Evaluación 360°

Contexto

La evaluación de 360°

Referencias
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Contexto

A continuación, se plantea la siguiente situación profesional, común en los procesos de selección, para que puedas
aplicar tus conocimientos sobre el tema.

La empresa ABX realiza evaluaciones de desempeño a todo su personal, tanto en la casa matriz como en las tres
sucursales que están distribuidas en el país. A partir del concepto de la mejora continua, han ido adaptando el
sistema aportándole cambios significativos y llegando a una instancia de madurez de la firma, en la cual los
empleados se sienten seguros frente al proceso de evaluación de desempeño. Existe buena comunicación y
capacitación, entre otras acciones que realiza el área de Recursos Humanos (que está interesada en que esta
herramienta sea realmente productiva).

El gerente de Recursos Humanos ha visto una oportunidad, dado que el clima laboral es propicio y la cultura
corporativa flexible, de incorporar la evaluación de 360° —donde cada empleado se evalúa y es evaluado con
personas que conforman sus relaciones laborales—, como un salto cualitativo y muy importante para la empresa
para generar el desarrollo personal y profesional del cuerpo trabajador. El gerente expuso las razones y ventajas
ante la gerencia general y los gerentes corporativos, quienes ven posible la propuesta. Con el apoyo y acuerdo de
todos ellos, fue designado para generar la planificación para el desarrollo e implementación de la nueva
metodología dentro de la empresa, aplicando, como criterio general, la inclusión de personas externas que tuvieran
contacto con el empleado, como proveedores y clientes. Para hacerlo, implicó a su analista senior como apoyo
operativo, quien también tiene conocimientos de la herramienta.

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La evaluación de 360°

1 Naturaleza de la evaluación 360°

Figura 1. La evaluación de 360°

Fuente: elaboración propia.

La evaluación 360º es una herramienta que busca la medición del rendimiento laboral del empleado o empleada en
su empresa de trabajo. Se realiza a través de la mirada de otras personas que se encuentren en el entorno laboral.

La evaluación de desempeño es una herramienta importante en la gestión de los recursos humanos de las
empresas porque no solamente empodera al área de Recursos Humanos, como lo manifiesta el caso (“…fue
designado para generar la planificación para el desarrollo e implementación de la nueva metodología…”), sino que,
además, permite generar una coherencia operativa. Al medir el rendimiento de la persona en el puesto que está
ocupando, se consiguen mejorar los procesos del área Recursos Humanos. Esto se debe a que se extrae
información y se brindan factores de medición que deben ser considerados en las descripciones de puestos y en las
entrevistas de selección a postulantes. Por ejemplo, si un factor es la habilidad para insertar cables, en la entrevista
se harán preguntas relacionadas con eso, y en las pruebas técnicas tendrá que demostrar qué tan bien lo hace.

Existen sistemas de evaluación que están basados en la observación y medición de cuestiones, aspectos y
referencia a conocimientos técnicos. Hay otros, como por ejemplo la evaluación por competencias, que buscan
medir no solamente ese aspecto técnico, sino que agrega la medición de los comportamientos de las personas en el
puesto que desempeña.

Es importante tener en cuenta que la gestión de las evaluaciones de desempeño (como la definición de los factores
y sus grados, los programas de capacitación y la comunicación, entre otros) son aspectos fundamentales a la hora
de planificar las actividades del área de Recursos Humanos ligadas al programa.

A su vez, hay más acciones que deben realizar: seguimiento, control permanente, estar pendiente de los conflictos
que pudieran surgir, notar la dinámica de la realidad y su impacto en la herramienta y cambios en la organización,
entre otros. Todo hace que el área Recursos Humanos tenga una importantísima participación y sea dueña del
proceso, es decir, es la máxima responsable de que se cumpla con el proceso a fin de obtener resultados confiables.
Si esto no ocurriera, los resultados no determinarán correctamente el aporte de cada empleado en su puesto y, por
lo tanto, no serviría para la toma de decisiones. Lo podemos leer en el caso, cuando se dice “…con el apoyo y
acuerdo de todos ellos, fue asignado para generar”.

2 Implicancias

Se pueden mencionar los siguientes impactos que tiene la evaluación 360° en las empresas:

La evaluación de desempeño impacta en la calidad del clima laboral, como se comenta en el caso “…
ha visto una oportunidad, dado que el clima laboral es propicio y la cultura corporativa flexible de
incorporar la evaluación de 360°”. Si una herramienta como esta, está mal construida, será deficiente
en la definición de factores a medir o se harán mal las devoluciones. Esto provocará que el personal
se sienta molesto e impactará en los resultados operativos individuales y corporativos.

La evaluación 360° es una forma diferente que agrega valor al proceso corporativo, como lo plantea
el gerente de Recursos Humanos al comentar: “…un salto cualitativo y muy importante para la
empresa para generar el desarrollo personal y profesional del personal”.

Esta metodología favorece el autodesarrollo y el autoanálisis de cada empleado involucrado porque

ubica a la persona en el centro de la evaluación respecto de otros, que pueden ser sus compañeros,
 clientes internos o externos y superiores. Tal como lo manifiesta el caso al decir: “…se evalúa y es
evaluado con personas que conforman sus relaciones laborales”.

Esto promueve que la persona sea responsable y asuma con compromiso la evaluación ya que
representan un factor importante en las relaciones con sus compañeros de trabajo al cumplir el rol de
evaluador. Desde esa perspectiva, tiene que asimilar la herramienta con criterio, con profesionalismo,
con una mirada ética y objetiva, respetando los lineamientos que se han establecido para poder
implementarla, como conocer los factores que se miden y sus grados.

Promueve el desarrollo profesional, dado que el empleado está forjando su criterio profesional que lo
va a ir habilitando en el tiempo para ser tenido en cuenta para ocupar nuevos cargos dentro de la
empresa. Retomamos lo que plantea el caso cuando se comenta “…salto cualitativo y muy
importante para la empresa para generar el desarrollo personal y profesional del personal”.

3 Participantes

Figura 2. Participantes
 Fuente: [Imagen sin título sobre participantes]. (s. f.). Recuperada de
https://previews.123rf.com/images/scusi/scusi1605/scusi160500040/57039054-participantes-de-la-reuni%C3%B3n-de-negocios.jpg

Si bien se entiende que entre los participantes alcanzados por un programa de evaluación de desempeño está
comprendido todo el personal, desde la alta gerencia hasta el eslabón más bajo de la pirámide organizacional, se
hará referencia a quienes son los que están afectados de manera directa en la evaluación de 360°. Ellos son:

el superior inmediato;

el superior mediato;

personal dependiente;

compañeros;

compañeros que le suministran trabajos;

 clientes externos;

proveedores externos;

el mismo empleado.

En el proceso se pueden excluir algunos de los mencionados o, inclusive, se pueden agregar otros; lo importante es
tener una evaluación de quienes forman parte del contexto laboral de cada empleado. Tal como lo menciona el caso
al decir: “…aplicando como criterio general la inclusión de personas externas que tuvieran contacto con el empleado,
como proveedores y clientes”. El nivel de laboriosidad para cargar la información y posterior tabulación de los
resultados estará en línea directa con la definición de evaluadores.

En este aspecto de considerar quiénes evalúan y a quiénes, se debe aplicar un criterio suficientemente práctico y
beneficioso y, además, se debe incluir a los realmente necesarios, para evitar la sobredimensión del proceso que no
aportaría un valor agregado. Así, por ejemplo, se debería tomar a un solo proveedor y no más.

Si se quisiera llevar a cabo una evaluación de 360° por competencias, como en ella se mide el comportamiento de la
persona, es conveniente solamente tomar en consideración las competencias cardinales (aquellas que son
generales a la empresa, que pueden ser visualizadas y entendidas por todos ante preguntas concretas). No así las
específicas al puesto, que no son de conocimiento general, incluso en la misma empresa y menos aún por los
externos. Un cliente interno del evaluado, el que recibe su trabajo, desconoce las especificaciones del puesto y
también cuáles competencias específicas comprende, lo que impide medirlas. Lo mismo ocurre con un proveedor
externo: no tiene acceso a la descripción del puesto porque es un documento interno y con información relevante
que no puede ser de uso público, por lo tanto, carece de la información necesaria para medirlas.

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Referencias

[Imagen sin título sobre participantes]. (s. f.). Recuperada de

https://previews.123rf.com/images/scusi/scusi1605/scusi160500040/57039054-participantes-de-la-
reuni%C3%B3n-de-negocios.jpg

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Evaluación 360°. Puesta en marcha

Contexto

La evaluación 360° y su puesta en marcha

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Contexto

A continuación, se presenta la siguiente situación profesional que se vivió en

una empresa al poner en práctica la evaluación de 360°, para que te ayude
en la lectura del contenido que se trabaja.

Lapesa es una empresa dedicada a la construcción de minicomponentes

para la industria metalúrgica y cuenta con 120 empleados. Se decidió realizar
una evaluación de desempeño de todo su personal para mejorar así los
procesos y los resultados de la empresa. Su gerente de Recursos Humanos
aconsejó la aplicación de una evaluación de desempeño que fuese
importante y sumará valor a los procesos, y pensó en la evaluación de 360°,
teniendo en cuenta que nunca se había, siquiera, evaluado al personal. Llevó
a cabo reuniones con los niveles gerenciales, tuvo dos reuniones con el
gerente de Producción, de Administración y comercial para tratar de explicar
en qué consistía, cuáles son sus beneficios, y tratar de definir algunos
factores que tenían que ser considerados para la medición y también la
escala de medición.

El gerente comercial decía que con diez factores era suficiente; el gerente de
Producción, que era importante tener, aproximadamente, veinte; y el gerente
de Administración consideraba que tenía que ser un número mayor de
factores para medir. Terminaron decidiendo que fuesen solamente
veinticinco factores y mantuvieron reuniones para definir los grados para
cada uno de ellos.

Se les explicó a los mandos medios de las tres áreas qué herramienta se
utilizará, los factores y los grados ya decididos. Se realizaron las
capacitaciones, la comunicación al personal con afiches estratégicamente
colocados y, finalmente, se implementó la evaluación. Los resultados
obtenidos fueron muy poco satisfactorios porque se detectó que hubo una
actitud generalizada de benevolencia por parte de los evaluadores,
motivados por su grado de amistad, de trabajar juntos, de ser familiares,
entre otros, y esto generó discusiones entre los respectivos gerentes,
especialmente con el de Recursos Humanos, como analista de las
evaluaciones y responsable del proceso.

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La evaluación 360° y su puesta en marcha

1 Implementación

Para poder trabajar la puesta en marcha de una evaluación de 360° en una

empresa cualquiera, se deben considerar algunos aspectos tales como:
número de personas que van a ser evaluadas, el número de factores que se
van a medir junto con su escala correspondiente y el tamaño de la empresa
por sus implicancias, como lo menciona el caso: “…aplicación de una
evaluación de desempeño que fuese importante y sumará valor a los
procesos, y pensó en la evaluación de 360°”.

Respecto de los evaluadores, es importante porque se tienen que definir

cuáles van a ser los internos y, si los hay, externos, cuántos y quiénes serían,
y para cuáles puestos se recomiendan. También cómo se los va a capacitar y
en qué momento.

El área de Recursos Humanos es el receptor final de estas y tiene que fijar

una metodología para su envío (cuándo, de qué manera y ajustándose a qué
criterios). Por ejemplo, inmediatamente después de haber sido tomada la
evaluación de cada persona o completadas las evaluaciones del sector, se
deben clasificar por área; esto facilita la captación de toda esa información,
evitando duplicación de envíos que pueden generar algún tipo de error.

¿Qué hacer para corregir evaluaciones ya realizadas? Definir una

metodología para aquellas que ya hayan sido remitidas al área de Recursos
Humanos, de tal manera que queden claramente establecidas cuáles son las
que corresponden guardar y cuáles no. Es común ver que cuando hay
correcciones o modificaciones se superponen los resultados; este aspecto
lleva a contratiempos y, por eso, es importante definir claramente cómo
hacerlo.

¿Qué análisis se va a realizar y por quién? Habitualmente, la gerencia de

Recursos Humanos es la encargada de hacer el análisis de los resultados,
destacando aquellos factores que han sido y no han sido resultados
satisfactorios, buscando las causas posibles de esto. Una consideración que
es importante es que participen las áreas gerenciales para hacer este
análisis; si bien es cierto que el área de Recursos Humanos lo hace, la mirada
colaborativa con los gerentes promueve la definición de acciones mucho
más acertadas que solamente la mirada del gerente de Recursos Humanos.

2 La implementación como proceso

Teniendo en cuenta lo anteriormente comentado, se puede decir que la

implementación es un proceso constituido por diferentes etapas que deben
ser claramente definidas y trabajadas para lograr resultados confiables y
válidos que favorezcan la toma de decisiones.

Planificación de la construcción e implementación: el responsable

del proceso tiene que definir las acciones que comprende este
proceso: los involucrados, niveles de responsabilidad, fechas de
cumplimiento, recursos, entre otros.

Concientización: el objetivo es informar a los participantes, a fin de

generar una responsabilidad compartida entre todos. Es dar a
conocer en qué consiste la evaluación de desempeño, cuáles son
los elementos que la componen, en qué riesgos se puede llegar a
incurrir y cuáles son los factores determinantes de su éxito. Se
convoca a todos aquellos que ocuparán el rol de evaluadores, como
lo menciona el caso: “…tuvo dos reuniones con el gerente de
Producción, de Administración y de comercial para tratar de
explicar en qué consistía, cuáles sus beneficios”.

Definición de roles: determinar qué papel juega cada involucrado

en el proceso y sus niveles de responsabilidad, quién es el
responsable de la gestión, quiénes los evaluadores y los evaluados.
Para la definición de los evaluadores externos, hay que tomar
claras razones que realmente aporten valor al proceso; no
cualquier evaluador es conveniente, sino aquel al que se lo
considere estratégico.

Definición de los factores a medir y la escala: es conveniente que

sean suficientes en número y calidad. A su vez, deben agregar
valor y confiabilidad. Se debe evitar incluir por incluir. En el caso se
comenta: “…y tratar de definir algunos factores que tenían que ser
considerados para la medición y también la escala de medición”.

Comunicación al personal: es una etapa importante para que

todos estén al tanto de lo que se hará y qué beneficios se
pretenden alcanzar. A su vez, se debe pensar de qué manera
generar confianza en el proceso, desterrando la idea o temor
común de pensarla como herramienta para aplicar sanciones. Así
lo determina la situación planteada: “…la comunicación al personal
con afiches estratégicamente colocados”.

Diseño de la herramienta: debe ser clara, organizada, amigable,

simple, que favorezca una confección rápida por parte de los
evaluadores, especialmente para que motive a los externos a
responder al requerimiento de la empresa.

Capacitación solo a los internos: si bien se puede convocar a los

terceros externos implicados, es muy normal que no respondan a
encuentros con este motivo; sería gastar tiempo, esfuerzo y
recursos innecesarios. Basta enviarles el formulario con
indicaciones para su confección. El caso lo plantea como “…se les
explicó a los mandos medios de las tres áreas la herramienta que
se utilizará, los factores y los grados ya decididos. Se realizaron las
capacitaciones”.

Implementación: poner en acción todo lo planificado,

acompañando el proceso por parte de su responsable. Especificar
la forma en que se puede corregir alguna evaluación ya enviada a
Recursos Humanos.

Captación de las evaluaciones: determinar el procedimiento para

la recepción de las evaluaciones como canales electrónicos o en
papel, tiempo máximo de entregas y receptor del área.

Tabulación de resultados: esta tarea está a cargo del responsable

del proceso, que es el área de Recursos Humanos.

Análisis de resultados e informe: relacionar los datos, extraer

cuestiones importantes para concluir en la confección de un
informe cuyos destinatarios serán los niveles gerenciales y mandos
medios. En la situación se manifiesta que “…Los resultados
obtenidos fueron muy poco satisfactorios porque se detectó que
hubo una actitud generalizada de benevolencia por parte de los
evaluadores”.

Definición de acciones de mejora: esta etapa es muy importante

porque define cuáles serán las acciones que mejorarán la situación
observada en los resultados. Para el caso, estas fueron “…
motivados por su grado de amistad, de trabajar juntos, de ser
familiares”.

Para motivar la aplicación de estas acciones de mejora, es

conveniente que en ellas participen, al menos, los integrantes
gerenciales de las áreas de la empresa, interesados en mejorar sus
resultados operativos, además de ser los controladores de la
implementación de las acciones aceptadas. En el caso, se detecta
 cuando se buscan respuestas a los resultados “…esto generó
discusiones entre los respectivos gerentes, especialmente con el
de Recursos Humanos, como analista de las evaluaciones y
responsable del proceso”.

Estas etapas tienen la misma importancia, independientemente del tamaño

de la empresa que lo aplique, ya que son necesarias para una aplicación con
buenos resultados. En el caso de grandes empresas, cada paso requerirá
mayor número de recursos, de reuniones, y de horas de capacitación.

Como la tabulación y tratamiento de la información de cada evaluación

complejiza la tarea, en la actualidad, se puede recurrir a la adquisición de
software que se comercializan en el mercado desarrollados para esta
evaluación 360°, lo que favorece una implementación más ágil. Asimismo,
las empresas que cuentan con un área de software desarrollan una
herramienta a la medida de sus necesidades.

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Evaluación 180°

Contexto

La evaluación 180°
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Contexto

La siguiente situación expone lo ocurrido en una empresa al poner en

práctica una evaluación de desempeño de 180°, y te ayudará en la
comprensión del contenido de este módulo.

Instmed S. A. es una empresa nacional dedicada a la fabricación de

instrumentos de alta precisión para diferentes industrias —químicas,
eléctricas y electrónicas—, y tomó la decisión de implementar una evaluación
de desempeño de 180° en consideración de los beneficios que aportaría a la
empresa y pensando que, de esa manera, también tendría, en los puestos de
contacto con los clientes, una evaluación mucho más confiable.

El gerente de Recursos Humanos, tomando estos aspectos, decide cuáles

serían los factores que se van a medir, algunos de los cardinales y de los
específicos, teniendo en cuenta la relación con los clientes externos. Los
pone en consideración de los niveles gerenciales y la discusión que se
planteó fue que para ellos les iba a hacer muy trabajoso realizar las
evaluaciones y que les iba a llevar mucho tiempo su confección en
detrimento de sus funciones.
El gerente de Producción se alineó a este concepto y se negaba
rotundamente. Finalmente, después de tres encuentros, definen cuáles
serían los factores con las escalas en el manual de competencias que la
empresa tenía. La gerencia de Recursos Humanos realizó jornadas de
capacitación para los evaluadores, a las que recurrieron todas las áreas,
salvo Producción, cuyos líderes no podían asistir a estos encuentros por su
necesidad de cumplir con los objetivos de fabricación. Igualmente, el área de
Recursos Humanos les envió la documentación a sus correos respectivos.
Los resultados fueron que de los diez clientes externos capacitados,
solamente dos evaluaron al personal de fábrica. En Producción, hubo
diferentes criterios para evaluar, lo que denotó que no estuvieron
debidamente preparados, y en algunas de las planillas, los datos estaban
incompletos.

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La evaluación 180°

La evaluación de 180°, al igual que la de 360° y otros métodos de evaluación,

buscan medir el rendimiento laboral del personal de la empresa. En la de
180° se tiene un marco más restringido de evaluadores respecto de la 360°,
dado que focaliza en la observación de pocas personas y no todas las de su
entorno laboral.

Es una herramienta muy aplicada porque permite establecer estas miradas

en dos direcciones, tales como supervisores y subalternos, un compañero y a
un cliente externo, dos compañeros, y cualquier otra combinación que se
considere pertinente. Como lo dice el caso, “… En los puestos de contacto con
los clientes, una evaluación mucho más confiable…”.

Si bien la aplicación de esta herramienta compete a todos los empleados y

empleadas de una empresa, la gestión de esta recae en el área de Recursos
Humanos por ser una herramienta con la que cuenta para abordar
cuestiones concernientes, entre otras, a la retención de talentos y, de
manera indirecta, a los procesos de provisión de recursos humanos a la
compañía. Esto por cuanto los factores que se utilizan para medir el
rendimiento laboral también van a estar presentes en los procesos de
reclutamiento y selección de personal para ser evaluados antes de que
ingrese la persona y corroborar su existencia y su nivel de desarrollo. Por ello,
la situación plantea: “… El gerente de Recursos Humanos, tomando estos
aspectos, decide…”.

Como herramienta de gestión de los colaboradores de las organizaciones,

aporta beneficios de consideración, agregando valor al área de Recursos
Humanos y también al resto de la empresa. Algunos de ellos son:

Medir el conocimiento técnico de las personas en su desempeño,

sus habilidades en la realización de una tarea, calidad relacional
con sus pares o equipo, entre otros. En el caso se comenta: “…
Algunos de los cardinales y de los específicos teniendo en cuenta la
relación con los clientes externos…”.

Favorece el autoanálisis, por ende, el desarrollo personal y el

desarrollo profesional.

Ayuda a la definición de los planes de carrera. La aplicación

sistemática de esta herramienta va posicionando a empleados/as
con mejor rendimiento y mejores resultados en sus evaluaciones
como potenciales a cubrir un puesto vacante, tanto a nivel lateral
como de manera ascendente.

Otorga consistencia y coherencia en los diversos planes de

capacitación, focalizados en mejorar los aspectos deficientes del
desempeño, ahorrando costos al momento del análisis de las
capacitaciones que se quieran dar.
 Mejora el clima laboral y los rendimientos de la empresa.

Implementación

La puesta en marcha de un programa de evaluación de desempeño de 180°

implica considerarlo como un proceso compuesto por una serie de pasos que
planificar, coordinar y controlar. Todas estas actividades son propias de la
gerencia de Recursos Humanos, siendo esta la responsable de acompañar el
proceso en todos los niveles y asesorando a todas las personas,
especialmente en el rol de evaluador.

En sí, la implementación de esta herramienta es mucho más sencilla y rápida

si se la compara con la de 360° por tratarse de un número significativamente
menor de evaluadores, y eso facilita los procesos de recepción de las
evaluaciones, análisis y tratamiento de la información para su posterior
exposición en el informe correspondiente para la toma de decisiones.

Por el menor número de evaluadores por evaluado, existe menor nivel de

resistencia por parte del personal, tanto de ellos como de los evaluados.
También por esto son más ágiles la observación y las devoluciones, lo que es
bien aceptado.

Para su aplicación, se pueden emplear planillas elaboradas y diseñadas, o

bien se puede emplear algún software diseñado por la misma empresa o
comprados en el mercado. Los costos de implementación son más
reducidos y no requiere de tantas horas de capacitación.

Los factores que se medirán, aprobados por la empresa, deben ser

cuidadosamente analizados y constatados como indicadores que agreguen
valor a la evaluación, que además estén dirigidos a dar respuestas a las
estrategias corporativas, y como lo dice el caso: “Finalmente, después de
tres encuentros definen cuáles serían los factores…”, vale decir, no tomar
cualquier factor a medir por el hecho de medir simplemente, aspecto que
puede ser observado en la práctica cuando no se trabaja esta herramienta de
gestión de manera profesional desde el área de Recursos Humanos. Es decir
que no se supo enseñar ni tampoco se pudo lograr que el personal
internalizara la significancia y los impactos que tiene esta herramienta en los
resultados operativos de la empresa, como lo expresa el caso: “… Salvo
Producción, cuyos líderes no podían asistir a estos encuentros por su
necesidad de cumplir con los objetivos de fabricación”. O bien, no logra
cambiar la cultura corporativa basada en el control excesivo de todo lo que
hacen los empleados/as y, en este caso, se procura medir todos los aspectos
del desempeño y se agregan factores que no suman valor, o tener otros
criterios, como lo dice el caso “… Lleva mucho tiempo su confección en
detrimento de sus funciones. El gerente de Producción se alineó a este
concepto y se negaba rotundamente”.

Cadena de evaluadores
A la hora de definir los evaluadores, estos podrían ser tanto internos como
externos y tienen que ser analizados en su relación con la persona evaluada
y su importancia estratégica, es decir, cuánto importa tomar a un evaluador
que pueda provocar cambios significativos en la función del evaluado desde
un resultado estratégico corporativo, que en el caso se comenta: “… Los
beneficios que aportaría a la empresa y pensando que de esa manera,
también tendría en los puestos de contacto con los clientes, una evaluación
mucho más confiable”.

Algunas de estas cadenas para evaluar podrían ser las siguientes:

dos compañeros y un jefe superior inmediato;

dos compañeros y un cliente interno;

dos compañeros y un cliente externo;

dos compañeros, un jefe inmediato y un jefe mediato;

dos compañeros, jefe inmediato y cliente interno;

dos compañeros, jefe inmediato y cliente interno jefe;

un compañero, un jefe inmediato y un cliente externo.

Si bien se mencionan dos compañeros, un cliente y un jefe, con esta
metodología se pueden incluir otros más, en cada nivel, aspecto que toma
relevancia en el nivel de información que pueden aportar. Si los resultados
son confiables, la empresa tendrá un mapa más completo de
comportamientos de su personal.

Tratándose de una evaluación de 180° por competencias, toma peso que la

definición de los evaluadores esté íntimamente relacionada con la posibilidad
de la observación que tengan de los comportamientos del evaluado; de esta
manera, se puede hacer el ejercicio de la evaluación. De lo contrario,
solamente podrían evaluar su conocimiento técnico, sus habilidades,
comunicación, que sería una evaluación normal y no por competencia. Y
además, preparados para realizar la evaluación con los conocimientos
necesarios y suficientes, por lo que en el caso se menciona que “La gerencia
de Recursos Humanos realizó jornadas de capacitación para los
evaluadores…” y “… Les envió la documentación a sus correos respectivos…”.

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Entrenamiento a evaluadores

Contexto

Los evaluadores y su formación

Revisión del módulo

LECCIÓN 1 de 3

Contexto

A continuación, se plantea la siguiente situación profesional, común en los

procesos de selección, para que puedas aplicar tus conocimientos sobre el
tema.

Realizada la evaluación de desempeño anual en la empresa, apoyada la

acción desde la alta gerencia y habiéndose recogido toda la información de
manos de los evaluadores por parte del área de Recursos Humanos y
tabulado sus resultados, el gerente confeccionó el correspondiente informe y
definió alternativas de acciones a implementar para mejorar la productividad
de los empleados.

Al presentar el informe ante los gerentes y mandos medios, se produjo un

intercambio de comentarios a modo de feedback del proceso vivido. El
gerente de Recursos Humanos observó que solamente había sido evaluado
al 90 % de la población, es decir que los datos no cubrían todo el universo
poblacional.

El gerente de Producción manifestó que algunos de sus líderes tuvieron

inconvenientes a la hora de calificar a sus empleados porque no tenían claro
el concepto de algunos de los factores medidos, y en otros casos, algunos
líderes de equipo sobrevaluaron a su personal por la relación de amistad que
tenían entre ellos; también expresó que hubo algunos rechazos de
evaluaciones realizadas por parte de los empleados que no estaban de
acuerdo con los criterios que se habían impartido y con la calificación puesta.

El gerente comercial consideró que en su área no hubo inconvenientes,

estaba muy conforme y obtuvo resultados muy elevados, pero el gerente de
Recursos Humanos repara en que los empleados habían sido evaluados con
un alto nivel de benevolencia y falta de ecuanimidad; además, se había
enterado de que algunas de las evaluaciones desempeño de vendedores
habían sido realizadas por ellos mismos y no por la gerencia.

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LECCIÓN 2 de 3

Los evaluadores y su formación

1 Su relevancia

La decisión estratégica de implementar una evaluación de desempeño

impacta necesariamente en diversas áreas, como la gestión propia del
recurso humano, el clima laboral —que implican cambios de conductas—, en
las diferentes formas de interactuar con otros dentro de la empresa, en la
comunicación y también en la visualización que tienen los terceros clientes y
proveedores respecto de la empresa cuando observan que existe un
programa de esta naturaleza para asegurar mejor calidad de productos y
servicios.

El éxito de la implementación de un programa de evaluación de desempeño,

sea el de 180° o el de 360° y por competencias, va a estar determinado por el
grado de profesionalismo alcanzado por cada uno de los integrantes que
forman parte de este programa al momento de su implementación.

El nivel de participación de cada una de las personas involucradas tiene

consecuencias en las diversas etapas del proceso y en sus resultados. En el
caso se plantea que “… El gerente de Recursos Humanos observó que
solamente había sido evaluado al 90 % de la población…”. Tanto la eficiencia
en una de ellas como la ineficiencia va a repercutir en las demás, teniendo un
efecto positivo o no.

Es notorio observar las actitudes en ciertos evaluadores, como lo planteado

en el caso, “… Que el gerente de Recursos Humanos repara en que habían
sido evaluadas con un alto nivel de benevolencia y falta de ecuanimidad, …” al
contagiarse de lo que hacen los otros pares. Así se ve desgano y displicencia
al evaluar, reduciendo sus tiempos de análisis y restando importancia al
proceso, tomándolo como una tarea más, eligiendo cualquier factor y escalas
de los aportados en la herramienta, ellos hacen lo mismo, incrementando el
desinterés general, lo que manifiesta el gerente de recursos humanos en el
caso “… Se había enterado de que algunas de las evaluaciones desempeño
de vendedores habían sido realizadas por ellos mismos y no por la gerencia”.
De ahí la relevancia de tener control sobre el proceso y tomar a tiempo
acciones correctivas.

El área de Recursos Humanos es el impulsor y motivador para lograr que

todos lleguen al proceso con la información suficiente y necesaria, y con el
compromiso de hacerlo con la mayor predisposición. De la lectura del caso,
se observa que el gerente de Recursos Humanos de la empresa no logró
este objetivo por todos los inconvenientes que hubo“… Los datos no cubrían
todo el universo poblacional…”.

Una efectiva puesta en marcha del programa exige una serie de aspectos,
como determinar los recursos necesarios, técnicos y humanos, un trabajo
responsable, entre otros. Así deberían darse algunos como:

Apoyo de la alta gerencia, para verlo como una herramienta

estratégica ligada a los objetivos corporativos, asignar
responsables, recursos financieros, tiempo y humanos,
promoviendo su implementación. No existiendo esta acción, sería
imposible su realización. En el caso, se comenta que se apoya la
acción “desde la alta gerencia…”.

Internalización de la metodología por parte de los colaboradores de

la empresa. Ello favorece una aplicación ágil, dinámica y orientada
al objetivo, lo que no se visualiza en la situación cuando se
comenta que “hubo algunos rechazos de evaluaciones realizadas
por parte de los empleados que no estaban de acuerdo con los
criterios…”.

Trabajo responsable de cada persona involucrada, aplicando

conscientemente las directivas dadas para la evaluación,
cumpliendo los tiempos de respuesta establecidos.

Criterio profesional para realizar la tarea, aspecto destacado que

otorga objetividad evitando juicios subjetivos, aportando
confiabilidad al proceso, lo que no ocurre en la situación planteada:
“algunos líderes de equipo sobrevaluaron a su personal por la
relación de amistad que tenían entre ellos…”.

Trabajo en equipo entre los evaluadores con el área de Recursos

Humanos para interactuar, sea solicitando información,
 acompañamiento, respuestas específicas, aportando información,
entre otras.

Cuando concurren acciones en contrasentido, afecta seriamente a todo el

proceso y lo vuelve insatisfactorio, muy poco confiable, existe desgano en
realizarlo, desinterés, pérdida de valor estratégico. Estas reacciones del
personal de la empresa requieren de una presencia permanente, constante y
en el momento del área de Recursos Humanos que permitan dar soporte y
estar pendiente de las diversas situaciones que pudieran presentarse para
corregir los desvíos. ¿Te imaginas lo que pasaría si el gerente de Recursos
Humanos no tuviera el interés ni contara con el apoyo de la alta gerencia? El
descrédito sería tal que sería imposible continuar con el programa.

2 El programa de formación

La capacitación viene a ser la herramienta que consolida la efectividad en la

implementación de un programa de evaluación de desempeño, evitando que
se produzcan los contratiempos anteriormente mencionados, que afectan a
todo el proceso. De ahí que es relevante definir una planificación al respecto,
para incluir todos los aspectos concernientes, los actores comprendidos y los
roles que les corresponden, recursos, comunicación, entre otros.

La relación entre la capacitación y los resultados de la evaluación es directa y

en igual sentido, esto es, a mayor intensidad y profundidad en la
capacitación, mejores resultados se obtendrán. En el caso se plantea que
“sus líderes tuvieron inconvenientes a la hora de calificar a sus empleados
porque no tenían claro el concepto de algunos de los factores medidos…”.
Suele observarse, en la realidad, empresas no comprometidas con el
proceso, donde el área de Recursos Humanos, incluso, genera encuentros y
tratamiento de temas de manera superficial, necesarios, pero no suficientes,
al solo efecto de cumplimentar etapas.

Ejes de capacitación

Considerando al programa de capacitación como un proceso que transfiere

información a los involucrados, los ejes principales que se abordan son los
siguientes:

Concientización
–
Explicar en qué consiste una evaluación de desempeño, sus implicancias,
beneficios, abordaje, etapas, con la finalidad de que todos estén al tanto de
esta herramienta de gestión, erradicando los temores sobre las razones de su
instrumentación.

Análisis de factores
–
Trabajar en la determinación de cuáles serán los aspectos a medir, su
clasificación, definición de cada uno y la escala de grados. Aquí se busca
facilitar el proceso de análisis y discusión entre los participantes,
focalizándolos en la importancia de los factores, que realmente sirvan para
evaluar un desempeño, evitando caer en la presunción de que cualquier factor
es medible y sirve.

Diseño de la herramienta de evaluación

–
Fomentar la participación en definir la estructura del formulario a utilizarse,
buscando que sea ágil, claro, entendible y práctico. Esta acción favorece un
conocimiento más detallado de cómo confeccionarlo al momento de la
implementación, evitando la aparición de dudas y de preguntas innecesarias.

Implementación
–
Se trata de cómo se tiene que realizar la evaluación para aportar valor al
momento de hacerlo, qué rol juega cada integrante del proceso, cuáles son
los canales definidos para el envío de las evaluaciones, quiénes son los
responsables de la recepción de las evaluaciones, que en el caso se dice “…
Recogido toda la información de manos de los evaluadores por parte del área
de Recursos Humanos…”, fechas de inicio y finalización, medios de contacto
con Recursos Humanos para salvar dudas. El objetivo es evitar la pérdida de
tiempo por distracciones, y que fluya la información sin tropiezos.

Devolución
 –
Transmitir cómo se tiene que realizar la devolución de la evaluación al
personal evaluado, para no incurrir en errores que puedan generar malestar
en el personal; crear un ambiente amable que invite a decir y escuchar de
manera tranquila y atenta; estudiar las forma de decir las cosas, que sea un
momento de reflexión que motive el razonamiento, comprensión; buscar
corregir las deficiencias y reconocer los comportamientos acertados. Dado
que pueden surgir discrepancias con el evaluado, analizar cómo tratarlas.

Leyendo detenidamente la situación planteada, se puede inferir que el área

de Recursos Humanos no concretó todos estos aspectos con la profundidad
necesaria.

Instrumentación de la capacitación

Con el objetivo de generar aceptación y participación activa en el proceso por

parte de todos los involucrados, especialmente de los evaluadores, rol
fundamental, es conveniente diseñar estrategias:

Encuentros: tienen que ser en número y tiempo adecuados,

dependiendo del tema a tratarse. Evitar las discusiones
prolongadas que no suman e irse por temas no relacionados, ya
 que promueven el desinterés de los concurrentes y aceleran el
retiro del encuentro.

Lugar: generar un ambiente cómodo de trabajo, con los elementos

necesarios, que sea accesible a todos, como las salas de
capacitación, de reuniones, SUM, entre otras.

Fechas y horarios: evitar fechas críticas de los convocados, como

fechas de entregas de producción, de auditorías de calidad, cierre
de balances, entre otros. Sortear el uso de franjas horarias críticas
para los sectores asistentes; no es aconsejable, por ejemplo, la
mañana para el área de Finanzas, que se ocupa de cuestiones
bancarias, o el horario de almuerzo del personal. El objetivo es
buscar que concurra el mayor número de asistentes a los
encuentros programados

Métodos de aplicación a emplear

Al momento de la planificación de las instancias de capacitación, es

necesario también definir qué métodos se van a aplicar para tratar los
diversos tópicos que favorezcan la internalización de los conceptos vertidos
en cada uno de ellos, los responsables del evento y sus roles.

En los encuentros generales de concientización, pueden utilizarse

presentaciones en PowerPoint, exposiciones personales, algún soporte de
video o imágenes alusivas al tema que se trata, que le otorguen dinamismo y
generen interés.
Para el tratamiento y definición de los factores a medir, usar soporte
informático, proyector, pizarras, conexión a internet, por si hay que hacer
algún tipo de investigación para aclarar dudas o conceptos

Para la construcción de herramientas, es conveniente soporte informático,

proyector, pizarras, conexión a internet.

Para trabajar la devolución de las evaluaciones, la exposición con apoyo en

filminas, algún video y también se puede usar la técnica de role playing, para
simular situaciones que pueden darse durante el momento de la entrega del
feedback a los evaluados, para visualizar posibles errores y también la
manera correcta de proceder.

Del caso planteado y de su lectura, se puede deducir que estos aspectos que
tienen que ver con la formación de los evaluadores, como la planificación de
las instancias, la profundidad y calidad de los contenidos y los métodos
aplicados para la transferencia de conocimientos, no fueron debidamente
contemplados en la capacitación, al encontrar aspectos discordantes entre
los evaluadores, disconformidad en el personal, el porcentaje no evaluado,
diferencias de criterios y, finalmente, resultados no muy confiables.

Por ello, es importante la formación de los evaluadores como partícipes

primordiales en todo el proceso de una evaluación de desempeño y es
responsabilidad del área de Recursos Humanos lograrlo.

C O NT I NU A R
LECCIÓN 3 de 3

Revisión del módulo

Hasta acá aprendimos

Evaluación 360°
–
Esta lectura trató sobre la significancia que tiene para las empresas la
evaluación de 360°, basada en competencias, cómo impactan sus resultados
en la gestión global de los recursos humanos, en el clima laboral y en los
resultados corporativos.

Evaluación 360°. Puesta en marcha

–
En esta lectura trabajamos cómo llevar a cabo un programa de evaluación de
360° en una empresa y cuáles son los aspectos que se tienen que considerar
en cada una de las etapas de su implementación.

Evaluación 180°
–
Esta lectura abordó en qué consiste la evaluación de 180°, cuáles son sus
beneficios y cuáles son los aspectos más importantes al considerarla como
una herramienta de gestión del área de Recursos Humanos.

Entrenamiento a evaluadores
–
La lectura planteó la importancia que tienen los programas de capacitación
para todos los implicados en el proceso de evaluación y cómo el nivel de
formación es determinante de la confiabilidad de los resultados obtenidos de
una evaluación de desempeño.

C O NT I NU A R