INTRODUCCIÓN

Dentro de cualquier organización, la gerencia exitosa de proyectos es contextual. Esto significa

que la organización sí importa: su cultura, estructura y su estrategia son una parte integral y
juntos crean el ambiente en el que un proyecto florecerá o se instaurará. Por ejemplo, la
conexión de un proyecto a la estrategia global de la organización, el bienestar del equipo del
proyecto y los objetivos establecidos pueden ser cruciales para el proyecto. Del mismo modo,
las políticas de la organización, su estructura, su cultura y sus sistemas de operación pueden
ser un apoyo y promover la gerencia de proyectos o, por el contrario, ir en contra de la
posibilidad de ejecutarlos eficazmente. Los elementos del contexto proporcionan el telón de
fondo alrededor del cual deben operar las actividades del proyecto; por tanto, entender lo que
subyace en estas cuestiones, realmente contribuye a la comprensión de la forma de gestionar
proyectos. Los factores que afectan a un proyecto varían mucho de una compañía a otra.

Antes de comenzar un proyecto, el gerente del proyecto y su equipo deben estar seguros de la
pertinencia de la estructura organizacional en lo referente a su proyecto y a las tareas que
pretenden realizar. Con la mayor claridad posible, se deben especificar todas las relaciones de
subordinación, establecer las reglas y los procedimientos que gobernarán el proyecto e
identificar cualquier otro factor relacionado con el equipo del proyecto. Antes del inicio de la
Operación Tormenta del Desierto en 1991, Estados Unidos y sus países aliados dedicaron una
enorme cantidad de tiempo y esfuerzo para desarrollar una relación de trabajo entre todos los
miembros de la coalición, para asegurar que cada grupo tuviera claras sus tareas, entendiera
su trabajo y conociera cuál era el proceder esperado de la estructura general y de la coalición.
Tormenta del Desierto ilustró la importancia de establecer claramente una estructura
organizacional, antes del inicio de las operaciones conjuntas.

Para muchas organizaciones, la norma de funcionamiento no son los proyectos ni las prácticas
de gerencia de proyectos. De hecho, como se discutió en el capítulo 1, los proyectos existen
fuera de las actividades formales orientadas a procesos en muchas organizaciones. Como
resultado, muchas empresas simplemente no están estructuradas para permitir la realización
exitosa de proyectos en conjunto con las actividades empresariales en curso. El punto clave
está en descubrir cómo se puede implementar la gerencia de proyectos de la mejor manera,
independientemente de la estructura que la compañía ha adoptado. ¿Cuáles son las fortalezas
y debilidades de las diversas formas estructurales y cuáles son sus implicaciones para nuestra
capacidad de gestionar proyectos? En este capítulo se analizará el concepto de cultura
organizacional, sus raíces e implicaciones en la gerencia eficaz de los proyectos. Al tratar de
cerca los tres temas contextuales más importantes para la gerencia de proyectos — estrategia,
estructura y cultura organizacional — usted verá cómo puede afectar la variedad de opciones
estructurales, ya sea positiva o negativamente, la capacidad de la empresa para gestionar
proyectos.