esta se construye sobre cuatro
falacias de la predicción o predeterminación, la separación o distanciamiento del objetivo
y racionalidad formal o de la formalización como la utilización de una postura mental
errónea. Las empresas más importantes fueron principalmente las que desarrollaron
sistemas de planeación estratégica formal, denominados sistemas de planeación a largo
plazo. Desde entonces, la planeación estratégica formal se ha ido perfeccionando al
grado que en la actualidad todas las compañías importantes en el mundo cuentan algún
tipo de este sistema. Alta importancia a los factores del entorno, uso de tecnologías
informáticas incremento del cálculo de riesgos, altas velocidades en la renovación del
conocimiento, altas velocidades en adquirir y perder ventajas competitivas. Planificar
significa anticipar el curso de acción que ha de tomarse con la finalidad de alcanzar una
situación deseada. Tanto la definición de la situación deseada como la selección y el
curso de acción forman parte de una secuencia de decisiones y actos que realizados de
manera sistemática y ordenada constituyen lo que se denomina el proceso de
planificación. La planeación estratégica es un proceso que mantiene unido al equipo
directivo para traducir la misión, visión y estrategia en resultados tangibles, reduce los
conflictos, fomenta la participación y el compromiso a todos los niveles de la organización
con los esfuerzos requeridos para hacer realidad el futuro que se desea.
Conclusiones