TEMA 1.- CONCEPTOS GENERALES DE LA TOMA DE DECISIONES.

1.1. DEFINICIONES FUNDAMENTALES Y CLASIFICACIÓN.

10 ROLES DEL DIRECTIVO SEGÚN HENRY MINTBERG:

INTERPERSONALES:

- Figura Visible
- Líder
- Enlace

INFORMATIVOS:

- Monitor
- Difusor
- Portavoz

DE DECISIÓN:

- Emprendedor
- Gestor de perturbaciones
- (“Arregla-problemas”)
- Asignador de Recursos
- Negociador

En cuanto a las INTERPERSONALES….

ROL DESCRIPCIÓN EJEMPLOS

FIGURA VISIBLE Director o Jefe; tiene CEO, Director de área o
autoridad en la organización. jefe de departamento,
Responsable jurídico y social etc...
LÍDER Responsable de la Todas las actividades
motivación y gestión de los relacionadas con los
empleados empleados
ENLACE Red de contactos externos e Responsable de Alianzas
internos

Según el profesor, AQUÍ SE ABRE UN PARENTÉSIS… (PODER Y MOTIVACIÓN).

¿QUÉ ES EL PODER? ¿Es autoridad? ¿Es control del comportamiento? ¿Es la capacidad para poder hacer
cosas?...

MAPA DEL PODER DE UNA EMPRESA:

Los ACCIONISTAS eligen a los CONSEJEROS (CONSEJO) y estos consejeros delegan a los DIRECTORES (CXO).

El CONSEJO controla:
El LÍDER controla:
- Poder formal.
- Contrapoder. - Referencia.
- Poder coercitivo. - Poder experto.
- Poder notarial legítimo.
Puede haber varios mezclados en la misma persona al mismo tiempo.
¿CÓMO MOTIVAR AL EMPLEADO EN LA TOMA DE DECISIONES?

- PIRÁMIDE DE MASLOW.
- TEORÍA MOTIVACIONAL DE HERBERG.
- TEORÍA DE EXPECTATIVAS DE VROOM: El esfuerzo por alcanzar un alto rendimiento en el mundo
laboral está directamente relacionado con la posibilidad de lograrlo y que, una vez conseguido, el
individuo sea recompensado de tal manera que el esfuerzo realizado haya valido la pena.
VALENCIA: El nivel de deseo que tiene una persona para alcanzar una meta.
EXPECTATIVA: El grado de convicción de que el esfuerzo relacionado con el trabajo producirá la
realización de una tarea.
INSTRUMENTALIDAD: La estimación de una recompensa de una persona.

En cuanto a los INFORMATIVOS…

ROL DESCRIPCIÓN EJEMPLOS

MONITOR Recibe una gran cantidad de
información, interna y/o
externa y actúa como centro
de información central.
DIFUSOR Transmite información de
empleados externos u otros
a los miembros de la
organización.
PORTAVOZ Transmite información al
exterior sobre los planes,
reglas, acciones y
resultados de la
organización.
Manejo de correos,
contactos, RESULTADOS,
etc.
Compartir correos
electrónicos con fines
informativos.
Reuniones de la junta,
controlar la información
que sale.

La COMUNICACIÓN dentro de una ORGANIZACIÓN

INFORMAL – FORMAL: Dentro o fuera de la estructura jerárquica de la empresa.

VERTICAL – HORIZONTAL: El mensaje se dirige dentro de la empresa.
INTERNO – EXTERNO: Dentro o fuera de la propia empresa y su entorno.
En cuanto a los DE DECISIÓN…

ROL DESCRIPCIÓN EJEMPLOS

EMPRENDEDOR Busca oportunidades y
emprende
proyectos para lograr el cambio,
dentro y fuera de la organización
SOLUCIONADOR DE PROBLEMAS Responsable de las acciones
correctivas
cuando hay perturbaciones
importantes e inesperadas.
DISTRIBUIDOR DE RECURSOS Toma o aprueba decisiones
importantes en la organización
(presupuestos, personal, tareas)
NEGOCIADOR Responsable de representar a la
organización en negociaciones
importantes.
Sesiones de estrategia y revisión
inicial y/o diseño de proyectos de
innovación, mejora.
Sesiones de estrategia y revisión
sobre problemas y crisis.
Establece líneas de tiempo;
solicita autorización, planifica
los presupuestos de los
empleados y los horarios de
trabajo.
Negociación de contratos.

MODELO MENTAL DEL DÍA: EFECTO COBRA.

El efecto cobra ocurre cuando un intento de solución a un problema en realidad lo empeora, debido a que
el elemento evaluado en esa política es manipulado por las personas a las que se va a evaluar.

EL DIRECTIVO/GERENTE tiene que tomar decisiones (tan pocas como sea posible). Sobre todo, debes
capacitar a tus empleados para que tomen buenas decisiones. De ahí la importancia de conocer el proceso
en profundidad y ejercitar una formación/entrenamiento. Se trata también de AUMENTAR NUESTRAS
HABILIDADES.

TEORÍA DEL LIGERAZGO SITUACIONAL DE HERSEY Y BLANCHARD

El liderazgo exitoso se logra cuando se selecciona el estilo correcto de toma de decisiones en función del
nivel apropiado de preparación o madurez de los subordinados/colaboradores.
Preparación adecuada: Capacidad (conocimientos técnicos) y disposición (motivación, deseo...) para
desarrollar una tarea concreta.
COMPORTAMIENTOS ESPECÍFICOS DEL LÍDER:

ORDENA (ALTA TAREA-BAJA RELACIÓN): Le dice a la gente qué hacer.

PERSUADE (alta tarea - alta relación): El líder proporciona un comportamiento gerencial y de apoyo.
PARTICIPA (baja tarea - alta relación): Líder y seguidor comparten la toma de decisiones.
DELEGA (baja tarea - baja relación): El líder proporciona poca dirección o apoyo.

SL evoluciona a SL2, cambiando nombres, pero manteniendo conceptos: Contar = Hablar = Dirigir, Vender =
Entrenar, Participar = Apoyar, Delegar = Delegar

COMPORTAMIENTOS ESPECÍFICOS DE LOS SUBORDINADOS/COLABORADORES:

M4 M3 M2 M1
UNIVERSITARIO Estudiante Estudiante Un estudiante que Un estudiante
aplicado que inteligente tiene más dificultades "torpe" sin ganas
viene con la "perezoso" que para aprender pero de nada.
lección se conforma con que pone todo su
aprendida de 5. esfuerzo en ello, hace
casa y quiere ejercicios voluntarios
terminar en para conocer sus
junio errores y aprender…
el curso.
TRABAJO Trabajador Un trabajador Trabajador recién Un trabajador que
técnicamente acomodado que ascendido. Se come la no tiene intención
preparado que sabe qué hacer nueva publicación de aprender (típico
está dispuesto a pero no tiene incluso si aún no está con buen salario y
ascender y interés en crecer. técnicamente lista. buenos
crecer en la subordinados).
empresa.

M4 M3 M2 M1
Capaz con voluntad Capaz sin voluntad Incapaz con voluntad Incapaz sin voluntad

- Los niveles de preparación/ madurez cambian con el tiempo.

- Los niveles de preparación/ madurez son específicos de la tarea.

SL2: Preparación = Madurez = Desarrollo

ESTILOS DE LIDERAZGO

EL ESTILO DE LIDERAZGO
CAMBIA EN FUNCIÓN DE:
• El tiempo
- Los niveles de preparación/ madurez cambian con el tiempo.
• La tarea
- Los niveles de preparación/ madurez son específicos de la tarea.
• El subordinado
E1: El líder ORDENA.
El líder toma las decisiones.

- Su participación en cuanto a tareas es muy activa, con poca implicación personal.

- Debe controlar ya que carecen de habilidad y motivación.
- Supervisa de cerca.
- Él y sólo él dice qué, cómo, cuándo y dónde.

E2: El líder PERSUADE.

El líder toma las decisiones tras dialogar con su colaborador y explicar sus argumentos.

- Dirige y apoya al mismo tiempo.

- Explica sus decisiones.
- Permite aclaraciones.
- Están motivados y quieren aprender, hay que enseñarles.
- Se trata de convencerles con los actos y que se identifiquen con su visión.

E3: El líder PARTICIPA.

El líder y el colaborador toman juntos las decisiones, o las toma el colaborador con el respaldo del líder.

- No les puede controlar, porque al menor despiste hacen lo que quieren; ni enseñar, porque ya
saben; ni delegar, porque no harían lo correcto; así que sólo puede tratar de involucrarles de nuevo
ya que es personal formado y muy preparado, por lo que es importante recuperarles.
- La comunicación es muy activa.
- Les alienta y motiva.
- Comparte sus decisiones con ellos para implicarles.
- Si puede, les genera ‘deudas’ personales con él (sin decírselo), a ser posible públicamente.

E4: El líder DELEGA.

El colaborador/subordinado toma las decisiones.

- Dirige y apoya en la distancia.

- Observa y supervisa.
- Fomenta el funcionamiento autónomo.
- Valora su experiencia, conocimiento y dominio de sus habilidades.
- Les muestra su confianza.
ENSEÑANZAS DEL MODELO.

El líder debe estar atento y reaccionar en su acción de liderazgo ante cambios en la motivación o
habilidades para su puesto de sus colaboradores, que varía en el tiempo por factores diversos como:

- Cambio de puesto de trabajo (vivirlo como ascenso/castigo)

- Llegada de nuevos empleados más jóvenes y preparados (sentirlo como reto/amenaza)
- Circunstancias personales (positivas/negativas).
- Implementación de nuevas tecnologías (afrontarlo como reto personal/reto insuperable)
- Cambios en la dirección de la empresa (notar miedo a lo desconocido/ambición renacida)

El líder no debe caer en la tentación de dar siempre el trabajo más duro o complicado a los mismos porque
le merecen más confianza.
- Si se carga trabajo en los M4 éstos pueden derivar a M3 o irse de la empresa.
- Si se deja por imposibles a los M3 en lugar de tratar de recuperarlos se habrá perdido lo invertido
en su formación y serán una dura carga financiera.
- Si no se enseña a los M2 derivarán hacia M1.
- Si se deja de lado a los M1 porque exigen tiempo y trabajo del líder, no evolucionarán nunca y su
productividad no aumentará.

MODELO DE DECISIÓN DE VROOM-YETTON-JAGO.

Es un proceso de toma de decisiones basado en liderazgo situacional.

De acuerdo con este modelo, hay cinco estilos que basan la toma decisiones en la situación en sí y en nivel
de involucración de los subordinados en la decisión tomada.

Autocrática 1-A1 De responsabilidad y autoridad absoluta. El líder,

en este caso, toma la cuestión en trámite, la
información disponible y de forma individual
plantea una solución sin otras asistencias.
Autocrática 2-A2 De posible asistencia para aportar información por
los demás miembros del equipo. En
ningún caso se solicita consejo, opinión, parecer o
alternativas de actuación.
Autocrática 1-C1 Hay un traslado individual de información, ideas y
sugerencias, pero es el líder el que toma de
forma independiente y responsable la decisión
final.
Consultiva 2-C2 Hay una puesta en común colectiva sobre la
cuestión planteada. El líder opera en el grupo
como un miembro más, pero después elige la
solución bajo su criterio y responsabilidad.
De grupo o colaborativa G2 El líder participa en las reuniones de grupo para
encontrar una solución y solo interviene para
conducir las conversaciones hacia una respuesta
unificada de grupo o de consenso.

Y para saber que estilo de decisión es el más adecuado en cada caso, basta con responder SI o NO a un
mínimo de 2 y un máximo de 7 preguntas...

1. ¿Es importante una alta calidad o es absolutamente crítica una buena solución?
 2. ¿Los miembros del grupo/equipo tienen que aceptar esta decisión para que funcione?
3. Como líder, ¿tienes suficiente información para tomar una buena decisión por ti mismo?
4. ¿Está el problema estructurado de forma que está claramente definido, organizado y tiene
soluciones reconocidas?
5. Si tomas esta decisión por ti mismo, ¿estás seguro de que el grupo/equipo la aceptará?
6. ¿Están los miembros del grupo/equipos alineados con las mismas metas que estás intentando
alcanzar?
7. ¿Es probable el desacuerdo entre los miembros del grupo/equipo para alcanzar una decisión?

… y con el árbol de decisión es fácil determinar cuál es el método adecuado.

MODELO DE DECISIÓN DE VROOM-YETTON-JAGO DE FORMA GRÁFICA:

EJEMPLOS DE MODELO DE DECISIÓN DE VROOM-YETTON-JAGO

¿Qué estilo de decisión usarías si recién contratado como nuevo copy de una agencia de publicidad, te han
solicitado que elijas tu foto de perfil para la web de la agencia?

A1: De responsabilidad y autoridad absoluta. El líder, en este caso, toma la cuestión en trámite, la
información disponible y de forma individual plantea una solución sin otras asistencias.

¿Qué estilo de decisión usarías si como CEO, te han pedido decidir qué imagen tuya aparecerá en el
Informe Anual de la Compañía?

- C2: Hay una puesta en común colectiva sobre la cuestión planteada. El líder opera en el grupo como
un miembro más, pero después elige la solución bajo su criterio y responsabilidad.

¿Qué estilo de decisión usarías si eres el director de una sucursal de un banco pequeño y debes programar
vacaciones para tus 10 empleados? El gerente regional quiere la lista de vacaciones en la próxima semana.

- G2: El líder participa en las reuniones de grupo para encontrar una solución y solo interviene para
conducir las conversaciones hacia una respuesta unificada de grupo o de consenso.

¿Qué estilo de decisión usarías si como Chief People Officer, el CEO te ha solicitado que diseñes e
implantes un programa de teletrabajo en tu empresa?
 - Autocrática 2. De posible asistencia para aportar información por los demás miembros del equipo.
En ningún caso se solicita consejo, opinión, parecer o alternativas de actuación.

SESGO DEL DÍA: SESGO DE CONFIRMACIÓN.

El sesgo de confirmación o sesgo confirmatorio es la tendencia a favorecer, buscar, interpretar y recordar

la información que confirma las propias creencias.

HABILIDADES DIRECTIVAS - ROBERT KATZ habla sobre las habilidades que cada gestor debe tener y ellos
tres:

- HABILIDADES TÉCNICAS: Capacidad para aplicar conocimientos o experiencia especializada.

- HABILIDADES HUMANAS: Capacidad para trabajar con las personas, entenderlas y motivarlas tanto
individualmente como en grupo.
- HABILIDADES CONCEPTUALES: Capacidad mental para analizar y diagnosticar situaciones
complicadas, por ejemplo, la toma de decisiones. Saber interpretar racionalmente la información.

HERRAMIENTAS DE TOMA DE DECISIONES SEGÚN EL ÁREA: Son muchas las herramientas que podemos en
cada área, pero todas ellas disfrutan de un proceso.

AREA TOOLS
MANAGEMENT EN GENERAL KPI’s (KEY PERFORMANCE INDICATORS)
OPERACIONES Gestión de inventarios, optimización de la
distribución física
FINANZAS Balance, análisis de rentabilidad
RECURSOS HUMANOS Perfiles de puestos, profiogramas
MKT-VENTAS Redención de una promoción, medición del
impacto publicitario, GRPs.

PARADIGMAS EN LA TOMA DE DECISIONES:

Actualmente se utiliza la palabra paradigma como sinónimo de modelo, y dentro de la toma de decisiones
tenemos infinitos modelos dependiendo del área de la empresa, las características de esta, etc....
Algunos modelos significativos de toma de decisiones se muestran a continuación:

❑ MODELO DE JOHN WHITMORE

❑ LA SIMULACIÓN DE MONTE CARLO
❑ MODELO DE CONSECUENCIAS
❑ MODELOS MENTALES

MODELO DE JOHN WITHMORE: ¿ESTAMOS PERSIGUIENDO EL OBJETIVO CORRECTO?

Hay que distinguir entre un objetivo final (correr una maratón) y un objetivo de ejecución (correr treinta
minutos cada mañana).
OBJETIVOS O METAS: Acuerda con la persona cuál es el objetivo o meta que desea alcanzar.
REALIDAD O SITUACIÓN ACTUAL: Comprende el quién, qué, cuándo, dónde, cómo y por qué de la situación
antes de cambiarla.
OPCIONES DE ACCIÓN: Piensen en tantas opciones como les sea posible para saber cómo hacer realidad el
objetivo.
QUÉ VAS A HACER Y POR QUÉ: Lleva a la persona de la reflexión a una decisión sobre qué va a hacer y por
qué es importante.

EL OBJETIVO ESTABLECIDO... ¿CUMPLE CON ESTOS 14 REQUISITOS?

SMART: Específico, Medible, Acordable, Realista y Marco temporal.

PURE: Formulado en positivo, Entendido (Understood), Relevante, Ético.
CLEAR: Desafiante (Challeging), Legal, Ecológico, Apropiado, Registrado.

CONSEJO: Si te sale algo muy complicado, recuerda usar la regla

KISS: ( Keep It Simple, Stupid!)

MODELO DE CONSECUENCIAS

¿POR QUÉ ES IMPORTANTE TOMAR DECISIONES DE INMEDIATO?

Tendemos a posponer las decisiones porque tenemos dudas, pero debemos cerrar la brecha entre la duda
y la decisión; Porque no decidir nada ya es una decisión.

THE MONTE CARLO SIMULATION

Las simulaciones de Monte Carlo son una técnica matemática que predice los posibles resultados de un
evento incierto. Los programas informáticos utilizan este método para analizar datos pasados y predecir
una serie de resultados futuros en función de una elección de acción.
Los modelos no representan la realidad, sino que son una aproximación a ella.

MODELOS MENTALES

Un modelo mental es un mecanismo del pensamiento mediante el cual un ser humano intenta explicar
cómo funciona el mundo real. Es un tipo de símbolo interno o representación de la realidad externa,
hipotética, que juega un papel importante en la cognición.

 La navaja de Ockham: “en igualdad de condiciones, la explicación más simple suele ser la más
probable”
 La navaja de Hanlon “Nunca atribuyas a la maldad lo que se explica adecuadamente por la
estupidez”
CLASIFICACIÓN DE LAS DECISIONES.

- Según el nivel de la decisión a adoptar: Estratégicas, Tácticas, Operativas.

- Según la función: financieras, de inversión, de aprovisionamiento, de producción, de carácter
comercial/ marketing, de personal.
- Decisiones rutinarias y decisiones difíciles:
1.Rutinarias: ¿qué ropa nos ponemos, ¿qué comemos, qué programa de televisión?
2.Difíciles: ¿a quién promocionamos de los 5 componentes de nuestro equipo de trabajo?
- Muchos problemas se pueden resolver sin tomar una decisión personal: basta con consultar a otras
personas, cumplir los procedimientos, etc.
- Decisiones prácticamente sin pensar: -Las derivadas de la llamada “actividad ordinaria del decisor” -
Resuelven problemas no singulares (decisiones poca incertidumbre y sin riesgo)
- Decisiones a través del proceso sistemático: -Sobre temas nuevos, temas complejos o sobre
aspectos de gran trascendencia económica. -Resuelven problemas singulares (decisiones con
incertidumbre y con riesgo)

DATOS DE LA AMERICAN MANAGEMENT ASSOCIATION:

 El 50% de las decisiones que toman los directivos negocios están equivocadas.
 La razón fundamental de que esto ocurra es la ausencia de método.

1.2. EL PROCESO DE TOMA DE DECISIONES.

Este proceso requiere un planteamiento detallado de:

El proceso de toma de decisiones requiere un planteamiento detallado de:

- ¿Qué se espera conseguir?

- ¿Cuáles son las acciones que podría emprender?
- ¿Cuál es la mejor opción?
- ¿Cómo poner en práctica la opción elegida?

MODELOS:

- Harvard Business Review (HBR).

- Petter Drucker
- Decision Making Model 0+8
- Problem Solving Process (en decisiones en grupo).

THE DECISION – MAKING PROGRESS

PROCESO DE TOMA DE DECISIONES SEGÚN HBR

MODELO MENTAL DEL DÍA: EL MAPA NO ES EL TERRITORIO.

PROCESO DE TOMA DE DECISIONES SEGÚN HBR:

1. CREEAR UN CONTEXTO PARA EL ÉXITO.

El primer paso es crear un entorno en el que las decisiones efectivas sean posibles, un
entorno con relaciones interpersonales y de comportamiento donde las ideas y la
información puedan ser discutidas y se tomen decisiones.

Debemos incluir a las personas adecuadas (expertos, personas con autoridad para asignar
recursos, opositores, actores clave...), en un lugar adecuado y teniendo en cuenta el
método para llegar a los acuerdos (consenso, mayoría, liderazgo directivo) y defendiendo la
diversidad de opiniones y el debate "sano" (evitando la idea de COMPETENCIA
investigación racional abierta)

Un fabricante asediado:

A principios de la década de 1980, un grupo de gerentes de control de calidad que

representaban las unidades operativas de un fabricante global se acercó al equipo ejecutivo
superior. Estos gerentes de control de calidad habían estado estudiando las diferencias de
calidad entre sus productos y los fabricados por competidores extranjeros. El grupo de control
de calidad había estudiado las diferencias y había evaluado sus impactos en los costos de
fabricación, los costos de garantía y la satisfacción del cliente. Estos fueron compilados en un
informe cuidadosamente redactado. "Estamos alarmados por estos hallazgos", dijo la portavoz
del grupo de control de calidad mientras lo entregaba.

El CEO y su equipo agradecieron a los gerentes por su informe y prometieron considerarlo. Una
semana después, y sin diálogo entre la alta dirección y el grupo de control de calidad, el CEO
respondió con una nota: "Gracias de nuevo por su informe. Sin embargo, no estoy de acuerdo
con sus conclusiones. Nuestra empresa define la fabricación de vanguardia en esta industria.
Our products continue to set the standard”.
2. ENMARCAR EL PROBLEMA CORRECTAMENTE: ¿CUÁL ES EL VERDADERO PROBLEMA?

Debemos conocer adecuadamente el problema y cómo afecta a los objetivos de la empresa.

¿MARCO? Es una ventana mental a través de la cual vemos un problema, situación u

oportunidad. Los marcos siempre están influenciados por nuestras ideas, educación,
experiencias, expectativas, prejuicios...

No podremos tomar decisiones adecuadas si no exponemos el problema adecuadamente. Un

problema mal expuesto puede impedir la aparición de alternativas válidas.

Si enmarca la situación incorrectamente, probablemente tomará una mala decisión; Si lo

enmarcas correctamente, estarás a medio camino de una buena decisión.
Tenga cuidado. Algunas personas tratarán de enmarcar el tema para que se adapte a sus
agendas personales.
"Nunca" acepte el marco inicial. Busca activamente a los demás.
Busque sesgos y suposiciones falsas en todos los marcos.

El equipo de béisbol Oakland Athletics (As) ganó muchos juegos y logró llegar a los juegos de
"Playoffs" de la postemporada de 2001. Cuando pierden los juegos de eliminación contra los
Yankees, su gerente general Billy Beane (Brad Pitt) está muy decepcionado. Sabe que varios
buenos jugadores pronto dejarán el equipo. Beane negocia para reemplazar jugadores con la
esperanza de armar un equipo competitivo para el año siguiente, pero el presupuesto del
equipo para la nómina es limitado. La primera reunión de scouts comienza analizando
diferentes jugadores que están disponibles e incluso se ajusta al presupuesto de A. Entonces el
gerente general comienza a hablar...

3. GENERAR ALTERNATIVAS.

Las buenas decisiones surgen de un conjunto de alternativas factibles. Los decisiores en estas
situaciones no simplemente dicen sí o no a una sola opción. En cambio, dicen: "Es una idea
interesante, pero no puede ser la única. Pensemos en las otras opciones antes de hacer
cualquier otra cosa".
Herramientas para generar ideas/alternativas:
- Brainstorming
- Brainwriting o método 6-3-5
- Phillips 66

Reglas del Brainstorming:

- Nombra un moderador/facilitador
- Escuchar y respetar las opiniones de todos los miembros
- Ayudar conscientemente a todos a participar, contribuir y sentirse parte de la discusión.
- Mantente abierto y busca ideas de otros
- Cada miembro es responsable del éxito y desarrollo de la reunión.
 - Utilice preguntas y resúmenes que guíen y alienten al grupo a alcanzar la meta.
- No consideres que el centro o punto clave de la reunión son tus intervenciones.
Brainwriting o 6-3-5 3:

- 6 personas
- 3 ideas
- 5 minutos por ronda

Para poner el método en práctica, divide tu equipo en grupos de 6 personas. Cada participante
dibuja una primera idea en la fila superior de una hoja con 3 ideas. Después de 5 minutos, los
participantes pasan la hoja al participante de a lado, todos en la misma dirección, rellenando la
siguiente fila.

PHILLIPS 66:

- El Método Phillips 66 es una variante del Brainstorming, en la que un grupo grande se

divide en pequeños grupos de seis personas.
- Los grupos tienen seis minutos para generar ideas, que luego se comparten en el grupo
más grande para recopilarlas.
- El período de seis minutos de Brainstorming se puede repetir varias veces para permitir
la combinación de ideas.
- Este método es interesante para estimular la creatividad en grupos muy grandes, con los
que no se podría llevar a cabo una lluvia de ideas.
- El término “Buzz groups” es más genérico y se utiliza para llamar a los grupos de
discusión, no necesariamente sobre creatividad, y sin seguir siempre el patrón de ser
seis miembros por subgrupo.
 VENTAJAS DESVENTAJAS
BRAINSTORMING • Fácil de usar • Las personalidades alfa
• Asegura la creatividad del grupo pueden dominar
BRAINWRITING 635 • Fácil de usar • Algunos participantes
• No requiere moderador pueden tener dificultades
• Se puede utilizar el potencial para escribir ideas concisas
innovador de los • Presión de tiempo
expertos en grupo • La falta de discusión
• Todos los participantes están grupal puede obstaculizar
activos la creatividad
• No hay discusiones prematuras
útiles para
evitar conflictos en grupo
• Una idea útil se puede
desarrollar aún más
• El autor de la idea puede ser
identificado.
Motivador importante
PHILIPS 66 • Bueno para grupos grandes • Complicado

4. EVALUAR LAS ALTERNATIVAS.

Una vez que hayas identificado un conjunto de alternativas, debes estimar qué tan bien cada un
cumple con el objetivo que estableciste al inicio del proceso.
¿Cuánto valor aporta cada alternativa al objetivo?
Variables: costes, beneficios, impacto financiero, intangibles, tiempo, viabilidad,recursos, riesgo,
ética...

LA MATRIZ DE PRIORIZACIÓN:

1. Fija el objetivo y las alternativas para conseguirlo.

2. Establece los criterios de evaluación. Compara las alternativas de acuerdo con cada criterio y
dales un valor (por ej. 0 a 10).
3. Asigna un valor o peso a cada uno: Ponderación (por ej. 0 a 10)
4. Multiplica la valoración alternativa/criterio por los valores de ponderación.
5. Suma todas las puntuaciones. Número más alto, la alternativa preferida.
 LA MATRIZ DE PRIORIZACIÓN (TAREA):

Un retailer online debe seleccionar dos proyectos para implementar en este año. Su equipo le
ha propuesto diferentes ideas. Como End Customer Delivery Manager tienes que elegir entre
ellos.

ESCENARIO 1.-Aplicando el modelo de Matriz de Priorización y teniendo en cuenta que el

ahorro se pondera 3 veces más que otras dos variables, clasifique los proyectos y seleccione
aquellos que seleccionaría.

ESCENARIO 2.-Debido a la crisis económica, su CEO dice que solo se seleccionaría un proyecto
con impacto en menos de 9 meses. Aplicando el modelo de Matriz de Priorización y teniendo en
cuenta que el ahorro se pondera 3 veces más que otras dos variables, clasifique los proyectos y
seleccione aquellos que seleccionaría.

LA TABLA DE INTERCAMBIOS (TRADE-OFF):

Esta tabla te ayuda a identificar el grado de variación entre alternativas. A diferencia de la

matriz de priorización, esta no produce una puntuación numérica. En cambio, yuxtapone
factores clave de alternativas de una manera que hace que sea más fácil compararlos y
ponderarlos mentalmente. Usando el mismo ejemplo:

ALTERNATIVA BENEFICIOS COSTE POR TIEMPO DE USO DE

CLIENTE IMPLEMENTACIÓN RECURSOS
ALTERNATIVA A El beneficio El coste por 6 meses 20 personas
crece 100.000€ cliente crece 1€
por unidad
ALTERNATIVA B El beneficio El coste por 4 meses 15 personas
crece 10.000€ cliente no crece

Cuando haya establecido las alternativas con su información asociada, considere cuán
importantes son estos factores para su empresa e identifique las compensaciones que está
dispuesto a hacer.

€90.000. 5 personas. ▲ coste por cliente.

¿Valdrían la pena las mayores ganancias de 90K asociadas con la alternativa A por el costo y el
desafío de supervisión de tener 5 personas adicionales en la nómina?

MATRIZ DE EISENHOWER
URGENTE
HACER: Tareas con plazos o consecuencias.
IMPORTANTE
DELEGAR: Tareas que deben realizarse, pero
NO IMPORTANTE que no requieren tu conjunto de habilidades
NO URGENTE
PROGRAMAR: Tareas con plazos poco claros
que contribuyen al éxito a largo plazo.
ELIMINAR: Distracciones y tareas
innecesarias.
 específicas.

ÁRBOLES DE DECISIÓN.

Representación visual de los cursos alternativos y sus resultados probables. Piense en ello como
una "hoja de ruta" de las diversas opciones.

Imaginemos una empresa tomando la decisión de ofrecer al mercado un nuevo producto. En

este punto, la gerencia debe elegir entre 2 alternativas: A continuar, B abandonar.

El abandono conduce naturalmente a un fin. La continuación, sin embargo, está destinada a

producir uno de dos resultados: un lanzamiento exitoso del producto o un lanzamiento fallido.
Cada uno de ellos tiene una probabilidad asociada (P).

En la práctica, el equipo de decisión estimaría no sólo la probabilidad de resultados, sino

también sus valores financieros

5. ELIGE LA MEJOR ALTERNATIVA.

CATCHBALL: Japón. Grupo. Mejora las ideas y fomenta la aceptación entre los participantes.
Catcher: Comprender / Reflexionar/ Mejorar.

POINT-COUNTERPOINT: 2 grupos A y B (con partidarios y oponentes). A propone una decisión. A

presenta su propuesta a B. B identifica uno o más cursos de acción alternativos. B presenta
estas ideas a A. En una 3ª reunión, ambos grupos debaten las 2 propuestas e identifican un
conjunto común de supuestos. El objetivo final es lograr que todo el grupo se ponga de acuerdo
sobre una recomendación.

INTELLECTUAL WATCHDOG: Similar a la técnica P-C, comienza dividiendo el equipo de decisión

en 2 grupos. Pero en lugar de pedirle a cada uno que desarrolle una contrapropuesta, le pides a
un grupo que critique y pida mejoras en el enfoque del otro. Fases: dividir grupo. A desarrolla
propuesta. A presenta a B. B desarrolla una crítica escrita detallada de las recomendaciones del
grupo A. B presenta A. A lo presenta revisado. Las reuniones posteriores se llevan a cabo hasta
que se acuerde una recomendación.

DESPUES DE LA DECISIÓN – APLICACIÓN.

CATCHBALL: Después de considerar todos los factores, Helen propuso tomar la decisión de
renovar el contrato de renting de vehículos actual con Lease Co. "Hay mucho mérito en la idea
de cambiar de Lease Co a Consolidated Motors", dijo a los demás. "Los términos de
Consolidated son objetivamente mejores, pero no podemos estar seguros de la calidad de su
mantenimiento, a pesar de sus términos contractuales y garantías verbales. Sigo pensando en la
vieja expresión "mejor el diablo conocido que diablo por conocer”. Por eso estoy a favor de
renovar nuestro Contrato de Arrendamiento actual".

POINT-COUNTERPOINT(PUNTO-CONTRAPUNTO): El departamento de finanzas de Gizmo

Products Inc, ha estado involucrado en un acalorado debate sobre qué firma de contabilidad
utilizar para auditar sus libros este año. Uno de los grupos favorece a una de las grandes
empresas nacionales, mientras que el otro favorece a una empresa local más pequeña pero
muy respetada. Están estancados e incapaces de llegar a una decisión que la mayoría de la
gente apoyaría. El CFO no quiere imponer su punto de vista a sus subordinados. "Necesitamos
una decisión con la que la mayoría de la gente pueda vivir", dice. "Así es como trabajamos por
aquí". Usando la técnica punto-contrapunto, el equipo que decidirá se divide en 2 grupos, cada
uno con partidarios de los puntos de vista propuestos. Un grupo desarrolla una propuesta de
decisión, que el otro considera y luego regresa al primer grupo para su evaluación y mejora.
Eventualmente, llegan a una conclusión que refleja las ideas de todos los participantes y que
todos pueden aceptar.

INTELLECTUAL WATCHDOG: Un fabricante de muebles de oficina necesita mejorar la calidad de

sus productos, y se asignan dos grupos para trabajar en el problema utilizando el enfoque de
Intellectual Watchdog. El primer grupo asume que los problemas de calidad de la empresa se
derivan de equipos de fabricación obsoletos; Su recomendación es una inversión en equipos
controlados por ordenador. Desarrolla un documento escrito que explica por qué el equipo es el
problema e incluye un análisis de costo-beneficio de la inversión de $ 2 millones que cree
necesaria para curar el problema. Los miembros del 2º grupo cuestionan la suposición de sus
colegas, así como la estimación del 2M. Presentan su crítica en forma escrita al 1er grupo. El
primer grupo revisa su propuesta, y los 2 grupos trabajan juntos en el ciclo revisión-
críticarevisión hasta que llegan a una solución que ambos grupos sienten que mejorará la
calidad de sus productos.
 PROCESO DM SEGÚN PETER DRUCKER

1.- CLASIFICAR EL PROBLEMA.

¿Es un problema genérico? ¿Es excepcional y único? ¿Es la primera manifestación de un nuevo
tipo de problema para el que aún no existe una norma?

3.- LAS ESPECIFICACIONES.

SON LAS CONDICIONES LÍMITE: Lo que hay que satisfacer.

- Determina qué objetivo estás tratando de cumplir con la toma de decisiones,

estableciendo las metas mínimas a alcanzar y las condiciones límite.
 - Es realmente importante la claridad de las especificaciones de las condiciones límite.

DISTINGUIMOS 8 FASES DIFERENTES:

0. PERCEPCIÓN DE LA REALIDAD.

1. DEFINIR EL PROBLEMA.
¿Es un problema genérico? ¿Es excepcional y único? ¿Es la primera manifestación de un
nuevo tipo de problema para el que aún no existe una norma?

Los datos deben resumirse como:

2. FIJAR LOS OBJETIVOS DE LA DECISIÓN.

El decisor debe saber claramente cuál es el resultado esperado y definir los objetivos.

- Sepa lo que realmente quiere obtener.

- Evaluar los resultados después de haber puesto en práctica

3. IDENTIFICAR LAS CONDICIONES QUE LIMITAN LA DECISIÓN.

- Los condicionamientos deben tenerse en cuenta antes de identificar y analizar las

diferentes alternativas.
- Los condicionantes pueden ser financieros (presupuesto máximo, buscar
financiación externa...), laborales (restricciones legales, convenios colectivos
laborales...), temporales (para resolver un problema previamente a una fecha
concreta), operativos, etc...
- También es muy importante teniendo en cuenta los aspectos relacionados con la
Cultura Corporativa y con los valores existentes en la empresa, siendo
absolutamente necesaria la coherencia de las decisiones con esa cultura corporativa.
4. OBTENER LA INFORMACIÓN.

Es indispensable verificar la calidad de la información porque incluso los datos

computarizados pueden contener errores o resultar inadecuados para tomar una decisión
correcta. Una información de buena calidad debe ser “RARE”:

- RELEVANT: relacionado con la decisión a tomar.

- ACCURATE no contiene datos irrelevantes.
- RELIABLE: proviene de una buena fuente.
- EXHAUSTIVE: proporciona los datos necesarios.

Cuidado con el exceso de información y análisis → PARÁLISIS POR ANÁLISIS.

5. DESCRIBIR Y EVALUAR LAS POSIBLES ALTERNATIVAS.

Una vez que se tiene la información necesaria para tomar la decisión, es necesario describir
y evaluar las diferentes opciones: Este proceso se divide en 3 partes:

Es importante hacer un estudio de viabilidad de cada alternativa. Se puede hacer desde 3

puntos de vista diferentes: viabilidad técnica, viabilidad social y viabilidad económica.
Análisis de riesgos y dificultades:

- Es recomendable elaborar una lista previa de riesgos para tenerlos identificados y

bajo control. También es útil pesarlos según la probabilidad de ocurrencia y la
gravedad de los resultados en caso de accidente.
- Podemos crear una tabla asignando a cada riesgo un valor numérico (entre 1 y 10)
que indica la probabilidad de ocurrencia y otra la gravedad.

PROBABILIDAD X GRAVEDAD = IMPORTANCIA

Tenemos un empleado problemático y estamos pensando en despedirlo. Consideremos la

posibilidad de que el juez diga que es un despido improcedente. Debemos calcular a priori
los riesgos del posible resultado negativo.
6. TOMA LA DECISIÓN.

Después de haber evaluado las alternativas, teniendo en cuenta los criterios adoptados y las
limitaciones descritas, considerando ventajas e inconvenientes y costo de oportunidad,
debemos adoptar la decisión más adecuada, de acuerdo con las circunstancias concretas de
la empresa y el entorno.

Esta decisión acordada debe permitir alcanzar los objetivos previamente establecidos.
Y antes, poniéndolo en práctica, es necesario concretarlo adecuadamente (quién, dónde,
cómo, cuándo...).

7. PONER EN PRÁCTICA LA DECISIÓN.

- Concreta la decisión: escríbela.

- Planificación y programación.
- Convierta la decisión en acción.
- Comunicación de la decisión.
- Puesto en práctica.

CONVERTIR LA DECISIÓN EN ACCIÓN.

Es necesario conseguir previamente la autorización y el compromiso del equipo de trabajo y

del resto de colaboradores.
Antes de ponerlo en práctica definitivamente, tenemos que transmitir decisiones tomadas a
quien tiene que hacerlo.

Es decir, se necesita de la COMUNICACIÓN:

Informar es un aspecto esencial en la aplicación de una decisión. Si no se informa

adecuadamente, se pone en práctica puede estar en peligro. Una decisión desafortunada
puede producir resultados aún peores si se comunica mal.
❑ Las instrucciones tienen un doble objetivo:
❑ Impulsar las actividades
❑ Adaptar las actividades a las circunstancias del entorno. ¿Quién debe ser informado?
¿Cuándo y cómo? ¿Qué información debe proporcionarse? ¿Todas las personas afectadas
recibirán el mismo nivel de detalle?
8. EVALUAR EL RESULTADO.

Debe existir un Sistema de Monitoreo de resultados para controlar las diferentes

desviaciones mientras se están produciendo.
Dependiendo de la naturaleza del problema y de la decisión adoptada, debe tenerse en
cuenta:

- La validez de una decisión a lo largo del tiempo ya sea porque el personal pierde el
interés o porque los cambios experimentados hacen que la decisión sea irrelevante.
- Si el tiempo y el esfuerzo invertidos en la decisión se han justificado de
acuerdo con las ganancias recibidas.
- Si se han creado beneficios inesperados.

EJEMPLO: Ana es la Gerente del Departamento de Administración de una ONG; 7 personas

dependían de ella. Se le comunicó que, debido a la falta de recursos económicos, debía
disminuir en un 15% los gastos de su departamento para el próximo año, pero sin disminuir
el personal y el volumen de trabajo. Ana debería presentar, en 15 días, varias alternativas
para lograr la disminución del presupuesto. Teniendo en cuenta sus propuestas, la gerencia
tomaría una decisión.

1 Defina el problema. Falta de recursos económicos en la

empresa.
2 Establecer los objetivos de la decisión Ella tiene que disminuir los gastos en
un 15% para el
próximo año.
3 Identificar los condicionamientos que Mantener el volumen de trabajo y
limitan nuestra decisión plantilla y presentar la
propuesta en 15 días.
4 Obtenga la información. Revisar las funciones de cada
empleado, conocer mejor el
resto de la organización...
5 Describir y evaluar las posibles Negociar la transferencia de algunos
alternativas. empleados a otro
departamento, disminuir los gastos
generales, mejorar la
productividad
6 Tome la decisión. Decisión.
7 Poner en práctica la decisión. Ana puso en práctica el punto 5
8 Evalúe el resultado. Revisado: ella tuvo éxito
1.3. VENTAJAS DE SEGUIR UN PROCEDIMIENTO RACIONAL.

- Evita aplicar los procesos de decisiones rutinarias a decisiones complejas y viceversa.

- Evita confiar en la intuición: “yo se” es siempre mejor que “yo creo”.
- Evita los procesos informales que restan coherencia y solidez a las decisiones.

Herbert Simon, Premio Nobel de Economía en 1978, sostiene que las decisiones se toman con un
criterio de racionalidad limitada, ya que el sistema es incapaz de proporcionar información
completa. Simon señala que las racionalidades están limitadas por tres dimensiones:

- Información disponible.
- Limitación cognitiva.
- El momento de tomar la decisión

Por lo tanto, aunque la toma de decisiones racional es más ventajosa que otras decisiones, es
limitada en su enfoque.

1.4. INCERTIDUMBRE Y RIESGO EN LA TOMA DE DECISIONES.

RIESGO
RESULTADOS CONOCIDOS: Los posibles
resultados que pueden obtenerse son
conocidos a priori.
PROBABILIDADES: Analizamos las
probabilidades de cada opción. Podemos
medir el resultado.
Evaluación y cálculo: Apostamos de forma
analítica por una opción u otra, en base a
información.
INCERTIDUMBRE
EFECTOS POSIBLES: Valoramos efectos
VS posibles, siendo conscientes que pueden
producirse efectos no esperados.
POSIBILIDADES: La incertidumbre no se
VS puede medir de forma controlada. Solo
valoramos opciones.
Intuición y experiencia: Tratamos de
VS mejorar nuestras posibilidades, actuando
de forma intuitiva.

- La toma de decisiones es más sencilla cuando es más importante que la información disponible.
- El nivel de información determina el tipo de entorno de la decisión.
- Entornos de decisión:

1. CERTEZA: El entorno de certeza es aquel en el que el tomador de decisiones conoce con

absoluta certeza los estados de naturaleza que deben estar presentes.
2. RIESGO: El entorno de riesgo es aquel en el que el tomador de decisiones no sabe con
certeza qué estados de naturaleza se presentarán, pero sabe cómo se pueden presentar y la
probabilidad de que se presente cada uno de ellos (por ejemplo, sabe que la presentación y
la probabilidad de que cada uno de ellos se presente (por ejemplo, Él sabe que la demanda
puede ser de hasta 150).
3. INCERTIDUMBRE ESTRUCTURADA: El entorno de incertidumbre estructurada es aquel en el
que se ubican los estados de la naturaleza, pero no las probabilidades asignadas a cada uno
de esos estados.
4. INCERTIDUMBRE NO ESTRUCTURADA: aquella en la que no conoces los estados de
naturaleza.

LA ACTITUD DE UNA PERSONA HACIA EL RIESGO ES INDIVIDUAL (AVERSIÓN AL RIESGO)

ADEMÁS, LA TOLERANCIA AL RIESGO DEPENDE DE LA IMPORTANCIA QUE SE CONSIDERE EL

RESULTADO DESFAVORABLE EN COMPARACIÓN CON EL RESULTADO FAVORABLE.
 PRINCIPIOS BÁSICOS:

- Cuanto más deseable son las consecuencias favorables de un perfil de riesgo en relación con las
desfavorables, más dispuesto está uno a asumir los riesgos necesarios para alcanzarlas.

- Cuanto más probables sean los resultados con buenas consecuencias y menos probables sean los
resultados con malas consecuencias, más deseable será el perfil de riesgo para uno.

INCORPORA TU TOLERANCIA AL RIESGO EN TU DECISIÓN:

1. Piensa cuidadosamente en el beneficio de las consecuencias.

2. Pondera los beneficios por probabilidades.
3. Compara y elige.

Cuidado con las trampas:

1. No te concentres en lo negativo.
2. No distorsionar las probabilidades al calcular el riesgo.
3. No omitir una incertidumbre significativa.
4. Evitar el optimismo inocente.
5. No evites tomar decisiones arriesgadas porque sean complejas.
6. Asegurar que los subordinados reflejen en sus decisiones la tolerancia al riesgo de la
organización.

Como cuantificar la tolerancia al riesgo con puntuaciones de atractivo:

1. Asignamos puntuaciones de atractivo a las consecuencias (0 peor, 100 mejor).

2. Calcular la contribución de cada consecuencia al atractivo global de la alternativa (la puntuación
de atractivo multiplicada por su probabilidad).
3. Calcular la puntuación general de atractivo de cada alternativa.
4. Comparar la puntuación del atractivo global asociados con las alternativas y elegir.
GRÁFICO DE BURBUJAS DE RIESGO/VALOR DE LA GESTIÓN DE CARTERAS:

Incluye una tercera variable: Volumen.

1. Daño por tormentas (riesgo operacional).

2. Ciberataque y robo de información (riesgo operacional).
3. Comentario negativo en redes sociales (riesgo reputacional).
4. Número significativo de clientes cambiándose a la competencia (riesgo estratégico).

MODELOS MENTALES SOBRE LA INCERTIDUMBRE: CONO DE PLAUSIBILIDAD.