RRHH

MSc.
José Manuel Chávez Bolívar
GESTION DE RECURSOS HUMANOS POR COMPETENCIAS
Introducción
Hoy la globalización nos dice que existe apertura de mercados y esta apertura de
mercados nos ha llevado a la competitividad, para que una empresa permanezca en el mercado
debe saber o tener la capacidad de optimizar sus recursos.
Considerando que en el siglo XXI la supervivencia empresarial está marcada por la habilidad de
nuestros directivos en cómo encontrar la ventaja competitiva frente a la competencia,
definitivamente la ventaja competitiva básica de las empresas a inicios del nuevo milenio,
radicara en el nivel de formación y gestión de sus recursos humanos, ósea en una nueva
concepción superadora de la clásica y tradicional Administración o Dirección de personal. Esa
clásica Administración de personal que continua haciéndose en no pocas instituciones, sigue
centrada en el tratamiento meramente administrativo de las personas que trabajan, limitada
fundamentalmente al contrato, a ubicarles como altas o bajas en nominas, intervenir en las
relaciones con el sindicato y las condiciones de trabajo, así como orientar los tramites de
seguridad social. A la gestión de Recursos Humanos de hoy, en especial a la estratégica,
corresponde mucho mas como esencia de la actual gestión empresarial.
El departamento de Recursos Humanos tradicionalmente a tenido como base el análisis del

trabajo que sirve como fundamento para la elaboración de dos documentos básicos,
denominados “descripción del puesto” y “perfil del puesto”. El departamento de Recursos
Humanos se apoya en el análisis del trabajo para realizar sus labores de selección, contratacion,
orientación y desarrollo de empleados. La desventaja que presentan estos dos documentos es
que se limitan a describir respectivamente las actividades que se deben desarrollar y los
requisitos mínimos que deben cumplir quienes ocupen el puesto, sin detallar que se considera
un buen desempeño de las labores asignadas, dado que no ofrecen ningún instrumento para
medir la calidad de los resultados obtenidos. Además, con la aceleración del entorno actual, estos
documentos se quedan rápidamente desfasados.
La razón principal para utilizar este acercamiento tradicional a los Recursos Humanos es que,
partiendo del análisis del trabajo, resulta sencillo averiguar cuántos empleados se necesitan para
realizarlo. Los empleados se clasifican y distribuyen en categorías de forma que se les puedan
asignar unas tareas determinadas de cuya realización son responsables, entonces el
departamento de Recursos Humanos selecciona y contrata el número de empleados necesarios
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MSc. José Manuel Chávez Bolívar
para llevar a cabo el trabajo y lo mantiene constante. Este es el enfoque que siguen la mayor
parte de los departamentos de Recursos Humanos y libros universitarios de texto.
Del sistema de selección anterior contratábamos empleados por sus conocimientos y su

experiencia que estaba documentada en su hoja de vida y que en la mayoría de los casos debían
ser verificados esos datos, sin embargo algo que era muy difícil de determinar eran las
características como persona el comportamiento individual, fundamental ahora para el
departamento de Recursos Humanos que necesita conocer más a los futuros empleados, sus
comportamientos, aspiraciones, metas deseos, expectativas del trabajo etc, etc. Por lo tanto
ahora es muy importante que tengamos una proyección de cada puesto de trabajo, no solo de
las funciones del puesto sino de las expectativas que pueden generar esas funciones, que nos
permitan evaluar a las personas que serán parte de la empresa, que guste de realizar sus
funciones, que tenga aspiraciones, expectativas de crecimiento personal y de realización.
Queremos tener una empresa competitiva pues entonces debemos contratar personas
competitivas, agiles de pensamiento y mentalizadas para el cambio y la innovación, personas que
cada vez necesiten menos control, que gusten de la capacitación y el desarrollo y que transmitan
satisfacción con su fuente laboral, indudablemente esto no es muy fácil, ni encontraremos ese
tipo de personas fácilmente, pero para eso está el departamento de Recursos Humanos para
estudiar a las personas, sus necesidades y su comportamiento, que es precisamente lo que
queremos dirigir o cambiar si es necesario
Talento y competencias
La preocupación por cómo mejorar en materia de comportamientos o conductas humanas, viene

de muy antiguo, cuando se habla de competencias se hace referencia al cambio de
comportamiento para mejorar algunos aspectos profundos de nuestra personalidad. Cada uno
de nosotros puede intentarlo o no. Las guías de desarrollo u otros caminos propuestos por
diversos autores son solo una ayuda para lograrlo. El hacerlo o no depende de nosotros mismos,
por lo tanto estos dos conceptos talento y competencia, los relacionaremos y los usaremos a lo
largo de nuestra materia casi como sinónimos.
Nuestra propia definición del término competencia, hace referencia a las características de
personalidad, devenidas de comportamiento que generan un desempeño exitoso en un puesto
de trabajo. Cada puesto de trabajo puede tener diferentes características en empresas y/o
mercados diferentes.
Definamos también con precisión el significado de la palabra “Talento”. Según el diccionario de

la RAE, en su segunda acepción, talento es un conjunto de dones naturales o sobrenaturales con
que Dios enriquece a los hombres, y en la acepción tercera “dotes intelectuales como ingenio,
capacidad, prudencia, etc. que resplandecen en una persona”. En esta ultima definición
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podríamos encontrar casi un sinónimo de la palabra “competencia”, con igual sentido que con el
que utilizamos en nuestro trabajo. Por lo tanto si partimos de esta similitud en la utilización de
los términos, cuando se dice “gestión del talento” se hace referencia a “gestión de las
competencias”.
Si partimos de la definición de talento que ofrece el diccionario del español actual (conjunto de
dotes intelectuales de una persona), el paso siguiente será discernir cual es o como está
conformado el conjunto de dotes intelectuales. En la perspectiva de la gestión de recursos
humanos por competencias, ese conjunto de (dotes intelectuales) se conforma por la sumatoria
de dos subconjuntos, los conocimientos y las competencias, sin embargo, serán estas últimas las
que determinaran un desempeño superior. El verdadero talento en relación con una posición o
puesto de trabajo estará dado por la intersección de ambos subconjuntos en la parte que es
requerida para esa posición. Las personas tenemos diferentes tipos de conocimientos y
diferentes competencias, solo un grupo de ambos se pone en acción cuando hacemos algo, ya
sea trabajar, practicar un deporte o llevar a cabo una tarea doméstica. Cuando se hace referencia
al talento de un cobrador, solo se piensa en el talento en relación con la tarea a realizar, lo mismo
sucede con la posición analizada, es por ejemplo la de un deportista, el cual puede tener talento
para el tenis, sin que ello signifique que lo tenga para otra cosa.
Es importante mencionar la importancia de la voluntad para la puesta en práctica de las

capacidades: El talento requiere capacidades juntamente con compromiso y acción, los tres al
mismo tiempo. Analizando, si el profesional tiene compromiso y actúa, pero no dispone de las
capacidades necesarias (como es casi obvio) no alcanzara resultados aunque haya tenido buenas
intenciones. Si, por el contrario dispone de capacidades y actúa en el momento, pero no se
compromete con el proyecto, puede que alcance resultados. El único inconveniente es que su
falta de motivación le impedirá innovar o proponer cosas más allá de las impuestas por su jefe.
Si, por el contrario, el profesional tiene capacidad y compromiso, pero cuando actúa ya ha pasado
el momento, tampoco obtendrá los resultados deseados por la sencilla razón de que algunos se
le han podido adelantar.
Quizá estos conceptos parezcan un poco obvios, pero representan muy acertadamente el
funcionamiento de las personas en su vida laboral, y en especial en el ámbito de las
organizaciones nacionales, los empleados realizan solo lo que les corresponde y si pueden un
poco menos de lo que les corresponden, están totalmente desmotivados por distintos factores,
salarios bajos, ambiente laboral no apto, condiciones de trabajo, o lo que es más común, trabajo
por más de ocho horas diarias sin reconocimiento.
TALENTO INDIVIDUAL = Capacidades + Compromiso + Accion
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En la misma obra, en un capitulo denominado “del profesional con talento al talento

organizativo” la autora dice que una de las leyes naturales del talento es que este obtiene los
mayores resultados a través de la interacción. Si la organización facilita la interacción, actuara
como un efecto multiplicador. Si , por el contrario, en vez de facilitar, la limita, no solo la
compañía no innovara, sino que además correrá el peligro de que sus profesionales con talento
no encuentren alicientes en su trabajo, y disminuyan su compromiso.
Continúa más adelante preguntándose cómo lograr crear el talento organizativo, y sugiere dos
caminos:
1.- Seleccionando profesionales con capacidad (competencia) acordes a lo que la empresa

necesita.
2.- Generando un entorno organizativo que cree valor profesional y que motive a los empleados
a aportar y a continuar en la organización.
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LA GESTION DE RECURSOS HUMANOS

POR COMPETENCIAS
 Introducción a la gestión por competencias
 ¿Cómo definir una competencia?
 Las competencias laborales
 Las competencias y la inteligencia emocional.
 Pasos necesarios de un sistema de gestión por competencias.
 Criterios efectivos para definir competencias.
 Definición de los niveles de competencias.
 Un esquema global por competencias.
 La metodología Martha Alles de Gestión por Competencias.
 Como aplicar gestión por competencias en cada proceso de Recursos
Humanos.
 Anexo: el diccionario de competencias.
Introducción a la gestión por competencias
Si una persona tiene capacidades naturales estas pueden ser potenciadas o anuladas según sus
comportamientos. Con esa breve y simple primera aproximación iniciaremos el estudio más
profundo del tema.
En esta línea de pensamiento, Elliott Jaques plantea la capacidad potencial y la capacidad
aplicada de los individuos. La capacidad para el trabajo o para resolver problemas es la
capacidad de usar un razonamiento discrecional en la toma de decisiones que hace posible
alcanzar los resultados.
Señala el autor tres elementos en la capacidad para el trabajo: el nivel de complejidad de los
procesos mentales, los valores y los intereses de la persona o el compromiso en el trabajo, y los
conocimientos y habilidades requeridos para ese trabajo.
Sin embargo valores, habilidades y conocimientos reunidos para el desarrollo de una tarea en
particular influyen sobre el grado de aprovechamiento del potencial de los procesos mentales
de una persona.
David C. McClelland analiza la motivación humana y es la base sobre la que se desarrolla la
gestión por competencias. Comprender la motivación humana a partir de este método lleva a la
definición de un motivo como el interés recurrente para el logro de un objetivo basado en un
incentivo natural, un interés que energiza, orienta y selecciona comportamientos.
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La explicación de los términos clave de esta definición debería ayudarnos a clarificar y resumir
lo que los Psicólogos han aprendido acerca de la motivación humana. Básicamente un motivo
puede darse cuando se piensa acerca de un objetivo, con frecuencia, es decir, se trata de un
interés recurrente y no de pensamientos ocasionales. Una persona que recién ha comido puede
a veces pensar acerca de estar sin alimento, pero una persona que piensa continuamente
acerca de verse privada de alimentos, aun cuando no está hambrienta, es aquella que
podríamos caracterizar como fuertemente motivada por la comida
Los tres sistemas importantes de motivación humana

según David McClelland
Los logros en el conocimiento acerca de qué son los motivos y cómo pueden ser medidos han
llevado a un progreso sustancial en la comprensión de tres importantes sistemas motivacionales
que gobiernan el comportamiento.
Los logros como motivación
Históricamente, la primera en ser intensamente investigada fue la motivación por el logro o “n

acchievement”. A medida que se progresó en esta investigación fue resultando evidente que
podría haber sido mejor denominado el motivo eficiencia, porque representa un interés
recurrente por hacer algo mejor. Hacer algo mejor implica algún estándar de comparación
interno o externo y quizá es mejor concebido en términos de eficiencia o un ratio input/output.
Mejorar significa obtener el mismo output con menos trabajo, obtener un mayor output con el
mismo trabajo o, lo mejor de todo, obtener un mayor output con menos trabajo.
De esta manera la gente con alto “n acchievement” prefiere actuar en situaciones donde hay
alguna posibilidad de mejoras de esta clase. No son atraídas – y por lo tanto no trabajan más
duro por situaciones donde no hay posibilidades de lograr mejoras, esto es, en trabajos muy
fáciles o muy difíciles. Las personas con alta orientación al logro prefieren tener responsabilidad
personal por el resultado. Si es bueno, les da información de cuán bien están haciendo, Los
entrepreneurs exitosos tienen alto n acchievement”
El poder como motivación
La necesidad de poder como clave en el pensamiento asociativo representa una preocupación

recurrente que impacta sobre la gente y quizá también sobre las cosas. Se ha demostrado, con
experiencias que involucran sentimientos de fortaleza física o psicológica, que los más altos
resultados han sido recolectados de individuos con alta “n power”.
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Altos niveles de “n power” están asociados con muchas actividades competitivas y asertivas con
un interés en obtener y preservar prestigio y reputación.
Sin embargo, desde que la competencia y particularmente las actividades agresivas son
altamente controladas por la sociedad debido a sus efectos potencialmente destructivos, la
válvula de escape para esta motivación del poder varía grandemente de acuerdo con las normas
que las personas han internalizado como comportamientos aceptables.
La pertenencia como motivación
Se sabe menos de esta motivación que sobre las dos anteriores. Estaría derivada de la necesidad
de estar con otros, pero no hay certeza de cuál es la causa natural del amor o el deseo de estar
con otros como motivación.
Estas motivaciones se combinan con otras características para determinar acción. Peretti se
refiere a los grandes déficits, para este siglo que se inicia, derivados de las mutaciones
tecnológicas con sus consecuencias en materia de empleo, calificación, formación, motivación y
remuneración. Mantener una adecuación cualitativa y cuantitativa del empleo implica un
approach dinámico, una lógica empleabilidad de cada una de las personas, una gestión
preventiva de los recursos humanos, un esfuerzo permanente para la calificación y recalificación
del personal en su puesto de trabajo. El desarrollo y movilidad de empleados y los nuevos
métodos de selección constituyen el encuadre necesario de un esquema de dirección del empleo
y de las competencias.
Para los autores Carreta, Dalziel y Mitrani los complejos escenarios de fin del siglo pasado, en
especial dentro del mundo laboral, requieren:
 Identificar las características y las capacidades personales necesarias para enfrentar
adecuadamente el actual contexto siempre más complejo y desafiante.
 Planificar las organizaciones y los recursos humanos para satisfacer la necesidad de la
empresa y de los individuos que en ella trabajan.
 Adoptar sistemas de gestión y evaluación que contemplen valorar y premiar de un modo
coherente a las personas.
Según Ken Blanchard, para crear el empowerment del personal y de las organizaciones la clave
primera es compartir la información con otros, en realidad con todos.
El personal sin información no puede actuar responsablemente. El personal con información se ve
impulsado a actuar responsablemente.
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La primera clave, Compartir información con todos:
1. Es la primera clave para el empowerment del personal y las organizaciones.

2. Hace que el personal comprenda la situación con claridad.
3. Comienza a fomentar la confianza en todo el ámbito de la organización.
4. Quiebra el tradicional pensamiento jerárquico.
5. Contribuye a que el personal sea más responsable.
6. Anima al personal a comportarse como propietario de la empresa.
La segunda clave, crear autonomía a través de los límites de la estructura organizativa:
1. Se fundamenta en compartir la información.

2. Clarifica la visión (la gran panorámica) a través de los aportes de todos y cada uno.
3. Contribuye a introducir la visión en roles y objetivos (panorámicas más reducidas).
4. Define los valores y las normas que subyacen en las acciones deseables; si los valores están
claros, la toma de decisiones resulta más fácil.
5. Desarrolla estructuras y procedimientos para lograr el empowerment del personal.
6. Nos recuerda que estamos embarcados en un viaje.
Y la tercera, reemplazar, la jerarquía por equipos autodirigidos.
1. Los equipos que trabajan con empowerment pueden rendir mas que los empleados
trabajando aisladamente con empowerment
2. Al principio el personal no sabe como trabajar en equipos auto dirigidos.
3. La insatisfacción es una etapa natural del proceso.
4. Cada persona tiene que recibir formación sobre trabajo en equipos.
5. El compromiso y el apoyo tienen que proceder “de arriba”.
6. Los equipos que dispongan de información y de técnica pueden reemplazar a la jerarquía
antes existente.
En la visión de Blanchard, las tres claves funcionan en una interacción dinámica.

¿Por qué detenerse a analizar el texto de Ken Blanchard sobre el empowerment?.
Porque de su texto se desprenden en cascada una serie de temas y conceptos que abordaremos
en esta obra y en especial en este capítulo. De todos modos, como en nuestra materia todos los
temas se relacionan , estos párrafos son también pertinentes con otros capítulos, por ejemplo el
capítulo 5, donde se verá capacitación y entrenamiento, y el 7, donde se verá el capital intelectual
con la función de desarrollo de los recursos humanos.
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Bajo el término de “competencias” se suelen englobar varios conceptos, desde los conocimientos
hasta las competencias propiamente dichas. Asimismo, se menciona el término de
“competencias” junto con otras palabras (por ejemplo, “competencias técnicas” o competencias
de conocimientos”) para referirse a los conocimientos. En cuanto a las competencias
propiamente dichas, se las denomina “competencias de gestión” o “competencias
conductuales”. Para simplificar, nosotros usaremos los términos conocimientos y competencias
sin aditamento alguno para referirnos a unos u otras. Más adelante se dará una definición precisa
del término “competencias”.
Las competencias siempre se refieren al comportamiento de las personas en el trabajo o en

situación de trabajo.
Los conocimientos son mas fáciles de detectar o evaluar que las competencias, y es por esto que,
por ejemplo, en los procesos de selección se evalúan primero, siempre que sea posible. Es por
esto que están en la parte inferior de la pirámide, no porque sean menos importantes; por el
contrario, son la base.
Ejemplos de conocimientos
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 Informática;
 Contabilidad financiera;
 Impuestos;
 Leyes laborales;
 Cálculo matemático;
 Idiomas;
 Entre otros.
Ejemplos de competencias (que se observan a través de comportamientos)
 Iniciativa, autonomía;
 Orientación al cliente;
 Relaciones públicas (como competencia, no como conocimiento);
 Comunicación;
 Trabajo en equipo;
 Liderazgo;
 Habilidad analítica;
 Entre otras.
Las competencias difieren según las especialidades o áreas y los niveles o funciones de las
personas. Las organizaciones definen sus modelos de manera diversa. En ocasiones una misma
competencia, como “Liderazgo”, puede ser requerida para jóvenes profesionales y para los
máximos ejecutivos, pero tener diferente importancia o grado entre los diversos puestos.
“Capacidad de aprendizaje”, puede ser definida como una competencia para niveles iniciales no
incluirse en los niveles de dirección o definirse un grado o nivel menor para éstos.
A continuación haremos una breve referencia a diferentes autores y algunos ejemplos en materia
de gestión por competencia.
¿Cómo definir una competencia?
Si bien fue David McClelland el propulsor de estos conceptos, comenzaremos por la definición de
competencias de Spenser y Spenser: competencia es una característica subyacente en el
individuo que está causalmente relacionada con un estándar de efectividad y/o con una
performance en un trabajo o situación.
Característica subyacente significa que la competencia es una parte profunda de la personalidad

y puede predecir el comportamiento en una amplia variedad de situaciones y desafíos laborales.
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Causalmente relacionada; significa que la competencia origina o anticipa el comportamiento y

desempeño.
Estándar de efectividad: significa que la competencia realmente predice quién hace algo bien o
pobremente, medido sobre un criterio general o estándar. Ejemplos de criterios: el volumen de
ventas en dólares para vendedores o el número de clientes que compran un servicio.
Es importante destacar que Spenser y Spenser no incluyen en la definición de competencias el

concepto de “comportamientos”, aunque los menciona más adelante.
Siguiendo a Spenser y Spenser, las competencias son, en definitiva, características fundamentales

del hombre e indican “formas de comportamiento o de pensar, que generalizan diferentes
situaciones y duran por un largo período de tiempo”.
Todas las personas tienen un conjunto de atributos y conocimientos, adquiridos o innatos, que
definen sus competencias para una cierta actividad. Sin embargo, descubrir las competencias no
requiere estudiar exhaustivamente el perfil físico, psicológico o emocional de cada persona.
Solamente interesan aquellas características que hagan eficaces a las personas dentro de la
organización.
Clasificación de competencias
Para Spenser y Spenser son cinco los principales tipos de competencias:
1. Motivación. Los intereses que una persona considera o desea consistentemente.

Las motivaciones “dirigen, conllevan y seleccionan” el comportamiento hacia ciertas
acciones u objetivos y lo alejan de otros.
Ejemplo: las personas motivadas que desean éxito se establecen constantemente
objetivos, toman responsabilidad propia para alcanzarlos y utilizan la retroalimentación
para desempeñarse mejor.
2. Características. Características físicas y respuestas consistentes a situaciones o
información.
Ejemplo: tiempo de recreación y buena vista son competencias físicas para los pilotos de
combate.
El autocontrol y la iniciativa son “respuestas consistentes a situaciones” más complejas.
Algunas personas no “molestan” a otras y actúan por encima y más allá del llamado del
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deber” para resolver problemas bajo estrés. Estas competencias son características de los
gerentes exitosos.
Los motivos y las características son operarios intrínsecos o “rasgos supremos” propios
que determinan como se desempeñarán las personas a largo plazo en sus puestos sin una
supervisión cercana.
3. Concepto propio de uno mismo. Las actitudes, valores o imagen propia de una persona.
Ejemplo: La confianza en si mismo, la seguridad de poder desempeñar bien en cualquier
situación, son parte del concepto de sí mismo.
Los valores de las personas son motivos reactivos que corresponden o predicen cómo se
desempeñaran en sus puestos a corto plazo y en situaciones donde otras personas están
a cargo. Por ejemplo, es más probable que una persona que valora ser líder demuestre
un comportamiento de liderazgo si se le dice que una tarea o empleo será “una evaluación
habilidad de liderazgo”. Por lo general, las personas que valoran estar en “management”
pero no les gusta o no consideran influenciar a otros a un nivel motivacional, ingresan a
posiciones de management pero luego fracasan.
4. Conocimiento. La información que una persona posee sobre áreas específicas.
Ejemplo: conocimiento de la anatomía de los nervios y músculos en el cuerpo humano.
El conocimiento es una competencia compleja. En general, las evaluaciones de
conocimiento no logran predecir el desempeño laboral porque el conocimiento y las
habilidades no pueden medirse de la misma forma en que se utilizan en el puesto. En
primer lugar, muchas evaluaciones de conocimiento miden la memoria, cuando lo que
realmente importa es la información. La memoria de los hechos específicos es menos
importante que saber cuáles son los hechos relevantes para un problema determinado, y
donde encontrarlos cuando se necesitan. En segundo lugar, las evaluaciones de
conocimiento son “respondedoras”. Miden la habilidad de las personas para determinar
cuál es la respuesta adecuada entre una variedad de respuestas, pero no miden si una
persona puede actuar en base al conocimiento. Por ejemplo: la habilidad de determinar
el mejor argumento es muy diferente a la habilidad para enfrentar una situación
conflictiva y discutir persuasivamente. En tercer y último lugar, el conocimiento predice
lo que una persona puede hacer, no lo que realmente hará.
5. Habilidad. La capacidad de desempeñar cierta tarea física o mental..
Ejemplo: La “mano” de un dentista para arreglar una caries sin dañar el nervio, la
capacidad de un programador para organizar 50.000 líneas de código en un orden lógico
secuencial.
Las competencias mentales o cognoscitivas incluyen pensamiento analítico
(procesamiento de información y datos, determinación de causa y efecto, organización
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de datos y planos) y pensamiento conceptual (reconocimiento de características en datos

complejos).
El tipo o el nivel de competencia tienen implicaciones prácticas para el planeamiento de
recursos humanos. Las competencias de conocimiento y habilidad tienden a ser
características visibles y relativamente superficiales. Las competencias de concepto de sí
mismo, características y motivaciones están más escondidas, más “adentro” de la
personalidad.
El conocimiento y la habilidad son relativamente fáciles de desarrollar; la manera más

económica de hacerlo es mediante la capacitación.
Continuando con los autores mencionados, estos introducen el “Modelo del iceberg”,
donde muy gráficamente dividen las competencias en dos grandes grupos: Las mas fáciles
de detectar y desarrollar, como las destrezas y conocimientos, y las menos fáciles de
detectar y luego desarrollar, como el concepto de uno mismo, las actitudes y los valores
y el núcleo mismo de la personalidad. En este esquema las competencias son centrales y
superficiales (entiéndase superficial por estar en la superficie).
En los puestos complejos, las competencias son más importantes que las habilidades
relacionadas con la tarea, la inteligencia o las credenciales, para predecir un desempeño
superior: Esto se debe al “efecto restringido de rango”. En empleos de niveles superiores
técnicos, de management y profesionales, casi todos poseen un coeficiente intelectual de
120 o más y un grado avanzado de una buena universidad. Lo que distingue a los que se
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desempeñan mejor en estos puestos es la motivación y las habilidades interpersonales y

políticas. Los estudios de competencias son la manera más económica para cubrir estas
posiciones.
En síntesis, para Spenser y Spenser las competencias se pueden clasificar en:
Competencias de logro y acción

Orientación al logro.
Preocupación por el orden, calidad y precisión.
Iniciativa.
Búsqueda de información.
Competencias de ayuda y servicio

Entendimiento interpersonal.
Orientación al cliente.
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Competencias de influencia
Influencia e impacto.
Construcción de relaciones.
Conciencia organizacional.
Competencias gerenciales
Desarrollo de personas.
Dirección de personas.
Trabajo en equipo y cooperación.
Liderazgo.
Competencias cognitivas
Pensamiento analítico.
Razonamiento conceptual.
Experiencia técnica/profesional/de dirección.
Competencias de eficacia personal

Autocontrol.
Confianza en sí mismo.
Comportamiento ante los fracasos.
Flexibilidad.
Expusimos hasta aquí el tema de competencias en base a autores norteamericanos; haremos un

pequeño resumen de cómo aborda el tema una autora francesa, Claude Levy-Leboyer. Esta
profesora de Psicología del Trabajo resume el tema de la siguiente manera:
 Las competencias son una lista de comportamientos que ciertas personas poseen mas
que otras, que las transforman en más eficaces para una situación dada.
 Esos comportamientos son observables en la realidad cotidiana del trabajo e igualmente
en situaciones de evaluación. Ellos aplican de manera integral sus aptitudes, sus rasgos
de personalidad y sus conocimientos adquiridos.
 Las competencias representan un rasgo de unión entre las características individuales y
las cualidades requeridas para conducir muy bien las misiones profesionales prefijadas.
En este punto deseamos señalar que Levy-Leboyer incluye el concepto de comportamientos en

la definición de competencias, tan cual lo haremos nosotros en la definición que se expone más
adelante, al explicar la metodología de Martha Alles Capital Humano.
Levy-Leboyer presenta un listado de competencias universales para los cuadros superiores:
Presentación oral.
Comunicación oral.
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Comunicación escrita.
Análisis de problemas de la organización.
Comprensión de los problemas de la organización.
Análisis de los problemas de fuera de su organización.
Comprensión de los problemas de fuera de su organización.
Planificación y organización.
Delegación.
Control.
Desarrollo de sus subordinados.
Sensibilidad.
Autoridad sobre individuos
Autoridad sobre grupos.
Tenacidad.
Negociación.
Vocación para el análisis.
Sentido común.
Creatividad.
Toma de riesgos.
Decisión.
Conocimientos técnicos y profesionales.
Energía.
Apertura a otros intereses.
Iniciativa.
Tolerancia al estrés.
Adaptabilidad.
Independencia.
Motivación.
La autora plantea diferentes listados de competencias. Otro de ellos que resulta interesante es
el que denomina supra competencias:
Intelectuales
Perspectiva estratégica.
Análisis y sentido común.
Planificación y organización.
Interpersonales
Dirigir colaboradores.
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Persuasión.
Decisión.
Sensibilidad interpersonal.
Comunicación oral
Adaptabilidad
Adaptación al medio.
Orientación a resultados
Energía e iniciativa.
Deseos de éxito.
Sensatez para los negocios.
¿Las competencias son individuales?. Si esto es así, ¿Cuál es su relación con las empresas?. Para
Levy-Leboyer, “las competencias individuales y competencias clave de la empresa están en
estrecha relación: las competencias de la empresa están constituidas ante todo por la integración
y la coordinación de las competencias individuales, al igual que, a otra escala, las competencias
individuales representan una integración y una coordinación de savoir-faire, conocimientos y
cualidades individuales. De ahí la importancia, para la empresa, de administrar bien su stock de
competencias individuales, tanto actuales como potenciales”.
En otras palabras, así como las competencias son la base y son muy importantes para un
individuo, también lo son para la empresa.
¿Cómo se identifican unas y otras?. Las competencias individuales se identifican a través del
análisis de los comportamientos. Las competencias de la empresa, en cambio, utilizando
métodos de análisis de mercado y de evolución de los proyectos de la empresa.
Los diagnósticos de competencias individuales permiten saber lo que cada individuo aporta al
ejercicio de una misión que le ha sido encargada para realizarla lo mejor posible. El análisis de las
competencias de la empresa permite definir los espacios del mercado en los que la empresa es
competitiva a largo y corto plazo.
Las competencias individuales son propiedad del individuo. Las competencias de la empresa son
desarrolladas en común por los individuos, pero pertenecen a la empresa. De todos modos los
diferentes autores coinciden en que la supervivencia de las empresas depende de su capacidad
para crear conocimientos en sus recursos humanos y utilizarlos.
Para otra francesa, Nedine Jolis, las competencias se correlacionan entre si y se dividen en:
 Competencias teóricas. Por ejemplo: conectar saberes adquiridos durante la formación

en la información.
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 Competencias prácticas, Por ejemplo: traducir la información y los conocimientos en

acciones operativas o enriquecer los procedimientos con calidad.
 Competencias sociales. Por ejemplo: lograr que trabaje un equipo o capacidad para
relacionarse.
 Competencias del conocimiento (combinar y resolver). Por ejemplo: conjugar
información con saber, coordinar acciones, buscar nuevas soluciones, poder (y saber)
aportar innovaciones y creatividad.
Las tres primeras convergen en la última.

El reconocimiento de las diferentes competencias tiene mucha importancia en la
implementación de los procesos de recursos humanos. Para capacitar o evaluar al personal podrá
ser de gran ayuda comprender las diferencias entre unas y otras, ya que pueden requerir
diferentes caminos o soluciones a desarrollar.
Por último, citaremos otra vez a Spenser y Spenser. Para estos autores las competencias pueden
clasificarse también en dos categorías: “punto inicial” y “diferenciales”, según el criterio de
desempeño laboral que predicen.
 Competencias de punto inicial. Son características esenciales (generalmente

conocimiento o habilidades básicas, como la habilidad de leer) que todos necesitan en
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cualquier empleo para desempeñarse mínimamente bien. Una competencia de punto

inicial es, por ejemplo, conocimiento del producto o la capacidad de hacer facturas.
 Competencias diferenciales. Estos factores distinguen a las personas de niveles
superiores. Por ejemplo, orientación a establecer, objetivos más altos que los que la
organización requiere, es una competencia que diferencia a las personas de niveles
superiores al personal de ventas.
Otros autores que han abordado esta temática y que cabe mencionar son Lucia y Lepsinger,
quienes aportan una mirada intensamente sobre el modelo de competencias. Estos autores
hacen una diferencia, en el modelo, entre las competencias innatas y las adquiridas. Presentan
un gráfico ilustrativo que denominan Competency Piramid, respecto del cual dicen;….un modelo
de competencia debería incluir las habilidades innatas y las adquiridas. De este modo sería
esencialmente una pirámide construida sobre la base de los talentos inherentes (innatos) y que
incorporaría los tipos de habilidades y conocimientos que pueden ser adquiridos a través del
estudio, el esfuerzo y la experiencia. El tope dela pirámide es un conjunto específico de
comportamientos que son la manifestación de todas las habilidades innatas y adquiridas
discutidas anteriormente.
Expresar estas habilidades en términos de comportamiento es importante por dos razones: 1)
permitir definir ejemplos para su más sencilla detección y evaluación y 2) los comportamientos
se pueden desarrollar de alguna manera.
Las competencias laborales
Existen en diversos medios, aún en los académicos, una profunda confusión sobre términos que,
siendo parecidos, significan cosas muy diferentes las competencias laborales y las competencias
conductuales.
Cuando se habla de gestión por competencias se hace referencia a un modelo de management o
de gestión, una manera de “manejar” los recursos humanos de una organización para lograr
alinearlos a la estrategia de negocios. Cuando esta modelización se hace correctamente,
conforma un sistema de ganar-ganar, ya que es beneficiosa tanto
para la empresa como para sus empleados.
La Organización Internacional del Trabajo impulsa a nivel mundial una serie de programas
tendientes a lograr la certificación de competencias laborales de personas que no poseen un
título o certificado que les permita acreditar un conocimiento o especialidad. Estos programas
de certificación son impulsados, a su vez, desde los gobiernos de los respectivos países.
Existen múltiples y variadas definiciones en torno de la competencia laboral. Un concepto
generalmente aceptado la establece como una capacidad efectiva para llevar a cabo
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exitosamente una actividad laboral plenamente identificada. La competencia laboral no es una

probabilidad de éxito en la ejecución de trabajo, es una capacidad real y demostrada. (Definición
dada por el Centro Interamericano de Investigación y Documentación sobre Formación
Profesional –Cinterfor –perteneciente a la OIT.)
La mayoría de las definiciones de competencias laborales plantean una mezcla de conceptos
necesarios para desempeñarse adecuadamente en un puesto de trabajo: conocimientos
específicos y habilidades necesarias.
A modo de ejemplo comentaremos el modelo mexicano en materia de competencias laborales,
presentados por el Consejo de Normalización y Certificación de Competencia Laboral (Conocer),
en un documento de 1998, destinado a ser aplicado en ese país. La definición de competencias
laborales para este organismo es: capacidad productiva de un individuo que se define y mide en
términos de desempeño en un determinado contexto laboral, y no solamente de conocimientos,
habilidades, destrezas y actitudes; estas son necesarias pero no suficientes por si mismas para un
desempeño efectivo.
Dice el mencionado documento: Se reconoce, de manera general, que una persona es
competente para hacer algo cuando demuestra que lo sabe hacer. Si el algo a que se ha hecho
referencia tiene que ver con el trabajo, puede decirse que la persona es competente en su trabajo.;
es decir, tiene o posee competencia laboral. La competencia laboral es, entonces, uno más de los
diferentes atributos de la persona –en su carácter de trabajador- y dicha competencia es, por lo
tanto, identificable en la persona misma. La identificación de la competencia laboral de un
trabajador, resulta posible si y solo si está también definido el referente laboral en el que se
aplicará la competencia.
Las competencias laborales se relacionan con oficios y por extensión se aplican a profesiones de
tipo universitario; en algunos países se han aplicado al ámbito de la educación. Más allá del nivel
educacional en relación con el cual se desee definir las competencias laborales, en nuestra
opinión, la principal diferencia con la gestión por competencias radica en el punto de partida, es
decir, fueron creadas para un objetivo diferente que el modelo de gestión por competencias.
En la práctica, tanto académica como profesional, a las denominadas “competencias
conductuales” se las denomina “competencias” –sin aditamento alguno -, y a las que se originan
en la OIT, “competencias laborales”.
Los estudios de competencias basados en las conductas se basan en los trabajos de David
McClelland (Human Motivation, obra original de 1987, y otros, posteriores, del mismo autor).
Entre los principales exponentes de la temática de competencias –seguidores de McClelland- se
pueden distinguir los norteamericanos Spenser y Spenser, que en una de sus obras aportan un
esquema completo sobre cómo implantar, en una organización, un modelo de competencias.
Otro especialista muy reconocido es la profesora francesa Claude Levy-Leboyer.
El modelo de competencias laborales en ningún caso se plantea como un modelo de
management o administrativo, aunque puede ser aplicado en la marco de las organizaciones. Tan
20
así es que, si se observa el profuso material circulante sobre el tema, se podrá apreciar que los
ejemplos que se presentan son mayoritariamente en relación con posiciones de tipo operativo,
como por ejemplo: obreros, enfermeros, vendedores, etc.
La certificación es la culminación de un proceso de reconocimiento formal de las competencias de
los trabajadores; implica la expedición por parte de una institución autorizada, de una
acreditación acerca de la competencia poseída por el trabajador. En muchas instituciones de
formación, la certificación se otorga como un reconocimiento a la culminación de un proceso de
formación, basada en el tiempo de capacitación y práctica, así como en los contenidos evaluados.
Ello no necesariamente asegura que se esté haciendo una evaluación de competencias.
(Definición dada por el ya citado Centro Interamericano de Investigación y Documentación sobre
formación Profesional).
Por último, si bien las competencias laborales se relacionan con oficios, las personas que
obtienen la certificación en competencias laborales pueden trabajar bajo la modalidad de
autoempleo o como empleados en relación de dependencia dentro de una organización. En este
último caso, al igual que sucede con las competencias propiamente dichas, las competencias
laborales requeridas serán aquellas que permitan alcanzar los objetivos estratégicos dela
organización.
Aun en este último caso, que las competencias laborales se fijen en relación con los
requerimientos estratégicos dela organización, no por ello constituyen un modelo de
management se diseñan en función de las competencias (conductuales) y modifican los distintos
subsistemas de recursos humanos de la organización.
21
Las competencias y la inteligencia emocional
Daniel Coleman, en su libro La inteligencia emocional en la empresa, plantea interesantes

conceptos que se relacionan con los primeros párrafos de este capítulo y con nuestro tema en
general. El autor nos hace referencia específicamente a las competencias aunque si menciona a
David McClelland, quien fue su profesor en Harvard.
Las reglas del trabajo están cambiando. Ahora se nos juzga según normas nuevas: ya no importa
solo la sagacidad, la preparación y la experiencia, sino cómo nos manejamos con nosotros
mismos y con los demás. Esta norma se aplica cada vez mas para decidir quién será contratado y
quién no, a quién se retiene y a quién se deja ir, a quién se asciende y a quién se pasa por alto.
Las nuevas reglas vaticinan quién tiene más posibilidades de lograr un desempeño estelar y quien
es más propenso a descarrilar. Cualquiera sea la especialidad en la que trabajemos actualmente,
miden características cruciales que nos hacen aptos para futuros empleos.
Estas reglas guardan poca relación con lo que la escuela marcaba como importante; para estos
patrones, la preparación académica tiene poca relevancia. La nueva medida da por sentado que
tenemos suficiente capacidad intelectual y preparación técnica para desempeñarnos en el
empleo; en cambio, se concentra en ciertas cualidades personales, como la iniciativa y la empatía,
la adaptabilidad y la persuasión.
No se trata de una moda pasajera, de la panacea gerencial del momento….
Al coeficiente intelectual debe adicionársele el coeficiente emocional que evidencia las actitudes
personales y sociales. El “poder” hacer que se deriva de la educación formal, el entrenamiento y
22
la experiencia, se combina con el querer hacer representado por competencias tales como
motivación para el logro, deseo de asumir responsabilidades y honestidad en el accionar. Estas
competencias aumentan la productividad, agregan valor al trabajo y brindan satisfacción.
Nos hemos referido en el Capítulo 1 a la empleabilidad como un factor importante, definiéndola
como la chance de encontrar o no un empleo. Entre los aspectos clave para mantenerse
interesante a los ojos de un futuro empleador señalamos: capacidades actualizadas
permanentemente, compromiso, disponibilidad para el trabajo y la actitud frente a una
búsqueda. Todos estos aspectos se encuentran dentro de los “factores emocionales”.
Volviendo otra vez a Coleman, el autor aclara algunos “conceptos erróneos”. Inteligencia
emocional no significa simplemente “ser simpático”. En momentos estratégicos puede requerir,
por el contrario, enfrentar sin rodeos a alguien para hacerle ver una verdad importante, aunque
molesta, que haya estado evitando. La inteligencia emocional no significa dar rienda suelta a los
sentimientos; por el contrario, significa manejar los sentimientos de modo tal de expresarlos
adecuadamente y con efectividad, permitiendo que las personas trabajen juntas sin roces en
busca de una meta común.
Nos hemos referido además a la selección por competencias, en especial a como entrevistar por
competencias, coincidiendo con Coleman en que para seleccionar personas se evalúa cada vez
más “la inteligencia emocional”, como nos manejamos con nosotros mismos y con los demás –
para decidir quien será contratado y quien no.
¿Quién define las competencias?

La insoslayable participación de la máxima conducción
Este no es un tema menor; en todos los casos que reconocemos, es imprescindible este
compromiso y participación de la máxima línea de conducción. La definición de las competencias
no puede dejarse en manos de un menor nivel dentro de la organización, aunque sean expertas.
Si recurre a la ayuda de una consultora externa ésta deberá trabajar, sin excepción, con los
número uno de la empresa para definir las competencias. Los llamados “diccionarios de
competencias” o factores clave del éxito.
Las competencias así definidas se aplican a las diferentes funciones y procesos de recursos
humanos.
Evolución de las competencias según niveles jerárquicos.
23
A medida que se asciende o desciende en la escala jerárquica, según el punto de partida del
análisis, las competencias pueden cambiar o cambiar el grado en el cual son necesarios.
Por ejemplo, la competencia capacidad de aprendizaje tiene un contenido e importancia
diferentes si observamos a un joven profesional y a un directivo de área. Del mismo modo y en
sentido inverso, la competencia pensamiento estratégico, si bien es importante en los jóvenes,
futuros ejecutivos de una empresa, será un requisito excluyente cuando se observa o analiza a la
máxima conducción de la misma.
Un buen ejemplo de este concepto lo podemos encontrar en la competencia liderazgo. No se

requiere el mismo liderazgo para el CEO de la compañía que para el Jefe de Empleos o el de
Capacitación. Estas dos últimas posiciones requieren la competencia liderazgo, pero en un grado
o nivel deferente.
Así como las organizaciones son dinámicas y las personas cambian dentro de ellas lo mismo
sucede con las competencias. La visión de una competencia no es una visión estática, varía según
los puestos dentro de una misma organización y varían en las personas que lo poseen.
Grados de competencia
Además de definir las competencias, es necesario fijar distintos grados. En todos los casos, tanto
la competencia como los distintos grados en que se presenta se definen a través de frases
explicativas. Por ejemplo, siguiendo la nomenclatura usada en otras partes de la obra:
Liderazgo
24
A: Alto. Genera en todos los ámbitos y actividades un ambiente de entusiasmo, ilusión y

compromiso de las personas hacia la organización. Es un modelo para los demás con la máxima
credibilidad y reputación.
B: Bueno: Es reconocido en su entorno laboral como un líder y modelo a seguir. Transmite a las
personas los valores y visión del negocio, y estas depositan su confianza en él.
C: Mínimo necesario: Mantiene la motivación de las personas y asegura que sus necesidades sean
cubiertas. Sus colaboradores reconocen liderazgo en el grupo.
D: Insatisfacción. El grupo que no lo reconoce como líder. Es ampliamente cuestionado y en él
sólo se ve una figura autoritaria.
A partir de esta apertura de la competencia liderazgo en niveles, se debe, en un segundo paso,

asignar los niveles requeridos a cada puesto. No se requiere el mismo grado de liderazgo en un
Gerente Comercial que en un analista programador, por poner dos posiciones extremas. De todos
modos, el nivel D o insatisfactorio no parece adecuado o deseable para posición alguna; por lo
tanto, en el ejemplo expuesto el grado D no puede ser asignado a un puesto. Si el liderazgo no
fuese necesario para un puesto, simplemente no se asigna la competencia. No es una buena idea
asignarla en un grado “negativo”.
Pasos necesarios de un sistema

De gestión por competencias.
Para trabajar con un esquema por competencias es necesario “empezar por el O”. Esto es, definir
o revisar la Visión de la empresa. Hacia dónde vamos, los objetivos Misión: Que hacemos, y a
partir de la máxima conducción de la empresa, con su participación e involucramiento, decir
como lo hacemos.
 Definir Visión y Misión

 Definición de competencias por la máxima dirección de la compañía.
 Prueba de las competencias en un grado de ejecutivos de la organización.
 Validación de las competencias.
 Diseño de los procesos de recursos humanos por competencias.
Para implantar gestión por competencia se requiere:

 Definición de las competencias.
 Definición de grados de niveles.
25
 Descripción de puestos con su respectiva asignación de competencias y grados.

 Análisis (evaluación) de las competencias del personal.
 Implantación del sistema.
En ambos esquemas es imprescindible la participación de la máxima conducción de la compañía

antes y durante la implantación del sistema de gestión por competencias.
Criterios efectivos para definir competencias
26
Los pasos necesarios:
 Definir criterios de desempaño

 Identificar una muestra
 Recoger una información
 Identificar tareas y los requerimientos en materia de competencias de cada una de ellas;
esto implica la definición final de la competencia y su correspondiente apertura en
grados.
 Validar el modelo de competencias.
 Aplicar el modelo a los subsistemas de recursos humanos: selección, entrenamiento y
capacitación, desarrollo, evaluación de desempeño, planes de sucesión y un esquema de
remuneraciones.
Este esquema junto con el gráfico que se incluye a continuación es el que fue utilizado en los
últimos años del siglo pasado para definir y diseñar modelos de competencias. En la actualidad,
los métodos avanzados para la definición de modelos de competencias – con algunas diferencias
según las distintas firmas consultoras –son similares al que se describe en la parte final de este
capítulo, al presentarse las metodologías de a consultora Martha Alles, Capital Humano.
27
Definición de los niveles de competencias
La apertura en cuadros grados es arbitraria; pueden utilizarse cinco niveles o más, si se lo

considera necesario.
En la obra Gestión por Competencias. El diccionario se presenta las competencias de modos
diferentes. En algunos casos, con tres grados positivos y uno negativo; y en otros, abiertas en
cuatro grados positivos.
En cada caso se deberá optar por uno u otro esquema, pero de manera uniforme.
No se recomienda en una misma organización utilizar los dos modos de abrir una competencia
en grados. Si la organización, requiere de pocos niveles será adecuada la opción de tres grados
positivos; en caso contrario –mayor cantidad de niveles y puestos-, será mas conveniente la
apertura en cuatro grados positivos.
A continuación damos un ejemplo de apertura en niveles de la competencia.
En el cuadro de la página siguiente se muestra la definición de la competencia “Trabajo en
equipo”. En los recuadros señalados con las letras D, C, B y A se exponen ejemplos de
comportamientos que indican la competencia en sus diferentes grados y niveles. En síntesis, en
un solo documento se combinan las dos informaciones, la competencia y los comportamientos.
Como es casi obvio, en una apertura en grados como la expuesta en el gráfico precedente, donde
el grado D es “negativo” o “insatisfactorio”, este no puede ser asignado a un puesto; sólo se
utiliza en la evaluación de personas, que pueden tener o no una competencia determinada.
28
Como se verá sobre el final del capítulo, en la metodología de Martha Alles, Capital Humano se
confeccionan dos documentos; en uno se define la competencia y sus grados, y en el otro, la
competencia y sus comportamientos.
La asignación de niveles o grados a los diferentes puestos se realiza de manera “artesanal”, es
decir, analizando caso por caso y en relación con el puesto. A modo de ejemplo, hemos
“imaginado” para tres puestos el siguiente perfil por competencias.
1. Jóvenes Profesionales para el área de tecnología.

2. Líder de proyecto.
3. Gerente de Tecnología Informática.
29
Un esquema global por competencias
Se relaciona con toda la organización y con todos los procesos. No es posible pensar en
implementar un esquema de gestión por competencias sin que se vean afectados y/o
modificados todos los procesos de recursos humanos.
Las características para una implementación con éxito de un sistema de gestión de recursos
humanos por competencias son:
 Que el sistema sea aplicable y no teórico;

 Comprensible por todos los integrantes de la organización;
 Útil para la empresa;
 Fiable;
 De fácil manejo;
 Que en su conjunto permita el desarrollo de las personas.
Como se verá más adelante, el propósito de la implementación de un modelo de competencias

se relaciona con dos ejes básicos vinculados entre sí: por un lado, lograr que las personas que
integran la organización estén alineadas con la estrategia, y por otro, desarrollar las capacidades
de las personas a fin de que esta alineación sea más efectiva y beneficiosa.
Cuando los sistemas son diseñados adecuadamente y llevados a la práctica de manera correcta,
la situación que se plantea, entre empleados y empleadores, es del tipo “ganar-ganar”; es decir,
es buena para ambas partes.
30
En síntesis
Los antecedentes sobre los cuales hemos trabajado, y los que se ha llegado a la metodología que
se expone más adelante, son los siguientes:
A partir de los estudios de David McClelland, ya mencionados, los autores Spenser y Spenser han
aportado mucha luz sobre la metodología de gestión por competencias, ofreciendo la siguiente
definición: competencia es una característica subyacente de un individuo que está causalmente
relacionada a un estándar de efectividad y/o a una performance superior en un trabajo o
situación.
Continuamos con los autores mencionados, éstos introducen el “Modelo del iceberg”, donde
muy gráficamente dividen las capacidades de una persona en dos grandes grupos: las fáciles de
detectar y desarrollar, como las destrezas y los conocimientos, y las más difíciles de identificar y
–luego –desarrollar, como el concepto de uno mismo, las actitudes y los valores, y el núcleo
mismo de la personalidad las competencias.
31
Siguiendo con la obra de Spenser y Spenser, vemos que las competencias son, en definitiva,
características fundamentales del hombre e indican formas de comportamiento o de pensar, que
generalizan situaciones y duran por un largo período de tiempo.
Todas las personas tienen un conjunto de atributos (competencias) y de conocimientos. Las
competencias pueden ser adquiridas o innatas, y definen el perfil de cada persona respecto de
las actividades que podría realizar. Cabe aclarar que no es objeto de la gestión por competencias
estudiar exhaustivamente el perfil físico, psicológico o emocional de los distintos individuos:
solamente interesan aquellas características que hagan eficaces a las personas dentro de una
organización.
La Metodología Martha Alles

De Gestión por competencias
Nuestra firma consultora ha desarrollado una metodología propia para la puesta en marcha de
modelos de competencias, basadas en dos grandes pilares: la teoría brevemente presentada en
este capítulo, que fue estudiada, en profundidad, por la autora de esta obra; y la experiencia
profesional de mas de 15 años trabajando con la metodología. Esto implica haber tenido la
oportunidad de realizar un sinnúmero de implantaciones de sistemas de competencias, de
ajustar modelos diseñados por otros, de buscar soluciones a problemas diversos.
Conocer muchos modelos diferentes, además de los nuestros, brinda un panorama muy amplio.
La riqueza del conocimiento en materia de competencias se obtiene no sólo por conocer buenos
32
métodos de trabajo, sino también aquellos que no han sido satisfactorios. Se aprende mucho al
observar qué procesos no han dado resultado.
Definición de competencias
Para Martha Alles Capital Humano
El término competencia hace referencia a características de personalidad, devenidas

comportamientos, que generan un desempeño exitoso en un puesto de trabajo. Cada puesto de
trabajo puede tener diferentes características en empresas y/o mercados distintos.
Aunque los modelos de management en relación con competencias hacen referencia, en todos
los casos, a las denominadas competencias conductuales, existen autores y profesionales del área
que confunden la temática englobando bajo el nombre de competencias tanto a éstas como a
los conocimientos. Si bien puede decirse que los conocimientos son competencias técnicas y las
competencias conductuales son competencias de gestión –en obras anteriores hemos
mencionado este tema -, a partir de ahora, cuando queramos referirnos a conocimientos
usaremos sólo este término, a los efectos de no confundir al lector, en especial al que no es un
especialista del área, al cual también dirigimos nuestro trabajo. Estamos permanentemente
preocupados por la capacitación del cliente interno; pensando en él unificaremos el uso de
términos y se expondrán los temas dejando fuera la jerga técnica innecesaria.
Esta obra se refiere a las personas en ámbitos laborales, y desde esta perspectiva se tratan los
diferentes temas. En nuestra opinión, los conocimientos –que son más fáciles de detectar o
33
evaluar que las competencias – constituyen la base sobre la cual se puede aplicar un modelo de
competencias como el que proponemos. Por ello en el gráfico siguiente se utiliza una imagen de
ladrillos o cubos donde los conocimientos están abajo, o primero que los comportamientos o las
competencias. ¿Por qué? Veamos un ejemplo: si se esta realizando una selección lo más sencillo
será evaluar los conocimientos de la persona que se postula, los cuales – por otra parte - suelen
ser excluyentes en un proceso de búsqueda: por lo tanto, se sugiere comenzar el proceso de
evaluación por lo mas fácil de evaluar y que es, excluyente: los conocimientos requeridos. De
este modo los candidatos que posean los conocimientos excluyentes serían a continuación
evaluadas en sus competencias o características mas profundas.
Las competencias difieren según la especialidad y el nivel de los colaboradores dentro de la

organización. Ya hemos dicho que, en ocasiones, una misma competencia, como por ejemplo:
“Liderazgo”, puede ser requerida para jóvenes profesionales y al mismo tiempo, para los
máximos ejecutivos, pero tener diferente importancia (grado) entre ambos niveles. También
puede ocurrir –con “Capacidad de aprendizaje”, por ejemplo – que sea definida como una
competencia para niveles iniciales y no incluirse en los niveles de dirección.
Comenzando por el principio
Para la implantación de modelos de competencias existen diversos caminos, algunos ya dejados

de lado al ser superados por nuevas tendencias, como los mencionados con anterioridad en este
mismo capítulo. La mayoría de los especialistas de los denominados países desarrollados, donde
34
estos métodos de trabajo fueron utilizados inicialmente, se trabaja de manera similar a la que
hemos adoptado en nuestra consultora. En todos casos se parte de la definición estratégica que
cada organización posea, su Misión y Visión.
Para definir un modelo de competencias se parte, en todos los casos, de la información

estratégica de la organización: su Misión y Visión, y todo el material disponible con relación a la
estrategia. Este punto de partida puede darse a partir de la información disponible o bien
redefiniendo todos estos aspectos, para asegurarse que se trabajará en función de información
actualizada.
El paso siguiente será involucrar a los directivos de la organización en la definición del modelo de
competencias.
Las competencias, definidas en función de la estrategia de cada organización, se clasifican en:
 Competencias cardinales: aquellas que deberán poseer todos los integrantes de la

organización.
 Competencias específicas: para ciertos colectivos de personas, con un corte vertical, por
área y, adicionalmente, con un corte horizontal, por funciones.
Usualmente se combinan ambos colectivos.
35
Si bien, en los primeros tiempos, para la definición de competencias se partía del estudio de
ciertos referentes dentro de la organización, esto fue dejado de lado al comprobarse que se
transferían a los modelos las virtudes de estos referentes, sino también algunas
características no convenientes. Asimismo, el sentido común indicó otros cambios, tales como la
simplificación de las definiciones de modelos, para asegurar su puesta en marcha y posterior
vigencia.
En los descriptivos de puestos, las competencias se indican con su nombre y grado o nivel. La
definición de las competencias, así como su apertura en grados, se encuentra en el documento
denominado diccionario o catálogo de competencias, confeccionado a medida de cada
organización.
Es importante remarcar cómo se define una competencia, ya que con alguna frecuencia se hallan
organizaciones que trabajan de manera equivocada, quizá como producto de incorrectas
definiciones del modelo. Si los distintos niveles se definen solo con una palabra (por ejemplo,
“grado A como un nivel excelente de la competencia”) sin una definición del grado y sin los
ejemplos de comportamiento observables, no se dispone de un modelo de competencias.
36
En función del mencionado diccionario de competencias se definen, luego, ejemplos de

comportamientos, compilados en un documento que se denomina “diccionario de
comportamientos” y que también se prepara a medida de cada organización.
En el grado siguiente se muestra el ejemplo de definición de una competencia y los

comportamientos asociados. En todos los casos será necesaria la definición de aquellos
comportamientos por los cuales se evidencia que la competencia no está desarrollada.
37
La diferencia entre un documento y otro radica en que las competencias definen capacidades,
por ello en los descriptivos de puestos se indican las competencias así como las otras capacidades
que los puestos requieren (estudios formales, conocimientos especiales, experiencia para ocupar
el puesto, etc.)
38
El descriptivo de puesto por competencia que se expone en el gráfico precedente se corresponde

con una posición de gerente de Recursos Humanos en una empresa de servicios.
El diccionario de comportamientos será el documento que usará tanto el especialista de Recursos
Humanos o Capital Humano como el cliente interno para evaluar competencias en los distintos
subsistemas de Recursos Humanos que se explicarán muy brevemente en este mismo capítulo.
A aquellas personas que no estén familiarizadas con estos temas se les sugiere ver un apéndice
ubicado al final de la obra, que también se puede obtener de forma gratuita en
www.marthaalles.com. Allí se explica lo que hemos denominado “la trilogía”, en referencia a tres
obras necesarias para una adecuada implementación de gestión por competencias. Se trata de
la confección de los diccionarios de competencias, preguntas y comportamientos. Consultores,
especialistas del área y aún muchos de los que diseñan modelos de competencias confunden
estos términos; en “La trilogía” encontrara una detallada y simple explicación, en especial
pensada para quienes no son especialistas en la temática.
En resumen, los pasos necesarios para implantar

Un sistema de gestión por competencias con la Metodología
Martha Alles Capital Humano son:
 Definición (o revisión) de la Visión y Misión de la organización.

 Definición de competencias por la máxima dirección de la compañía, tanto cardinales
como específicas.
 Confección de los documentos necesarios: diccionarios de competencias y
comportamientos.
 Asignación de competencias y grados o niveles a los diferentes puestos de la organización.
39
 Determinación de brechas entre las competencias definidas por el modelo y las que
poseen los integrantes de la organización.
 Diseño de los procesos o subsistemas de Recursos Humanos por competencias: Selección,
Desempeño y Desarrollo son los tres pilares importantes de la metodología.
Como aplicar gestión por competencias

En cada proceso de Recursos Humanos
Trataremos el tema en cada uno de los capítulos respectivos; no obstante, se hará una pequeña
reseña de cómo se hace gestión por competencias en los distintos procesos o funciones de
Recursos Humanos. Para seleccionar o evaluar por competencias necesariamente deben primero
definirse las competencias.
Análisis y descripción de puestos.
Cuando una empresa desee implementar un esquema de gestión por competencias, el primer
proceso que deberá encarar – una vez definidas las competencias-es la descripción de puestos
por competencias. Es la piedra fundamental, ya que a partir de esta descripción es posible
implementar todos los demás procesos de Recursos Humanos. Se trata este tema en el capítulo
3.
Para la etapa de armado del modelo de la metodología se sustenta en dos obras: Gestión por
competencias. El diccionario y diccionario de comportamientos. Gestión por competencias.
Considerando lo que hemos tratado hasta aquí en este capítulo, es pertinente hacer una
aclaración al lector en relación con las dos obras mencionadas. En la obra Gestión por
competencias. El diccionario se presentan una serie de conceptos agrupados en competencias
para niveles ejecutivos, para niveles gerenciales intermedios y para niveles iniciales. Además se
40
incluyen otras dos secciones dedicadas a las empresas del conocimiento y a las empresas de tipo
digital cuyo foco principal de negocios es a través de Internet (empresas de la nueva economía).
Luego esta misma apertura se utilizó para las dos obras relacionadas y que conforman la trilogía
(ver al final de esta obra): Diccionario de comportamientos y Diccionario de preguntas.
Las diferentes secciones de las obras mencionadas muestran distintas definiciones e incluso más
de una para algunos conceptos. Cuando se diseña un modelo de competencias para una
organización se redacta una sola definición para cada competencia, y luego se asigna el grado de
la misma según lo requiera el puesto de trabajo.
Asimismo, en la obra Gestión por competencias. El diccionario las competencias cardinales no
están abiertas en grados, pero esto es solo una presentación en un libro: cuando se diseña un
modelo de competencias todas las que integran el modelo se abren en una cantidad fija de
grados (por ejemplo, cuatro grados o niveles).
Selección
Para seleccionar por competencias lo primero que se debe hacer es confeccionar los perfiles y
las descripciones de puestos por competencias.
A partir del perfil, el puesto a cubrir requerirá conocimientos y competencias que se evaluarán
con métodos que permitan observar comportamientos. Una correcta selección deberá
contemplar ambos tipos de requerimientos (conocimientos y competencias), ya que el conjunto
conforma el perfil requerido.
Entrevista por competencias
Hemos destinado una obra especialmente a este tema, uno de los más difíciles a la hora de
entrenar especialistas. Todos ellos creen saber entrevistar. Los hábitos de entrevista están
arraigados en personas con experiencia, para quienes adoptar las nuevas técnicas no es sencillo.
La clave de la entrevista por competencia es detectar a través de preguntas los comportamientos
observables en el pasado, en relación con la competencia que se desea evaluar.
La selección de personas y la entrevista por competencias son temas abordados con mayor
especificidad en mis obras. Selección por competencias y Elija al mejor. Como entrevistar por
competencia.
Evaluación de competencias
Cuando implementan un esquema de gestión por competencias, las empresas se preguntan:

¿Cómo están mis ejecutivos, gerentes y demás colaboradores en relación con las competencias
definidas? ¿Las cubren? ¿Deberé reemplazarlos? ¿Es posible desarrollar las competencias?.
41
Muchas de estas preguntas solo podrán responderse si la organización realiza una medición del
nivel de desarrollo de las competencias de su personal. La medición de competencias puede
realizarse a través de las siguientes herramientas:
 Assessment (ACM). Se trata en el capítulo 4

 Entrevistas por incidentes críticos (BEI). Se trata en Capítulo 4.
 Fichas de evaluación. Se explica más adelante en este mismo capítulo.
 Una evaluación del desempeño por competencias. Se trata en el capítulo 6
No estamos diciendo que la empresa deba cambiar sus ejecutivos y otros colaboradores si el
resultado de la medición no es el esperado. No simplemente sabrá qué debe hacer: desarrollar
competencias de algún colectivo de personas en particular, cambiar de puestos a algunos
colaboradores, etc.
La temática de evaluación de competencias se encuentra tratada en las obras Selección por

competencias y Elija al mejor. Como entrevistar por competencias, y/o se relaciona con ellas.
Para la evaluación de competencias Martha Alles Capital Humano ha desarrollado una serie de
herramientas adicionales (a las que denomina “productos”), especialmente diseñadas para la
medición del grado de desarrollo de las competencias en las personas:
 Fichas de evaluación de “competencias”. Consiste en un documento donde el evaluado

(cuando realiza su propia evaluación –autoevaluación-), el jefe o ambos eligen una serie
de comportamientos representativos del cotidiano accionar del individuo sujeto a
evaluación. Luego, a través de una fórmula matemática, se determina el grado o nivel de
la competencia. Incluye un procesamiento vía Web, lo que permite la aplicación on line
del método la evaluación.
 Las fichas de evaluación pueden ser utilizadas, en una versión reducida, para evaluaciones
de 90*, 180* o 360*. Incluye un procesamiento vía web, lo que permite la aplicación on
line del método de evaluación.
 “Manuales de Assessment” (Assessment Center Method) en sus versiones estándar y a
medida del modelo de competencias de la organización.
42
Ante la compra venta de empresas
Nos referiremos al capital intelectual en el capítulo 7, pero deseamos incluir aquí una reflexión.
En las operaciones de compra-venta de empresas se evalúan que distintos activos y raramente
se evalúa el management de la misma. Par ello las evaluaciones por competencias, en función de
las que le interesan al comprador, serán un elemento diferenciador sobre el valor de ese negocio.
Planes de carrera y sucesión
Se deriva de lo ya comentado. Los planes de carrera y los planes de sucesión deben combinar los
requerimientos de conocimientos y competencias del puesto a ocupar. Para los planes de
sucesión las competencias deberán ser analizadas con relación al individuo y a lo requerido por
el puesto al cual se prevé promoverlo en el futuro. Se trata este tema en el capítulo 7.
Capacitación y entrenamiento
Para implementar programas de capacitación y entrenamientos en competencias, además de

definir las competencias requeridas será necesario evaluar las del personal. En nuestra
metodología este aspecto se denomina desarrollo de competencias, y se sugieren tres vías para
llevarlo adelante: autodesarrollo, coaching, y codesarrollo. Se trata este tema en el Capítulo 5.
Los libros y productos relacionados son los mismos que se exponen en el punto siguiente,
“Desarrollo de personas”.
Para establecer el nivel de las competencias del personal se podrán realizar mediciones
específicas, o determinarlo a partir de las evaluaciones de desempeño.
43
Si no se sabe que competencias tiene el personal, cuáles no, y en que nivel se presentan, no será
posible desarrollarlas.
Desarrollo de personas
Si una empresa tiene descripciones de puestos por competencias, planes de carrera con relación
a ellos, y evalúa el desempeño de su personal por competencias, podrá desarrollar sus recursos
humanos en línea con las competencias de la organización, y de ese modo alcanzar su Visión y
Misión.
Las distintas funciones en relación con el desarrollo de personas, capacitación y entrenamiento,
y planes de carrera y sucesión; se sustentan en las siguientes obras: Selección por competencias
y Diccionario de comportamientos. Gestión por competencias.
Para el desarrollo de competencias de las personas, Martha Alles Capital Humano ha desarrollado
una serie de “productos” especialmente diseñados para ayudar y apoyar en esa tarea:
 “Guías de desarrollo de competencias”, bajo el nombre de “Manual de desarrollo”.

Consiste en una serie de actividades que permiten el desarrollo de competencias de las
personas en función de los gustos y preferencias de cada una. Las guías se acompañan
con una breve descripción teórica e instructiva para su realización. Las guías de desarrollo
se han diseñado en dos variantes:
 Dentro del trabajo. Acciones sugeridas para el desarrollo de competencias a adoptar en
el ámbito laboral.
 Fuera del trabajo. Como su nombre lo indica, sugerencias para el desarrollo de
competencias que no tienen relación alguna con el ámbito laboral.
 “Codesarrollo”: actividades de formación especialmente diseñadas para el desarrollo de
competencias de las personas bajo el concepto de “formador de formadores”.
 “Jefe como coach”: Bajo un esquema similar al anterior, se han implementado una serie
de variantes para el desarrollo, en las personas que tienen otras a su cargo o bajo su
supervisión, de la capacidad de ser un coach de sus empleados.
44
Evaluación del desempeño
Para evaluar el desempeño por competencias, primero es necesario tener la descripción de

puestos por competencias.
El otro elemento fundamental para un exitoso proceso de evaluación de desempeño en el
entrenamiento de los evaluadores en la herramienta a utilizar. Vale aquí el mismo comentario
que hemos realizado sobre las entrevistas por competencias y los entrevistadores. Los jefes con
experiencia tienen muy arraigados sus propios métodos de evaluación de colaboradores y no
será sencillo que adopten las nuevas técnicas.
Evaluación de 360*
La evaluación de 360 grados o Feedback 360* y su variante, la de 180 grados, es el sistema mas
amplio para valorar el desempeño, ya que dirige a las personas hacia la satisfacción de las
necesidades y expectativas, no solo de su jefe sino de todos aquellos que reciben sus servicios,
tanto internos como externos.
El concepto de evaluación de 360* es claro y sencillo: consiste en que un grupo de personas
valoran a otra por medio de una serie de ítems o factores predefinidos. Estos factores son
comportamientos observables en el desarrollo diario de la practica profesional. Para que la
evaluación de 360* sea competencias, los comportamientos a evaluar tienen que ser los mismos
que integran el modelo de competencias.
La evaluación del desempeño y las evaluaciones de 360 grados (y 180*) se sustentan en las obras.
Desempeño por competencias. Evaluación de 360* y Diccionario de comportamientos. Gestión
por competencias.
Compensaciones
So considera que este es el módulo de gestión por competencias de más difícil implementación.
Compensar por competencias significa que la empresa deberá implementar sistemas de
remuneración variable donde se considerarán para el cálculo, entre otros elementos, las
competencias de los colaboradores con relación al puesto y a su desempeño. Es imprescindible
evaluar el desempeño por competencias. Se trata este tema en el Capítulo 8.
Algunos aspectos en relación con la temática de compensaciones están tratados en profundidad
en mi obra 5 pasos para transformar una oficina de personal en un área de Recursos Humanos.
Plan de jóvenes profesionales
45
Se trabajar por competencias es importante en todos los procesos de Recursos Humanos, es vital
cuando se implementan programas de jóvenes profesionales. Estos jóvenes deberán tener las
competencias que la empresa elija para su futuro como organización, si de ellos se desea que
surjan sus próximos conductores. Se trata este tema en el Capítulo 9.
Reflexiones finales sobre el modelo de competencias
A partir de nuestra experiencia de muchos años trabajando con la metodología de competencias,

y a modo de síntesis, se pueden realizar los siguientes comentarios:
Gestión por competencias aplica a:

 Organizaciones de todo tipo, en cuanto a objetivo social y tipo de actividad o producto.
 No es cierto que solo es aplicable a grandes organizaciones. Hemos realizado exitosas
puestas en marcha del modelo en organizaciones medianas y pequeñas.
 Solo se requiere que la máxima conducción este comprometida con el modelo y participe
en la definición de competencias (como mínimo, en las cardinales).
 Por último, se pueden diseñar modelos adaptados a distintos estilos de management. Los
modelos son siempre a medida.
Principales errores al implantar el modelo

 Modelos definidos sin el compromiso de la dirección general de la organización.
 Modelos “copiados” de otras organizaciones.
 Puesta en marcha a partir de definiciones estándar de competencias, sin adaptación a la
cultura y a la estrategia de la organización.
 Falta de entrenamiento/capacitación del “cliente interno”.
 No se implementa el modelo por medio de instrumentos prácticos, en especial cuando se
realiza la evaluación de competencias.
 Mala comunicación a la organización de las razones por las cuales se implanta el modelo.
 No se inician de manera temprana acciones de desarrollo de competencias para aquellas
personas con gaps (brechas) entre lo requerido por el puesto que ocupan y sus propias
capacidades.
Principales problemas después de implantar el modelo
 En ocasiones hay que tomar alguna decisión con aquellas personas con gaps (brechas)
significativos. Lo más usual es asignarles otras funciones.
 Dificultades en las evaluaciones de desempeño. Este es un problema generalizado cuya
solución radica en la capacitación del cliente interno.
46
 Pobres acciones para el desarrollo de competencias (existe una idea generalizada: “no se
puede”).
 El entrenamiento al cliente interno debe ser de tipo continuo (no alcanza realizarlo sólo
al inicio de la implementación).
 Se “baja la guardia” y se hacen “excepciones” tanto en selección como en planes de
sucesión.
¿Falla el modelo?
 No, si el diseño es el correcto: armado del modelo en función de la estrategia de negocios

y diseñando “todas” las herramientas relacionadas.
 No, si se implementa a partir de la dirección general.
 No, si se capacita correctamente a toda la organización.
 No, si se capacita al cliente interno.
 No, si se desarrollan las competencias del personal.
Síntesis del capítulo
Pasos necesarios para implementar un sistema de gestión por competencias con la

metodología de Martha Alles Capital Humano
Definición de competencia
El término “competencia” hace referencia a características de personalidad, devenidas

comportamientos, que generan un desempeño exitoso en un puesto de trabajo. Cada puesto de
trabajo puede tener diferentes características en empresas y/o mercados distintos.
 Definición (o revisión) de la Visión y Misión de la empresa.

 Definición de competencias (tanto cardinales como especificas) por la máxima dirección
de la compañía.
 Confección de los documentos necesarios: diccionarios de competencias y
comportamientos.
 Asignación de competencias (y sus grados o niveles) a los diferentes puestos de la
organización.
 Determinación de brechas entre las competencias definidas por el modelo y las que
poseen los integrantes de la organización.
 Diseño por competencia de los procesos o subsistemas de Recursos Humanos.
47
 Tres pilares del modelo, una vez que se cumplimentan todos los pasos precedentes:
Selección, Desempeño, Desarrollo.
GESTION POR COMPETENCIAS
Comparación entre los autores y/o definiciones más importantes mencionadas en el Capítulo 2.
El cuadro siguiente permite comparar diferentes autores y/o definiciones de competencias

mencionados en este capítulo. En la primera columna ubicamos a los autores que dieron
fundamento a la gestión por competencias. Para nuestro trabajo nos hemos basado
especialmente en los consignados en la segunda columna. Los de la tercera son autores de
diversas nacionalidades que amplían el trabajo de los anteriores. En la cuarta, incluimos a un
autor que entendemos necesario citar por su trabajo en cuanto a la inteligencia emocional, y la
última columna la dedicamos a explicar las competencias laborales que tienen su origen en la
Organización Internacional del Trabajo. Solo se incluye a modo de referencia, ya que no se
relaciona con el enfoque de management que se le da a la metodología de competencias en esta
obra.
48
BIBLIOGRAFIA
Alles, Martha Alicia, Dirección estratégica de recursos humanos. Gestión por competencias
Ediciones Granica, Buenos Aires 2004
Alles, Martha Alicia, Elija al mejor. Como entrevistar por competencias. Ediciones Granica,
Buenos Aires 2003
Alles, artha Alicia, El Diccionario. Gestión por competencias. Ediciones Granica, Buenos Aires
2002
Drucker, Peter F. Manual de autoevaluación de la fundación Drucker. Guía de trabajo
Ediciones Granica, Buenos Aires 1999
Spencer y Spencer, Competence at Work, Models for superior Performance, John Wiley & Sons
Nueva York 1993.
49

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1. Es la primera clave para el empowerment del personal y las organizaciones.

La segunda clave, crear autonomía a través de los límites de la estructura organizativa:

1. Se fundamenta en compartir la información.

Y la tercera, reemplazar, la jerarquía por equipos autodirigidos.

En la visión de Blanchard, las tres claves funcionan en una interacción dinámica.

Las competencias siempre se refieren al comportamiento de las personas en el trabajo o en

Ejemplos de competencias (que se observan a través de comportamientos)

¿Cómo definir una competencia?

Característica subyacente significa que la competencia es una parte profunda de la personalidad

Causalmente relacionada; significa que la competencia origina o anticipa el comportamiento y

Es importante destacar que Spenser y Spenser no incluyen en la definición de competencias el

Siguiendo a Spenser y Spenser, las competencias son, en definitiva, características fundamentales

Para Spenser y Spenser son cinco los principales tipos de competencias:

1. Motivación. Los intereses que una persona considera o desea consistentemente.

de datos y planos) y pensamiento conceptual (reconocimiento de características en datos

El conocimiento y la habilidad son relativamente fáciles de desarrollar; la manera más

desempeñan mejor en estos puestos es la motivación y las habilidades interpersonales y

En síntesis, para Spenser y Spenser las competencias se pueden clasificar en:

Competencias de logro y acción

Competencias de ayuda y servicio

Competencias de eficacia personal

Expusimos hasta aquí el tema de competencias en base a autores norteamericanos; haremos un

En este punto deseamos señalar que Levy-Leboyer incluye el concepto de comportamientos en

 Competencias teóricas. Por ejemplo: conectar saberes adquiridos durante la formación

 Competencias prácticas, Por ejemplo: traducir la información y los conocimientos en

Las tres primeras convergen en la última.

 Competencias de punto inicial. Son características esenciales (generalmente

cualquier empleo para desempeñarse mínimamente bien. Una competencia de punto

Las competencias laborales

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Un buen ejemplo de este concepto lo podemos encontrar en la competencia liderazgo. No se

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Para implantar gestión por competencia se requiere:

 Descripción de puestos con su respectiva asignación de competencias y grados.

En ambos esquemas es imprescindible la participación de la máxima conducción de la compañía

Criterios efectivos para definir competencias