MINDES 70pags

Módulo IV
Innovación en la gestión
de los programas de
complementación
alimentaria
MIV (UI) 1
Innovación en los Programas de Complementación Alimentaria. Módulo educativo.
/ Dirección General de Fortalecimiento Institucional: MIMDES, 1ª ed. 2005.
PROGRAMAS DE COMPLEMENTACION ALIMENTARIA – GESTION

PARTICIPATIVA – INNOVACIÓN - GESTION LOCAL - DIGEFORT – MIMDES -
PERU
Ministerio de la Mujer y Desarrollo Social

www.mimdes.gob.pe
Dirección General de Fortalecimiento Institucional

www.mimdes.gob.pe/procapacitacion
Teléfono: 428-7516
Fax: 427-5846
Adaptación de textos: Elizabeth Salcedo Lobatón

Equipo Subprograma Gestores Sociales Locales (DIGEFORT-MIMDES)
Consuelo Páez Anaya
Antonieta Flores Calvet
Catalogación bibliográfica: Cendoc MIMDES
1ra edición febrero de 2005
Hecho el Depósito Legal Nº 1501132004-9359

Ley Nº 26905 – Biblioteca Nacional del Perú
Av. Abancay cdra 4 s/n - Lima
Imprenta: GRAFAG
Dirección: Centro Comercial San Felipe Tienda 5 y 6 - Jesús María
Tiraje: 2 000 ejemplares
″Este documento ha sido realizado con la asistencia finaciera de la Comunidad Europea a

través de PROPOLI (Programa de Lucha Contra la Pobreza en zonas urbano marginales
de Lima Metropolitana).″
″El contenido de este documento es responsabilidad exclusiva del Ministerio de la Mujer y,

por tanto, no refleja en ningún caso, el punto de vista oficial de la Comunidad Europea.″
2 MIV (UI)
Contenido
Introducción
Objetivos del módulo
Organización del módulo
UNIDAD I
Gestión local de los programas de complementación
alimentaria (PCA): el camino recorrido ......................................... 11
1.1 Los avances y limitaciones del proceso .................................... 12
1.2 Tensiones surgidas en el proceso de la gestión ........................ 23
1.3 Retos que afronta el gobierno local en la gestión de

los Programas de Complementación Alimentaria ..................... 26
Para reflexionar y evaluar ............................................................. 27
UNIDAD II
Orientaciones y criterios para mejorar la gestión local de los
programas de apoyo alimentario ................................................... 29
2.1 Conceptos generales para la gestión de los Programas de

Asistencia Alimentaria ............................................................ 30
2.2 Criterios de gerencia social aplicados a la gestión de los
programas alimentarios .......................................................... 32
2.3 Articulación de los PCA a las estrategias de desarrollo local .... 41
MIV (UI) 3
UNIDAD III
Innovación en gestión local de los programas de complementación
alimentaria .................................................................................... 51
3.1 ¿A qué llamamos innovación en la gestión de los programas

sociales? ................................................................................. 52
3.2 Ámbitos de la innovación ........................................................ 52
3.3 Innovación en la gestión de programas alimentarios ............... 55
Para recordar ................................................................................. 68
Bibliografía ..................................................................................... 70
4 MIV (UI)
Introducción
El módulo “Innovación en la gestión de los Programas de

Complementación Alimentaria”, buscar aportar al fortalecimiento
de las capacidades de gestión de los funcionarios municipales, y
miembros de Comités de Gestión, en tanto, responsables de los
programas sociales locales; a fin de que su intervención contribuya
a potenciar las experiencias municipales de gestión local de los
programas alimentarios, que han sido transferidos por el MIMDES
durante el año 2004.
La gestión del programa alimentario en mención, antes conducido

directamente por el PRONAA-MIMDES, contó con un diseño
nacional, que al ser transferido a los gobiernos locales, se ha visto
confrontado a nuevas necesidades de adecuación y articulación local.
Este tránsito difícil, ha sido bien enfrentado por algunas
municipalidades provinciales, las cuales han realizado experiencias
importantes a compartir. En otros casos todavía se evidencian
dificultades en este proceso progresivo de adecuación, por ello este
módulo, parte de aquellas situaciones y reflexiones que nos ofrece
la práctica misma, para buscar nuevos elementos de orientación y
aplicación que les permita mejorar y optimizar la gestión local.
Un conjunto de municipalidades provinciales ya tuvieron una

primera etapa de gestión básica de los Programas de
Complementación Alimentaria, bajo los patrones y orientaciones
del proceso inicial de transferencia. Ahora el programa forma parte
de la gestión local, y como tal requiere ser articulado a otras
intervenciones municipales, en una lógica de desarrollo,
correspondiente al diagnóstico y visión de cada territorio.
Las páginas siguientes, han sido elaboradas para revisar, con los
funcionarios municipales responsables, esta nueva etapa de gestión,
e incorporar algunos nuevos elementos, que permitan adoptar una
gestión social adaptada a nuestras necesidades.
MIV (UI) 5
6
6 MIV (UI)
Objetivos del módulo
Objetivo general:
Que los funcionarios y representantes de los gobiernos municipales:

provinciales y distritales del país, que ya recibieron la transferencia de los
Programas de Apoyo Alimentario, identifiquen criterios básicos para innovar
estos programas.
Objetivos específicos:
 Hacer un balance objetivo de la gestión local de estos programas,

identificando desafíos a asumir.
 Manejar criterios básicos de gestión social aplicados a los Programas

de Apoyo Alimentario.
 Identificar estrategias y herramientas de gestión aplicables a la gestión

local de estos programas.
MIV (UI) 7
8
8 MIV (UI)
Organización del módulo
MODULO IV
Innovaciones en la gestión de los programas de
complementación alimentaria
La gestión local de los Orientaciones y criterios para Experiencias innovadoras en

programas de mejorar la gestión local de los la gestión local de los
complementación alimentaria: Programas de Apoyo programas de
el camino recorrido. Alimentario complementación alimentaria
- ¿Qué avances - Orientaciones generales para - ¿A qué llamamos innovación

y limitaciones se la gestión de los Programas en la gestión de los
observan en la gestión de de Asistencia Alimentaria. programas sociales.
estos
programas? - Concepto de Innovación
- Criterios de Gerencia Social
- Tensiones surgidas en la aplicados a los Programas - Ámbitos de la innovación
gestión de estos Alimentarios.
programas. - Experiencias locales de
innovación en la gestión de
- Retos que afronta el - Articulación de los PCA a las los Programas Alimentarios.
gobierno local en la gestión estrategias de desarrollo
de los local. Experiencia del Gobierno
Programas de Municipal de Angaraes.
Complementación Experiencia de la
Alimentaria. Municipalidad de San
Ignacio, Cajamarca.
Experiencia de la
provincia de San Antonio
de Putina en Puno.
MIV (UI) 9
10
10 MIV (UI)
Gestión local de los
programas de
UNI
complementación DAD
alimentaria:
el camino recorrido I
Sí, es cierto, quisimos

La Ley Nº 27767 no comprar a los productores de
nos sirvió para comprar nuestro valle y no pudimos
nuestros productos... porque ellos no producen lo que
necesitábamos una norma pedía la canasta alimentaria.
especial para garantizar Las leyes no son claras en
las compras locales. ese sentido.
¡Realmente
es todo un reto ¡Ahora
manejar estos coordinamos más con las
programas! señoras de los comedores, y
tanto ellas como nosotros nos
damos cuenta, que hay familias
más pobres que no reciben
nada...!
¿Qué ideas te suscitan estos comentarios?
¿Qué logros y/o dificultades aprecias a través de ellos?
¿Se parece en algo a las situaciones que te ocurren? ¿Por qué?
11
MIV (UI) 11
Estas, son algunas de las frases comunes que suelen escucharse en el
diálogo que establecen los funcionarios municipales que han iniciado la
conducción de los programas de asistencia alimentaria. Comentarios que
reflejan las preocupaciones legítimas que surgen alrededor de la nueva
responsabilidad asumida y confirman la vivencia de un proceso complejo,
desafiante, en el que surgen, a la vez, certezas e inquietudes. Un proceso,
que puede ser una gran fuente de aprendizaje para todos aquellos quienes
están involucrados, si se reflexiona sobre lo vivido y se extraen lecciones
que permitan enriquecer la gestión emprendida.
Sería importante preguntarnos
• ¿Qué está ocurriendo al interior de los gobiernos que han asumido la

gestión de los Programas de Complementación Alimentaria?
• ¿Cómo vienen funcionando estos programas?
• ¿Han habido mejoras en este proceso? ¿Cuáles?
• ¿Cómo han afrontado las dificultades propias a estos programas?
• ¿De qué manera se puede aprovechar esta experiencia iniciada para

mejorar la gestión de los Programas de Complementación Alimentaria
a futuro?
Esta unidad pretende revisar estos aspectos, su lectura te permitirá:
Realizar un balance de la gestión local de los Programas

de Complementación Alimentaria en su primera etapa de
transferencia.
Identificar los desafíos que asume el gobierno municipal

frente a los nudos críticos aun existentes en el proceso.
1.1 Los avances y limitaciones del proceso
Desde abril del 2004, que se hace efectiva la transferencia de recursos del
MEF a los gobiernos locales, las municipalidades provinciales que recibieron
el Programa de Complementación Alimentaria, asumieron varios retos a la
vez:
12
12 MIV (UI)
a) Comprender e iniciar la gestión operativa básica, de un conjunto de
programas alimentarios que no fueron adaptados para funcionar
localmente, enfrentaban limitaciones desde el marco normativo, hasta
el diseño de operación.
b) Hacer una gestión participativa de estos programas, lo cual, significaba

promover la conformación de nuevas instancias de gestión que tuvieran
participación mixta (de Estado y sociedad civil).
c) Iniciar la articulación con otros actores (distritales, regionales) de los

diversos sectores del Estado, que tuvieran relación con la gestión de
estos programas.
d) Desarrollar capacidades en todos los actores implicados en la gestión,

para que comprendieran la verdadera importancia de los programas
alimentarios y estuvieran en mejores condiciones para asumir
integralmente los procesos.
Esta experiencia, que atravesó dificultades propias de un proceso recién

iniciado, también generó aprendizajes importantes que será de gran utilidad
compartirlos.
1.1.1 En la gestión operativa del programa
Revisaremos los avances y dificultades que se han generado en cinco etapas

cruciales de la gestión de los Programas de Complementación Alimentaria:
focalización, adquisiciones, almacenamiento, distribución y supervisión.
a. La etapa de focalización
Durante este primer momento del proceso, en el que Municipalidad y

Comités de Gestión identifican quienes serán la población objetivo del
programa, no se han apreciado mayores cambios, manteniéndose la
misma población que se venía atendiendo anteriormente.
Las municipalidades en su mayoría han asumido el legado de comedores

beneficiarios y el número de raciones que atendía PRONAA
históricamente. Sin embargo, quienes ahora son responsables de este
proceso han logrado identificar puntos críticos propios esta fase y
plantear alternativas.
13
MIV (UI) 13
Avances Debilidades
• Existe un nivel de comprensión y • Se han detectado comedores

sensibilización en el Comité de “fantasmas”. Algunos han sido
Gestión, acerca de la necesidad de reactivados, en otros casos se
llegar a los sectores más pobres y ha tenido que realizar el
grupos más vulnerables de la traslado de los recursos a otros
población. Por ejemplo en comedores.
Huancayo, en acuerdo de asamblea • No se cuenta con reglamentos
con las OSB, se ha planteado la locales que señalen una pauta
necesidad de avanzar en una mejor mínima para el establecimiento
priorización de beneficiarios y de prioridades en la atención de
distribución de sus recursos, beneficiarios, para un control y
contando con el apoyo de la
reorientación del programa.
universidad para ello, se están
• Las acciones de control se
visitando familias y aplicando una
vienen realizando con el
ficha social.
Reglamento de Control y
• En miras de dar una cobertura de
atención a grupos vulnerables, se Supervisión elaborado por
vienen creando comedores PRONAA, el cual es de difícil
especiales, por ejemplo para comprensión y adaptación a la
ancianos (San Antonio de Putina) realidad local.
• Una de las tareas de mayor
consenso, es el reempadronamiento
de beneficiarios y elaboración de
fichas sociales a familias.
• Hay iniciativas diversas que pueden
contribuir al mejoramiento del
programa en esta línea por ejemplo:
- En coordinación con la
Universidad (AUDEA), el PAR –
MIMDES (Programa de Apoyo al
Re-poblamiento) y profesionales
consultores de SNV (Servicio de
Cooperación Holandés), han
acordado levantar una línea de
base de la labor de focalización y
se han empezado a diseñar
experiencias piloto en tres
distritos.
• Se han iniciado acciones de
supervisión de los programas, para
el buen uso de los recursos
públicos.
14
14 MIV (UI)
b. La etapa de adquisiciones
Fue la etapa más complicada a enfrentar por las municipalidades que

iniciaron el proceso. En esta etapa las municipalidades debieron
constituir dos instancias de gestión: el Comité de Gestión (municipalidad
y otros actores) y el Comité de Adquisiciones (interno).
• Sobre la canasta alimentaria:
Antes de realizar las compras de alimentos, resulta importante definir

(o redefinir) la canasta de alimentos del programa. Son varios los
criterios que se tomaron en cuenta para la definición de la canasta,
alimentaria:
- La producción local (57% de los casos),

- Hábitos alimenticios y preferencias de los beneficiarios (85%)
- Criterio nutricional (13 %)
En la provincia de La Mar, en Ayacucho los alcaldes distritales

en asamblea provincial, se comprometieron a aportar
productos para abastecer la demanda de la canasta con un
producto cada uno. Así, el distrito Luis Carranza aportó maíz,
Tambo lo hizo con cereales, Chungui con papa. El Alcalde
señala: “la plata de La Mar no sale a otro lugar, salvo que no
tengamos los productos”.
La canasta de alimentos ha sido definida por actores variables; han

participado, en algunos casos, el representante del Ministerio de Agricultura,
Ministerio de Salud, productores, locales entre otros. Solo en el 21% de los
casos, la canasta fue definida por el comité de gestión. La definición de la
canasta se ha realizado, en algunos casos, con un criterio de temporalidad
de las cosechas, es decir, teniendo en cuenta el calendario de cosechas y el
reemplazo de los productos según disponibilidad. En muy pocos casos (en
Huancavelica y Junín) participó el gobierno regional.
15
MIV (UI) 15
En varias zonas, se han realizado variaciones a la canasta original
que daba el PRONAA, por ejemplo; En el caso de Acobamba
(Huancavelica), el gobierno regional modificó la propuesta de
canasta, reduciendo el monto de menestra, y aumentando, en su
lugar, más cereal (quinua sobre todo). En Angaraes (Huancavelica),
para reemplazar parcialmente el arroz, se está comprando más
cebada, maíz, quinua y arveja, aunque, ha sido difícil la aceptación
de los beneficiarios.
• Sobre el proceso de adquisición de alimentos se dio un nuevo reglamento

de la Ley N° 27767, el que obliga a las municipalidades a realizar compras
a los pequeños productores locales, así como, a micro y pequeñas
empresas agroindustriales. Se identifican principalmente dos ventajas
de esta norma:
a) Se beneficiaría a los pequeños productores de la zona.
b) El tiempo del proceso de licitación sería menor al que se utilizaba

con la Ley N° 26850 (que era aproximadamente de 14 días útiles).
Aunque la norma fue bien acogida por las autoridades y funcionarios

municipales, así como, por las beneficiarias en su aplicación, se han
presentado algunos problemas que se precisan a continuación:
• Existe un alto porcentaje de productores locales que no están

formalizados y no han podido ofertar sus productos. Las
municipalidades, han elaborado las bases y han realizado convocatorias
públicas, sin embargo, en muchos casos, las licitaciones se han
declarado desiertas y han tenido que desarrollar nuevos procesos de
adquisiciones, lo que ha alargado el tiempo de la compra con las
respectivas consecuencias y malestar por la demora.
• Algunos productos de la canasta alimentaria, acordada en el Comité de

Gestión, no se producen en la provincia o la región. Por esta razón, en
algunas provincias, se ha tenido que proceder a comprar según la Ley
N° 27635 sobre bolsa de productos, con resultados negativos. 1
Actualmente este problema se hace más difícil de enfrentar, pues se ha
1 Al intentar realizar la compra de alimentos bajo la ley de bolsa, las municipalidades han enfrentado dificultades, ya que para los
agentes de bolsa, no es atractivo ni rentable esta transacción, pues solo les otorga el 1% del total de la venta. Por esta razón los
agentes de bolsa se están absteniendo de ofertar a las municipalidades.
16
16 MIV (UI)
declarado improcedente la compra de alimentos vía bolsa, por los
municipios.
• Bajos volúmenes de compra de la mayoría de las municipalidades, por

lo cual, los agentes de la bolsa de abstienen de ofertar sus productos
con la Ley N° 27635.
• 19 municipalidades han utilizado para sus compras únicamente la Ley

Nº 26858, ante los problemas de los productores locales.
El problema de la compra de los productos agroindustriales

(aceite, grated) se convierte en un cuello de botella que muchos
municipios lo han resuelto comprando, estos productos, a
empresas comercializadoras en el ámbito local. En el caso de
Cañete, tenían la posibilidad de comprar aceite que produce
una empresa (no PYME) en la provincia, pudiéndose obtener
un menor precio, sin embargo, asumieron que con la Ley N°
27767 ello no es posible. Esta ley no lo permite, en la medida
que sólo habla de productores locales.
Sin embargo, otros municipios, buscando resolver el problema

de su canasta, justifican la compra a sus comerciantes locales,
en el sentido que al hacerlo, se está favoreciendo de todos modos
la economía local y ello es lo que importa, según señalan. Este
criterio, se ha utilizado en el caso de Ucayali, donde han
comprado a los comerciantes de una empresa de la selva.
Las comisiones de adquisición, se conformaron con un representante de

los alcaldes distritales, y los demás, fueron actores contemplados en la
ley. Sin embargo, la ausencia de los primeros, en algunos casos, ha retrasado
la aprobación de las bases para adquisiciones o las firmas de documentos
requeridos, alargando el proceso. Esto se debe a que, algunas provincias,
han recibido montos poco significativos, y no todos los distritos reciben
recursos.
Otro miembro de las comisiones de adquisición es el representante del

Ministerio de Agricultura (MINAG). En algunas provincias, no ha habido
mucha voluntad de participación de éste, sea por desconocimiento o porque
se argumentaba carencia de personal.
17
MIV (UI) 17
Casi todas las municipalidades lograron completar sus procesos de
adquisiciones, pero fuera del tiempo oportuno, lo cual suscitó fuertes
problemas de presión de las beneficiarias a la municipalidad. Mientras
tanto, PRONAA facilitó prestamos de alimentos a las municipalidades para
la atención temporal del programa.
Queda por trabajar una modificatoria de la

Ley Nº 27767 para que estos problemas no
se repitan.
c. La etapa de almacenamiento
Para el almacenamiento de los productos, algunas municipalidades

alquilaron locales y otros adecuaron locales propios. Aun se encuentran
en proceso de acondicionamiento y compra de equipamiento mínimo.
En algunas provincias las OSB están colaborando en el momento de la
recepción de productos,
En algunos casos, como en Bellavista y Mariscal Cáceres

(San Martín) las municipalidades están haciendo un
proyecto de ampliación de sus almacenes, ya que consideran
que deben prepararse para la transferencia de los demás
programas.
d. La etapa de distribución
Para la distribución de los alimentos algunas municipalidades han

considerado nuevos puntos de distribución a los que utilizaba PRONAA,
con la finalidad de facilitar el acceso a las beneficiarias. Esto viene
generando ahorro de tiempo y dinero a las beneficiarias.
El transporte, ha sido asumido por las municipalidades provinciales,

con volquetes y camiones contratados. Han asumido también los gastos
de distribución (transporte y estibadores) en los distritos más alejados
de la capital de la provincia, en algunas provincias como Pasco, el propio
Alcalde apoyó el proceso de distribución.
Sobre los costos operativos, las municipalidades han asumido diferentes

posturas:
18
18 MIV (UI)
• Han usado el 10% o más en gastos operativos.
• Están usando menos del 10% para gastos operativos. Ejemplo: el

distrito de Lamas utiliza 8.5% y destina más recursos a alimentos.
• Han decidido invertir el 100% de lo transferido en alimentos. Por

ejemplo el distrito de Picota (San Martín).
La razón que sustenta el abaratamiento de la distribución es,

principalmente, la participación de la población beneficiaria. También,
incide la colaboración y asunción de costos entre la municipalidad
distrital y la provincial.
e. La supervisión
En esta etapa, las municipalidades aún no han priorizado la organización

de la labor de supervisón de los programas alimentarios, ya que, la
prioridad, ha sido facilitar las compras para garantizar el abastecimiento
de alimentos.
Solo, en pocos casos, se ha iniciado la experiencia de supervisión,

encontrándose casos de "beneficiarias fantasma" o comedores sin
funcionar. Esta tarea, hasta ahora, ha sido desarrollada, en la mayoría
de casos, por funcionarios municipales. Hay propuestas para que esta
tarea sea asumida por el Comité de Gestión y las APAFA, entre otros.
1.1.2 En gestión participativa
Los programas alimentarios y de asistencia social, en general, por largos

años, han sido objeto de manipulación y clientelismo político de diferentes
gobiernos de turno. También, desde estos programas, se ha atentado contra
la autonomía de las organizaciones de mujeres, reduciendo su papel al de
simples beneficiarias, y no, como actoras sociales que enfrentan activamente
el problema de la alimentación de sus hogares.
En la actualidad, a partir del funcionamiento de los Comités de Gestión,

cuyo objetivo expreso es realizar una gestión compartida (entre el Estado y
la sociedad civil) del Programa de Complementación Alimentaria, los
gobiernos locales, vienen asumiendo una manera diferente de realizar la
gestión de un programa municipal; y las mujeres han empezado a superar
los problemas anteriores existentes en la relación OSB-Estado, ejercitándose
en la participación de una gestión local más democrática
19
MIV (UI) 19
¿Cuál es el balance respecto de una gestión participativa?
Avances Limitaciones
1. Se evidencia una actitud positiva 1. Este proceso de encuentro, entre

de los alcaldes y un compromiso y población y organizaciones, no es
voluntad política favorable a la uniforme. Se han presentado también
participación en el proceso. conflictos y desencuentros entre
población beneficiaria y sus respectivos
2. La transferencia de los programas alcaldes, en algunas provincias. Por
alimentarios ha contribuido a ejemplo, en la provincia de Mariscal
estrechar los lazos de relación y Cáceres, en San Martín, las madres se
confianza entre el municipio y la enfrentaron al alcalde, exigiendo que se
población “beneficiaria”, en sus compre leche fresca como parte de la
diversos niveles, superando la
canasta alimentaria para vaso de leche;
desconfianza existente al inicio del
cuando objetivamente no existen
proceso, y desarrollando una
comunicación fluida entre ellos, que condiciones que garanticen su salubridad.
favorece la búsqueda de soluciones Luego de una explicación al respecto,
concertadas a los problemas que pudo resolverse la situación conflictiva.
se presentan.
2. En algunos casos, no se han efectuado
“Hay mayor participación de la reuniones del alcalde provincial, con los
población; hay más democracia, más alcaldes distritales, para informar
transparencia, mayor acercamiento acerca del proceso de transferencia.
entre municipalidad población y con
sus distritos; los alcaldes están más Asimismo, se ha señalado en algunas
compenetrados y actualizados de municipalidades la ausencia de
información. Conversamos más con transparencia en la gestión del alcalde,
los beneficiarios, habiéndose también, el impedimento a la
desarrollando además cinco participación de algunas dirigentes de
reuniones con alcaldes (Alcalde de organizaciones representativas de la
Andahuaylas)”.2 provincia a las asambleas o reuniones
convocadas.
La gestión del programa, ha
permitido abrir nuevos espacios de
información a la comunidad, con 3. Existe aún debilidades en la capacidad
autoridades comunales y socias de de aporte y propuesta de las OSB, así
los comedores. En el 27% de casos como, una débil comprensión de las
están realizando reuniones y perspectivas del proceso, hay poca
asambleas. comprensión respecto a la visión
2
MIMDES (2000) Tr ansferencia de los Programas de Complementación alimentaria a los Gobiernos Locales. Una primera mirada
al proceso de Descentralización de los Programas Sociales. Lima, Perú.
20
20 MIV (UI)
Avances Limitaciones
territorial de la pobreza y a la
En la provincia de Angaraes, se han integralidad de la problemática
desarrollado 6 reuniones, con aproxima- alimentaria. Es necesario, dotar a
damente 140 socias, asistiendo, en algunos las OSB de la información técnica y
casos, dos socias por comedor. En Acobamba la capacitación oportuna, para
y La Mar, también se han dado este tipo de revertir sus debilidades actuales.
asambleas amplias, para ver temas de
presupuesto, canasta, etc.
4. Existe, aún, debilidad en los
liderazgos femeninos en las
3. En un 11% de casos se han desarrollado
acciones de capacitación a las beneficiarias de localidades. Estos liderazgos
los programas, demostrando un interés real requieren fortalecerse, para que
en mejorar las capacidades de las mujeres y las OSB ganen mayores niveles de
no asumirlas únicamente como “beneficiarias”. empoderamiento.
Un ejemplo de ello ha sido la provincia de 5. Los niveles de reconocimiento, por

Chiclayo, donde se desarrollaron reuniones, vía Ordenanza Municipal a los
hasta en dos oportunidades con los alcaldes Comités de Gestión, son casi
distritales, para tratar, no sólo los puntos de inexistentes, siendo aconsejable
presupuesto y adquisiciones, sino, para tratar sensibilizar, a los municipios,
como punto de agenda la capacitación a las acerca de la importancia de
OSB. institucionalizar estos espacios
para garantizar su sosteniblidad
4. En el 75% de casos las municipalidades vienen
dando información a la población en general a largo plazo.
sobre el proceso de descentralización y
transferencia de los programas. El 55% ha
utilizado mecanismos de difusión.
5. Las OSB vienen participando activamente en

los Comités de Gestión, asumiendo el
compromiso con el proceso y demostrando
voluntad política para el desarrollo de la
gestión concertada, fortaleza a seguir
potenciando.
La constitución de comités de vigilancia, en

varias de las provincias acreditadas, constituye
una fortaleza para el proceso, que el municipio
debe promover y garantizar el derecho
ciudadano a la vigilancia, respetando la
autonomía plena de estos espacios de la
sociedad civil.
21
MIV (UI) 21
1.1.3 En la articulación y manejo más integral de la gestión del
programa
El Programa de Complementación Alimentaria, por sus características

de asistencia y por el tipo de problemática que atiende, requiere de una
gestión capaz de articularse a una perspectiva de atención más integral
del problema alimentario, que de soluciones en el mediano plazo.
La orientación general que se ha propuesto a este programa, para una

mejor comprensión de la problemática, y gestión local, es la de
enmarcarse en una estrategia de seguridad alimentaria. Esta mirada,
en términos prácticos puede suponer, para la municipalidad, tres
acciones concretas:
a) Integrar todas las intervenciones vinculadas al aspecto alimentario.
b) Conformar un comité de gestión que integre actores multisectoriales,

para contribuir a una comprensión y acción integral frente al
problema.
c) Organizarse para una atención articulada.
En relación a estos aspectos, el balance a la fecha nos indica que:
Hay avances Hay debilidades
1. El 75% de los Comités de Gestión 1. La relación con los Comité del

señalan tener como invitados a Vaso de Leche CVL es
representantes de otros sectores, sumamente débil, lo que
tales como: Salud, Educación, requiere revertirse para lograr
Mesa de Concertación de Lucha una sola propuesta de gestión
contra la pobreza, Ministerio de concertada de los programas
Agricultura, Asociaciones de alimentarios.
productores y ganaderos. Esta
inclusión evidencia algunos 2. Los gobiernos regionales,
niveles iniciales de comprensión actores importantes en este
mas integral de la problemática proceso de articulación, han
alimentaria, más allá estrictamente estado bastante al margen de
de las OSB y los gobiernos locales. este proceso. Sólo 5 gobiernos
MINSA, es el sector público con regionales han asumido alguna
mayor presencia en este proceso función en relación a la
y en los Comités de Gestión. transferencia de los programas
alimentarios. Los únicos casos,
2. El MINAG ha aportado al proceso, en que el gobierno regional ha
22
22 MIV (UI)
Hay avance Hay debilidades
en la labor de formalización de revisado y aprobado la canasta

los productores; brindándoles regional son los de Huancavelica
la asesoría técnica necesaria y Junín, en ambos casos se
para que puedan tener una introdujo modificaciones a la
mayor participación en la oferta propuesta planteada.
de productos y participación en
los procesos de adquisición. El 3. La relación establecida con el
49% de los Comités de Gestión sector educación es aún
instalados3, señalan mantener bastante limitada, en tanto aún
relación y coordinaciones con el no se percibe relación con la
sector agricultura para el problemática, Un caso especial
desarrollo de su labor. es el de Juanjui donde se ha
planteado la necesidad de
incorporar a las APAFAS en la
labor de supervisión de los
programas alimentarios.
4. A nivel de la articulación local,

aún no se asume con claridad
que los planes y proyectos del
Comité de Gestión, así como la
propia estrategia de atención del
problema alimentario, debe
estar ubicada dentro de los
objetivos y ejes del Plan de
Desarrollo para la provincia.
5. La focalización y rediseño de los

programas alimentarios han sido
tocados aún muy débilmente.
1.2 Tensiones surgidas en el proceso de la gestión
a) Fomento de la economía local vs. producción local no

formalizada
El fomento a la economía y la reactivación de la agricultura local,

son temas que más expectativa han generado en muchas
3
Considerando las 25 provincias que han respondido la pregunta.
23
MIV (UI) 23
autoridades, en relación a la gestión de los programas de apoyo
alimentario. Al respecto, se ha avanzando en la modificación de la
composición de la canasta de alimentos, se han incorporado
productos locales, y existe disposición para hacer compras a
productores de la zona. No obstante, las compras locales,
constituyen, aún, un "cuello de botella" dado que la legislación
existente no ayuda.
Existen debilidades de la producción campesina local, que no se

encuentra organizada y formalizada, asimismo, los gobiernos locales
tienen una limitada capacidad de compra (bajos volúmenes de
alimentos). Es evidente que queda mucho por trabajar en este tema.
b) Normas nacionales inadecuadas y poca capacidad de legislar de

los gobiernos locales
En muchas municipalidades, hace falta una mayor comprensión y

entendimiento de sus facultades para "legislar", adecuando las
normas existentes a sus realidades locales. En tal sentido, es aún
débil la comprensión de su autonomía frente al gobierno central,
faltando, mayor información sobre los límites de esta autonomía,
para evitar posteriormente problemas administrativos, frente a lo
que existe mucho temor. Una aspecto crucial ahí, está referido a
las posibilidades de usar la Ley N° 26850 para las compras. Es real
que en algunas localidades los funcionarios del sector, no impulsan
ni promueven esta orientación, manteniendo una postura
"centralista" desde el sector, que no contribuye a la mejor marcha
del programa.
c) Tratamiento aislado del PCA vs. articulación de los programas

alimentarios
Es fundamental el desarrollo de una visión mas integrada y

multisectorial del problema alimentario, que incorpore otros actores
al proceso para darle una tratamiento mas amplio a la problemática.
Asimismo se hace necesario iniciar la discusión, evaluación y
articulación del programa del vaso de leche en los Comités Gestión,
como forma de ir incorporándolos en la perspectiva de diseño de un
plan de asistencia y seguridad alimentaria regional y local.
d) Estrategia de asistencia o estrategia de seguridad alimentaria
Aun se mantiene en esta etapa una gestión con énfasis en la acción

de asistencia, todavía con pocas posibilidades de articulación a una
24
24 MIV (UI)
estrategia que combine otras intervenciones bajo el objetivo de
asegurar la alimentación local de manera mas sostenible.
e) Escasos recursos, para una pobreza extrema en crecimiento
Hay una tensión permanente que enfrentan los gobiernos locales,

para la atención de la pobreza , principalmente en las zonas mas
alejadas del país. La atención del problema alimentario de manera
asistencial, no se resuelve con la entrega de alimentos, sin embargo
es una vía que tiene una cierta demanda y presión de las
organizaciones sociales de base. Frente a esto los recursos para la
atención son reducidos y no se encuentran debidamente localizados.
Esto lleva a plantearse la necesidad urgente de revisar la
identificación de los beneficiarios y reorientar el apoyo a aquellos
sectores de mayor pobreza.
f) Permanencia vs. temporalidad del programa
En los últimos meses, y a partir de la primera etapa de capacitación

y gestión del programa, algunos gobiernos locales vienen
conversando en los comités de gestión el carácter temporal o
permanente del programa.
Hay muchas resistencias de las beneficiarias frente a la opción

temporal del programa, queda aún por trabajar una propuesta que
no solo defina criterios para una definición temporal, sino estrategias
complementarias que puedan realmente contribuir a la superación
de la pobreza local.
h) Gestión y vigilancia de los programas alimentarios
Se presentan todavía confusiones y conflictos en el rol que juegan

algunas representantes de organizaciones sociales que participan
de los Comités de Gestión. ¿Se puede vigilar el programa alimentario
desde el Comité de Gestión?
Se hace necesaria una mayor comprensión de las formas de

participación social en la gestión de estos programas y los roles del
nuevo órgano de cogestión.
25
MIV (UI) 25
1.3 Retos que afronta el gobierno local en la gestión de los Programas
de Complementación Alimentaria
El análisis de los avances y limitaciones del proceso, así como, de las

tensiones que en él se dan, pone en evidencia el esfuerzo desplegado tanto
por funcionarios municipales como por el Comité de Gestión Local, por
propiciar una gestión eficaz y transparente de un tipo de programa de
asistencia alimentaria, que ha funcionado durante muchos años desde
una gestión nacional, con compras a gran escala y con criterios nacionales
de focalización; aspectos que hoy vienen siendo revisados, en tanto, el
programa ya no tiene una ejecución nacional.
Esta característica, de ser ahora un programa local, que forma parte de la

gestión municipal, trae consigo nuevos retos a los gobiernos municipales
en el manejo del Programa de Complementación Alimentaria por cuanto
requieren:
ADECUARLO
a las necesidades particulares de la localidad y el municipio.
RECREARLO,
buscando una mayor y mejor optimización de los recursos para cumplir
el objetivo que persigue.
INTEGRARLO,
a la gestión municipal y los procesos de desarrollo ya emprendidos.
Asumir el reto de adecuar y optimizar la gestión de los programas, también

requerirá que los funcionarios municipales profundicen los aspectos,
criterios y orientaciones que definen una gestión innovadora, aspectos que
se abordarán en el siguiente capítulo.
26
26 MIV (UI)
Para reflexionar y
evaluar...
Lo tratado hasta aquí, no tendría ningún sentido, si es que estos
conocimientos no se utilizan para transformar y mejorar la gestión de los
programas de apoyo alimentario. Por ello, en esta parte del módulo, es
importante que desde cualquiera rol que asumas en el gobierno local,
reflexiones sobre la marcha de los programas alimentarios y el nivel de
calidad que vienen alcanzando en el municipio.
Este sólo ejercicio constituye lo que en términos técnicos se denomina

proceso de reflexión de la práctica, que constituye una herramienta
fundamental utilizada por las organizaciones inteligentes, o también
llamadas organizaciones que aprenden.
Desarrolla los siguientes ejercicios:

••••••••
1. Menciona tres logros importantes de tu municipio en la gestión

de los Programas de Complementación Alimentaria (PCA) y
explica brevemente porqué los consideras importantes.
• ................................................................................
• ................................................................................
• ................................................................................
2. Precisa tres dificultades empeñados por tu municipio durante

la gestión de los PCA.
• .................................................................................
• .................................................................................
• .................................................................................
27
MIV (UI) 27
28
28 MIV (UI)
Orientaciones y criterios UNI
para la gestión de los
programas sociales
DAD
locales II
Lo que sucede es que de
Si pues, ahora ya
pronto recibimos así nomás el
sabemos de qué de
programa, parecía fácil, pero...
trata, pero... ¿Qué será
resulta que estos programas tenían
conveniente hacer en
sus cositas: ¡que las compras! ¡ que
estos casos?
la vecina que recibe no es pobre, Uy
que complicado!!!
Si, no es lo mismo, Creo que
estos programas nos necesitamos encontrar
retan a desarrollar una manera de que esto
nuevas habilidades. funcione mejor.
¿Qué opinas sobre estos comentarios?
¿Crees que los programas de asistencia alimentaria son diferentes a otros

programas que atiende el municipio?, ¿por qué?
¿Cuál será la mejor manera de articular estos programas a la dinámica de

desarrollo local?
¿Qué características debería tener un Programa de Complementación

Alimentaria para calificarlo como exitoso e innovador?
29
MIV (UI) 29
Superar las limitaciones y enfrentar las tensiones permanentes que con-
lleva la gestión de este programa, supone para los responsables de su con-
ducción, ejercitar varias capacidades.
Esta unidad te permitirá:
• Identificar conceptos y orientaciones básicas para la

gestión de estos programas.
• Manejar criterios de gerencia social aplicados a la gestión

de programas alimentarios.
• Reconocer la necesidad de articulación de estos

programas a los procesos de desarrollo local.
2.1 Conceptos y orientaciones básicas para la gestión de los Programas

de Asistencia Alimentaria
Es importante señalar que, el rol central de los programas sociales de

asistencia es brindar apoyo a personas y familias que no pueden cubrir
sus necesidades básicas, que por diversas razones, ajenas a su
voluntad, no tienen capacidad para acceder libremente a su atención.
Los Programas sociales de asistencia buscan llegar allí donde las

políticas sociales sectoriales (de educación, salud, empleo, etc.), no
pueden llegar. Los programas de asistencia alimentaria, en específico,
buscan cubrir las brechas de población en riesgo alimentario. Dada
esta función básica que cumplen estos programas, se plantea que su
funcionamiento cumpla con las siguientes características:
30
30 MIV (UI)
Tengan un carácter transitorio
El objetivo de estos programas es contribuir a que esas personas y
familias logren salir de esa incapacidad. Su objetivo es cerrar la brecha
entre su situación particular, de desventaja, y la posibilidad de
aprovechar las oportunidades que le deben brindar otras políticas
públicas, para reinsertarse en procesos de desarrollo. Por ello, el
programa debe ser limitado en el tiempo.
De no ser así, el riesgo evidente es el asistencialismo, la dependencia y
la inmovilización de ese capital humano.
Sean focalizados
La focalización la definimos como una estrategia que permite la mejor
orientación de los recursos públicos, en segmentos prioritarios de
población. Es también, una medida que contribuye a la intervención
con sentido de equidad social (ver el punto 2.3).
Los fondos o recursos públicos destinados a estos programas de
asistencia son limitados y por tanto decimos: requieren ser
adecuadamente focalizados para cumplir con sus fines.
Se articulen a las estrategias de desarrollo local

Los programas sociales deben articularse al interior de estrategias de
superación de la pobreza y de desarrollo local y ser un componente
de los planes de desarrollo, vinculándose a objetivos y metas
concertadas.
Es así que, por ejemplo, los programas de apoyo alimentario deben
orientarse, local y regionalmente, por estrategias regionales de
seguridad alimentaria, y que, los pequeños proyectos de inversión
social en activos comunales, deben priorizarse al interior de planes
locales de desarrollo que les den un rol en estrategias de desarrollo y
de salida de la pobreza.
31
MIV (UI) 31
Tengan perspectiva de desarrollo de capacidades
La necesaria asistencia que proporcionan estos programas, no deben
tener sólo una orientación de alivio (asistencialismo), sino, deben
construir, a la vez, condiciones para ir superando la vulnerabilidad.
La asistencia debe vincularse al desarrollo de capacidades en función
de que las propias personas, familias y poblaciones en situación de
pobreza, vayan adquiriendo condiciones para responder a sus
necesidades, a partir de su propio esfuerzo. Cada programa, según
su naturaleza, debe estar asociado a la generación de diversas
capacidades y, a la vez, la generación de estas capacidades requerirá
la participación de la población en situación de pobreza, en las
decisiones, gestión y vigilancia de los propios programas sociales.
2.2 Criterios de gerencia social aplicados a la gestión de los programas

alimentarios
Los últimos años hablamos de gerencia social, como un cuerpo integrado

de procesos de intervención que sirven a la aplicación de las políticas
sociales. Estos procesos comprenden el diseño e implementación de las
políticas dirigidas a mejorar las condiciones de vida de la población, y
requieren del concurso multidisciplinario.
Todos los niveles de gobierno participan del diseño e implementación de

las políticas sociales, desde roles y competencias diferentes: el gobierno
local a partir de la nueva LOM, asume nuevos y mas importantes roles
frente a los temas sociales; para ello requiere desarrollar capacidades
mínimas, que le permitan intervenir idóneamente en este importante campo
de acción , que tiene como reto principal en América Latina y en nuestro
país, enfrentar la pobreza y la inequidad social.
La gerencia social va adoptar diferentes características y especificidades

dependiendo de las particularidades del espacio desde donde se ejerce y
dependiendo el carácter de los programas que tiene a su cargo.
Pese, a que este espacio nos refiere una gerencia social, de nivel local,
orientada a atender los programas sociales de lucha contra la pobreza, que
se gestionan de manera descentralizada (lo que conlleva varias
particularidades), diremos también, que hay un conjunto de criterios para
32
32 MIV (UI)
su desarrollo, que son transversales y universales para cualquier tipo de
intervención social.
2.2.1 Criterios para la gerencia social
La complejidad de la gestión de los programas sociales nos hace pensar

que no basta ser un buen gerente de
servicios públicos, para asumir también
la gerencia social.
Al asumir estas nuevas competencias las

municipalidades deberán comprender
también la necesidad de poner en practica
nuevas capacidades particulares que
requieren este tipo de programas.
Tradicionalmente, hemos aprendido en

gerencia que hay dos criterios básicos a
contemplar para una efectiva gerencia de
los servicios, estos son: eficiencia y
eficacia.
a) Eficacia
La palabra “eficacia” viene del latín efficere que, a su vez, es derivado

de facere, que significa “hacer o lograr”. El Diccionario de la Real
Academia de la Lengua Española señala que “eficacia” significa “virtud,
actividad, fuerza y poder para obrar”.
Otros interpretan esta definición y sugieren que “eficacia” “se aplica a

las cosas o personas que pueden producir el efecto o prestar el servicio
a que están destinadas”.
Algo es eficaz si logra o hace lo que

debía hacer.
Aplicando estas definiciones a la gestión de los programas sociales, la

eficacia de una política o programa podría entenderse como el grado en
que se producen los logros buscados (objetivos)
Cabe destacar que la eficacia contempla el cumplimiento de objetivos,

sin importar el costo o el uso de recursos. Una determinada iniciativa
33
MIV (UI) 33
es más o menos eficaz según el grado en que cumple sus objetivos,
teniendo en cuenta la calidad y la oportunidad, y sin tener en cuenta
los costos. Una organización es eficaz si cumple cabalmente su misión.
Un programa es eficaz si logra los objetivos que le dieron razón de ser.
b) Eficiencia
Un programa es eficiente si cumple sus objetivos al menor costo posible.

Un sistema es eficiente, si obtiene más productos con un determinado
conjunto de recursos, insumos, o logra niveles comparables de
productos con menos insumos, manteniendo el mismo resultado.
La eficiencia se asocia con una

relación entre medios y fines.
Entonces, la eficiencia, es el grado en que se cumplen los objetivos de
una iniciativa al menor costo posible. El no cumplir cabalmente los
objetivos y/o el desperdicio de los recursos o insumos hacen que una
iniciativa o programa resulte ineficiente (o menos eficiente).
Para medir la eficiencia, entonces, es importante contar con un análisis

de costos, teniendo en cuenta que no todo costo es una expresión de
dinero. Un costo representa el desgaste o sacrificio de un recurso,
tangible o intangible. Por tanto, podría referirse al uso (sacrificio) del
tiempo, al desgaste o deterioro de un recurso ambiental o al deterioro o
sacrificio de otro “bien” no tangible como el capital social, la solidaridad
ciudadana o la confianza, entre otros.
En el análisis de los programas sociales, la eficiencia se mide por la

cantidad de insumos utilizados para un logro determinado.
Por ejemplo: un programa de alimentación infantil (comedor) puede

medir su eficiencia por la relación entre el número de niños que
mejoraron sus niveles nutricionales y el costo invertido en el
programa, medido en costo monetario per-capita (por niño atendido)
y tiempo que duró la intervención con los niños hasta su
recuperación.
Este dato puede ser comparable con un programa de subsidio

alimentario y capacitación a las madres que busca el mismo objetivo.
34
34 MIV (UI)
Cabe preguntarse: ¿Es posible lograr una gestión eficiente sin que esta
sea eficaz? La eficiencia supone la eficacia. Si no hay eficacia, la eficiencia
también está en cuestión.
La gestión de lo social requiere por lo menos, de tres criterios adicionales,

para que un programa tenga éxito.
¿La eficacia y la eficiencia bastarán para la gestión

de los programas sociales?
Si somos eficientes y eficaces ¿Podemos decir que
nuestros programas son exitosos?
c) Equidad
La equidad se fundamenta en tres valores sociales: igualdad,

cumplimiento de derechos y justicia.
El reconocimiento universal de la bondad de estos tres valores permite

que el concepto de “equidad” goce de cierta aceptación universal. Hay
un amplio acuerdo respecto a la prioridad que se debe asignar a la
equidad como pauta para los programas sociales. Sin embargo, puede
ser ambigua la forma como entendemos estos valores.
Para la gestión de los programas sociales, se usa el concepto de equidad.

Sin embargo, equidad puede tener dos interpretaciones: el tratamiento
igual para todos los diversos grupos e individuos de la sociedad y la
igualdad en el tratamiento para iguales.
La aplicación de esta segunda forma de entender la igualdad abre la

puerta a la tolerancia de tratamientos diferenciados, en el entendimiento
que los individuos y grupos son diferentes y que por tanto, pueden ser
tratados en forma diferenciada sin ser “injusto”.
Es más, la equidad podría llevarnos a pensar que el tratamiento

diferenciado es justo, ya que podría tener el fin de corregir las diferencias
ya existentes entre diversos grupos o individuos.
35
MIV (UI) 35
Por ejemplo, focalizar la atención alimentaría en
poblaciones pobres seria una forma de corregir
y compensar inequidades existentes en la
distribución de ingresos y riquezas.
El “tratamiento igual” de toda la sociedad podría resultar “igualitario”

sin ser “equitativo”. Es decir, sería “igualitario” sin necesariamente ser
“justo”. La igualdad en la oportunidad puede ser un término mas cercano
para definir la equidad. Sin embargo la igualdad absoluta tiene sus
límites. La equidad deja de asociarse tan estrechamente con “igualdad”
y empieza a dominar el concepto de “justicia”.
Los recursos públicos nunca serán suficientes para atender todas las
demandas sociales. Por tanto, los gobiernos se ven en la obligación de
delimitar lo que se quiere garantizar para todos sus ciudadanos.
Los recursos públicos nunca serán suficientes para atender todas las
demandas sociales. Por tanto, los gobiernos se ven en la obligación de
delimitar lo que se quiere garantizar para todos sus ciudadanos.
d) Sostenibilidad
Sostenibilidad, ha sido un criterio de moda desde el auge del

pensamiento ambientalista. Más tarde, surge una nueva dimensión de
sostenibilidad, que se refiere a la necesidad de contar con el apoyo
continuado de determinados actores, cuyo poder, participación y/o
aportes resulta indispensable para que una iniciativa o una estrategia
pueda mantenerse en el tiempo.
En los años ochenta, se introduce otro elemento de la preocupación

por sostenibilidad: la capacidad de una iniciativa de mantener un
adecuado flujo de recursos financieros para así garantizar la continuidad
de los efectos esperados .
Lo importante, es poder reconocer si un proyecto, programa o iniciativa

local de alto rendimiento podrá continuar solo , durante los años
venideros. Es decir, resultar “sostenible” frente a un sinnúmero de
factores: resistencias políticas, interés de la población, flujo de recursos
necesarios, entre otros aspectos.
36
36 MIV (UI)
La definición más amplia de la sostenibilidad es la
capacidad de mantenerse o sostenerse. Una iniciativa
es sostenible si logra sostenerse en el tiempo.
Para el Banco Mundial la reflexión sobre este tema los ha llevado a

definir un conjunto amplio de factores que orienten el análisis de la
sostenibilidad de sus programas. Algunos de estos sin duda nos pueden
ser útiles.
Los factores se agrupan en siete categorías:
• Factores económicos:
Esta referido a la factibilidad de que el programa continúe recibiendo
un flujo de ingresos positivo.
• Elementos externos:
Dependiendo del tipo de programas, los factores de precios,
mercados y situación política pueden influir.
• Factores técnicos:
Alude a la posible dependencia de factores tecnológicos, dependencia
de abastecimiento de productos, materias primas u otro.
• Factores sociales
Participación comunitaria, incentivos a los beneficiarios, dependencia.
• Factores ambientales:
Esta referido al grado en que el proyecto afecta al entorno físico y
biológico y al stock de recursos renovables.
• Factores institucionales:
Disponibilidad, voluntad política y ambiente institucional propicio.
• Gobernabilidad:
Si hay apropiación del programa por parte del gobierno y sus
beneficiarios para facilitar la sostenibilidad del mismo.
e) Participación
El alcance de los programas y servicios que desarrollemos estará influido

por la forma como se dé la participación de los involucrados.
37
MIV (UI) 37
A mayor participación, mayor posibilidad de reconocer y definir el
problema a atender y elegir la solución más adecuada y pertinente.
La participación, también aporta sostenibilidad a los programas. Una

mayor participación puede permitir, a los involucrados, sentir un mayor
compromiso para enfrentar el problema de manera conjunta.
¿Cómo se aplican estos criterios en la gestión de los

programas sociales alimentarios?
Hasta ahora, la gestión de los servicios y programas sociales han venido

siendo tratados de manera similar a cualquier servicio público local.
Somos poco concientes todavía de la particularidad que conlleva la
gestión de estos programas y de la necesidad de aplicar criterios
particulares a su desarrollo.
• A nivel de la gestión de los programas alimentarios, la preocupación

municipal por la aplicación del criterio de eficacia se debe reflejar
por lo menos en tres acciones concretas:
- La adecuada orientación del programa: es decir, definición o

redefinición de los objetivos en concordancia con las políticas
definidas por el MIMDES.
- La formulación de indicadores claros para medir logros del

programa.
- El monitoreo y la evaluación periódica de los resultados.
• La preocupación por el criterio de eficiencia deberá reflejarse en:
- La austeridad en el uso de los recursos públicos y su

optimización.
- La adecuada orientación del servicio, a los grupos prioritarios,

asegurando que no se destine los recursos a poblaciones no
priorizadas.
- La mejora permanente de instrumentos y herramientas de

gestión (creación de estándares de rendimiento, costos mínimos,
etc).
• Aplicar el criterio de equidad, al programa de complementación
38
38 MIV (UI)
alimentaria, debe entenderse como la adecuada “focalización de
los recursos municipales en los sectores de mayor pobreza”, pues
sino es bien manejado, puede acentuar una política de exclusión y
desintegración social.
Por ello, requerimos pensar la inequidad en un marco de acciones

integrales que favorezcan la inclusión social y la integración de los
grupos marginados.
• En el caso del criterio de sostenibilidad, su aplicación puede ser

entendida en varias dimensiones:
En el aspecto económico; se requiere asegurar la permanencia de

una estrategia de asistencia alimentaria, más allá de la acción
limitada del programa. Por ello, la articulación de múltiples
iniciativas desde una mirada intersectorial puede contribuir a
garantizar una acción de largo aliento.
Por su parte, será importante diseñar y poner en marcha estrategias

de fortalecimiento a la institucionalidad local generada para hacer
frente a estas iniciativas: desde los propios órganos municipales
que deban crearse para la atención de estos problemas, hasta los
órganos de gestión compartida o instancias de participación ad hoc,
que puedan promoverse para estos fines.
La sostenibilidad en lo cultural podrá estar asociada a la

reconversión y/o adecuación del programa a practicas culturales
mas propias de cada zona (por ejemplo cocinar colectivamente es
una practica mas urbana que rural) .
La adecuación de la canasta alimentaria, el modelo de gestión etc,

son aspectos que contribuirán a dar permanencia y pertinencia al
programa.
La participación, ya establecida por la ley, debe ser vista no como

una norma, sino, como un criterio que genera múltiples ventajas a
la gestión municipal.
En el caso del Programa de Complementación Alimentaria, se

buscará adaptar un conjunto de instrumentos de transparencia de
la gestión publica local y de participación ciudadana en la gestión,
que ya viene funcionando a nivel municipal, incorporando el
programa y su gestión los temas de rendición de cuentas, vigilancia,
etc.
39
MIV (UI) 39
Asimismo, el Programa, buscará favorecer una participación más directa
y específica en su gestión a través de la conformación y fortalecimiento
de los comités de gestión, local.
Estos cinco criterios deben formar la columna vertebral de

cualquier debate o evaluación de los programas sociales
municipales, para asegurar mínimas condiciones de éxito.
2.2.2 ¿Qué instrumentos son útiles para la gerencia social?
La gerencia social implica, como ya se ha visto, un nuevo marco conceptual

y el manejo de criterios básicos de gestión que no solo se orienten a la
búsqueda de la “eficacia” y “eficiencia”, sino también a los criterios de
“equidad”, “participación”, y “sostenibilidad”. Para lograr que estos criterios
se incorporen dentro de la gestión se requiere instrumentos específicos
con los que deberá operar la municipalidad: desde los planes de desarrollo
de capacidades4 (o planes de desarrollo social), hasta un conjunto de nuevos
instrumentos para la elaboración de diagnósticos, planificación y
formulación de proyectos, intervención social.
A continuación, se cita algunos ejemplos de instrumentos básicos necesarios

que la municipalidad deberá revisar para dotarse de capacidades mínimas
para la intervención en los programas alimentarios y sociales en general.
Instrumento para:
• La identificación de la población objetivo, y la focalización de los
recursos de inversión.
• Elaborar diagnósticos sociales.
• La formulación de proyectos de inversión.
• El diseño de la oferta del servicio y su implementación.
• Su ejecución.
• Técnicos (específicos) de gestión según el tipo de programa.
• La participación de la población en los programas y servicios.
• La capacitación de todos los actores involucrados en nuevos
procesos.
• De información y rendición de cuentas, etc.
• De monitoreo y evaluación de los programas que gestiona. Entre
otros.
4
Instrumento principal de planificación del desarrollo social, cuya orientación central es la atención de las necesidades de las
personas y el desarrollo de capacidades. El Plan de Desarrollo de Capacidades, articula, proyectos y actividades dirigidas a generar
condiciones que hagan posible un mejor desenvolvimiento de las personas.
40
40 MIV (UI)
2.3 Articulación de los programas alimentarios a estrategias de
desarrollo local.
La asunción de está nueva competencia local, exige de la municipalidad
un esfuerzo de integración de este Programa por lo menos a dos niveles:
- En el ámbito interno de la gestión municipal, lo cual se concreta en la

adecuación organizacional necesaria para asumir su gestión.
- En el ámbito externo, o espacio territorial, donde este programa necesita

encontrar nuevos referentes para su articulación a estrategias de
desarrollo.
2.3.1 Adecuación de la organización municipal para la gerencia de

los programas alimentarios.
La gestión de los programas alimentarios requiere de una revisión y

evaluación de las capacidades institucionales municipales para asumir
estas nuevas responsabilidades. Esta evaluación debe contemplar la revisión
de las diferentes áreas municipales y su funcionalidad a las nuevas
competencias y funciones, en el marco del plan de desarrollo integral. He
aquí algunos aspectos básicos a revisar:
¿Existe o no, uno o más recursos humanos que enfrenten esta tarea
de manera especializada?.
Desde la actual organización (estructura y dinámica) ¿Es posible y
resulta funcional la gestión de este nuevo programa transferido?
Las autoridades y funcionarios con poder de decisión sobre la gestión
de estos programas, ¿Conocen las características básicas de este
programa, sus objetivos y formas posibles de funcionamiento para
adecuar su diseño, operar su dinámica y participar de la toma de
decisiones?.
¿Se cuenta con la normatividad suficiente para orientar y regular
debidamente el funcionamiento integral de este nuevo programa?
Los actuales instrumentos de gestión (PDCL, PP, MOF, ROF, TUPA
etc.) ¿Han incorporado en su formulación los cambios que se requieren
para articular adecuadamente la ejecución de este programa?
Los sistemas administrativos, financieros y de control ¿Requieren de
algún cambio para operar con los nuevos fondos?
Los espacios de participación social pre-establecidos por la
municipalidad, ¿Son adecuados y suficientes para acoger la co-
participación de los grupos de población involucrada en este programa?
¿se requiere de espacios nuevos?
41
MIV (UI) 41
Se sabe que hay experiencias interesantes de adecuación municipal, que
han incorporado gerencias de desarrollo humano, desarrollo social, o
gerencias sociales; también, conocemos de experiencias que vienen
diseñando programas integrales de seguridad alimentaria, por lo que es
importante revisar el diseño y contenidos que están orientando estos nuevos
órganos. En ese sentido, no solo es importante atender los temas de
estructura y funciones de los órganos internos, sino también, su capacidad
para conducir estos programas en el marco de los criterios antes citados.
Esta capacidad tiene que ver con la idoneidad de su personal, y con los
instrumentos o herramientas que el área municipal disponga para enfrentar
esta tarea.
La organización municipal, deberá también imaginar nuevas formas de

participación social para la información, co-gestión y vigilancia, en el mar-
co de la ley que las norma, y de las nuevas necesidades vigentes, que
guarden coherencia con las orientaciones del plan de desarrollo.
Estas instancias nuevas, que en la mayoría de casos, viene tomando la

modalidad de comités de gestión, necesitarán ir adecuando progre-
sivamente su funcionamiento, en razón de las próximas transferencias de
programas sociales que recibirán las municipalidades, a fin de no convertirse
en órganos tan específicos que pierdan la articulación y atomicen la
participación social, por falta de una visión mas integral del desarrollo
social.
2.3.2 Articulación del Programa de Complementación Alimentaria a

las estrategias de desarrollo local
¿Cuándo decimos que el PCA esta articulado

al proceso de desarrollo local?
¿Qué beneficios reporta esta articulación?
¿Cómo lograrla?
a. Características que debe tener el proceso
de articulación
Escuchamos con frecuencia la afirmación;

es necesario articular, o vincular los
programas sociales a la gestión local ¿a
qué se refiere?
El proceso de transferencia de competencias del gobierno nacional al

local, supone el traslado de programas, proyectos y actividades, que
42
42 MIV (UI)
han venido funcionando hasta hace poco, en una lógica sectorial y
aislada, desde el gobierno nacional, tal como lo grafica el siguiente
cuadro:
Gobierno Salud Educación Agricultura Transporte Vivienda

Nacional
Regiones
Provincias
Distritos
En este modelo, el gobierno nacional, de forma centralista y vertical,

decidía las políticas, programas y formas de atención de cada área o
sector, haciendo llegar su acción directa a las regiones, provincias y
distritos.
La transferencia efectuada de diversos programas y proyectos demanda

del gobierno local una actitud inteligente, de ir integrando
progresivamente estas intervenciones segmentadas y poco coordinadas
entre sí, en una lógica territorial, que permita encontrar los vínculos y
aportes de cada intervención para sumar esfuerzos en una perspectiva
mas amplia de atención de las necesidades priorizadas por el gobierno
local. Integrar estas acciones supone también aplicar el criterios de
complementariedad de la acción del Estado y su oportuna concurrencia.
Así, como indica la grafica, existe la necesidad de romper con el

aislamiento anterior, para pasar a un modelo de acción territorial
coordinada horizontalmente, que articule la intervención sectorial (ver
gráfico).
43
MIV (UI) 43
A partir de la Ley de Bases, y desde un enfoque de desarrollo
territorial se privilegia la acción complementaria de los
diferentes niveles de gobierno para atender los diferentes
aspectos del desarrollo integral.
Gob. Nacional Salud Educa Agricultura Transporte Vivienda

c iòn
Regiones
Provincias
Distritos
En un modelo centralista de organización del Estado, como ha sido

instaurado en el país, la estructura de funcionamiento, asumía al gobierno
central como el concentrador de competencias y funciones, bajo un
ordenamiento sectorial vertical que interfería la autonomía jurisdiccional
local o regional. Así, el modelo de funcionamiento, llevó a una acción
fragmentada de atención del desarrollo, basada en visiones parceladas de
la realidad local.
El concepto de complementariedad de roles, es una manera de intervenir

desde el Estado, en la que prima el objetivo de brindar el servicio, para el
cumplimiento de una política, reconociendo sus competencias desde las
cuales se complementan y articulan para una llegada coherente y conjunta.
Para ello, evidentemente, es indispensable que los niveles locales y
regionales participen políticas sociales nacionales, y sean corresponsables
de su aplicación. Esto le dará unidad a la acción del Estado.
Asimismo, será necesario el

establecimiento de mecanismos
permanentes de coordinación y
concertación entre los diferentes
sectores del gobierno nacional, y de
estos, con los niveles regional y local.
La articulación de estos programas,
por tanto, responde, a la necesidad
44
44 MIV (UI)
se sumar aquello que vamos “recibiendo”, a lo que ya tenemos gestionando,
para cumplir con los objetivos del desarrollo local y las políticas nacionales.
Desde una perspectiva de tratamiento integral del problema y tal como lo

explicamos en el módulo anterior, la atención del problema alimentario,
requiere ser vista en un marco de seguridad alimentaria, donde la acción
de asistencia alimentaria, con impacto en el consumo, logre integrarse a
estrategias de acceso y producción.
Esto significa, la necesidad de convergencia de actores sociales diferentes

y de estrategias de acción complementarias, que permitan un abordaje
más integral del problema, menos asistencial y con estrategias que permitan
lograr el desarrollo de las capacidades humanas.
Significa también que, a nivel del municipio, la problemática alimentaría

ha sido discutida como parte del diagnóstico local, que su abordaje ha sido
priorizado al interior de algún eje estratégico u objetivo de desarrollo, que
el programa forma parte de la planificación operativa anual de la
municipalidad, y que su partida presupuestal ha sido transparentada y
definida en su orientación, en la discusión del presupuesto participativo.
Por ejemplo: si un problema central en la provincia de San Diego

es la pobreza, y su plan de desarrollo ya ha previsto algún tipo de
inversión para atender este problema; la transferencia de un nuevo
programa con recursos para atender una dimensión de la pobreza,
como es la alimentación, debe ser mirada como una contribución
al plan ya trazado, y encontrar formas de relación y sinergia que
permitan mejorar el esfuerzo que ya hace la municipalidad y los
otros sectores del Estado en esta línea. Estas sinergias pueden
darse de manera práctica:
- Complementando la intervención de un grupo ya

priorizado.
- Financiando una etapa de asistencia temporal que
permita a un grupo de familias reinsertarse al mercado.
45
MIV (UI) 45
- Articulando la demanda de este programa con la oferta
de los productores pobres de la zona, etc.
- Fusionando el nuevo programa a otro ya existente para
maximizar su eficacia.
Decimos también, que el programa ha sido articulado al proceso de

desarrollo local , cuando se encuentra integrado a la gestión local
desde su proceso de planeamiento concertado.
b. Beneficios de este proceso de adecuación

La articulación del Programa de Complementación Alimentaría, nos
reporta diversos beneficios, veamos algunos de ellos:
• Optimización de la inversión del Estado.

• Su acción puede ser sumada como parte de una estrategia
de acción mas amplia e integrad de la municipalidad.
• Su gestión puede ser asumida desde los órganos de gestión
que ya tienen experiencia en otros programas similares.
• Los espacios participativos de gestión que ya existían para
otros programas alimentarios (vaso de leche) pueden ser
ampliados y mejorados.
• Disminuye el riesgo de ineficacia, pues la potencia de cambio
que tiene el programa respecto de la dimensión del problema
que enfrenta, es reducida.
• Trabajado sinérgicamente con otras intervenciones puede
tener un mejor resultado.
c. Instrumentos aplicables
Tal como señalamos anteriormente, hay cinco instrumentos claves, de
gestión local, donde el Programa de Complementación Alimentaria debe
ser incorporado:
46
46 MIV (UI)
 El Plan de Desarrollo Concertado
El Plan de Desarrollo Concertado Local (PDCL), constituye el instrumento

principal de planificación de mediano (o largo plazo) de la localidad. En
el PDCL, los contenidos de los Programas de Complementación
Alimentaria, deben incorporase por lo menos en cuatro momentos:
En la elaboración del diagnóstico

El PDCL debe contar con un diagnóstico que incorpore la problemática
alimentaria y la situación de pobreza de la provincia, y que por tanto
sustente la orientación y prioridad que tienen los programas alimentarios
en esa zona. El diagnóstico también debe dar cuenta de los grupos
prioritarios a atender.
En la convocatoria a los agentes participantes

El PDC se construye en un espacio participativo. Es por ello que los
actores centrales de estos programas alimentarlos, deberán tan bien
estar incorporados a los espacios de debate y decisión de los problemas
y prioridades, pues son ellos quien conocen mejor esta problemática.
En la formulación de los objetivos estratégicos

El tema alimentario, como parte de las capacidades humanas
prioritarias, es un eje estratégico de desarrollo que debe ser tomado en
cuenta en las provincias donde esta problemática se da con mayor fuerza.
Los objetivos del plan van a reflejar los ejes de prioridad de la inversión
local en el mediano plazo, por tanto, de existir prioridad en atención del
problema , habrá que asegurar que aparezca contenido en algunos de
los ejes estratégicos que sean aprobados.
Las prioridades de inversión

En la lógica de articulación del programa de complementación
alimentaria a intervenciones de desarrollo de capacidades humanas, la
propuesta, discusión y priorización de programas y proyectos que
atiendan de manera consistente esta problemática, es necesaria.
El debate sobre ideas de proyectos y la construcción de perfiles de

proyectos son dos tareas que requieren la participación activa de los
funcionarios y organizaciones sociales comprometidos en la atención
de esta problemática.
47
MIV (UI) 47
El Plan Institucional (PI)
El Plan Institucional Municipal, que da cuenta de la intervención
que realizará la municipalidad en un período de 4 a 5 años, también
debe incorporar la atención la problemática alimentaria
El Plan Operativo Anual (POA)

Es la concreción del PI y la expresión de las prioridades de inversión
y ejecución municipal en el período de un año. El plan operativo
debe incorporar los programas, proyectos, servicios o actividades
que contribuyan a superar el problema alimentario en la provincia.
El Presupuesto participativo
Constituye en instrumento que materializa las prioridades de la
inversión pública a través de las asignaciones de gasto por rubro.
Para que el presupuesto participativo responda a las necesidades y
prioridades de la gestión social y la atención de la pobreza, requiere
incorporar criterios de priorización de gasto que permitan otorgar
prioridad de atención a los programas y proyectos que atienden los
temas alimentarios y otros de interés para el desarrollo social
Instrumento de planificación especifico del área social o de

seguridad alimentaria
Nos estamos refiriendo a los planes de desarrollo social o de
capacidades humanas, y/o planes de seguridad alimentaria, que
vienen desarrollándose en algunas municipalidades, como manera
de ordenar y organizar mejor la intervención en estas áreas
específicas.
48
48 MIV (UI)
Para reflexionar y
evaluar...
Desarrolla los siguientes ejercicios:

••••••••••
1. Contesta estas preguntas en relación al programa “Comedores”
PREGUNTAS SI NO
El programa, tal como viene funcionando, ¿es válido,
necesario y pertinente para las poblaciones que viene
atendiendo?
Si hay varias maneras de atender el problema, la
forma que propone el programa transferido ¿es la
mejor?.
¿Existe el marco normativo adecuado para el
funcionamiento de este programa a nivel local?
¿La manera de concretar la participación social desde
la propuesta que trae el nivel nacional, es la más
acertada para mi espacio local? ¿ E l
procedimiento que sigue este programa o proyecto
para su implementación, es el más fácil y de menor
costo?
Suma las respuestas positivas, a mayor número de estas, menor es

la necesidad de hacer modificaciones al programa.
49
MIV (UI) 49
•••••••••••••••
Ahora contesta las siguientes preguntas:
PREGUNTAS SI NO
¿Existe otro procedimiento alternativo que traiga
mayores beneficios para mi comunidad?
¿Es necesario reorientarlo a otro sector de

población?
¿Es necesario que el gobierno local adapte o
regule algún aspecto específico?
Todo programa atiende un problema: ¿El
problema que atiende o la necesidad detectada,
podría ser atendido de otra manera diferente?
Suma tus respuestas negativas, a mayor número de estas, menor

será la necesidad de hacer cambios al programa.
2. ¿Porqué es importante la articulación del Programa de

Complementación Alimentaria a las estrategias de desarrollo
local? ¿qué beneficios aporta?
3. En tu municipio ¿se ha incorporado en los instrumentos de

gestión, el Programa de Complementación Alimentaria:
comedores?, si la respuesta es positiva recuerda cómo lo hicieron,
si la respuesta es negativa, anticipa posibles caminos para
hacerlo.
50
50 MIV (UI)
Innovación en la gestión de UNI
los programas de
complementación DAD
alimentaria III
... El problema es que los
¿Cuál será la mejor productores de mi zona no están
manera de evitar formalizados. Nos han amenazado con
todos estos tomar el municipio si es que no
problemas? compramos sus productos, para colmo
hemos detectado que hay tres
comedores fantasmas, si se
enteran que estamos ....
Como se ha venido afirmando, a lo largo de este módulo, es necesario

mejorar, adecuar, recrear, innovar, los Programas de Complementación
Alimentaria y otros programas sociales, que las municipalidades vayan
asumiendo progresivamente, por el traslado de competencias del gobierno
nacional. La identificación de los problemas generados, a raíz de la
transferencia iniciada, puede proporcionarnos información valiosa acerca
de por donde hay que empezar para realizar dichas adecuaciones. En
esta unidad, te presentamos algunas orientaciones y experiencias
desarrolladas que te servirán para replantear y mejorar la gestión de estos
programas.
Esta unidad te permitirá:
Identificar estrategias validadas, posibles de aplicar a la

gestión local, para el mejoramiento de algunos aspectos claves
del programa.
51
MIV (UI) 51
3.1 ¿A qué llamamos innovación en la gestión de los programas
sociales?
Para entender en qué consiste la innovación en la gestión de los programas
sociales comenzaremos definiendo lo que se concibe como innovación.
La innovación puede definirse como un conjunto de actividades que
conducen a la transformación de una idea, un producto, un servicio o una
institución, generando nuevos procesos operativos en la industria, en el
comercio, en los servicios sociales, o ya sea, en las instituciones.
De esta definición, se desprende que la innovación es una actividad que

necesariamente conjuga dos aspectos complementarios: lo creativo y lo
funcional (que en algunos casos puede ser lo comercial).
En nuestras palabras, la innovación implica, por una

parte, el reconocimiento de una demanda específica, de
una necesidad sentida para un nuevo producto, proceso,
servicio, o forma de organización. Por otra parte, como
en todo proceso creativo, es necesaria la utilización de
conocimientos para poder adecuar la parte gerencial y
tecnológica del nuevo producto.
La innovación en la gestión de los programas sociales entonces estará

referida a este conjunto de actividades de renovación de las formas de
manejo de un programa o proyecto social, de tal forma, que pueda responder,
de mejor manera, a las necesidades que atiende (funcionalidad), y que al
mismo tiempo, lo haga de una forma diferente o creativa.
3.2 Ámbitos de innovación

La experiencia revisada, las tensiones presentes, y las orientaciones de
gestión nos van indicando que, por lo menos, hay tres ámbitos importantes
de mejora donde ya se viene trabajando en algunas municipalidades, con
importantes resultados.
Estos son:
52
52 MIV (UI)
a) La focalización de los programas
Recordemos que la focalización es un procedimiento, mediante el cual,
podemos asignar de manera eficiente, recursos limitados para los
programas de asistencia, a las poblaciones que más lo requieren, es
decir, las más vulnerables.
La focalización, es el proceso mediante el cual podemos identificar el

grupo, población, con el cual se desea intervenir. En la medida que, el
procedimiento de focalización debe ser adecuado, dependiendo del tipo
de orientación u objetivo del programa, algunas experiencias de gestión
del Programa de Complementación Alimentaria, han comenzado a
revisar formas de identificación de población beneficiaria, por niveles
de ingreso. La aplicación de estas nuevas estrategias de orientación del
programa, se cree, que pueden permitir evitar las relaciones clientelitas,
o paternalistas hacia determinado sector que no siempre representa a
la población más vulnerable.
Aplicar el criterio de innovación, en los procesos de

focalización, consistirá en lograr nuevos métodos para
hacer eficientes el uso de los fondos sociales, superando
prácticas tradicionales, y buscando la aplicación de estos
y otros elementos de mejora del proceso.
b) El fortalecimiento de los comités de gestión local

La participación social, en los espacios locales, y más concretamente
en la gestión de programas y acciones sociales, ha mostrado, a través
de diferentes estudios, ser una herramienta importante para lograr
efectividad, equidad y sostenibilidad en los proyectos o programas. En
el caso de los programas sociales, con rectoría del MIMDES, los Comités
de Gestión vienen constituyendo los órganos que posibilitan la
participación y la gestión compartida de los programas.
Las experiencias de participación, desarrolladas en diferentes ámbitos

de la gestión local demuestran resultados importantes a diferentes
niveles:
53
MIV (UI) 53
Podemos decir que gracias a la participación:
• Se construyen obras de Infraestructura, en buenas condiciones y a

menor costo (instalación y mantenimiento)
• Se logra alcanzar mayores coberturas de población beneficiaria,
para algunos programas.
• Se promueve mayor igualdad en el acceso a servicios y se hace una
mejor distribución de beneficios.
• Las organizaciones sociales adquieren nuevas habilidades y
destrezas por parte de la comunidad.
• Se logra fortalecer la organización comunitaria. Entre otros varios
aspectos.
Si evaluamos, lo que ha significado gestionar localmente

los Programas de Complementación Alimentaria, con la
participación de las organizaciones sociales de base, a
través de sus representantes en los Comités de Gestión,
es posible que identifiquemos efectos y logros similares
a los citados en las líneas anteriores.
Sin embargo, para hablar de innovación conviene evaluar, en las

experiencias desarrolladas, si lo avanzado hasta la fecha, atiende
necesidades sentidas de la población, si genera nuevas expectativas y
compromisos mayores de parte de los gobiernos locales, de las
representantes de las organizaciones sociales de base y de otros actores
locales.
Asimismo, conviene evaluar cómo la población vulnerable o en situación

de extrema pobreza se involucra en la adaptación de los Programas de
Complementación Alimentaria y en la ayuda alimentaria en general.
En estos aspectos, podrían existir elementos importantes para la
renovación de este programa.
c) La Articulación de los programas alimentarios a los procesos de

desarrollo local.
Como se señaló en la unidad anterior, la articulación, esta referida a la
integración del Programa de Complementación Alimentaria a una
intervención local conjunta de los diversos programas alimentarios, y/
o la articulación de este paquete de intervenciones a propuestas más
estratégicas e integrales de desarrollo local.
Hay municipalidades que han venido intentando procesos de
54
54 MIV (UI)
articulación desde una lógica territorial, buscando una mayor
funcionalidad del programa a las necesidades de la población, para
una administración municipal más ventajosa.
Lo creativo de esta articulación sucede casi en todos los casos, pues

estamos hablando de una experiencia nueva para todas las
municipalidades, en donde se vienen construyendo formas de relación
e interacción antes no realizadas.
3.3 Innovación en la gestión de programas alimentarios
A continuación, se presentan tres experiencias municipales que ilustran

aquello que se ha venido trabajando en estas páginas. Les proponemos la
lectura y análisis de tales experiencias, como lecciones aprendidas que
pueden ser útiles a nuevas aplicaciones. Veamos:
Experiencia del Gobierno Municipal de Angaraes (Huancavelica)

Características más importantes de esta experiencia:
1. Enfoque de seguridad alimentaria y desarrollo territorial
Un elemento central de esta experiencia, es haberse desarrollado

bajo un enfoque de seguridad alimentaria, el cual, fue asumido por
las autoridades y comités de gestión, como marco de la gestión de
los programas alimentarios, que se traduce en un plan estratégico
de seguridad alimentario articulado al plan de desarrollo local.
El plan de desarrollo de Angaraes, esta siendo revisado, ello ha
permitido articular el enfoque de seguridad alimentaria, el cual, se
traduce en un plan estratégico de seguridad alimentaria que incorpora
elementos de articulación a la producción local (para el mercado y
para autoconsumo), y de desarrollo social, a través de integrar varios
programas sociales (por ahora alimentos y salud) y promocionar
una línea de pymes.
Todo esto ha sido pensado dentro de un enfoque de desarrollo

territorial que pasa por el ordenamiento del territorio, un proyecto
de corredor vial que los conecta a la costa y da salida a los productos
agrícolas, lo cual, significaría nuevos mercados y nuevos ingresos
locales.
En el caso del desarrollo agrícola, las iniciativas son de mediano y

largo plazo en la medida que, actualmente, la producción no satisface
la demanda interna.
55
MIV (UI) 55
Parte de la preocupación del gobierno local, es la de reorientar
el Programa de Complementación Alimentaria, para que, a
la vez, que cubra las necesidades de déficit de consumo,
pueda convertirse en un incentivo para los planes de mejora
de cultivos o instalación de cultivos tradicionales con alto
valor nutritivo.
Continuemos con la experiencia en Angaraes.
2. Línea basal para la gestión de los programas dirigidos a

poblaciones en situación de pobreza.
La revisión del Plan de Desarrollo Local ha incorporado un

instrumento de diagnóstico de los recursos, usos y consumo
alimentario. El mismo, que se convierte en una línea basal para
medir avances en sus diversos proyectos. Además, está
reorientando las estrategias y las metas propuestas, con la
participación de la cooperación holandesa SNV, la Universidad
de Lircay Angaraes, y FORTALECE, entre otras ONGs.
En cuanto a base de datos, se señala que va a permitir: información

actualizada, ordenar la intervención de las instituciones, priorizar
las intervenciones estatales y privadas e incluso generar ingresos
para la municipalidad.
Por otro lado, la Universidad tiene especial interés, no solo por

facilitar el contacto de los alumnos con su realidad, sino por
orientar, la posibles investigaciones que la universidad realice
sobre aspectos de agronomía, pecuaria y ganadería, como también,
de aspectos sociales relacionados con salud y nutrición.
Es importante resaltar que en la provincia de Angaraes, se da la

presencia de 16 ONG insertadas en diferentes acciones
relacionadas con producción, riego e infraestructura.
3. Red de acción integrada
La acción local desplegada, requiere la consolidación de una red

de actores sociales liderada desde el gobierno local. Red en que
se trabaje y asuma las bases del Plan de Desarrollo Local, el cual,
el enfoque y actividades de seguridad alimentaria, integración
56
56 MIV (UI)
vial (zona norte y zona sur), así como, el desarrollo productivo estén
presentes. Un desafío de la red que debería asumirse a través de
los planes de desarrollo es modificar los indicadores de salud y
educación, que en el caso de Huancavelica, las cifras son
dramáticas. Para el funcionamiento de la red, la asociación de
municipalidades distritales cumple un rol estratégico. Asimismo
se están articulando las municipalidades distritales y provinciales
y la Gerencia de Desarrollo Social del Gobierno Regional. También,
se está dando, un mayor acercamiento a las autoridades comunales
(gestión más democrática)
Condiciones locales e institucionales que han favorecido la experiencia.
1. Enfoque de la organización municipal.

Si bien, el esquema no da cuenta de las articulaciones entre las
áreas, la intención de poner estas áreas dentro de una gerencia de
desarrollo, es buscar una interrelación entre ellos, que debería
plasmarse en los programas y proyectos.
Gerencia de
Desarrollo
Unidad Desarrollo
Proyectos de
Productivos Unidad de PYMES
Proyectos
Sociales
2. Concertación entre los diferentes actores sociales.
Se considera que, el rol que esta jugando la ONG Fortalece y SNV,

están potenciando esta estrategia, sobre todo, en lo que se refiere a
los enfoques. Así mismo, esta estrategia esta siendo desarrollada
hacia fuera, se observa una participación en
57
MIV (UI) 57
diferentes eventos regionales de diversa naturaleza que pudieran estar
alimentando una mirada mas integral.
Actualmente se ha conformado a nivel de la Región de Huancavelica

la Comisión de Seguridad Alimentaria. La representación de los
alcaldes provinciales la tiene el alcalde de Lircay-Angaraes, lo que
podría ser un elemento motivador y de manejo de información
privilegiada. Un ejemplo, relacionado con los programas transferidos
podría ser el siguiente:
La Municipalidad hasta diciembre se ha propuesto

• Fortalecer los comités de gestión provincial.
• Conformar los comités de gestión distrital.
• Fortalecer las alianzas estratégicas.
3. Un enfoque orientado al:

Desarrollo de capacidades institucionales: articular todo el desarrollo
local al manejo del territorio, teniendo la provincia como unidad
territorial .
Desarrollo de capacidades humanas y fortalecimiento OSB.
Seguridad alimentaria y nutricional con énfasis en los aspectos
sociales y productivos, con estrategias que buscan articular ambos
enfoques, por ejemplo, a través de las compras locales y de
incentivar la producción de productos nativos (en un mediano plazo)
4. La Participación social. La red propone la vigilancia ciudadana.

En la estructura representativa, que están conformando en el
comité de gestión y de vigilancia participan:
• Representantes de comedores populares e infantiles.
• Representantes de madres gestantes y lactantes.
• Representantes del vaso de leche.
• Representantes de MIMDES .
• Representantes de Municipalidad Distrital.
• Representante del sector educación.
• Representante del Centro de Salud.
• Representantes del Ministerio de Agricultura.
5. La estrategia de desarrollar propuestas. La municipalidad ha

tenido dificultades serias para poder abastecer a los programas
transferidos. Por ello, se ha estado analizando la propuesta de
modificar la ley de compras de alimentos para programas sociales.
58
58 MIV (UI)
Logros alcanzados en la experiencia en Angaraes
• Aprovecha la oportunidad de la revisión de su plan de desarrollo

local para incorporar el enfoque de seguridad alimentaria y dentro
de ellos los programas sociales alimentarios transferidos.
• Plasma -aunque aún es pronto para ver los efectos, los enfoques
de articulación intersectorial en su propuesta de Gerencia de
Desarrollo.
• Incorpora a las Organizaciones Sociales de Base de mujeres a la
discusiones de planes de desarrollo. Posiblemente la participación
aún es incipiente, pero ello, no le resta valor.
Ahora analicemos
la segunda
experiencia.
Experiencia de La Municipalidad de San Ignacio (Cajamarca)

Principales características de la experiencia
1. Enfoque de seguridad alimentaria y desarrollo económico pro-

ductivo.
La municipalidad ha asumido la aplicación de un enfoque de

seguridad alimentaria y desarrollo económico con énfasis en
aspectos sociales y productivos, buscando articular ambos
enfoques. Por ejemplo, se busca incentivar, a través de las compras
locales, la producción de productos nativos. Una muestra de ello
es la estructura organizativa y los vasos comunicantes establecidos
entre la gerencia de Desarrollo Social y la gerencia de Recursos
Naturales.
59
MIV (UI) 59
Para ello, se está trabajando:
• Un plan de acondicionamiento territorial para la ubicación,

entre otras potencialidades de las zonas productivas.
• La concertación y participación ciudadana.
• Las alianzas estratégicas para la seguridad alimentaria y el
desarrollo productivo.
• Asociativismo de municipalidades.
• La organización y vinculación al mercado local y externo.
2. Instalación de biohuertos comunales con participantes de

comedores populares.
También, están participando la Asociación de Mujeres para el

Desarrollo. Esta experiencia está tratando de abordar aspectos
de auto consumo de las familias participantes, tanto a niveles de
los comedores, como de los hogares.
Asimismo, esta propuesta busca la articulación entre productores
y mujeres de la Asociación de Mujeres en aspectos de generación
de ingresos (secado de plátano para la producción de harina y
actividades de confección)
En lo que corresponde a biohuertos, se está trabajando aspectos
de mejora de técnicas de riego y el manejo de abono natural,
siguiendo su vocación de provincia ecológica.
3. Empadronamiento de beneficiarias de los programas

alimentarios.
Se han presentado avances respecto a la verificación de la

existencia de las organizaciones y, en segundo lugar, a lo que se
refiere a las usuarias de los comedores. En ambos casos, hace
en forma coordinada con el comité de gestión. Una alternativa
que la municipalidad propone ante la posibilidad de dejar de
apoyar a las organizaciones, o bien, la salida de las usuarias de
comedores es trabajar en paralelo proyectos de biohuertos desde
una perspectiva de generación de ingresos u otras propuestas
(talleres) con la finalidad de que las mujeres obtengan ingresos
y dependan cada vez menos de la asistencia alimentaria.
El empadronamiento, no necesariamente a devenido en
60
60 MIV (UI)
focalización hacia otras zonas al interior de la provincia: no
obstante, podría ayudar a optimizar el presupuesto asignado
para la compra de alimentos. La municipalidad, tiene dificultades
presupuestales, debido al aumento de los precios del arroz y a la
incorporación de uso de la carne seca como alternativa al pescado
enlatado, que antes componía la canasta alimentaria de la
provincia. Debido a ello, tiene la disyuntiva de bajar peso de la
ración o atender a menos beneficiarios.
Condiciones locales e institucionales que han favorecido la experiencia
1. Rol de la Municipalidad
La municipalidad asume un rol promotor y concertador, lo que

ha favorecido el fortalecimiento de los actores locales para
enfrentar el problema alimentario. La municipalidad exhibe
como sus principales avances:
• Organizaciones sociales fortalecidas
• Organizaciones participantes en los aspectos de gestión.
• Organización de mujeres con actividades productivas para
consumo.
• Organización de mujeres con actividades de generación de
ingresos.
• Fortalecimiento de organizaciones de productores para
generación de ingresos.
competir en mercados externos.
mejorar tecnología en producción, riego y otros aspectos.
• Fortalecimiento de la población para mantener el ideario
de provincia ecológica.
Estos logros fueron considerados como necesarios para realizar el

proceso de gestión y se podría señalar como acciones que forman
parte de su estrategia de implementación del programa, en el marco
de la propuesta de desarrollo local.
61
MIV (UI) 61
• El manejo de un concepto de seguridad alimentaria que
integra las acciones de las diversas áreas y que cruza los
programas desarrollados por la municipalidad (no solo los
que se refiere a programas sociales).
• La legitimidad de las autoridades municipales. Debido a

una gestión municipal que ha incidido una reelección,
con amplia votación.
• Una mirada privilegiada hacia las zona rural de la provincia,

lo cual establece como prioritario el desarrollo agrícola,
debido al potencial de la zona (diversificación y
competitividad). También se incorporado una mirada
ecológica que ya tiene larga data en la zona y una búsqueda
de mercado externo para productos como el café y otras
plantaciones frutales, aprovechando las fortalezas de la
zona.
• Presencia de la ONG PRISMA, que no está relacionada a

aspectos de nutrición y salud pero que ha logrado
desarrollar un diplomado en gestión social, en convenio
con la Universidad de Cajamarca. Este espacio, articuló la
presencia de diversos actores y trabajó, entre otros
aspectos, la descentralización y transferencia de los
programas. Además, PRISMA, está capacitando en aspectos
de gestión para el vaso de leche, que pueden ser aplicados
a los programas alimentarios y articular una propuesta
interesante.
62
62 MIV (UI)
Logros mostrados por esta experiencia
• Adecuación de la canasta alimentaria a la producción local
Uno de los avances en proceso de consolidación de la gestión de

los programas transferidos, está referido a la composición de la
canasta local de alimentos que permite constituir las raciones y
luego proceder a los procesos de adquisición y distribución. De
los cuatro productos que constituyen la ración, tres de ellos
provienen de la provincia: arroz, menestra y productos de origen
animal; carne seca.
La canasta de alimentos, fue producto de un trabajo elaborado

por un equipo técnico, que siguió estudios de un diplomado
organizado por PRISMA y la Universidad de Cajamarca, a éste,
asistieron representantes de la municipalidad, de la OSB, del
sector Salud, como también, de la ONG ITDG, del sector
Educación, de la Asociación de Productores. Posteriormente
esta canasta fue aprobada por resolución de alcaldía.
Se evalúan posibilidades, en el mediano plazo, de reemplazar

el aceite por un tipo de grasa producido dentro de la provincia,
lo cual podría ser impulsado desde la municipalidad.
• La incorporación de mujeres organizadas a la cadena pro-

ductiva.
Se da, a través de capacitación en líneas técnicas y del

establecimiento de enlaces con los productores. En un proyecto
de más largo alcance, será necesario generar actividades
productivas donde ellas sean las protagonistas. La experiencia
es aún incipiente, sin embargo, se considera que debería ser
seguida, sobre todo por el impacto que se logra en seguridad
alimentaria en lo que se refiere a mejora en el acceso.
63
MIV (UI) 63
Experiencia La provincia de San Antonio de Putina (Puno)
La siguiente experiencia, es un caso especial dentro de las

municipalidades acreditadas en la primera fase. Ha recibido la
transferencia de PRONAA, ORDESUR Y FONCODES. Esta situación
la obligo a adecuar su estructura municipal para la gestión de los
programas y presupuestos transferidos, con un enfoque
participativo, restitución de derechos y fortalecimiento de
capacidades locales.
Características de la experiencia
¿Quiénes son los actores de la experiencia?
Están los miembros del comité de gestión local provincial que esta
conformado por representantes de las instituciones estatales como
la municipalidad provincial, Ministerio de la Mujer y Desarrollo Social
(MIMDES), Unidad de Gestión Educativa Local (UGEL), Ministerio
de Agricultura (MINAG), Ministerio de Salud (MINSA); las
organizaciones de los pequeños productores locales; y los
beneficiarios del programa (Programa de comedores populares y
Programa Vaso de Leche)
¿Cómo se ha desarrollado la experiencia? Fases o momentos
Los momentos por los que ha pasado la experiencia han estado

marcadas por el proceso de gestión del PCA, es decir, una primera
acción pasó por el diseño, gestión e implementación progresiva de
la canasta local optima, hasta lograr una mayor participación de la
producción local en los programas Alimentarios, considerando el
criterio de que este proceso requiere ser concertado y participativo.
Es decir, la definición de la canasta local, más que un proceso
técnico; es el resultado de un consenso de todos los actores
involucrados. (Municipalidad, UGEL, MINAG, MINSA, Productores,
Actores Sociales, Organización de Mujeres, etc.)
En forma específica el Comité de Gestión Local Provincial (CGLP) y
64
64 MIV (UI)
la Municipalidad (MPSAP) han realizado las siguientes acciones:
• CGLP Y MPSAP, aprueban canasta alimentaria.

• CGLP elige su comité directivo.
• CGLP Y MPSAP elabora el plan anual y trimestral de adquisición
de alimentos (presupuesto no cubre con requerimiento)
• MPSAP, convoca a alcaldes distritales y representantes de
entidades publicas para conformar comité de adquisiciones
• MPSAP elabora términos de referencia y presenta al comité de
adquisiciones, CGLP y Consejo.
• MPSAP, convoca a pequeños productores locales (provincias.
vecinas)
• MPSAP, realiza el primer acto público, otorga buena-pro y realiza
el contrato a productor local.
• MPSAP realiza la primera distribución de productos adquiridos
de la zona (dificultades en la distribución).
• CGLP y MPSAP elaboran, aprueban, presentan estatuto y plan
de trabajo a consejo a fin de promulgar ordenanza municipal.
Condiciones locales e institucionales que han favorecido la experiencia.
• Un equipo municipal fortalecido.

• Cuentan con la voluntad política de sus autoridades y un equipo
central de funcionarios municipales claros y con respaldo
institucional.
• La presencia del Proyecto FORTALECE y el apoyo directo del
MIMDES.
• El asocio de la Municipalidad con la REMURPE y acciones
preliminares para buscar asociatividad con otras provincias
cercanas como Azángaro, Sandia.
65
MIV (UI) 65
Logros que muestra esta experiencia
• La gestión del programa ha sido asumida como una oportunidad

para plantear propuestas alternativas frente a la problemática
alimentaria, superado una visión cortoplacista en la atención de
los problemas.
Como otras municipalidades, que han recibido la transferencia

de los Programas de Complementación Alimentaria, la
Municipalidad de San Antonio de Putina, pudo limitar su trabajo
a la gestión logística del programa, sin embargo, no fue así, vieron
este proceso como una oportunidad para plantear propuestas
como la constitución del PROLAAM (Programa Local de Apoyo y
Seguridad Alimentaria Municipal) avanzando, de esta forma, en
dar un mayor horizonte a la gestión del programa alimentario
transferido
• Haber asumido un enfoque participativo en la gestión local de

los programas sociales, concretando la constitución del Comité
de Gestión Local Provincial, con la participación de actores
involucrados en la problemática alimentaria. Así mismo haber
ampliado las funciones del comité, más allá de lo estipulado por
la normatividad propuesta al respecto y tener un plan de trabajo
aprobado por el Consejo Municipal.
• El gobierno local ha iniciado procesos de asocio municipal, que

en perspectiva puede servir para mejorar la gestión de los
programas alimentarios como realizar compras conjuntas, o por
encargo con otras provincias, como también, articular lo avanzado
en la provincia con una mirada regional. Asimismo, esta línea
de trabajo les permite el intercambio de experiencias y el
conocimiento de otras que parten de procesos comunales.
66
66 MIV (UI)
Para reflexionar y
evaluar...
••••••
1. A partir de la lectura, de las experiencias anteriores,

señala tres lecciones importantes que pueden contribuir
a mejorar las experiencias de gestión de los programas
alimentarios, en tu localidad.
2. ¿Qué elementos innovadores podrías proponer para la

gestión de los programas de complementación alimentaria
que maneja tu municipalidad?
67
MIV (UI) 67
•••••••••••••• Para recordar:
• La transferencia de los programas de asistencia alimentaria a

los gobiernos locales exige impulsar procesos de adecuación,
re-creación e integración a la estrategia de desarrollo local.
• El funcionamiento de los Programas de Complementación

Alimentaria debe caracterizarse por: ser transitorio, focalizado,
tener perspectiva de desarrollo de capacidades y articularse a
las estrategias de desarrollo local.
• Los criterios de eficiencia, eficacia, equidad, sostenibilidad y

participación deben formar la columna vertebral de cualquier
debate o evaluación de los programas sociales municipales,
para asegurar mínimas condiciones de éxito.
• Para articular los Programas de Complementación Alimentaria,

a las estrategias de desarrollo local, se requiere la incorporación
de los programas en los instrumentos de gestión con los que
opera la municipalidad: desde los planes de desarrollo de
capacidades (o planes de desarrollo social), hasta un conjunto
de nuevos instrumentos para la elaboración de diagnósticos,
planificación y formulación de proyectos e intervenciones
sociales.
• Los gobiernos locales deben: asegurar recursos propios

mínimos para la atención de los problemas sociales básicos;
promover la inversión privada y estatal hacia las prioridades
sociales definidas en el plan de desarrollo: actuar de manera
conjunta con sectores que puedan generar dinámicas propias
y auto sostenidas hacia el desarrollo. Manejo adecuado,
eficiente y transparente de los fondos condicionados.
• La municipalidad requiere diseñar mecanismos de participación
68
68 MIV (UI)
••••••••••••••
social que respondan a las necesidades especificas de gestión
de los programas, órganos que sean funcionales y fortalezcan
otros espacios locales ya existentes.
• Se requiere de una revisión y evaluación de las capacidades

institucionales municipales para asumir estas nuevas
responsabilidades.
• La articulación de los programas de complementación

Alimentaria, a las estrategias de desarrollo local, demandan,
al gobierno local:
- Asumir una lógica territorial

- Actuar con corresponsabilidad en el diseño y ejecución de
políticas sociales.
- Atender el problema alimentario, desde un marco integral
de seguridad alimentaria, articulando las diferentes
intervenciones sectoriales.
- Asumir una actitud concertadora; ser menos asistencial y
contar con estrategias que permitan lograr el desarrollo de
las capacidades humanas.
69
MIV (UI) 69
Bibliografía
INDES, MIMDES (2004), Curso de Gerencia Social, Lima, Perú.
KLINSBERG, Bernardo (2004). “Repensando el Estado para el

Desarrollo Social”. Separata. Lima, Perú.
Diario “El Peruano”: Ley Orgánica de Municipalidades
SALCEDO, Elizabeth (2004). Curso: Gerencia de Programas Sociales.

Programa de fortalecimiento de capacidades para el proceso de
Descentralización. Escuela Mayor de Gestión Municipal, Lima, Perú.
MIMDES (2004), Transferencia de los programas sociales, Dirección

de Descentralización, Concertación y Participación Ciudadana. Lima,
Perú.
MIMDES (2004), Transferencia de los programas de complementación

Alimentaria a los gobiernos locales. Dirección de Descentralización,
Concertación y Participación Ciudadana.Lima, Perú.
70
70 MIV (UI)

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Módulo IV

PROGRAMAS DE COMPLEMENTACION ALIMENTARIA – GESTION

Ministerio de la Mujer y Desarrollo Social

Dirección General de Fortalecimiento Institucional

Adaptación de textos: Elizabeth Salcedo Lobatón

Catalogación bibliográfica: Cendoc MIMDES

1ra edición febrero de 2005

Hecho el Depósito Legal Nº 1501132004-9359

″Este documento ha sido realizado con la asistencia finaciera de la Comunidad Europea a

″El contenido de este documento es responsabilidad exclusiva del Ministerio de la Mujer y,

1.1 Los avances y limitaciones del proceso .................................... 12

1.2 Tensiones surgidas en el proceso de la gestión ........................ 23

1.3 Retos que afronta el gobierno local en la gestión de

Para reflexionar y evaluar ............................................................. 27

2.1 Conceptos generales para la gestión de los Programas de

Para reflexionar y evaluar ............................................................. 49

3.1 ¿A qué llamamos innovación en la gestión de los programas

3.2 Ámbitos de la innovación ........................................................ 52

3.3 Innovación en la gestión de programas alimentarios ............... 55

Para reflexionar y evaluar ............................................................. 67

Para recordar ................................................................................. 68

El módulo “Innovación en la gestión de los Programas de

La gestión del programa alimentario en mención, antes conducido

Un conjunto de municipalidades provinciales ya tuvieron una

Que los funcionarios y representantes de los gobiernos municipales:

 Hacer un balance objetivo de la gestión local de estos programas,

 Manejar criterios básicos de gestión social aplicados a los Programas

 Identificar estrategias y herramientas de gestión aplicables a la gestión

La gestión local de los Orientaciones y criterios para Experiencias innovadoras en

- ¿Qué avances - Orientaciones generales para - ¿A qué llamamos innovación

Sí, es cierto, quisimos

¿Qué ideas te suscitan estos comentarios?

¿Qué logros y/o dificultades aprecias a través de ellos?

¿Se parece en algo a las situaciones que te ocurren? ¿Por qué?

Sería importante preguntarnos

• ¿Qué está ocurriendo al interior de los gobiernos que han asumido la

• ¿Cómo vienen funcionando estos programas?

• ¿Han habido mejoras en este proceso? ¿Cuáles?

• ¿Cómo han afrontado las dificultades propias a estos programas?

• ¿De qué manera se puede aprovechar esta experiencia iniciada para

Esta unidad pretende revisar estos aspectos, su lectura te permitirá:

Realizar un balance de la gestión local de los Programas

Identificar los desafíos que asume el gobierno municipal

1.1 Los avances y limitaciones del proceso

b) Hacer una gestión participativa de estos programas, lo cual, significaba

c) Iniciar la articulación con otros actores (distritales, regionales) de los

d) Desarrollar capacidades en todos los actores implicados en la gestión,

Esta experiencia, que atravesó dificultades propias de un proceso recién

1.1.1 En la gestión operativa del programa

Revisaremos los avances y dificultades que se han generado en cinco etapas

Durante este primer momento del proceso, en el que Municipalidad y

Las municipalidades en su mayoría han asumido el legado de comedores

• Existe un nivel de comprensión y • Se han detectado comedores

Fue la etapa más complicada a enfrentar por las municipalidades que

• Sobre la canasta alimentaria:

Antes de realizar las compras de alimentos, resulta importante definir

- La producción local (57% de los casos),

En la provincia de La Mar, en Ayacucho los alcaldes distritales

La canasta de alimentos ha sido definida por actores variables; han

• Sobre el proceso de adquisición de alimentos se dio un nuevo reglamento

a) Se beneficiaría a los pequeños productores de la zona.

b) El tiempo del proceso de licitación sería menor al que se utilizaba

Aunque la norma fue bien acogida por las autoridades y funcionarios