Diagnóstico de necesidades de capacitación

¿Cómo venimos? En el módulo 1 observamos la historia y el impacto que tuvo en la construcción del tema que nos convoca. En este módulo que comienza nos
meteremos de lleno con la detección de necesidades de capacitación en una organización y, para ello, avanzaremos con el caso presentado de la empresa BEISFI Hnos.
En los módulos siguientes planificaremos la capacitación, armaremos el diseño educativo, la implementación y monitoreo de los resultados.
En esta primera lectura estudiaremos en el caso BEISFI Hnos. la detección de necesidades de capacitación. Nos preguntaremos: ¿cómo surgen? ¿Quién las detecta?
¿Cómo se pueden identificar los desvíos en las organizaciones? Te invitamos a leer el caso completo que presentamos en el módulo anterior y, con base en este ejemplo,
recorreremos los siguientes temas.

Problemas en la empresa

Diagnóstico de necesidades de capacitación

Los tipos de necesidad según Oscar Blake

Referencias
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Problemas en la empresa

A continuación, y a modo de recordatorio, se presenta la historia de la empresa BEISFI Hnos.

BEISFI Hnos. es una empresa centenaria que constantemente está en desarrollo e innovación.

En 1879 comenzó la historia de esta familia que llegó desde Rusia, “eran alemanes étnicos que vivían en las cercanías del río Volga en la región europea meridional de Rusia,
alrededor de Sarátov, que conservaron el idioma alemán, la cultura alemana, sus tradiciones e iglesias, todas cristianas” (Rosillo, 2013,
https://diariolaopinion.com.ar/contenido/5789/los-alemanes-del-volga-levantan-un-ejemplo). Ellos comenzaron a trabajar unas tierras que se encontraban en la localidad de
Saavedra, provincia de Buenos Aires. En aquel momento tenían solo 6 empleados, 1 camión y cultivaban 30 hectáreas.

A 140 años de su fundación, BEISFI Hnos. se expandió por diversos lugares de Argentina y alrededores. “Llegó a cultivar casi 70 mil hectáreas, comenzó a incorporar los
primeros profesionales externos y a trabajar por procesos, mejorando la calidad y productividad de la empresa. Así fue, como en el año 2001 recibió la certificación ISO
9001.2000” (Los Grobo, s.f., https://www.losgroboagropecuaria.com/trayectoria/).

En la actualidad, la quinta generación familiar está al frente de la firma y cuenta con más de 700 trabajadores. La compañía tiene una sólida base de activos que operan en
origen y producción, procesamiento y refinación, almacenamiento y transporte, investigación y comercio, y en la personalización y distribución de productos agrícolas.

El caso
Te presento a José Martínez, quien se desempeña hace 5 años como jefe de planta y, en el organigrama, pertenece a la gerencia de operaciones de la empresa. Su objetivo es
“programar, dirigir y controlar que las prestaciones de servicios brindadas por la Empresa se realicen de forma eficaz y eficiente” (Cotrisa, s.f.,
https://www.cotrisa.cl/empresa/operacion.php).

Te invitamos a leer la descripción del puesto que ocupa José para que puedas conocer todas sus funciones, tareas y responsabilidades.

Descripción de Puestos.pdf
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Lorena, la jefa de control de gestión (su jefa inmediata) se encuentra preocupada porque en la última evaluación de desempeño obtuvo un puntaje muy bajo en habilidades de
liderazgo. Este hecho se repite en las evaluaciones realizadas por sus operarios en los últimos 2 años, por lo que Lorena solicita al responsable de capacitación de la empresa
que la ayude. José es muy meticuloso en su gestión y obtiene muy buenos resultados en otros aspectos, pero ella cree que, si no mejora sus habilidades de liderazgo, sus otros
resultados también se verán afectados.
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Diagnóstico de necesidades de capacitación

Robert Mager manifestó que: “lo único que justifica la existencia de la capacitación es que en alguna parte hay alguien a quien se le requiere que haga algo que no sabe hacer”
(en Blake, 2000, p. 19).

A partir de esta definición, podemos ver que en el caso de José tenemos:

1 Un alguien (José). La capacitación siempre está orientada a las personas y es de orden situacional ya que la detección se da en una situación muy concreta
que requiere dicha capacitación. El este caso, José tiene un desempeño muy bajo en habilidades de liderazgo.

2 Un requerimiento: la organización requiere de José como principal función, administrar eficientemente los recursos dispuestos en las plantas. Dichos
recursos incluyen los recursos humanos y es una responsabilidad por la que debe responder.

Por el cual aparece cierta tensión o resistencia, la cual está referida al plano del “hacer”, si este “deber hacer” “se logra”, la tensión
desaparece. (…) Esta percepción del “deber hacer” es una parte importante del proceso de detección de la necesidad (Blake; 2000, p.
20).

3 Un no saber hacer: José está en problemas. Él sabe lo que le piden hacer (lo puede observar claramente en las competencias requeridas en la descripción
de su puesto) y sabe que debe hacerlo para obtener mejores resultados, pero no lo sabe hacer.

¡Ha aparecido la necesidad de capacitación!

Muchas veces este no saber hacer es claro y bien definido, como en el caso que estamos trabajando, pero en otras oportunidades no se presenta de manera clara, ni es tan
definido. Es allí cuando entra en juego las diversas herramientas con las que cuenta la organización para poder detectarlas sin generar problemas productivos, de gestión o de
relaciones interpersonales. A medida que avances en la lectura de este material podremos identificar cuáles son las principales herramientas.

Entonces, podemos decir que

estamos frente a una necesidad de capacitación cuando una función o tarea requerida por la organización no se desempeña o no se podría desempeñar con la
calidad necesaria por carecer quienes deben hacerlo de los conocimientos, habilidades o actitudes requeridas para su ejecución en dicho nivel (Blake, 2000,
p. 22).

Para poder comprender esta definición, es necesario desmenuzarla y ampliar la perspectiva generalizadora. El elemento determinante que diferencia a una necesidad de
capacitación de otros factores es: “la carencia de los conocimientos, habilidades y/o actitudes necesarias para el desempeño adecuado” (Blake, 2000).

El hecho de poseer todos los atributos anteriormente expuestos no garantiza que el sujeto desempeñe la actividad en los términos requeridos. Las causas generativas de esta
improductividad pueden partir desde la simple falta de motivación para efectuarla, basado por una disconformidad con la situación en la que participa, permisividad de la
conducción, baja remuneración, subjetividades personales y otras razones prioritarias más profundas que podrían incidir en que alguien que está en condiciones de hacer una
tarea, no la realice o no la efectúe en el nivel deseado.

Todos estos factores que influyen en la realidad de un sujeto han distorsionado las necesidades de capacitación. Hemos escuchado enunciados como:
 ¡Hagamos un curso para motivar a la gente!

¡La gente no se siente atendida por sus supervisores, hagamos un curso para demostrarles que en esta empresa nos ocupamos de ellos!

¡Nuestros productos no son demasiados competitivos, así que hagamos un curso de ventas para que los vendedores tengan más punch y los vendan igual!
(Blake, 2000, p. 22 y 23).

Muchas veces se intenta compensar con capacitación otro tipo de falencias de la organización.

Analicemos las afirmaciones que se presentaron:

En la primera afirmación se habla de desmotivación ¿Estamos frente a una necesidad de capacitación? “El indicador que señala un cierto grado de insatisfacción es la falta de
motivación y deberíamos preguntarnos si ésta proviene de la falta de conocimientos, habilidades o actitudes para la realización de la tarea” (Blake, 2000, p. 23).

En la segunda afirmación, si la respuesta fuese afirmativa, podemos decir que nos encontramos ante una necesidad de capacitación. Si la respuesta fuese negativa, se tendría que
indagar las causas. Si son los problemas salariales o las malas condiciones laborales las causantes de la desmotivación, evidentemente no estamos frente a ninguna necesidad de
capacitación.

En la última afirmación (los productos poco competitivos) se percibe una debilidad en las ventas y podríamos interrogar a los responsables de elaborar los productos si es que
no saben cómo hacerlos más competitivos y, entonces, estaríamos ante una necesidad de capacitación.

Eugenio es el responsable de capacitación y cuando Lorena (jefa de José) le presenta su inquietud comienza a indagar la causa que llevó a la baja evaluación en el desempeño de
José y observa, tal como ella lo mencionó, que en los últimos 2 años las evaluaciones de las habilidades de liderazgo vienen en decrecimiento. Al investigar esta situación se
entera de que José fue ascendido a jefe hace 5 años por su excelente desempeño operativo y debido al gran carisma que tenía con sus compañeros, pero en los 5 años que lleva
en la posición, nunca se lo capacitó en habilidades de liderazgo.
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Los tipos de necesidad según Oscar Blake

En el libro de Oscar Blake (2000) podemos ver que se presentan tres tipos de necesidades de capacitación que podemos detectar:

1 Necesidad de capacitación por discrepancia: son aquellas capacitaciones que ya se conocen y que, de alguna manera, existen tareas que son realizadas de
manera adecuada debido a que se carece de los conocimientos, habilidades o actitudes requeridas para su correcta ejecución.

2 Necesidad de capacitación por cambio: son aquellas capacitaciones que se efectuarán por el hecho de que se ha modificado la manera de hacer algo que se
hacía de una forma y ahora se hará de otra manera distinta.

3 Necesidad de capacitación por incorporación: esta capacitación surge como una derivación propia del proyecto, dado que el mismo considera la
posibilidad de incorporar nuevas acciones que actualmente no se encuentran en ejecución.

Necesidades por discrepancia

–
Necesitamos tener cierta coincidencia de cuatro percepciones:
• La del “discrepante”
• La de su jefe;
• La del sistema de poder de la organización que deberá decir que desea “ese” cambio;
• La del capacitador, porque quién deba operar sobre esta necesidad deberá entenderla en toda su amplitud.
Quien no perciba las consecuencias negativas de una discrepancia, raramente la admitirá, y con seguridad no entenderá por qué debe “aprender” algo que está convencido que
hace “correctamente”.
(…)
¿Cuáles son las consecuencias de estas dificultades de percepción?
En el campo organizacional, seguramente persistirá el desvío de la conducta y se desacreditará la actividad de capacitación.
En el campo educativo, se va a encontrar una falta de motivación, motivo por el cual no habrá aprendizaje, se presentará una barrera de resistencia, aduciendo del aprendizaje
“esto es muy bueno…para los otros.
(…)
Cuando existen componentes de participación, comunicación, y flexibilidad dentro de un ámbito empresarial estaremos frente a una cultura organizacional eficaz, que
demuestra las ventajas que ofrece el predominio de este clima, en la realización de los distintos desempeños laborales que son llevados a cabo de manera óptima, puesto que
los sujetos son conscientes de los objetivos que se deben alcanzar, es por eso, que no se debe sorprender si las necesidades de capacitación por “discrepancia” son detectadas
por los propios discrepantes (Blake, 2000, p. 28).

Necesidades por cambio

–
Estas son necesidades que sobrevendrán cuando un proyecto cambia la manera de realizar algo que ya se está haciendo y se está haciendo bien, pero algo justifica el cambio y
éste no se podría hacer si no mediase alguna forma de aprendizaje (Blake, 2000, p. 29).

Toda propuesta de cambio produce un desequilibrio debido al grado de incertidumbre implícito que contiene. La persona se cuestionará por qué debe abandonar una tarea que venía realizándola
eficazmente, por otra que no solo desconoce, sino que no tiene la certeza de poder realizarla con el mismo grado de eficacia. Por lo general, esto cambios desestabilizan el campo de la
subjetividad y la sensibilidad, lo cual impacta en el proceso de aprendizaje.

Necesidad por incorporación

–
Son llamadas así a las necesidades que “aparecen como consecuencia de incorporar una nueva actividad o tarea a algo que ya se está realizando, y no se lo puede realizar sino no se efectúan
acciones de aprendizaje en los sujetos que intervienen en la nueva actividad” (Blake, 2000, p. 31).
Toda incorporación, dentro de un sistema preestablecido, tiende a desarticular determinados procesos en las actividades planteadas. El impacto de estas incorporaciones dependerá de las
relaciones existentes entre sus integrantes y la capacidad de comunicar de manera concreta los objetivos propuestos. De esta manera se pueden resolver los requerimientos de capacitación por
incorporación en mejores situaciones.

Teniendo en cuenta los tipos de necesidades de capacitación que presenta Blake (2000), ¿frente a qué tipo de necesidad de capacitación nos

encontramos?

Discrepancia.

Cambio.

Incorporación.

SUBMIT

Ante la pregunta, ¿quién debe detectar la necesidad de capacitación? pueden analizarse las siguientes opciones:

1. En primera instancia, el participante.

2. En segunda instancia, el jefe directo del participante.

3. En tercera instancia, es la estructura de poder de la organización.

4. En cuarta instancia, se debe ver con claridad la necesidad por parte de las personas que intervienen en la administración del proceso de capacitación.

En nuestro caso de estudio, fue Lorena (la jefa directa de José) quien detectó la necesidad de capacitación y se puso en contacto con el responsable del área para responder a la
necesidad detectada.

Así es que podemos concluir en que la “detección” de la necesidad concluye, de alguna manera, con el consenso entre estas cuatro figuras sobre los
siguientes puntos:

• Algo que debe ser hecho no se está haciendo o no se está haciendo en la forma esperada.
• Sabemos quién o quiénes son los que deberán hacer cambios o incorporaciones en lo que están haciendo.
• Sabemos que no podrían hacerlo si no mediase alguna forma de aprendizaje (Blake, 2000, p. 37).

El consenso permite ponerle punto a la detección de la necesidad. Motivo por el cual es primordial obtener la conformidad de lo que se debe aprender y, para poder arribar a este
consenso, es necesario establecer acuerdos que, por lo general, tienen ciertos matices políticos.
¿Cómo se generan estas necesidades?

Hemos analizado las tres categorías de necesidades de capacitación del texto de Oscar Blake (2000) que, de cierta manera, conforman otras perspectivas que generan la
necesidad de capacitación.

Cualquier necesidad de capacitación por discrepancia estará asociada a alguna forma de desvío entre lo que se espera que suceda y lo que está sucediendo.
La pregunta es ¿Cómo se llegó a esa situación?

(…) cualquier necesidad de capacitación por cambio estará asociada a alguna insatisfacción o necesidad de mejora o actualización que alguien identificó en
alguna parte del quehacer organizacional. Una vez más la pregunta clave es ¿Cómo se llegó a esa situación?

(…) si estamos frente a una necesidad de capacitación por incorporación, es porque de alguna manera se ha llegado a la situación por la cual la organización
deberá hacer algo que no está haciendo. También aquí sería bueno preguntarnos ¿Cómo se llegó a esa situación? (Blake, 2000, p. 41).

En algunas instancias, una necesidad de capacitación aparece como consecuencia de otra necesidad de capacitación. Por eso es necesario saber cómo se originan ya que, si
detectamos de manera anticipada las carencias, podemos evitar que se produzca la necesidad. Si una necesidad de capacitación por un cambio o una incorporación ha sido
resuelta de manera satisfactoria, incidirá de manera directa sobre la aparición de necesidades por discrepancia.

Toda gestión diseñada cabalmente tiene previstos mecanismos para la detección, análisis y modificación de los desvíos que puedan llegar a ocurrir durante el proceso de
ejecución, entre lo planificado o concertado y lo que realmente acontece.

En esta dirección Blake (2000) nos plantea que los desvíos pueden deberse a una multiplicidad de causas, por lo que se hace muy poco probable o dificultoso de detectar.

Algunas causas pueden ser:

“La falta de indicadores adecuados

La falta de actitudes adecuadas

La sobrevalorización de los resultados por sobre los procesos

La falta de una supervisión adecuada” (Blake, 2000, p. 44 y 45).

Las situaciones referidas no son las únicas condiciones que favorecen la aparición de desvíos, pero sirven de ejemplo de aquellas situaciones que podrían ocasionarlos. No todos
los desvíos del desempeño componen necesidades de capacitación por discrepancia, solo aquellos que están basados en insuficiencia de conocimientos, habilidades o actitudes.

Los proyectos
En los proyectos debemos retomar los conceptos de Blake:

Las necesidades por cambio son aquellas que aparecen cuando algo que se está haciendo será hecho de otra manera y que las necesidades por incorporación
son aquellas que aparecen cuando algo que no se está haciendo deberá ser hecho.

Tanto unas como otras encuentran como base común la existencia de algún proyecto empresario (Blake, 2000, p. 47).
La persona encargada del área de capacitación para implementar cualquier proyecto, debe conocer cómo es que nacen los proyectos. Un proyecto en sí no es un pasaporte de
éxito, está conformado por “requisitos, prioridades, razonabilidad, lógica interna y una serie de condiciones reconocibles para que puedan ser exitosos” (Blake, 2000, p. 48).
Como primer requisito, es necesario que cuente con personal capaz de concretarlos.

Cuando alguien desea hacer algo distinto de lo que se está realizando, necesitará amalgamar dos cosas:

“Transformar sus ideas en proyectos

Dotarse de la capacidad de transformar la realidad de acuerdo con el proyecto” (Blake, 2000, p. 49).

Ahora, ¿cómo aparecen las ideas?

La aparición de las ideas es algo innato en las personas. Aparecen, como resultado de la interrelación que suscita entre la persona (mente) y el contexto.

Al respecto, Blake sostiene que “el requisito inevitable para que aparezca alguna nueva idea es que se produzca alguna modificación en la forma en que entendemos lo que
sucede. Esta es una condición necesaria, pero no suficiente” (Blake, 2000, p. 49).

Cuando surge en nosotros una insatisfacción o nos planteamos alternativas, empezamos a sentir una sensación de demanda y emerge el deseo de disipar la insatisfacción o de
aprovechar la oportunidad que se presenta. Vemos dos alternativas o modos básicos para revertir la situación que nos acontece:

• “Por cambios que suceden dentro de nosotros.

• Por cambios que suceden fuera de nosotros” (Blake, 2000, p. 50).

Este autor afirma:

No tengo una solución mágica para lograr que esto sea así, pero la experiencia me ha mostrado algunos caminos alternativos que vale la pena comentar.

Cuando me pregunté cómo fue que aparecieron las nuevas ideas que vi aparecer, encontré cosas como estas:

1. Comparando mis ideas con las de otros.

2. Incorporando nueva información.

3. Tratando de modificar el punto de vista.

4. Modificando los valores con los que miraba la realidad.

5. Definiendo mejor una situación deseada (Blake, 2000, p. 52).

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Referencias

Blake, O. J. (2000) Origen, detección y análisis de las necesidades de capacitación. Buenos Aires: Macchi.

Cotrisa (s.f.). Cómo operamos. Recuperado de https://www.cotrisa.cl/empresa/operacion.php

Los Grobo (s.f.). Trayectoria. Recuperado de https://www.losgroboagropecuaria.com/trayectoria/

Rosillo, A. P. (18 de marzo de 2013). Los alemanes del Volga levantan un ejemplo. La Opinión [edición digital]. Recuperado de
https://diariolaopinion.com.ar/contenido/5789/los-alemanes-del-volga-levantan-un-ejemplo
Diagnóstico de necesidades de capacitación: la
identificación

En la lectura anterior vimos qué es una necesidad de capacitación, los distintos tipos (por discrepancia,
por cambio o por incorporación) y quién o quiénes deben detectarlas.
En esta lectura continuaremos con la detección de necesidades de capacitación. Profundizaremos en la
revisión de proyectos en las organizaciones, los desvíos en los resultados y los proyectos de recursos
humanos, todos ellos son inputs de necesidades de formación de los colaboradores en las empresas.
¿Cómo lo vamos a hacer? Continuaremos trabajando con la empresa BEISFI Hnos. En esta oportunidad
analizaremos el aporte que podemos hacer desde el área de capacitación al proyecto de sustentabilidad
que planea el director de operaciones.

La identi cación

Referencias
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La identificación

De acuerdo a lo desarrollado previamente, cuando se detecta una necesidad de capacitación se identificar que hay
alguien que debe o deberá hacer algo y no puede hacerlo correctamente porque no sabe. La parte del proceso de
capacitación que define qué es lo que habrán de aprender para estar en condiciones de hacer lo que se les pide y
cómo haremos para que lo aprendan es la del diseño educativo.

Ahora bien, estudiamos en el módulo anterior que Blake (2000) identifica tres tipos de necesidades de capacitación:

Por discrepancia.

Por cambio.

Por incorporación.

Blake (2000) invita a los responsables de capacitación a realizar una revisión constante de los proyectos con los que
cuenta una organización, un análisis de los desvíos en los resultados obtenidos por los colaboradores y de los planes
de recursos humanos que existen en la empresa.

Nuevos proyectos en BEISFI Hnos

Era un día frio de julio y había reunión de directorio, se juntaron los hermanos Beisfi, directores de la firma, para
definir los nuevos proyectos que se encuentran encaminados. Juan Pablo, director de operaciones, presenta los
números para el proyecto “Sustentabilidad y cuidado medioambiental”. Este proyecto consiste en la incorporación de
bombas de riego que utilicen energía solar. Son

trabajos de campo que apuntan también a reducir costos y manejar mejores condiciones de kg/ha
y de calidad aceitera. Incluso sobre manejos de reutilización de los residuos líquidos y sólidos
para reconversión de subproductos, que puedan reemplazar aportes de nutrientes, o para control
de ciertas plagas, como bioinsumos, o para uso de energía calórica en calderas (Guerrero Lozano,
2019,
https://informesinbandera.com/noticias/Olivicultura_Las_pymes_buscan_tecnologias_para_mejor
ar_la_calidad_408dbd4976f757580c59313404334f72).

En unanimidad se aprueba el presupuesto y se planifican los tiempos y los responsables del proyecto. Una vez
finalizada la reunión los directores se juntan con las gerencias que tienen a cargo para comenzar a trabajar en el
mismo. Mariana, directora de recursos humanos se junta con el equipo para planificar la gestión de recursos humanos
que se requiere y solicita a Eugenio (responsable de capacitación) que se reúna con Juan Pablo para relevar todas las
necesidades de capacitación en relación al proyecto que se propone, ya sea para personal de mantenimiento,
operarios, jefes y gerentes.

¿Por qué Eugenio se debe reunir con el responsable de un proyecto de semejante envergadura y con tanto tiempo de
anticipación? ¿En qué vamos a capacitar si aún no llegaron los paneles solares para instalar?

Existen en toda organización sectores que son más dinámicos que otros, son aquellos de donde
suelen provenir los proyectos de cambio, o de donde se gestan nuevos productos o estrategias
comerciales.

(…)

Para mantenerse informado, el capacitador debe frecuentar estos sectores y trabar contacto con los
creativos e innovadores, ayudándolos a valorar las ventajas de un tratamiento anticipado de las
necesidades de capacitación (Blake, 2000, p. 56).
La sensibilidad de una gestión de capacitación para satisfacer los requerimientos educativos de un proyecto
prioritario en la organización es uno de los indicadores de la calidad de sus servicios que más fácilmente se percibe.

El jefe de capacitación comienza a trabajar con un cuadro como el que se presenta a continuación.

Analicemos este cuadro en nuestro caso de ejemplo.

Figura 1: Trabajo del jefe de capacitación

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1. La situación actual

Marca el punto de partida. Se debe conseguir una descripción de la situación actual [¿dónde estamos?] que contenga las
razones del cambio.
(…)
También es importante identificar qué es lo satisfactorio que debe ser conservado y cuáles son los elementos de insatisfacción
que justifican un cambio (Blake, 2000, p. 60).

En nuestro caso, nos encontramos con una planta que no tiene un buen tratamiento de desechos y utiliza energía alimentada
por combustibles. Los colaboradores de la compañía están habituados a esta metodología y saben cómo operar las máquinas
para moverse en los campos.
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8. ¿Saben?

¡Hemos llegado al punto clave! ¿Saben hacer lo que se les pedirá que hagan? Aquí es donde analizamos el conocimiento de
los colaboradores y armamos el plan de formación, ya sea interno o externo.
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7. ¿Cuándo?

Suele ser necesario que algunos aprendan cosas antes que otros por una determinada razón. Esto deberá ser identificado en
esta columna.
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6. ¿Quiénes?

Es primordial definir quiénes son todos los involucrados ¿personal de mantenimiento, operadores, jefes, gerentes?
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5. Tareas diferentes:

A esto “distinto” lo llamamos “tareas diferentes”. Estas tareas diferentes que se harán para lograr llegar a la situación deseada
deben ser anotadas en la primera columna del cuadro.
En este punto el capacitador debe evaluar si entiende claramente cómo es que haciendo esas cosas diferentes se logrará lo que
hoy no se consigue (Blake, 2000, p. 61).
Eugenio, tendrá que juntarse con Juan Pablo para identificar aquellas tareas nuevas que propone el proyecto: el uso de paneles
solares, de las bombas de riego, cómo se reutilizará el material desechable, etc. Luego, con toda esa información, deberá
planificar a quiénes hay que capacitar, cuándo hacerlo e identificar si tienen el conocimiento que se requiere.
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4. La situación deseada:

Debe haber una descripción clara de lo que se desea lograr. Esta descripción debe estar justificada, es necesario saber por qué
se busca esta situación y para qué se la busca. En nuestro caso, la compañía tiene como objetivo ser una empresa sustentable y
cuidar el medioambiente. Desde esta visión, lograremos que los colaboradores se sumen al proyecto.
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3. Cosas que deben persistir:

“No todo deberá ser modificado y ninguna situación deseada excluirá cosas que ya tenemos” (Blake, 2000, p. 60).
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2. La línea del tiempo:

“Todo proyecto tiene un horizonte temporal [generalmente se representa a través de un diagrama de Gantt] (…) se deben
identificar diferentes ‘situaciones deseadas’ y sus respectivos horizontes temporales” (Blake, 2000, p. 60). Es importante
plantear esto desde el comienzo para brindar todo el soporte necesario a medida que el proyecto avance.

Fuente: Blake, O. (2000). El jefe de capacitación debe comenzar a trabajar.

La revisión de desvíos en los resultados

Hasta aquí hemos visto cómo podemos dar soporte desde la capacitación a la generación de nuevos proyectos y por
qué es importante que Eugenio, responsable de capacitación de BEISFI Hnos., se involucre desde el momento inicial
en este proyecto de sustentabilidad de la empresa. Ahora, desde la propuesta de Blake (2000) a la que adherimos por
su valor agregado a este campo de conocimiento, otros canales posibles para detectar necesidades de capacitación
son los siguientes:
La auditoría
–
La mayoría de las organizaciones cuentan con un servicio de auditoría (interna o externa) que suele ser una
excelente fuente de información para identificar las áreas de problemas y, al interior de estas, las necesidades de
capacitación. Si bien los sistemas de auditoría no están orientados a medir el desempeño de las personas, desde el
punto de vista de sus capacidades, brindan algunas variables que pueden analizarse para descubrir ciertos desajustes
en el desempeño de las funciones correspondientes.

Entrevistas con responsables de áreas o sectores

–
Mediante esta actividad se pone a prueba la aptitud del capacitador para salir al encuentro de las necesidades. Debe
entrar en contacto directo con los responsables de cada área, indagar sus problemas, preocupaciones y planes
futuros; se trata de “caminar” la organización.
La entrevista, si se implementa como herramientas de detección de necesidades, puede brindar dos tipos de
información. “Por un lado, permite identificar las discrepancias existentes en cada sector. Por otra parte, permite
indagar los planes o proyectos previstos para el futuro y las necesidades que éstos plantean” (Blake; 2000, p. 66).

Problemas o discrepancias actuales o potenciales

–
Toda organización posee sectores más vulnerables o críticos que otros, de acuerdo con las debilidades o fortalezas
que presente en su estructura funcional, en las características particulares de su negocio y en las competencias frente
al mercado.
El responsable de capacitación debe estar en contacto con las personas a cargo de estas áreas críticas; como se hizo
referencia anteriormente, debe “caminar” la organización, para lograr detectar tempranamente los problemas. La
información que generan las entrevistas deberá integrarse con otras fuentes, por ejemplo: los informes de
producción, registros de errores, libro de quejas de los clientes, registro de objetivos, etc., que permitan corroborar
la información obtenida.

Las encuestas y el “menú de cursos”

–
 Una encuesta de necesidades de capacitación bien confeccionada y administrada con cuidado
puede ser una buena herramienta de apoyo en la actividad de detección [de necesidades].
(…)
En algunas organizaciones, se estila enviar a los responsables de los distintos sectores de la
organización encuestas que indagan sobre las necesidades (…)
Por lo general, los destinatarios de estas encuestas no están entrenados para identificar
necesidades de capacitación, y sus respuestas suelen ser pedidos de cursos (…)
La información obtenida a través de este tipo de encuestas no le sirve al capacitador responsable
para operar sobre una necesidad.
(…)
Para evitar estos desvíos, las encuestas deben orientarse a la identificación de problemas o
situaciones indeseadas, reservando al capacitador la tarea de determinar la existencia de una
necesidad de capacitación y el modo más adecuado de solucionarla.
(…)
Esta modalidad suele tener una variante: “El menú de cursos” (…)
En esta modalidad, “alguien”, generalmente el Jefe de Capacitación, selecciona un “menú de
cursos” que a su criterio son “necesarios” para la empresa y deja librado a la iniciativa de los
miembros de la organización la inscripción a los mismos (Blake, 2000, p. 68-71).

El trabajo en campo
–
El trabajo de campo es primordial para los capacitadores, en la etapa de diseño de las actividades. Permite, a través
de las observaciones, detectar con más claridad lo que llamamos situación actual. Es importante estar atento a lo que
nos dicen y a lo que observamos. Esta actividad permitirá al capacitador entender mejor el punto de partida y
evaluar mejor las posibilidades de diseñar un camino exitoso hacia el punto de llegada que se pretende.
Las acciones de capacitación siempre deben ser realizadas dentro de un marco organizacional solidario y no deben
estar aisladas de otros esfuerzos que se realicen con la intención de promover el desarrollo de los recursos humanos.
Para esto será necesario analizar algunas tareas.

Sistemas de evaluación del desempeño

–
En muchas organizaciones se acostumbra a medir periódicamente el desempeño del personal a
través de un sistema formal y estructurado.
Este instrumento, cuando está bien manejado, es un importante indicador de desvíos del
desempeño y, por lo tanto, de potenciales necesidades de capacitación por discrepancia.
(…)
 Por otra parte, es cierto que en algunos casos estas evaluaciones en algunos casos no están
realizadas con el rigor que corresponde, y en estas compañías la evaluación de desempeño
constituye un acto formal y burocrático, que se completa para no tener problemas “con Personal”
y que carece de valor como instrumento de cambio.
(…)
Por todo esto es importante que en los casos en que se cuente con un sistema de evaluación del
desempeño eficaz, se aproveche su información para detectar las necesidades de capacitación, y
si el sistema no diera los resultados deseados, debería reformularse para que sea un instrumento
de mejoramiento de la gestión de todo el personal en la empresa (Blake, 2000, p. 66 y 67).

Las encuestas de satisfacción o clima organizacional

–
Son otro instrumento de validez para orientar las búsquedas de insatisfacción. Permiten realizar una lectura desde
otra perspectiva y detectar dónde podrían ser necesarias las medidas de capacitación.

Los planes de carrera y sistema de rotación

–
Dentro de las organizaciones hay planes de formación estructurados para cubrir puestos. Es habitual que se utilicen
para los cargos de alto nivel. Los programas son realizados a mediano o largo plazo y se describen allí los
contenidos de los aprendizajes que la persona en cuestión debe aprender para poder desempeñar el puesto que se le
pretende asignar.
Dentro de las empresas también existen programas de rotación del personal que tienen como objetivo nivelar el
aprendizaje y el desarrollo personal de los empleados. Ambos planes o programas estructurados se orientan, por lo
general, a los niveles medios o altos y sirven de base para anticiparse de alguna manera a las necesidades y asegurar
su satisfacción.
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Referencias

Blake, O. J. (2000). Origen, detección y análisis de las necesidades de capacitación. Buenos Aires: Macchi.

Guerrero Lozano, N. (12 de diciembre de 2019). Olivicultura. Las pymes buscan tecnologías para mejorar la
calidad. Recuperado de
https://informesinbandera.com/noticias/Olivicultura_Las_pymes_buscan_tecnologias_para_mejorar_la_calidad_408d
bd4976f757580c59313404334f72
Diagnóstico de necesidades de capacitación: ¿Cómo se las analiza?

En las lecturas anteriores pudimos ver qué es una necesidad de capacitación, los distintos tipos (por discrepancia, cambio e incorporación) y quién o quiénes deben
detectarlas, la revisión de proyectos en las organizaciones, los desvíos en los resultados y los proyectos de recursos humanos. Todos estos son inputs de necesidades de
formación de los colaboradores en las empresas.
En esta lectura continuaremos el tema y veremos cómo se analizan las necesidades detectadas, la verdadera importancia de realizar este análisis y cómo considerar la
relación costo-beneficio, entre otras cuestiones.
¿Cómo lo vamos a hacer? Continuaremos trabajando con nuestro caso de ejemplo y retomaremos las dos situaciones que se presentaron de esta empresa: el proyecto de
sustentabilidad y la capacitación por discrepancia para José, el jefe de la planta.

Introducción

Interesados, consecuencias de no hacer nada y bene cios

Referencias
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Introducción

Como hemos visto, analizar una necesidad de capacitación puede parecer simple en algunos casos y en otros será de tal complejidad que se correrá el riesgo de no terminar la
tarea. Sin embargo, es necesario tener en cuenta algunos ítems para realizar un eficaz análisis de capacitación, dado que no existe una receta para saber cuál es el punto de
equilibrio.

Recordemos las dos situaciones que se presentaron y en las que tiene que intervenir el responsable de capacitación de la empresa BEISFI Hnos.

1 José Martínez, se desempeña hace 5 años como jefe de planta y, en el organigrama, pertenece a la gerencia de operaciones de la empresa. Su objetivo es
programar, dirigir y controlar que las prestaciones de servicios brindadas por la compañía se realicen de forma eficaz y eficiente.

Lorena, la jefa de control de gestión (jefa inmediata de José) está preocupada porque en la última evaluación de desempeño José obtuvo un puntaje muy
bajo en habilidades de liderazgo. Este hecho se repite desde hace 2 años, por lo que solicita al responsable de capacitación de la empresa que la ayude, ya
que José es muy meticuloso en su gestión y obtiene muy buenos resultados en otros aspectos, pero esta falencia en liderazgo podría afectar esos otros
resultados.

2 Juan Pablo, director de operaciones, presenta los números para el proyecto “Sustentabilidad y cuidado medioambiental”. Este proyecto consiste en la
incorporación de bombas de riego con la instalación de parques solares. Se trata de trabajos de campo que apuntan también a reducir costos y manejar
mejores condiciones de kg/ha y de calidad aceitera. Incluso sobre manejos de reutilización de los residuos líquidos y sólidos para reconversión de
subproductos, que puedan reemplazar aportes de nutrientes, o para control de ciertas plagas, como bioinsumos, o para uso de energía calórica en calderas
(Guerrero Lozano, 2019,
https://informesinbandera.com/noticias/Olivicultura_Las_pymes_buscan_tecnologias_para_mejorar_la_calidad_408dbd4976f757580c59313404334f72).

En unanimidad se aprueba el presupuesto y se planifican los tiempos y los responsables del proyecto. Una vez finalizada la reunión, los directores se juntan con las gerencias
que tienen a cargo para comenzar a trabajar en el mismo. Mariana, directora de recursos humanos se reúne con el equipo para abordar los detalles de la gestión de recursos
humanos y solicita a Eugenio, responsable de capacitación, que releve con Juan Pablo todas las necesidades de capacitación que surgen a partir de este proyecto, ya sea para
personal de mantenimiento, operarios, jefes o gerentes.
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Interesados, consecuencias de no hacer nada y beneficios

Formulemos esta pregunta ¿A quién le importa este problema de aprendizaje?

Toda necesidad de capacitación aparecerá dentro de una trama más o menos compleja de intereses, necesidades y juegos políticos.

Recordemos que una necesidad de capacitación no es importante o valiosa en sí misma. Lo que le asigna valor es lo importante de aquello que posibilita
hacer.

(…) La capacitación no asegura que una persona haga algo; sólo la pone en condiciones de hacerlo.

Lo que realmente le da valor al aprendizaje no es el aprendizaje en sí mismo, sino lo que éste permite que se haga y que no se podría, hacer si no mediase esa
acción de aprendizaje.

(…)

Por lo tanto, preguntarse ¿a quién le importa el aprendizaje? es insuficiente. La pregunta adecuada es: ¿A quién le importa que la gente haga lo que no puede
hacer simplemente porque no sabe?

Esta pregunta tiene más sentido en el contexto empresario [porque es más perceptible].

(…)

Por lo tanto, en esta etapa, lo que el capacitador debe poner tan en claro como sea posible es quiénes son los interesados (Blake, 2000, p. 78 y 79).

Si nos remitimos a las situaciones presentadas, Lorena y Juan Pablo (director de operaciones) son dos personas de distintos niveles jerárquicos que requieren que se haga algo
que no se viene haciendo o que se viene haciendo mal. Podemos ver en este ejemplo que, al momento de analizar una necesidad, es importante preguntarse: ¿vale la pena
realizar una acción de capacitación en este caso? ¿cuál es el impacto de llevar adelante la instancia de formación? ¿cómo repercutirá no hacerla? A veces el entusiasmo por la
capacitación puede jugarnos alguna mala pasada y conducirnos a realizar acciones que no brindan ningún beneficio.

En cuanto a los beneficios a lograr, “ninguna capacitación se hace por la capacitación misma, todo aprendizaje tiene sentido si permite hacer algo que no se está haciendo y que
se necesita que se haga” (Blake, 2000, p. 81).

Siempre hay que tener presente el objetivo y el beneficio primordial de esta iniciativa: “que alguien que debe hacer algo y que no lo sabe hacer esté en condiciones de hacerlo, y
cualquier intento de suplantar este beneficio por otro es una mistificación del sentido último de la capacitación” (Blake; 2000, p. 82).

Una de las preocupaciones de quienes trabajan en capacitación es que lo aprendido rara vez se traslada a la tarea. Una correcta lectura de la situación permitirá predecir si
existen las condiciones que favorecerán la puesta en práctica los aprendizajes brindados o si hay elementos que la dificultarán.
 Uno de los puntos con mayor “dramatismo” en el trabajo con las necesidades de capacitación es el momento en que debemos hacernos la siguiente pregunta
¿Qué pasa si no se dan otras condiciones que son necesarias para que el problema se resuelva, aun habiéndose resuelto el problema de aprendizaje? (Blake,
2000, p. 83).

¿Crees que si no se capacita a José para el proyecto de Juan Pablo, se generarían costos importantes para la organización?

Verdadero

Falso

SUBMIT

En cuanto a la relación entre el valor y el costo, la capacitación es una inversión que se hace para resolver el problema de que alguien no puede hacer algo que debe hacer
porque no sabe cómo hacerlo. Si la capacitación fuese un gasto, simplemente no sería capacitación. Por lo que se debe plantear con claridad el valor de lo que se obtendrá si la
actividad de capacitación resultase exitosa, y considerar si lo invertido se ajusta al valor de lo que se obtiene con ella. Este análisis será ventajoso porque facilitará un punto de
referencia para justificar la estrategia educativa que se propondrá para remediar el problema de aprendizaje.

En nuestro caso, Eugenio es el encargado de realizar el análisis de la necesidad y él debe tener presente los beneficios que se lograrán con la iniciativa sin escatimar en lo que se
invertirá. Este análisis debe hacerse en paralelo a considerar las estrategias educativas posibles, las cuales corresponden a la etapa de diseño.

¿Qué más debemos tener en cuenta al realizar un análisis de las necesidades de capacitación?

P L A Z O S Y O P O RT U N I D A D E S P U N T O D E PA RT I D A Y D E L L E G A D A

La cuestión del plazo (…) es de fácil solución (…) Especialmente, cuando se trata de una necesidad por cambio o por incorporación, es el
cronograma del propio proyecto el que marca los plazos. (…)
Cuando se trata de necesidades por discrepancia, el problema suele ser un poco más complicado.
En general, cuando una discrepancia ha sido detectada, se aspira legítimamente a su solución inmediata.
(…)
En las discrepancias será el capacitador quien deberá proponer un plazo razonable para concretar el aprendizaje.
(…)
Desde el punto de vista conceptual, capacitarse es parte del trabajo de una persona y, por lo tanto, la formación debe hacerse dentro de los
horarios laborales tanto como sea posible (Blake, 2000, p. 87 y 88).

P L A Z O S Y O P O RT U N I D A D E S P U N T O D E PA RT I D A Y D E L L E G A D A
 Los capacitadores definen con claridad los objetivos de aprendizaje, lo que puede llamarse punto de llegada, pero no son tan eficientes al momento de definir el
punto de partida.
El punto de partida es más fácil de indagar cuando estamos ante necesidades de capacitación por cambio o por incorporación, dado que, al tratarse de nuevos
conocimientos, todos estarán en el mismo punto de partida. En los casos de necesidad de capacitación por discrepancia, la dispersión suele ser un tema relevante y
es poco factible que en un conjunto de personas que realizan la misma tarea, todos presenten discrepancias similares. Definir el punto de partida, entonces, es el
aspecto más relevante en la etapa de análisis, ya que de su correcta definición dependerá el éxito de la actividad.

Respecto al entorno en el que se encuentra la organización ¿Qué se debe tener en cuenta?

La relevancia del entorno

–
La necesidad de aprendizaje puede ser vista como una manifestación propia de la cultura de la organización. En este sentido la empresa desarrolla capacitaciones a través de tareas que garantizan
su subsistencia y el logro de los proyectos que se propone. Las organizaciones están inmersas en un contexto dinámico y se enfrentan con frecuencia a la obligación de adquirir la capacidad de
resolver los problemas en plazos muy acotados.
En la actualidad hay muchas necesidades de cambio. Las personas y las organizaciones se encuentran a menudo con sus no saberes. Cuando la cultura organizacional enfrenta una situación que
no logra resolver con éxito a través de sus conocimientos actuales, deberá modificarse. Ya sea por la aparición de una insatisfacción o por el desarrollo de un proyecto, alguien detectó que hay
algo que no sabe y que necesita saber. Nuevamente, lo relevante aquí es poder identificar la necesidad.
¿Cómo se llega a saber qué es lo que no se sabe? Lo que permite descubrir lo que no se sabe es ubicarse en una nueva situación, instalarse en un nuevo contexto. En realidad, si se pretende tener
una nueva perspectiva del problema, se podría formular una nueva pregunta muy relacionada a la anterior: ¿cómo sé qué es lo que no sé y otra persona necesita que yo lo sepa? Se trata de un muy
buen interrogante para aquellos que tienen a cargo la conducción de personas.

Los datos y las tendencias

–
Dentro de un análisis de contexto es necesario mirar no solo los datos, sino también las tendencias que proporcionan. “Los procesos que generan las necesidades de capacitación son, por
definición, dinámicos y de ninguna manera están aislados de sus respectivos contextos” (Blake, 2000, p. 99).
Cuando se efectúa el trabajo de detección de necesidades de capacitación, tener en cuenta el análisis de los factores contextuales suele ser más revelador, puesto que suelen inducir a la propia
identificación de la necesidad.

Los factores impulsores y retardadores

–
Así es que podemos construir uno de los clásicos diagramas FODA [fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas] o un gráfico de fuerzas que nos presente la situación.
Encontraremos fuerzas favorables, a las que podemos llamar “impulsores”, que podremos reconocer como factores que contribuirán al desarrollo eficaz del proceso de
aprendizaje.
También encontraremos fuerzas desfavorables, a las que llamaremos “retardadores” (Blake, 2000, p. 97).
Tratar de luchar contra las fuerzas desfavorables sería una gran equivocación ya que “son los propios intereses de la organización los que deben alinearse para tratar de controlar el efecto
negativo de estas fuerzas” (Blake, 2000, p. 98). El análisis del campo de fuerzas permite extraer informaciones sustanciales para limitar el diseño de la actividad.
LECCIÓN 3 de 3

Referencias

Blake, O. J. (2000). Origen, detección y análisis de las necesidades de capacitación. Buenos Aires: Macchi.

Guerrero Lozano, N. (12 de diciembre de 2019). Olivicultura. Las pymes buscan tecnologías para mejorar la calidad. Recuperado de
https://informesinbandera.com/noticias/Olivicultura_Las_pymes_buscan_tecnologias_para_mejorar_la_calidad_408dbd4976f757580c59313404334f72
Detección de necesidades de capacitación: clarificación
de roles

En las lecturas anteriores pudimos ver el proceso de detección de necesidades de capacitación en una
organización, quiénes deben detectarlas y los distintos inputs que hay para relevar las necesidades de
formación de los colaboradores en una organización.
En esta lectura continuaremos el tema de la detección de necesidades de capacitación y veremos los
distintos roles que tiene este proceso de diagnóstico, principalmente identificaremos dos: el solicitante y
el diseñador de la formación.

Detección de necesidades de capacitación: clari cación de roles

Video conceptual

Referencias

Revisión del módulo

Teleclase Práctica
LECCIÓN 1 de 5

Detección de necesidades de capacitación: clarificación

de roles

Para empezar, te invito a que veas el siguiente video en el que Ernesto Gore, un referente contemporáneo en temas
alusivos a capacitación en las organizaciones, nos cuenta la importancia de la formación en las organizaciones. Él
utiliza una expresión que podemos aplicar a una detección de necesidades por discrepancia “tender puentes entre las
distintas áreas”. Te invito a que lo veas, ya que te ayudará a ampliar la temática que venimos estudiando.

Video 1: ¿Cómo aprende una organización?

Fuente: Universidad de San Andrés (2011). ¿Cómo aprende una organización? - Ernesto Gore [archivo de video]. Recuperado

de https://www.youtube.com/watch?v=EN_8B2s-gug&feature=youtu.be

Para analizar los distintos roles en la detección de las necesidades de formación, te invito a que imagines a la persona
que detecta una necesidad de capacitación como articulador entre quien necesita ser formado y quien diseña el
programa de capacitación. Aquí ya hemos mencionaron dos roles bien definidos en esta etapa de detección:

Uno de ellos lo tiene la persona encargada del problema o proyecto que justifica que se haga una
acción educativa. La llamaremos el solicitante.

El otro rol lo desempeña la persona que deberá generar una respuesta educativa capaz de producir las
condiciones adecuadas para que el aprendizaje se logre. Lo llamaremos el diseñador.

Cuando un pedido está bien formulado es fácil de satisfacer. Por lo tanto, es necesario ayudar al solicitante a pedir
bien.

Recordemos a Eugenio, responsable de capacitación de la empresa BEISFI Hnos., cuando le presentaron el caso de
José:

José Martínez se desempeña hace 5 años como jefe de planta y, en el organigrama, pertenece a la gerencia de
operaciones de la empresa. Su objetivo es programar, dirigir y controlar que las prestaciones de servicios brindadas
por la empresa se realicen de forma eficaz y eficiente.

Lorena, la jefa de control de gestión (jefa inmediata de José) está preocupada porque en la última evaluación de
desempeño José obtuvo un puntaje muy bajo en habilidades de liderazgo. Este hecho se repite desde hace 2 años, por
lo que solicita al responsable de capacitación de la empresa que la ayude, ya que José es muy meticuloso en su
gestión y obtiene muy buenos resultados en otros aspectos, pero esta falencia en liderazgo podría afectar esos otros
resultados.

Ahora ¿qué hay que hacer para concluir la tarea de detección de las necesidades de capacitación? Si ya la jefa del
área identificó el problema, lo que sigue es ordenar la información recogida para iniciar la etapa de diseño de la
propuesta educativa que las atenderá.

Si la persona que detecta las necesidades se encarga de diseñar las respuestas educativas, será suficiente con haber
tomado nota pertinentemente de los puntos relevados. Si, por el contrario, es otra la persona encargada de diseñar la
respuesta educativa, sería oportuno ofrecer una orientación para realizar un adecuado registro que facilite transferir la
información de manera correcta.

En nuestro caso, podemos identificar claramente los distintos roles: Lorena es la solicitante de la formación y
Eugenio es el responsable de capacitación de la empresa BEISFI Hnos., por lo tanto, es el encargado de ofrecer una
respuesta de formación que satisfaga las necesidades de Lorena, o sea, él es el diseñador.

Para finalizar con este diagnóstico, Lorena, (la solicitante) debe tener en claro los siguientes aspectos:

Señalar los resultados esperados

–
La solicitante tiene que concentrarse en describir los resultados ¿Qué es esto? Es necesario describir los problemas
o proyectos, buscar claridad sobre el efecto de las cosas que se desea modificar, tener claro en qué áreas el
solicitante desea ver una modificación de los comportamientos. Para esto es necesario inducir al solicitante a
realizar un minucioso detalle de las diferentes tareas que se desarrollan, solicitar la entrega de manuales,
descripciones de tareas o cualquier documento que contribuya a comprender qué es lo que se espera que la gente
haga.
Además, el solicitante debe describir las actitudes que conforman el mejor entorno posible del desempeño de la
tarea. La identificación de los resultados esperados estará dada por la capacidad de señalar los elementos de
visualización de la conducta deseada.

El factor cultura organizacional

–
Toda organización desarrolla una cultura, es el resultado de las acciones cotidianas de sus
integrantes, de la forma en que procesa sus éxitos y fracasos.
Proviene de las características de las personas que la integran, de sus creencias, de sus valores.
(…)
 La cultura organizacional establece lo que “se puede” y lo que está prohibido, define el sentido
del “bien” y del “mal”, afecta la manera de hablar y vincularse, y de muchas otras cosas que no
se “enseñan”, pero que rápidamente se “aprenden”. Lo requiere la supervivencia (Blake; 2006, p.
105 y 106).

Estos factores y lineamientos van a contribuir a establecer la identidad organizacional, la cual pasa a formar parte
del patrimonio.
Toda cultura se enfrenta a una dicotomía: por un lado, resiste el hecho de ser modificada y, por otro lado, aspira a
ser modificada al manifestar cierta tolerancia. De este modo, se perciben ciertos límites de aceptación más allá de
los cuales se entra en una zona crítica, de conflictos y de resistencia al cambio.
“Cada organización ofrece una ‘franja’ de tolerancia al cambio. Esta será mayor en la zona donde se encuentre
insatisfacción, y menor en aquellas áreas en las que la gente está conforme y compone su seguridad e identidad”
(Blake, 2000, p. 107). Es requerimiento primordial que todo programa de capacitación sea creativo, motivador, en
función de propiciar un resultado exitoso. Se deben tener en cuenta a los destinatarios, aunque se sabe de antemano
que cada persona tiene apreciaciones o puntos de vista heterogéneos.

Identificar a todos los involucrados

–
El solicitante debe preguntarse a cuántos alcanzará, en qué medida lo hará y cómo los afectará. También deberá
pensar sobre la forma en que los diferentes sectores o personas resultarán “favorecidos” o “desfavorecidos” (desde
la perspectiva que ellos tienen del proyecto). En el diseño del proyecto de capacitación, es necesario considerar
todas estas premisas, para lograr definir de manera clara y concisa las acciones que conforman los “objetivos
operacionales”, que son los encargados de plasmar aquello que esperamos que la gente haga con lo que aprende.

Establecer los límites

–
En los inicios de todo diseño, es difícil estipular con claridad lo que se desea, pero sí se puede determinar con
firmeza todo lo que no se quiere. Esta diferencia sustancial sirve de marco referencial para visualizar estrategias que
sean más viables y efectivas.
Posiblemente el solicitante de la actividad tendrá una visión política más amplia de su proyecto que la que el
diseñador pueda llegar a tener nunca, por lo cual habrá que realizar un esfuerzo en el diseño para identificar las
cosas que necesariamente deberán ser incluidas. Una de las inversiones prioritarias dentro de un proyecto es el
tiempo, tiempo que se usa en definir lo que se desea y lo que no se desea, y también fundamentar el porqué de esta
determinación.
Identifica los aspectos a considerar por Lorena en la detección de la necesidad de
capacitación de José.

Desarrollar competencias de
Señalar los resultados esperados.
liderazgo.

BEISFI Hnos, empresa ligada a

tradiciones, pero con desarrollo Factor cultura organizacional.
organizacional.

José necesita desarrollar

Identificación de los involucrados.
competencias de liderazgo.

Lorena le solicita a Eugenio un

programa de formación con Establecer los límites.
acompañamiento minucioso.

SUBMIT
Para continuar con la clarificación de los roles en este diagnóstico, analizaremos los aspectos que debe tener en
cuenta Eugenio, el responsable de diseñar el programa de formación en el caso estudiado.

El diseñador deberá transitar por dos etapas:

 1- La preparación de una propuesta estratégica: señalará la modalidad educativa recomendada,

los grupos que participarán, el momento, la extensión de cada actividad, el lugar donde se realizará,
quiénes deberían ser los instructores, etcétera.

2- La preparación de un diseño educativo: implica seleccionar y ordenar los contenidos, preparar

la secuencia de actividades y su cronograma, producir la guía para el instructor y determinar los
materiales que se usarán para la realización de cada una de las actividades.

¿Qué debe tener en cuenta Eugenio, el diseñador de la capacitación?

La factibilidad operativa
–
La estrategia operativa debe ser viable de aplicar, procurar reducir el impacto en la tarea de los participantes y
potencializar sus posibilidades de aprendizaje. Toda actividad de capacitación involucra costos físicos y
económicos. La factibilidad operativa tiene que ver con las capacidades de las personas para operar dentro de
ciertos modelos educativos. No existe la modalidad perfecta; no obstante, el diseñador educativo deberá proponer la
combinación más favorable.

Los indicadores de satisfacción

–
El diseñador debe conocer cuáles son las expectativas que el solicitante tiene y pretende observar como muestras de
que el aprendizaje ha sucedido.
 La capacitación produce resultados. De esto no hay duda, pero será bueno no perder de vista el
hecho de que estos resultados no serán iguales en todas las personas.
Esta desigualdad se manifestarán en dos dimensiones: en primer lugar, no todos aprenderán
absolutamente todo, y habrá diferencias de unos a otros en lo que se aprendan.
En segundo lugar, no todos lo harán simultáneamente. Los resultados van apareciendo en el
tiempo como parte del proceso, por lo que será importante saber observarlo (Blake, 2000, p.
120).

En relación a la gradualidad del aprendizaje, Blake (2000) sostiene que es necesario identificar los logros parciales,
los cuales denomina indicadores de satisfacción. Estos indicadores muestran los avances en las zonas más álgidas
cuando se aborda una discrepancia o muestran los niveles de desempeño que serán aceptados como etapas de
fortalecimiento frente a un cambio o una incorporación.
“Por supuesto que estos indicadores surgirán de la ‘visión’ que el autor del proyecto tenga de cómo éste se va a
desarrollar, y compartir esto con el capacitador le permitirá actuar con mayor precisión al preparar la respuesta
educativa” (Blake, 2000, p. 120).

Condiciones para la transferencia del aprendizaje a la tarea

–
“Un gran educador dijo: ‘Nada ha sido completamente aprendido hasta que haya sido hecho’” (Blake, 2000, p. 120)
En base a esta frase debemos recordar, que una respuesta educativa adecuada no se limita a definir lo que se
implementará en la clase, sino que también debe proponer qué debe hacerse para que lo aprendido en la clase se vea
reflejado en las actividades.
En conclusión, la detección de las necesidades de capacitación nos da la información necesaria para realizar la
planificación y el diseño educativo de la capacitación. Para finalizar esta lectura quiero retomar a Ernesto Gore
quien hace referencia en el video introductorio a la organización que aprende como aquella que puede hace cosas
que antes no podía hacer; en otras palabras, se pone el foco en la acción y no solamente en la construcción de
conocimientos, el principal objetivo que se debe tener en cuenta al hacer una detección de necesidades de
capacitación es identificar qué es lo que se necesita que se haga y no se está haciendo y cómo, desde mi lugar,
puedo dar respuestas a esta necesidad.
LECCIÓN 2 de 5

Video conceptual

Video 2. Quién detecta las necesidades de capacitación

LECCIÓN 3 de 5

Referencias

Blake, O. J. (2000). Origen, detección y análisis de las necesidades de capacitación. Buenos Aires: Macchi.

Universidad de San Andrés (23 de marzo de 2011). ¿Cómo aprende una organización? - Ernesto Gore [archivo de
video]. Recuperado de https://www.youtube.com/watch?v=EN_8B2s-gug&feature=youtu.be
LECCIÓN 4 de 5

Revisión del módulo

Diagnóstico de necesidades de capacitación

–
Desarrollamos la detección de necesidades de capacitación, analizamos cómo surgen, quién las detecta y cómo se
pueden identificar los desvíos en las organizaciones.

Diagnóstico de necesidades de capacitación: La identificación

–
Profundizamos en la revisión de proyectos en las organizaciones, los desvíos en los resultados y los proyectos de
recursos humanos, todos ellos son inputs de necesidades de formación de los colaboradores en las empresas.

Diagnóstico de necesidades de capacitación. Cómo se las analiza

–
Vimos cómo se analizan las necesidades detectadas, la verdadera importancia de realizar este análisis y cómo
considerar la relación costo-beneficio, entre otras cuestiones.

Detección de necesidades de capacitación: Clarificación de roles

–
Continuamos el tema de la detección de necesidades de capacitación y vimos los distintos roles que tiene este
proceso de diagnóstico, principalmente identificaremos dos: el solicitante y el diseñador de la formación.
LECCIÓN 5 de 5

Teleclase Práctica

TP-Estrategias y Métodos de Capactación-Teleclase

N°2.mp4
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