Diseño de Proyectos Sociales. Módulo General de Curso. Cbc.

Modulo de Diseo de Proyectos Sociales
UNIVERSIDAD NACIONAL ABIERTA Y A

DISTANCIA UNAD
CURSO DE DISEO DE PROYECTOS SOCIALES
ESCUELA DE CIENCIAS SOCIALES, ARTES Y

HUMANIDADES
PROGRAMA DE PSICOLOGA
Valledupar
2007
ADES DIDCTICAS
INDICE
UNIDAD I: ASPECTOS GENERALES
CAPITULO 1: Conceptos Generales

Introduccin
1.
El Proyecto y sus Componentes
2.
La Informacin.
3.
Tipos de Proyectos
4.
Evaluacin
5.
Programas
CAPITULO 2: Enfoques y Mtodos: El enfoque ZOPP para la gestin por

proyectos
1.
Qu es el ZOPP?
2.
Principios del ZOPP
3.
Momentos del ZOPP
4.
Matriz Marco Lgico
5.
Fases de la formulacin del proyecto
CAPITULO 3: Diseo del Proyecto: Aspectos formales de la propuesta

1.
Formalizacin de la Propuesta.
2.
Qu se entiende por problema?
3.
Quines son los Involucrados?
4.
Elementos bsicos para la Priorizacin de problemas
5.
Priorizacin Cualitativa.
UNIDAD II: ASPECTOS OPERATIVOS Y DE EVALUACION

CAPITULO 1: Solucin y encuadre del proyecto social
1.
Solucin
2.
Herramientas conceptuales para la formulacin de soluciones
3.
rbol de soluciones
4.
El encuadre lgico del proyecto
5.
La Matriz de Marco Lgico MML o Matriz de Planificacin de Proyecto
CAPITULO 2: Evaluacin del proyecto

1.
Principios generales
2.
Indicadores de la Evaluacin
3.
El patrn de referencia
4.
Quin utiliza las evaluaciones?
5.
Cul es el producto de la evaluacin?
CAPITULO 3: La Operacionalizacin del proyecto

1.
Definir el alcance del proyecto
2.
Estimacin de los productos requeridos
3.
Anlisis de actividades y tareas
4.
Gestin del recurso fsico
5.
Gestin del tiempo
BIBLIOGRAFIA
Listado de Tablas, Cuadros y Grficas
Tablas
Tabla No 1: Ficha Tcnica

Tabla No 2: Evaluacin
Cuadros
Cuadro No 1: Bloques de Informacin

Cuadro No 2: Relaciones entre Planes, Programas y Proyectos
Cuadro No 3: Instrumentalizacin de los Anlisis
Cuadro No 4: Instrumentalizacin de los Anlisis
Cuadro No 5: El Perfil del Proyecto
Cuadro No 6: El Problema
Cuadro No 7: Elementos para definir y Precisar el Problema
Cuadro No 8: Etapas Tcnica del rbol
Cuadro No 9: Componentes Formulares de un Objetivo
Cuadro No 10: Matriz del Marco Lgico
Cuadro No 11: Aplicacin del Marco Lgico
Cuadro No 12: Componentes Esenciales al describir un Marco Lgico
Cuadro No 13: Informacin Nmero de Reuniones Hechas
Cuadro No 14: Clculo de Puntajes de Indicadores
Cuadro No 15: Clculo de Puntajes de los Indicadores 1 y 2 de la Meta 3
Cuadro No 16: Clculo de Puntaje de la Meta 2
Cuadro No 17: Clculo del Puntaje de la Meta 3
Cuadro No 18: Calculo de Grado de Obtencin del Objetivo
Cuadro No 19: Definicin de los Aspectos operativos de Un proyecto
Graficas
Grfica No 1: Pistas y criterios de Evaluacin

Grfica No 2: Definicin de Proyecto
Grfica No 3: Componentes de un Proyecto

Grfica No 4: El Problema
Grfica No 5: Para definir el Problema
Grfica No 6: Pensamiento Causal
Grfica No 7: Anlisis de Supuestos
UNIDAD 1: ASPECTOS GENERALES
CAPTULO 1: CONCEPTOS GENERALES
I.
Introduccin
1. El Proyecto y sus Componentes:
Que es un Proyecto Social?
Al referirnos a un "proyecto social", lo entendemos como toda accin social,

individual o grupal, destinada a producir cambios en una determinada realidad
que involucra y afecta a un grupo social determinado (Martinic, S., 1996). Los
cambios deseados se entienden como un avance positivo en la realidad a
intervenir, especficamente se espera una mejora en las condiciones y la
calidad de vida de los sujetos involucrados en dicha realidad.
De esta manera el proyecto se transforma en una apuesta', una hiptesis de
intervencin en determinados mbitos y aspectos de la realidad social, para
producir el cambio deseado. Hay entonces una lectura sobre dicha realidad, en
base ella se proyecta una accin que, de resultar como uno espera, provocar
un cambio hacia una situacin mejor. La accin a desarrollar est fundada en
una serie de principios tericos y en anteriores investigaciones que la avalan y
otorgan coherencia. Se incorporan tambin, los recursos necesarios para su
implementacin y ejecucin.
5
El trmino Proyecto se relaciona con el designio o idea de hacer o ejecutar

algo. Un proyecto puede constituirse en una predisposicin a actuar (actitud) y
en este caso incluir propsitos, ideas, y quizs intentos.
Un proyecto no es otra cosa que un conjunto de medios ejecutados de forma
coordinada, con el propsito de transformar una situacin actual insatisfactoria
en una situacin futura deseada.
El
proyecto
es
un
puente
entre
un
problema
una
solucinSituacinActualInsatisfactoriaSituacinFuturaEsperada PROYECTOEl
solucinSituacinActualInsatisfactoriaSituacinFuturaEsperadaPROYECTO
A lo largo de los diferentes cursos, un proyecto se ha definido como un sistema

artificial y abstracto constituido por bloques de informacin y decisiones, los
cuales se articulan alrededor de una intencionalidad bien definida que los
delimita en el espacio y en el tiempo. Sus principales componentes son: la
intencionalidad, la informacin y las decisiones. Veamos estos elementos
de cerca:
1.1 La Intencionalidad
En un proyecto, la intencionalidad es una decisin que pretende incidir de

manera particular sobre el futuro. La intencionalidad, entendida como aquello
que el proyectista quiere lograr, se considera el elemento nuclear que origina el
proyecto. En relacin con este aspecto, es conveniente hacer las siguientes
precisiones:
No existe proyecto sin intencionalidad. La intencin es la esencia y el
ncleo de todo proyecto.
Las intencionalidades de los sujetos son por naturaleza mltiples y
cambian de un lugar a otro. No esperes que todos vean el proyecto
como t lo ves.
Las intencionalidades de las personas son dinmicas, pues las
condiciones particulares de los sujetos cambian a lo largo de la vida y lo
que
hoy
nos
motiva
maana
puede
sernos
indiferente.
Esta
caracterstica de las intencionalidades se impone tambin a los

proyectos, cu-ya naturaleza es por lo mismo variada y cambiante. Un
grupo de personas puede querer algo hoy y maana no, o las
necesidades de una comunidad pueden cambiar de un periodo de
tiempo a otro.
Con el fin de operacionalizar este concepto, la Gestin por Proyectos
considera que la intencionalidad de un sujeto refleja sus condiciones
particulares (motivaciones y necesidades) frente a un aspecto concreto
de la realidad, cu-yo comportamiento le interesa y quiere controlar y al
que se denomina problema. En el contexto de los proyectos, las
intencionalidades se centran en la solucin de problemas. Por su parte,
el trmino problema tiene frecuente-mente una connotacin negativa.
Un problema es cualquier evento que sus-cita el inters del sujeto por
modificarlo (cuando sus efectos son nocivos e in-convenientes), o por
conservarlo (cuan-do la desaparicin del evento conlleva a perder sus
efectos favorables). En la prctica vamos a calificar como problema a
aquellas situaciones que chocan con nuestros intereses y se oponen a
ellos.
La diversidad de los seres humanos como sujetos de decisin, puede
dar origen a conflictos de intereses que se reflejan tambin en la gestin
de los proyectos. Los proyectos que involucran o afectan a diferentes

personas estn, por su mismo origen, expuestos a conflictos que
amenazan su viabilidad y factibilidad. Lo que es problema para m puede
no serlo para otro, pues la valoracin de las situaciones cotidianas como
problemas depende de nuestras historias personales y de la visin que
tengamos de ellas. El conflicto, como presencia de fuerzas contrarias, es
una caracterstica inherente a los proyectos, que nos exige generar
mecanismos
de
participacin
concertacin
alrededor
de
la
intencionalidad propuesta, con el fin de obtener suficiente respaldo como

para enfrentar nuestros intereses con los factores en contra y lograr el
resultado previsto.
Por su importancia para el proyecto, la intencionalidad que le da origen
debe precisarse y aclararse con esmero. En el rea de la Gestin por
Proyectos, existen diferentes instrumentos, provenientes tambin de
diversos modelos administrativos, con los cuales se pretende facilitar la
definicin de la intencionalidad. Como ejemplo podramos citar: la
finalidad, la visin, la misin, el propsito y los objetivos. Figuras
administrativas que, desde diferentes enfoques, pretenden darle forma a
la intencin del sujeto.
Entre las intencionalidades que convergen en el proyecto revisten
especial importancia las expectativas, aspiraciones y necesidades de
quienes se beneficiarn de l. Algunas corrientes modernas de gestin
consideran que el xito de los proyectos depende en gran parte de su
9capacidad para acoger y expresar la intencionalidad de los clientes. Por
esta razn, exigen que los diferentes involucrados en el proyecto, y muy

especial-mente sus beneficiarios, participen activamente en el proyecto
desde la fase de formulacin.
Los expertos en el tema recomiendan expresar las intencionalidades de
manera positiva (como potencialidades a desarrollar ms que como
carencias a suplir) y proactiva, es decir, de forma consciente, previsora y
activa (en vez de asumirlas pasivamente o como reaccin a hechos
cumplidos).
Un proyecto rara vez expresa una sola intencionalidad. Por el contrario,
suele ser el punto de encuentro de los intereses mltiples y cambiantes
de diferentes personas. En lo sucesivo utilizaremos el trmino

involucrados (Stakeholders) para referirnos a todas las personas directa
e indirectamente afecta-das por el problema y por las posibles
soluciones. Ms adelante revisaremos cmo hacer un buen anlisis de
los involucrados y sus intereses.
La esencia de un proyecto radica en las intencionalidades que lo inspiran

y estas son, por naturaleza, subjetivas
10
2. La Informacin
Es el segundo de los componentes esenciales de todo proyecto. La buena

informacin agrega valor, genera oportunidades de mejoramiento facilita la
administracin y el control de toda organizacin. Se considera que el xito o
fracaso de la intencionalidad depende en gran parte de la informacin que la
sustenta.
Algunos de los aspectos ms importantes relacionados con este componente
son los siguientes:
Por muy simple que parezca, todo proyecto involucra varios aspectos
diferentes y es, por s mismo, complejo. En la prctica, sin embargo, la
complejidad de los proyectos se considera relativa y suele establecerse por
comparacin entre varios de ellos.
Diferentes factores pueden estar relacionados directa o indirectamente con la
intencionalidad del proyecto y afectar en mayor o menor grado el xito previsto.
De ah que se desprenda la necesidad de conocer bien estos factores, con el
fin de relacionarlos de manera inteligente con la intencionalidad.
Dos aspectos del proyecto, ntimamente relacionados entre s, son el problema
y las opciones de solucin. Estos elementos revisten una importancia crucial
para el xito, y su conocimiento demanda especial atencin por parte de los
autores del proyecto. Veamos un poco ms de cerca alguna informacin sobre
estos dos aspectos, que puede ser til para formular el proyecto.
2.1 Informacin sobre los factores propios del problema que se va a

intervenir.
Al formular un proyecto nos veremos obligados a soportar nuestros criterios en

in-formacin confiable, oportuna, clara y selecta que responda, como mnimo, a
los siguientes interrogantes: En qu consiste realmente el problema? Para
quines y cuntos es problema? Cmo se ha comportado anteriormente?
Qu lo origina? Qu consecuencias conlleva? Cmo se relaciona el
problema con su contexto? Qu aspectos importantes se conocen sobre el
problema que pudieran contribuir a su solucin? Qu tan importante es el
problema en la actualidad? Para quines es importante resolverlo? Es
posible que algunas personas estn interesadas en mantenerlo?
Cuatro procedimientos pueden ser especialmente tiles al precisar el problema:
La definicin del problema y de sus caractersticas:
Esta actividad implica un esfuerzo del proyectista por precisar los aspectos
esenciales que caracterizan o identifican el problema y lo diferencian de otras
situaciones parecidas (elaboracin del marco conceptual). Algunos 1p p
proyectistas con mucha experiencia en el manejo del problema podrn
apoyarse en la informacin que les brindan sus xitos y fracasos previos. Pero
la experiencia por s misma puede ser insuficiente. Nunca te arrepentirs de
investigar y consultar las experiencias que otros hayan publicado o que te
puedan comunicar directamente. Puedes deducir entonces la importancia que
tiene consultar las bases de datos y la opinin de los expertos.
Precisar un Problema consiste en:
La elaboracin de un diagnstico contextual:

Que ubique y relacione el problema en aquella problemtica mayor que lo
engloba y que determina sus caractersticas y su comportamiento. A lo largo
del texto veremos algunas tcnicas para facilitar la elaboracin de diagnsticos
contextuales.
El anlisis de las causas y consecuencias del problema:
En adelante nos referiremos a esta actividad como diagnstico causal y

aplicaremos, al resolverla, una tcnica llamada rbol de problemas.
La priorizacin de factores causales:
La comparacin de la importancia relativa que pueda tener cada una de las

situaciones implicadas en el diagnstico y en el comportamiento del problema.
La gestin de proyectos ha desarrollado principios y recomendaciones tcnicas
que facilitan la realizacin de cada uno de estos procedimientos, y que
veremos a lo largo del texto.
El enfoque de gestin de proyectos considera que, mientras el proyectista no
haya precisado adecuadamente su problema, no podr formular una buena
solucin.
2.2 Informacin sobre los factores de la solucin
El proyectista necesitar tambin generar y utilizar informacin que le permita

formular y seleccionar las mejores posibilidades de actuar sobre el problema,
obteniendo la mxima ventaja: Quines han resuelto el problema con xito?
Qu mtodos han sido exitosos antes? Qu mtodos han fracasado? Qu
mtodos podran ser efectivos? Qu se necesitara para resolver el problema?
Qu tanto xito o fracaso podremos esperar? Qu tanto respaldo puede
tener la solucin? Quines pueden respaldar la solucin? Quines pueden
oponerse a la solucin? Qu tan fcil ser resolver el problema? Cunto
puede costar la solucin? Cunto puede durar la intervencin? Qu efectos
nocivos pueden derivarse de la intervencin? Para cuantos seria una

solucin?
Para resolver un problema, la motivacin y la buena voluntad pueden ser
factores necesarios, pero no suficientes. El proyectista deber documentarse
muy bien sobre las ventajas y limitaciones potenciales de las posibles
soluciones. Al respecto, la gestin por proyectos propone diferentes tcnicas
que facilitan la obtencin y organizacin de informacin relacionada con las
soluciones y con su forma de llevarlas a cabo. A lo largo del texto veremos
tambin en detalle estas tcnicas.
2.3 Informacin esencial en todo proyecto
La obtencin, el procesamiento y anlisis de la informacin contribuyen al

desarrollo y perfeccionamiento de la intencionalidad, siempre que el proyectista
asuma estas tareas como recursos administrativos y se apoye en estos ltimos
para cambiar y mejorar la calidad de sus decisiones. Un error frecuente en
relacin con este aspecto consiste en citar y recolectar informacin para
conservar y defender una decisin ya tomada y no para reformular y mejorar la
intervencin con base en las evidencias disponibles.
15
Es muy difcil que el gestor de un proyecto pueda manejar una informacin tan
compleja como la que se requiere para alcanzar un objetivo con xito, si no lo
hace de manera ordenada. La gestin de proyectos te ofrece tcnicas y
mtodos para obtener, organizar, analizar (relacionar), interpretar y valorar
informacin, de forma que sta pueda ser utilizada como fundamento y
garanta de xito de tus decisiones.
Las instituciones y agencias que trabajan por proyectos suelen ofrecer
diferentes formatos e instrumentos que apuntan a presentar, de manera
ordenada, la informacin requerida para comprender y sustentar el proyecto.
Estos formatos organizan la informacin por bloques, que varan de una
agencia a otra, aunque en esencia suelen referirse a los mismos aspectos.
Entre los bloques de informacin, esenciales para formular un proyecto, se
incluyen los siguientes:
1. Cul es el problema? (La definicin conceptual del problema).
2. En qu conocimientos tericos se so-porta?

3. Cmo se ubica el problema en su con-texto (Diagnstico contextual)?
4. Qu poblacin afecta?
5. Cmo se ha comportado el problema antes? (Este es el punto de
partida o lnea de base. Algunos autores se refieren a esta situacin como
descripcin del problema en ausencia del proyecto).
6. Cmo se comporta el problema ahora? (Causas y consecuencias).
7. Por qu intervenirlo? (Justificacin de la intervencin).
8. Cules son las posibles alternativas de solucin?
9. Qu mtodos pueden optimizar la solucin?
10. Qu tan viables y factibles son las posibles soluciones?
16
En los siguientes captulos desarrollaremos en profundidad estos bloques de

informacin y la manera de obtenerla.
El proyectista deber tener un claro y profundo conocimiento de los aspectos
citados y no desconcertarse por la diversidad de los formatos que le exigen las
agencias financiadoras. Deber tener un alto nivel de conocimiento en el
manejo de la informacin relacionada con el proyecto, hasta el punto de poder
expresarla en distintos formatos, de acuerdo con el interlocutor a quien vaya
dirigido.
2.4 La Decisin
Como vimos anteriormente, la intencionalidad es la decisin ms importante del

proyecto. Las dems decisiones que se asumen en el marco de la
intencionalidad, para garantizar su xito, constituyen el tercer componente de
todo proyecto. Veamos algunos de los criterios que se han propuesto en
relacin con este aspecto:
Las decisiones implican una manifestacin definida de la voluntad del sujeto,
quien elige deliberadamente una ruta de accin y renuncia a otras. Decidir es
entonces escoger y renunciar.
Todas las decisiones que se asuman en el marco del proyecto deben
armonizar entre s y subordinarse a la intencionalidad bsica.
Las decisiones que no contribuyan significativamente al xito de la
intencionalidad bsica se consideran esfuerzos perdidos, cuyo efecto
desfavorable de-be ser cuidadosamente tenido en cuenta por el proyectista. 17
La calidad de una decisin se establece con base en su capacidad para
transformar la situacin problema en la direccin que se haba previsto.
La calidad de las decisiones depende directamente de tres factores:
- De la calidad de la informacin que las sustenta (soporte tcnico),
- Del respaldo social a la iniciativa (soporte poltico) 1 y
- De la competencia del proyectista para lograr los resultados previstos (motivacin,
compromiso e idoneidad).
Estos criterios suelen ser tenidos en cuenta por las diferentes agencias que
financian proyectos, para evaluar la conveniencia de apoyarlos.
La factibilidad de una decisin se refiere a su posibilidad de xito en funcin
de los recursos requeridos para lograr los resultados previstos. Algunos autores se refieren especficamente a esta propiedad como factibilidad tcnicofinanciera. Un anlisis de factibilidad consiste en establecer si existen las
condiciones y recursos materiales, fsicos y financieros suficientes y efectivos
para lograr el resultado previsto. Se di-ce que una decisin no es factible
cuando el anlisis hace prever que no se contar con los recursos suficientes
para realizarla adecuadamente.
La viabilidad de una decisin tambin se refiere a su posibilidad de xito,

pero en este caso, est determinada en funcin del respaldo
1 La expresin soporte poltico se refiere al respaldo de las diferentes fuerzas
que ejercen el poder al interior del grupo y no alude necesariamente al
concepto de partidos o grupos polticos. 18
Social que garantice el alcance de los resultados previstos. Analizar la
viabilidad de una decisin consiste en establecer si cuenta con el suficiente
respaldo de los actores sociales, como para lograr el xito. Este respaldo
depende a su vez de los intereses de las fuerzas sociales que actan en el
grupo y se reflejan en sus valores ticos individuales, sus normas morales
predominantes, los patrones culturales vigentes, sus leyes y acuerdos polticos.
Se dice que una decisin no es viable cuando la contradiccin con los valores,
intereses, normas o disposiciones lega-les del grupo, amenaza su realizacin.
En relacin con los proyectos, la factibilidad y la viabilidad rara vez son
fatalidades. Por el contrario, con frecuencia son condiciones virtuales que
pueden existir en la medida en que el proyectista genere las condiciones para
lograr los recursos o el respaldo requeridos.
Ningn evaluador de proyectos debe aceptar propuestas cuya factibilidad y
viabilidad no estn razonablemente garantizadas, ya que el proyecto tendera
a su posible fracaso.
Un proyectista tampoco puede manejar las decisiones de manera
desordenada. La gestin de proyectos le ofrece tcnicas y mtodos para
analizar, interpretar, valorar, ordenar y poner en marcha diferentes decisiones,
de manera que garanticen el xito de la intencionalidad bsica. A este
respecto, las instituciones y agencias que trabajan por 19proyectos ofrecen
diferentes formatos que apuntan a organizar por bloques las de-cisiones
requeridas para garantizar el xito del proyecto. Entre las expresiones ms
importantes de decisiones asumidas en el proyecto, figuran las estrategias, los
objetivos especficos, las metas, la definicin de acciones, la previsin de
recursos, la elaboracin de cronogramas, presupuestos y la definicin de los
criterios y procedimientos de evaluacin.
La gestin de proyectos ha desarrollado tcnicas que facilitan la solucin de
problemas. Entre ellas se destacan el anlisis lgico (marco lgico) y las
tcnicas de programacin.
3. Tipos de proyectos
Existen tantos proyectos cuantas intencionalidades pueda expresar el ser
humano:
Existen tambin innumerables maneras de clasificar los proyectos de
desarrollo, pero la mayora de las taxonomas obedecen a algn tecnicismo o
reflejan un modo especfico de actuar de las grandes agencias de desarrollo o
de los rganos correspondientes del nivel nacional. En la prctica, estas
clasificaciones tienen poca utilidad, y resulta ms conveniente designar a los
proyectos de desarrollo por sus objetivos dentro del rea programtica a que se
aplican.
20
La experiencia ha diferenciado algunos tipos de proyectos sin que las

categoras sean completamente excluyentes. Pero los principios y tcnicas
requeridos para garantizar su xito si lo son. Entre los principales tipos de
proyectos se cuentan:
Proyectos de inversin social: Dirigidos a generar cambios benficos
en la sociedad a travs de la gestin de los recursos humanos del grupo.
Proyecto de investigacin: Dirigidos a generar valor social a travs de
la gestin de conocimientos nuevos.
Proyecto de inversin tecnolgica: Dirigido a generar valor social a
travs de la gestin de recursos tecnolgicos (fsico = hardware y lgico
= software)
Proyectos administrativos: dirigidos a generar valor social a travs de
la gestin de recursos administrativos y gerenciales (planeacin,
coordinacin, direccin, evaluacin, mercadeo, desarrollo de recursos,
desarrollo de servicios).
Proyectos de inversin fsica: Dirigidos a generar valor social a travs
de la gestin de los recursos fsicos. Entre estos se destacan los
proyectos de infraestructura fsica: Son los que se destinan a desarrollar,
ampliar, mejorar o de cualquier otra forma modificar sustancialmente
edificaciones, instalaciones o equipos. En este tipo de proyectos, uno de
los factores que mas contribuye a su factibilidad son los componentes de
desarrollo institucional, tales como la dotacin de personal, capacitacin,

elaboracin de manuales operativos, procedimientos, de funciones, etc.,
los cuales se ejecutan por lo regular al mismo tiempo, ya sea en forma
integrada o separadamente, y que tienen como propsito mejorar la
capacidad operativa a travs de los cambios en la poltica, estructuras,
sistemas de trabajo y aplicacin de los recursos en los servicios.
Proyectos
de
desarrollo
institucional:
Destinados
mejorar,
modificar, ampliar o crear una organizacin de trabajo y los sistemas que

la componen. En salud este tipo de proyectos generalmente facilitan la
revisin y la renovacin de la administracin del sistema de salud y de
los servicios o de una parte de la organizacin, incluyendo el replanteo
eventual de las polticas, estructuras, sistemas, modelos, recursos y
procedimientos, en un proceso donde el desarrollo del talento humano
es el elemento central. Normalmente requieren una menor cuanta de
recursos financieros, pero son ms complejos y difciles en su
formulacin y ejecucin. Son puro software como suele decirse.
Su ejecucin suele demandar recursos adicionales, diferentes a los que se

destinan a actividades operacionales normales en una institucin. Su xito no
es posible sin una voluntad poltica seria y un alto grado de compromiso del
talento humano para que su operacin se prolongue en el tiempo y logre las
transformaciones deseadas.
3.1 Gestionar Proyectos es algo ms que Escribir Documentos.

En este texto haremos una diferencia entre la gestin por proyectos y la
gestin de proyectos.
El trmino gestin por proyectos se refiere a una actitud de los sujetos,
caracterizada por su tendencia a prever hacia el futuro las diferentes
intencionalidades cotidianas, organizndolas como bloques articulados de
accin, delimitados en el espacio y el tiempo, a los cuales integran sus
diferentes recursos.
Es una propuesta de gestin administrativa donde las diferentes lneas

estratgicas se desarrollan por bloques de proyectos.
Una persona que opta por esta forma de trabajo busca, permanentemente,
integrar y ordenar sus esfuerzos hacia el futuro, alrededor de intenciones bien
definidas, a las cuales impone lmites tanto en el tiempo como en otros
recursos.
Al
gestionar
su cotidianidad
de
proyectos,
el
sujeto puede valorar
comparativamente sus decisiones, reforzar aquellas que se revelen como ms

importantes a la luz de sus condiciones presentes y renunciar a involucrarse en
situaciones que, de acuerdo con su escala de valores, se consideren
secundarias o interfieran con sus proyectos prioritarios. En la prctica, las
personas que organizan su trabajo por proyectos suelen abrir carpetas (la
expresin es en ocasiones metafrica) a cada uno de los asuntos o negocios
que manejarn como unidades de accin con identidad propia.
La expresin gestin de proyectos se aplica, en cambio, a las actividades
formales involucradas en la dinmica de los proyectos: Formulacin, ejecucin
y evaluacin. Varios de los textos alusivos a la administracin de proyectos, se
centran en recomendaciones tcnicas relacionadas con la gestin de proyectos
ms que a la actitud mental de organizar el trabajo por proyectos.
Enunciaremos a continuacin los tres grandes momentos que implica la
Gestin de Proyectos:
La formulacin del proyecto: Comprende la concepcin de la idea y su

expresin concreta en un documento que debe contener el perfil del proyecto,
es
decir, sus caractersticas
y elementos
esenciales (Intencionalidad,
informacin y decisiones), organizados de acuerdo con el lenguaje y los

criterios de los interlocutores a quienes se dirija la propuesta.
23
La ejecucin del proyecto: Compren-de la fase de aplicacin de los recursos

(inversin) y la realizacin de las actividades previstas para alcanzar el
resultado.
La evaluacin: Es un momento administrativa fundamental para garantizar el

xito de todo proyecto, al que nos referiremos en detalle ms adelante. Por
ahora basta decir que evaluar es siempre comparar. Se evala comparando
una situacin con un patrn convencional, es decir, previsto a conveniencia por
quienes realizan la evaluacin. Hemos considerado que la evaluacin es base
fundamental para el xito final de cualquier proyecto.
Por ahora anticiparemos algunas ideas sobre este tema:
La evaluacin debe considerarse un proceso inherente a la buena
gestin y por ello debe tambin cubrir integralmente el proyecto en sus
diferentes fases; no se limita slo al resultado final.
La evaluacin debe ser eficiente y centrarse en aspectos crticos,
previamente valorados como prioritarios. Estos criterios deben fijarse
desde el comienzo del proceso y no al final.
Si los procesos son dinmicos, los criterios de evaluacin deben ser
igualmente dinmicos. Esta recomendacin no significa improvisar, sino
ajustarse de manera flexible y razonable a la dinmica del proceso.
Una auto - evaluacin que involucre a los responsables del proyecto,
puede ser ms efectiva que la evaluacin por agentes externos.
La evaluacin no debe ser un ritual mecnico, sino un acto inteligente
con un objetivo claro: garantizar el xito del proyecto. La evaluacin
debe contribuir al xito y no al fracaso. No tiene sentido evaluar para
hacer fracasar.
En los prximos captulos se profundiza la formulacin, la ejecucin y la
evaluacin de proyectos.
24
3.2 La Gestin por Proyectos y la Estructura de la Organizacin
La gestin por proyectos implica un enfoque especial del trabajo, que no puede
adoptarse sin considerar las maneras como la institucin ha organizado su
estructura y acostumbra desarrollar el conjunto de sus actividades.
La organizacin de las diferentes actividades y acciones involucradas en la
gestin ha llamado la atencin de la administracin desde sus orgenes y al
respecto existen varios enfoques. Vamos a revisar brevemente dos de ellos:
3.3 Enfoques Estructurales u Organizativos.

Son modelos administrativos que pretenden facilitar la gestin de la empresa,
actuando sobre su estructura orgnica (organigrama) y proponiendo diferentes
maneras de articular los recursos (nfasis organizativo). Desde esta
perspectiva, las diferentes acciones y actividades que adelanta la empresa, se
organizan jerrquicamente de lo general a lo particular, as:
Funcin, Competencia o Lnea de Negocio
Proceso
Subproceso
Actividad
Accin
Movimiento
25
Cada una de estas formas de proceder se asigna a una persona o grupo

responsable de su ejecucin, lo que puede dar origen a dependencias u
oficinas relativamente especializadas al interior de la organizacin.
En la prctica, una limitacin de los enfoques organizativos es que ha dado
ms importancia a la racionalidad del proceso y a su estandarizacin que a la
cultura y al clima de la organizacin. El nfasis del enfoque organizativo en
armar estructuras lo lleva con frecuencia a proponer formas de organizacin
atemporales, rgidas e incapaces de ajustarse a los cambios del entorno,
expuestas al continuo conflicto entre sus centros internos de poder y atrapadas
en los formalismos y los conductos regulares.
Por esta razn, las tendencias actuales de gestin propenden por estructuras
orgnicas cada vez ms flexibles y dinmicas, que puedan cambiar fcilmente
de rumbo de acuerdo a necesidad de la empresa; entre matriciales y las adhocracias, donde las personas conforman grupos relativamente heterogneos
y provisionales y se relacionan entre s de una manera ms dinmica y
creativa, en funcin de sus proyectos comunes.
Este tipo de organizaciones suelen aprovechar mejor la gestin por proyectos,
la cual puede (como de hecho se observa en nuestro medio) ser muy
traumtica para los proyectistas y para la misma empresa, cuando la cultura
organizacional no permite la creatividad ni la flexibilidad y donde la dinmica de

los proyectos choca con la rigidez de la estructura institucional.
26
La idea de implantar estructuras orgnicas flexibles puede ser aparentemente

simple, sin embargo encuentra en la prctica serias dificultades inherentes al
inters de los miembros de la empresa (directivos y empleados) por conservar
y aumentar sus nichos de poder.
De la discusin anterior pueden desprenderse las siguientes conclusiones:
Una entidad que quiera adoptar la gestin por proyectos debe considerar
seriamente si su estructura institucional est preparada para gerenciar
proyectos, y si la cultura y el clima de la organizacin son favorables a
este enfoque del trabajo. De otra manera las empresas debieran sopesar
los riesgos de una posible fragmentacin de la gestin.
3.4 Enfoques funcionales o de Planeacin

Son propuestas administrativas interesadas ms en orientar la dinmica
(estructura funcional) de la empresa, que en su estructura orgnica. Desde esta
perspectiva, las acciones y actividades que adelanta la entidad se define y se
organizan jerrquicamente, de lo general a lo particular, as:
27
Competencia o lnea de negocio

Plan
Programa
Subprograma
Proyecto
Subproyecto
Tarea, actividad o accin
Analicemos estos trminos:

Funciones, competencias o lneas de negocio
Se definen de forma muy similar a como se hace desde el enfoque estructural.
Son entonces lneas generales que precisan y delimitan, de forma general, las
acciones que debe desarrollar la empresa. Recordemos que las funciones o
competencias expresan la razn de ser de la organizacin, se conciben como
responsabilidad de todos los miembros de la institucin y no tienen lmite en el

tiempo.
Plan (Plan General o Plan de Accin)

Un plan se entiende como un esquema general de accin que define, a
grandes rasgos, las prioridades, los lineamientos bsicos de una gestin y el
alcance de las funciones, para un lapso que, convencionalmente, puede ser el
perodo de un gobierno o de una administracin.
La esencia de los planes radica en su generalidad y en su papel integrador de
la gestin. A semejanza de los proyectos, los planes definen tambin
intencionalidades (finalidades, objetivos, metas); informacin 28
(diagnsticos,
justificaciones,
anlisis
de
viabilidad,
factibilidad....);
decisiones (polticas, estrategias generales...).

Si embargo, estos componentes se definen en los planes a un nivel tan general
para la organizacin, que seran incapaces de promover un cambio si no se
convirtieran en programas y proyectos.
Ms que una limitacin, la generalidad de los planes cumple una funcin
totalizante e integradora de la gestin, pues tiene que dar albergue y apoyo a
las diferentes intencionalidades especficas que surjan en la organizacin.
Debe existir una estrecha relacin entre los planes y las funciones o
competencias. Sin embargo, ambos planteamientos son diferentes.
Los planes se formulan en el marco de las funciones de la agencia y definen,
para un perodo especfico de gobernabilidad, (delimitacin temporal) los
siguientes aspectos:
Los objetivos generales y especficos que se pretenden lograr
Las metas
Las estrategias o lneas de accin seleccionadas para alcanzar los resultados.
Otros lineamientos de poltica que orientarn la gestin durante el mismo
lapso.
29
El proceso planificador en las instituciones se desarrolla a partir de la

organizacin de diferentes niveles (plan, programa, proyecto), que van de lo
general a lo especfico, pero manteniendo el referente de la plataforma

estratgica y logrando que en dichos niveles se de cuenta del cumplimiento de
los objetivos propuestos.
Para facilitar el manejo de estas decisiones, los planes se descomponen en
programas y proyectos. Cada objetivo especfico del Plan deben corresponder
a uno o ms objetivos generales de los programas o subprogramas y cada
objetivo especfico de los programas debe corresponderse con los objetivos
generales de los proyectos. Algunos autores diferencian los Planes generales
de los Planes operativos, nombre que dan al conjunto de programas y
proyectos detallados para el perodo.
5. Programas
A pesar de que no existe consenso sobre el significado del trmino y su

aplicacin, Pineault y Contandriopoulos consideran que un programa es, en un
sentido amplio, un conjunto organizado, coherente e integrado de actividades,
servicios o procesos expresados en agrupaciones de proyectos que se
relacionan entre s por su naturaleza similar y se desarrollan en forma
simultnea o sucesiva, con los recursos necesarios y con la finalidad de
alcanzar los objetivos determinados, en relacin con una problemtica definida.
La temporalidad de los programas no es tan definida como la de los planes. En
los planes puede existir la superposicin temporal de diferentes 3programas
que en algn momento trascienden los lmites del perodo de planificacin; esta
es la razn por la que los programas pueden presentar la apariencia de
esquemas de accin relativamente estables y continuos en el tiempo.
Al ubicarse entre el plan y los proyectos, el programa ejerce un papel de

conexin e intermediacin coherente, que articula en forma lgica la
generalidad de la planeacin con la concrecin de los proyectos. El objetivo
general de un programa, corresponde generalmente a un objetivo especfico
del plan de desarrollo. Cuando este objetivo general comprenda a su vez dos o
ms aspectos que requieren un enfoque diferencial, puede ser conveniente
descomponer el programa en subprogramas.
Los subprogramas son la desagregacin de los programas segn la

homogeneidad de los proyectos que lo componen. Los criterios para definir
esta homogeneidad pueden ser diversos segn los intereses de quienes
planifican.
Formalmente, tanto los programas como los subprogramas contienen los
siguientes elementos:
El nombre que lo identifica
Los objetivos generales y especficos del programa o subprograma
Las estrategias
Otros lineamientos de poltica
La presuncin de continuidad que el analista asigna a los programas y

subprogramas, dificulta algunas veces la tarea de definirles un producto
terminado o un fin especfico; por sta razn el planificador debe analizarlos a
la luz de unidades de accin manejables a partir de resultados concretos que
puedan definirse en el tiempo y en el espacio. Es en este punto cuando los
analistas pueden descomponerlos en proyectos que desarrollan, de alguna
manera, algunos de los elementos del programa definidos de forma especfica
para perodos y mbitos espaciales bien delimitados.
Proyectos
Qu es un Proyecto? Para la postura clsica, el proyecto se concibi como un

conjunto de actividades que se pueden identificar al interior de una
organizacin, y gerenciarse en forma independiente. Sus caractersticas ms
relevantes son su temporalidad y singularidad. Son entonces esquemas
especficos de accin que desarrollan un componente particular, al interior de
un plan, un programa o un subprograma.
En la actualidad el proyecto se concibe como un conjunto articulado de
decisiones detalladas en su alcance, y de actividades interrelacionadas y
coordinadas hacia un objetivo especfico, que propenden Conjuntamente por
un resultado definido en limite de tiempo y con unos recursos determina-dos.
El proyecto se considera como la estrategia operativa de gestin para ejecutar

los planes y programas, pues hace posible pasar de la idea a la realidad, de la
teora a la prctica. Su capacidad para transformar situaciones puede ser
enorme. Es la base de control del gasto pblico social. Su ejecucin permite
medir la efectividad en la satisfaccin de la necesidad o solucin de un
problema, la calidad de un producto o servicio y el logro o resultado segn el
beneficio alcanzado versus el esperado o planeado.
Todo proyecto social se formula para satisfacer las necesidades o solucionar

un problema de una poblacin especfica; ello implica que se formule desde la
demanda selectiva y no desde una oferta indiscriminada. Por lo tanto la
caracterizacin de la poblacin objetivo y de las alternativas acordes con las
condiciones
econmicas, sociales, culturales,
ambientales,
entre otras
especficas son condiciones inherentes a la formulacin del proyecto.

Todo proyecto tiene principio y fin. La caracterstica de los proyectos es su
concrecin y, especialmente, su auto-limitacin tanto en recursos como en
tiempo. En todos los casos, un proyecto deber terminar cuando se logre el
resultado
previsto. Es
importante recordar
que entre las
principales
caractersticas de los proyectos se encuentran:
La temporalidad: Los proyectos nacen y mueren. Tienen un comienzo desde

su concepcin como idea, su formulacin, ejecucin y evaluacin en un lmite
de tiempo predeterminado.
La singularidad: No hay dos proyectos iguales. Todos son muy singulares.
Esto hace que la experiencia de unos no sea totalmente transferible a los otros.
33
La dependencia: El proyecto tiene su origen en un plan, en un programa o en

una organizacin, por lo tanto sus objetivos se subordinan a estos. El proyecto
no se pertenece a s mismo, no tiene significado per se.
La flexibilidad: Por su permanente juventud, el proyecto puede ser una
realidad moldeable y verstil. Es la va de cambio de las organizaciones y de
transformacin de una realidad especfica, cualidad suma-mente importante
hoy en da, dada la creciente necesidad de adaptacin al medio.
La fragilidad: Los proyectos son muy vulnerables y no estn consolidados y

pueden afectarse por los cambios de los medios externos e internos de las
organizaciones. El precio por la flexibilidad se llama fragilidad.
La integralidad: Los buenos proyectos son como imanes que atraen todo lo
que tiene que ver con ellos. Por esta razn transitan horizontalmente por las
organizaciones ya que tienen que ver con todas las reas. Son aglutinantes por
excelencia, donde el trabajo en equipo es una condicin de partida.
La creatividad: Los proyectos dan rienda suelta a la imaginacin, innovacin y
originalidad. Sus procesos no son repetitivos y exigen siempre nuevos
planteamientos y visiones.
Los proyectos complejos que cubren dos o ms productos complementarios
diferentes, pueden descomponerse en subproyectos.
34
Un subproyecto es una unidad de gestin diseada al interior de un proyecto

para administrar, de manera especfica, un tipo particular de resultados
agrupados con fines operativos. Los criterios para desagregar un proyecto en
subproyectos son eminentemente operativos (convencionales) y obedecen a
condiciones prcticas asumidas por el analista.
5.1 Los buenos proyectos no son decisiones aisladas.

Aunque con frecuencia se observan diferencias en el uso y significado de los
trminos, las corrientes administrativas coinciden en que los proyectos son, en
esencia, esquemas concretos de decisin que deben estar ntimamente
relacionados con los planes y los programas. El xito integral de la gestin
depende de la estrecha articulacin y relacin armnica entre estos tres
modelos.
El cuadro 1 puede ayudarnos a comprender la discusin anterior.

35
ASPECTO A COMPARAR
PLAN
PROGRAMA
PROYECTO
Definicin
Instrumento para facilitar la gestin al nivel general
Instrumento para facilitar la gestin a un nivel intermedio
Instrumento para facilitar la gestin a un nivel concreto
Estructura
Es un esquema de decisiones de tipo general que incluye fines, objetivos, metas, instrumentos,
medios y recursos.
Es un esquema de decisiones detalladas que involucra diferentes tipos de proyectos segn su
homogeneidad.
Es un esquema de decisiones plasmadas en la realizacin de actividades que permiten
alcanzar resultados concretos
Grado de especificidad
Define los resultados y acciones a seguir como lineamientos u objetivos generales
Define los resultados y acciones a seguir desagregando los componentes del plan
Define los resultados y acciones a seguir de manera detallada, desagregando los componentes
del programa.
Relacin entre ellos
Desarrolla la generalidad de sus lineamientos a travs de programas y proyectos
Desarrolla de forma multisectorial cada uno de los lineamientos del plan
Desarrolla de manera especfica alguno(s) de los lineamientos del plan y/o del programa.
Vigencia en el tiempo
Define los aspectos generales de la gestin para un perodo fijo de gobernabilidad (anual,
bienal, trienal, quinquenal...) Largo plazo: 6-10 aos, mediano plazo: 3-6 aos y corto plazo
aproximadamente un ao.
Define algunos de los aspectos sectoriales de la gestin para un perodo aproximado de
tiempo. Largo plazo: 3-5 aos, mediano plazo: 1-3 aos y corto plazo menos de un ao.
Precisa los aspectos especficos de la gestin para perodos delimitados, con fecha definidas
de inicio y terminacin.
EJEMPLO
Plan de desarrollo institucional
Programa de desarrollo tecnolgico
Proyecto de capacitacin del personal en sistemas
Cuadro No 2: Relaciones entre Planes, Programas y Proyectos
II. Enfoques y Mtodos: El Enfoque ZOPP Para La Gestin Por

Proyectos
1 Qu es el ZOPP?
El enfoque ZOPP (Ziel Orientierte Projekt Planung = Planificacin de Proyectos
Orientada por Objetivos) es un conjunto de principios, tcnicas e instrumentos
diseados para facilitar la gestin de los proyectos, caracterizado por el nfasis
que hace en la participacin de los involucrados, la concrecin de las acciones
en productos verificables y la transparencia de las decisiones.
Sus principios y tcnicas pueden ser especialmente tiles cuando el analista
requiere:
Analizar y organizar informacin disponible en relacin con sus reas de

inters.
Tomar decisiones que involucren diferentes intereses y puntos de vista.
Disear proyectos
Controlar la ejecucin de los proyectos.
Comunicar y explicar el proyecto a otras personas.
37
1.2 De dnde viene el ZOPP?

Los antecedentes del ZOPP se remontan a 1975 cuando se cre la GTZ como
ente privado con la intencin de flexibilizar y mejorar la eficiencia de la
cooperacin tcnica, mediante la adopcin de herramientas actuales de
gestin. Para ese entonces ya se conoca internacionalmente el Logical
Framework Approach LFA, herramienta de gestin con un uso especial en
formulacin, desarrollo y evaluacin de proyectos. Apoyndose en este
enfoque, la firma Practical Concepts Incorporated PCI dise la Matriz de
Estructura Lgica que fue rpidamente adaptada por la GTZ y el BID. Entre
1980 y 1981 la GTZ, decidi incorporarle algunos elementos nuevos como el
anlisis de involucrados, el anlisis de problemas y el anlisis de objetivos. Los
ajustes fueron puestos a prueba por medio de trabajo en equipos
interdisciplinarios en los cuales participaban los representantes de la GTZ, las
organizaciones solicitantes y los grupos beneficiarios. La aplicacin formal del
ZOPP se inici en 1983 como propuesta organizacional y ya en 1987 se
convirti en regla empresarial, incorporada al ciclo de los proyectos
adelantados por la GTZ, que la expandi entre su personal interno, sus
contratistas y los miembros de las entidades contraparte. Los programas de
capacitacin permitieron a la GTZ afinar la metodologa, definir el perfil de los
facilitadores que moderaban el trabajo de los equipos y aprovechar la tcnica
de visualizacin por tarjetas. Todo lo anterior dio como resultado el desarrollo y
difusin del enfoque ZOPP.
38
A principio de los aos noventa, algunos de los participantes en los talleres

argumentaron que perciban el ZOPP como una propuesta excesivamente
esquemtica, y como un ritual que no se adecuaba a los contextos especficos
de cada proyecto, haciendo de los participantes actores pasivos. Estas crticas
sugeran que se estaban desconociendo los principios fundamentales del

enfoque; la GTZ acord entonces flexibilizar an ms el ZOPP, para superar la
rigidez prescriptiva que se vena observando, mejorar la concertacin con los
involucrados en los proyectos y acercar el mtodo a su finalidad social.
2. Principios del ZOPP

El Enfoque ZOPP se caracteriza por los siguientes principios:
La participacin: El xito del proyecto no es posible sin la participacin de
todos los actores importantes
El consenso: Los actores involucrados en una situacin tienen, por
naturaleza, diferentes intereses en la situacin y en la solucin. El gestor de
proyectos debe buscar el consenso en las decisiones cruciales.
La transparencia: Los actores deben estar suficientemente enterados de los
anlisis y las decisiones.
La sistematicidad de la toma de decisiones: El proceso de planificacin debe
darse por pasos sucesivos donde algunos momentos son requisito insalvable
para realizar otros.
La flexibilidad: A pesar de su sistematicidad y aparente rigidez formal, el
enfoque ZOPP propone que los instrumentos son menos importantes que el
razonamiento lgico del analista que los aplica, por ello propende por la
flexibilizacin de los mtodos e instrumentos, los cuales debern estar siempre
al servicio del proyecto y no la inversa.
39
2.1 Aplicacin del ZOPP

El ZOPP no pretende ser un recetario que abarque las diversas posibilidades
en la gestin de proyectos, ni la ltima palabra en cuanto a planificacin
operativa. Desarrollado de forma participativa propone que quien lo aplique en
adelante, se convierta en un retroalimentador de experiencias que fortalezca su
aprovechamiento, acortando la distancia entre teora y prctica, insistiendo en
la necesidad de decisiones realistas, mejorando la comunicacin y cooperacin
de los participantes y teniendo en cuenta que su xito depende de la dinmica
asumida por el grupo que lo aplica.
2.2 Tcnicas del ZOPP

El ZOPP se apoya en cuatro tcnicas bsicas:
La organizacin exitosa de las reuniones.

La visualizacin de las discusiones
La instrumentalizacin de los anlisis.
La documentacin de las decisiones.
La organizacin exitosa de las reuniones:

El moderador juega un papel clave para el xito del ZOPP. El ZOPP asume
que la complejidad de los proyectos solo puede abordarse con xito si se
trabaja en equipo. Resolver problemas nos exigir interactuar en grupos,
integrados por personas con diversidad de intereses, experiencias y
comportamientos. Para lograr un resultado efectivo los grupos se deben
organizar de forma que sus integrantes se motiven para ser protagonistas del
proyecto y promuevan consensos que faciliten la solucin a los problemas, an
bajo situaciones de presin. Durante la planificacin y ejecucin de proyectos,
es comn encontrar dificultades que pueden poner en riesgo el cumplimiento
de los objetivos. La seleccin de alternativas de solucin para contrarrestar
estos problemas, demanda entonces una excelente coordinacin por parte de
los grupos involucrados en el proyecto.
El grupo debe promover el desarrollo de destrezas en cada uno de sus
integrantes, para que cuando ello se requiera, cualquiera de sus miembros est
en capacidad de coordinar el funcionamiento del equipo de trabajo. A esto
justamente hace alusin la tcnica de la moderacin cuyo propsito es
promover la capacidad de cada uno de los integrantes para aprovechar al
mximo la participacin de los dems miembros, en favor de los objetivos
comunes, coordinando los diferentes roles y generando un ambiente de
confianza que permita el auto-reconocimiento del equipo de trabajo. La eficacia
de la moderacin se ver reflejada en el proceso de toma de decisiones, que
es realmente el momento crucial de la gestin del proyecto.
Se espera que una buena moderacin:
Aproveche al mximo el conocimiento de cada uno de los miembros del
grupo y lo convierta en el conocimiento del grupo.
Facilite la identificacin de las tareas al interior del grupo logrando mayor
identidad de equipo.

41
Logre un mayor grado de informacin que facilite la comunicacin entre los

integrantes del grupo, hacindola ms libre y creativa.
Permita reconocer las diferentes competencias entre los miembros del grupo
y as limite los posibles efectos que alteran el funciona-miento del grupo.
Genere en el equipo un clima tal, que se facilite la gestin de los conflictos.
Ofrezca un escenario de formacin personal permanente.
Invite persistentemente a una actitud comunicativa, como punto de partida de
la construccin colectiva.
Una buena moderacin definir los objetivos de forma colectiva, tomar
decisiones por consenso, definir sus planes con la participacin de los
involucrados y har evaluacin con al nimo de retroalimentar el proceso.
La visualizacin de las discusiones.

La visualizacin de las ideas por medio de tarjetas que se fijan en un panel a la
vista del grupo, es una tcnica de participacin que permite a los miembros del
grupo estar permanentemente atentos al desarrollo de la discusin y facilita la
consecucin de acuerdos. Cada participante debe precisar sus ideas y
escribirlas en tarjetas que se fijarn con alfileres o chinchones a un panel
recubierto de papel, de modo que pueda retirarse al terminar la discusin. Cada
tarjeta debe contener solo una idea, expresada de la forma ms clara y precisa
posible con el fin de que sea comprendida por cualquiera de los participantes
sin necesidad de explicacin adicional. La discusin se realiza alrededor de las
ideas que figuran en el panel, redefiniendo y completando su significado,
agrupndolas y separndolas de acuerdo con los objetivos de la reunin. Una
vez la tarjeta aparece en el panel, deja de pertenecer a alguien en particular,
para convertirse en una idea que pertenece a todo el grupo, el cual puede
agregar nuevas ideas a las que han sido presentadas (nuevas tarjetas),
fusionarlas o suprimirlas por consenso. Cualquier modificacin a las ideas
reflejadas en el panel se considera competencia y responsabilidad del grupo.
La visualizacin por tarjetas es una tcnica democrtica que promueve la
participacin igualitaria de los integrantes, independientemente de su
capacidad de expresin oral, o de su grado de poder al interior del grupo. En
principio todas las tarjetas, tienen igual importancia, an aquellas que expresan
puntos de vista minoritarios, lo cual evita que se pierda alguna contribucin.

Este principio permite al grupo centrar sus discusiones en las ideas y no en las
personas.
La visualizacin de las ideas en las tarjetas, ofrece varias ventajas, entre ellas:
Es una tcnica dinmica, simple, gil y econmica que hace agradable el
trabajo
Permite el abordaje colectivo de temas complejos.
Promueve y facilita la participacin de los miembros del grupo
Confiere transparencia a las discusiones y decisiones.
Promueve la obtencin de consensos.
Reduce las divagaciones.
Democratiza las decisiones neutralizan-do los ncleos de poder que puedan
dar-se al interior del grupo
La instrumentalizacin de los anlisis.

El ZOPP ha desarrollado principios y tcnicas que facilitan la realizacin de los
anlisis y la toma de decisiones. Especial importancia revisten para el ZOPP
los siguientes anlisis e instrumentos, cuyo contenido estudiaremos en detalle
ms adelante:
La documentacin de las decisiones.
Para cumplir con sus principios de transparencia y eficiencia, el ZOPP

considera que cada sesin de trabajo debe documentar-se. A medida que se
da la discusin, las tarjetas se reorganizan en el panel con alfileres. Una vez
concluye la discusin las tarjetas se fijan al forro de papel que cubre el panel, el
cual se retira, se transcribe y se hace llegar a los participantes. La
documentacin de la sesin puede apoyarse tambin en otros medios
(magntico o fotogrfico).
44
3. Momentos del ZOPP

Introduccin
El xito de un proyecto depende en gran parte del grado de compatibilidad que
se logre entre las condiciones estructurales del entorno y el proceso de
planificacin del proyecto. Lo anterior implica que antes de definir los objetivos
del proyecto, se requiere tener un completo conocimiento de las condiciones
del contexto en el cual ser ejecutado. Los proyectos son especficos para un
tiempo y un espacio concretos, lo que implica que la planificacin se debe
sustentar en un detallado anlisis de situacin.
Desde el comienzo de la planificacin se requiere en forma imprescindible,
asegurar la participacin de personas, instituciones u organizaciones que de
una u otra forma estn involucrados con el proyecto, sea porque hacen parte
del problema o de la solucin, as como tambin las personas o instancias que
deben participar en la ejecucin o sostenibilidad del proyecto. Los involucrados
son fundamentales no solamente en el anlisis de la situacin, sino tambin
durante el diseo del proyecto, pues ello facilitar la generacin de consensos
en torno a objetivos, resultados y actividades del proyecto, as como la
definicin de roles para la ejecucin del mismo.
Anlisis de Situacin
Es un momento donde se seleccionan y priorizan los problemas y sus posibles
soluciones, con la participacin de todos los actores que estn involucrados en
el proceso. La interaccin de los actores sociales que intervienen en este
momento, se ve facilitada por la utilizacin de diversas herramientas que sern
descritas en el taller correspondiente a cada paso del anlisis.
Anlisis de Involucrados
Este anlisis no ocurre en un momento aislado del proyecto, sino que ocurre de
manera continua desde el inicio y durante todo su desarrollo, pues los actores
pudieran cambiar a lo largo del proceso, y de su compro-miso dependen la
viabilidad y el xito.
El anlisis de involucrados apuntar, en primera instancia, a identificar a las
personas, grupos e instituciones que se relacionen con el proyecto, logrando
identificar sus intereses, potencialidades, limitaciones y las implicaciones de
estos anlisis sobre el proyecto mismo. Una vez definido el diseo del
proyecto, se identificarn los intereses y funciones de cada uno de los
involucrados en el proceso y las fases del proyecto en las cuales intervendr.
Estos anlisis deben generar por parte de los proyectistas decisiones y
acciones especficas para con cada uno de los actores, con el fin de asegurar
el efectivo cumplimiento del rol asignado y por ende del xito del proyecto (En
el taller de anlisis de involucrados veremos algunos de estos aspectos en
detalle).
Anlisis de Problemas
Este momento comprende la aplicacin de una serie de tcnicas, realizadas
con participacin de los involucrados, con el fin de analizar una situacin
problemtica. En el con-texto de esta situacin se identifican posteriormente los
problemas principales, entre los cuales ser escogido un problema central que
dar origen al proyecto. Usando el rbol de problemas se visualizar las
relaciones de causa y efecto de dicho problema central. En el taller de anlisis
de problemas y priorizacin revisaremos en detalle estos aspectos.
Anlisis de Objetivos o de Me-dios Fines

Es un conjunto de tcnicas utilizadas para describir aquella situacin futura que
se es-pera lograr al resolver el problema. Los objetivos deben ser no solo
deseables sino tambin realizables en la prctica. El anlisis de problemas se
utiliza como sustrato para el anlisis de objetivos; mediante una conversin
sucesiva de las situaciones adversas en situaciones favorables esperadas

(negativo en positivo) se va estructurando un nuevo rbol, denominado rbol de
medios fines o rbol de objetivos y en l, las relaciones entre un nivel y otro ya
no sern de causa- efecto sino de medios- fines (ver gua de taller de rbol de
objetivos). Este anlisis permite establecer posibles alternativas para resolver
el problema central.
Anlisis de Alternativas
Es un conjunto de tcnicas que permiten identificar soluciones alternativas a
partir de diferentes combinaciones de medios fines, que pueden llegar a
convertirse en estrategias del proyecto. Una vez se han formulado las
diferentes estrategias que podran ser tiles para resolver el problema, se
aplican criterios de seleccin que permitan priorizar-las segn las necesidades
y las capacidades de los interesados. Por ltimo se decide la estrategia que
ser adoptada por el proyecto, y que es sustrato para iniciar el momento de
diseo en el cual se aplica la MATRIZ DE MARCO LGICO. Entre los talleres
encontrars una gua para abordar este tema.
Diseo del Proyecto.

La matriz de planificacin del proyecto MPP o MATRIZ DE MARCO LGICO
MML es una herramienta que organiza la informacin ms importante sobre el
impacto que que-remos alcanzar (objetivos) y los medios que vamos a realizar
para lograrlo (actividades y resultados). En su forma original se trata de una
matriz de 4 x 4 (16 casillas), las cuales contienen los elementos bsicos del
enfoque de gestin por objetivos, para la ejecucin de proyectos. Se organizan
en cuatro columnas siguiendo una estructura lgica la cual conserva tanto una
lgica horizontal como una lgica vertical entre sus componentes.
La primera columna de la izquierda contiene la estrategia del proyecto que en
primera instancia es una hiptesis pues se refinar con el tiempo. La componen
en orden de arriba abajo: el objetivo global, el objetivo del proyecto, los
resultados y las actividades. La segunda columna contiene los indicado-res
objetivamente verificables para el objetivo superior, el objetivo del proyecto y
los resultados. En la tercera columna se escriben las fuentes de verificacin
para los diferentes indicadores mencionados. La cuarta columna contiene los
supuestos que se deben cumplir en cada uno de los niveles. La casilla que
contempla los costos y presupuesto est en relacin inmediata lateral a la de
las actividades. Se debe recordar que todos los elementos de la matriz guardan
una estrecha relacin y si se cambia uno de los elementos, se deben ajustar
los dems.
4. MATRIZ DE MARCO LOGICO
El objetivo global, denominado por algunos el fin o la finalidad del proyecto,

se refiere al beneficio general que obtendr el grupo meta gracias al proyecto y
a otro tipo de acciones. El ZOPP su-pone que el proyecto contribuye a este
objetivo global pero por si mismo no es capaz de garantizar su alcance
completo.
El objetivo del proyecto es el efecto directo, atribuido al proyecto; es pues

un resultado ms inmediato al proyecto y se expresa como el beneficio
especfico logrado por el proyecto en el grupo Meta.
49
Lograr este cambio es responsabilidad del proyecto. En los proyectos sociales

este resultado puede ser una situacin intangible (difcil de medir directamente)
que se logra a travs de los productos tangibles generados por el proyecto.
Los resultados son los productos, bienes o servicios generados por el
proyecto. Se expresan siempre como hechos tangibles y cuando no lo son por
s mismos, se transforman en situaciones cuyo cumplimiento o entrega pueda
verificarse. El anlisis supone que la coexistencia de los resultados harn que
se cumpla el objetivo del proyecto.
Las actividades son aquellas acciones y tareas que realiza el proyecto para
alcanzar los resulta-dos. Para cada resultado habr una o ms tareas.
Los indicadores objetivamente verificables especifican, en trminos
precisos, la cantidad y calidad del cumplimiento alcanzado por cada uno de
componentes; por esta razn constituye la base para el monitoreo y evaluacin
del proyecto.
Las fuentes de verificacin especifican las personas, instituciones o bases
de datos de don-de se piensa obtener la informacin para constatar el
cumplimiento de los indicadores.
Los supuestos son factores externos al control del proyecto, que podran
condicionar su fracaso, por lo que deben ser cuidadosamente identifica-dos.
El marco lgico se desarrollar detalladamente en otro captulo. (Ver gua del
taller de marco lgico.)
Plan Operativo
Una vez se han tomado las decisiones generales, el ZOPP da comienzo a la
planificacin operativa, una etapa donde define en detalle los recursos
requeridos (personal, equipamiento y presupuesto) y el tiempo necesario para
realizarlos.
La planificacin operativa se apoya en una herramienta denominada plan
operativo, constituido por un grupo de instrumentos que permiten definir
tiempos, personal, equipos, materiales, insumos y presupuesto que se necesita

para ejecutar las actividades del proyecto.
La planificacin operativa define, en forma concreta, qu tantos recursos se
requieren para lograr los productos esperados y cunto tiempo es necesario
para realizar las actividades previstas. Implica entonces definir lo relacionado
con el personal, el equipamiento el presupuesto y el cronograma.
Debido a que los resultados estn inmersos en la MPP, la planificacin
operativa est en estrecha relacin con el diseo del proyecto. La planificacin
Operativa se desarrolla con el plan operativo, el cual es un grupo de
instrumentos de planificacin para determinar tiempo, personal, equipos,
materiales, insumos y presupuesto que se necesita para ejecutar las
actividades del proyecto. El plan operativo contiene el plan de actividades y el
plan de recursos y presupuesto.
Monitoreo y Evaluacin (M y E)
La evaluacin es una funcin bsica de la gestin por proyectos dirigida a
garantizar su xito. Consiste en observar y analizar la ejecucin de un proyecto
con el propsito de aprender de la experiencia para mejorar la gestin de
proyectos. Suele interesarse en la medicin de los avances y el logro de los
objetivos. La evaluacin y el monitoreo deben ir de la mano con el sistema de
informacin, el cual debe generar informacin confiable y oportuna para la
comparacin y la toma de decisiones.
Adems de mantener la ejecucin del proyecto en estrecha relacin con la
planificacin, la evaluacin examina la estrategia del proyecto desde sus
diferentes componentes respecto del problema y la afectacin del grupo meta
comparan-do los recursos consumidos y verificando as los avances y logros
del proyecto.
La evaluacin observa y registra continuamente la ejecucin del proyecto, para
hacer anlisis y valoracin de los datos e informacin obtenida, que permita
adoptar medidas correctivas o rectificacin del plan, hasta generar la
documentacin de la informacin interna y externa al proyecto. Con base en 52
el seguimiento, el proyectista deber cambiar la estrategia del proyecto cada
que sea necesario.
La evaluacin ocurre en tres momentos:
Evaluacin ex ante
Monitoreo
Evaluacin ex post
Desarrollar su sistema de evaluacin exigir al proyectista establece un
sistema de informacin, confiable y oportuno, que responda a las condiciones
del proyecto.
5. Fases de la Formulacin del Proyecto

Para formular un proyecto, el ZOPP propone varias actividades, que con fines
didcticos podemos agrupar en seis fases:
1. La caracterizacin de la intencionalidad que mueve al proyectista
Caracterizacin del analista
Anlisis de involucrados
2. Caracterizacin del problema: Actividades dirigidas a precisar el problema.
Comprende los siguientes anlisis:
Inventario de problemas
Priorizacin de problemas
Definicin y delimitacin del problema prioritario
Anlisis causal del problema prioritario.
3. Anlisis de las soluciones posibles. Incluye actividades dirigidas a examinar
y comparar las diferentes posibilidades de solucin:
Formulacin de Objetivos
Anlisis de alternativas
4. Diseo del marco lgico del proyecto. Comprende los anlisis dirigidos a
precisar los alcances de la solucin elegida en la fase anterior.
Formulacin del objetivo, el propsito, los resultados y las actividades
Definicin de Indicadores
Definicin de fuentes de verificacin.
Anlisis de supuestos
5. Planeacin operativa del proyecto. Implica definir y valorar en trminos
monetarios los recursos requeridos para adelantar el proyecto. Incluye el plan
de actividades y el plan de recursos y presupuesto
6. Viabilizacin del proyecto. Comprende un conjunto de actividades dirigidas a
generar y garantizar los recursos y el respaldo social a la propuesta, producto
de las acciones que el proyectista lleve a cabo segn el anlisis de

involucrados.
Las fases anteriores van dirigidas a generar una propuesta viable y factible que
el proyectista pueda ejecutar con las mayores posibilidades de xito.
Estas actividades no son estrictamente secuenciales; con frecuencia los
anlisis que se van realizando obligan al proyectista a devolverse y ajustar
decisiones previas. El ajuste permanente de decisiones anteriores es la
expresin de que su proyecto est creciendo, y que en este proceso de
desarrollo, decisiones que antes eran ajustadas le quedan ahora pequeas.
55
CAPTULO 3: Diseo del Proyecto: Aspectos Formales de la

Propuesta
1. Introduccin
Muchas personas consideran, de forma equivocada, que formular proyectos es

escribir documentos. Como hemos visto anteriormente, un proyecto es una
intencionalidad sistematizada que integra informacin y decisiones para
resolver un problema. El documento que muchos llaman proyecto no es ms
que su expresin formal.
La gestin de proyectos exige la elaboracin de un documento marco que
describe, de manera detallada, todos los aspectos formales de la propuesta
tcnica. A este documento se le adjuntarn diferentes informes o soportes que
suelen ser exigidos por la instituciones y corporaciones pblicas y privadas de
crdito, instancias de planeacin, agencias de cooperacin internacional, u
otras que intervienen en las evaluaciones ex - ante y ex post del proyecto.
Los documentos que dan cuenta del proyecto pueden presentarse de tres
maneras:
56
1. El proyecto como propuesta

2. El proyecto como instructivo
3. El proyecto como informe de resultados
a) El proyecto puede documentarse como propuesta.
El proyectista puede dar a sus intereses y decisiones la forma de un

documento que asume la forma de propuesta tcnica y cuyo contenido va
dirigido a una agencia, con el propsito de obtener su aprobacin y su apoyo.
Este documento suele dirigirse a un tercero con la solicitud de que lo evale y
apoye su ejecucin total o parcialmente. Recordemos que este tipo de
propuestas se redactan con tres fines muy precisos: Lograr que los
evaluadores: a) entiendan adecuadamente la propuesta y sus beneficios y
ventajas, b) entiendan qu tipo de apoyo se solicita y c) recomienden apoyar la
solicitud de los proponentes del proyecto.
b) El Proyecto puede documentarse como instructivo.
En este caso el documento se estructura fundamentalmente para que sirva
como derrotero de la accin de los ejecutores, y se constituye en una gua que
orienta permanentemente el trabajo de quienes son responsables de la
ejecucin. La esencia de este tipo de informes es la descripcin del cmo. No
se elabora para la evaluacin de terceros sino como instructivo para ser
consultado permanentemente por los mismos gestores del proyecto. Este tipo
de presentacin hace nfasis en los aspectos operacionales del proyecto; de
ah se deriva su utilidad, pues facilita seguimiento y monitoreo de las diferentes
etapas del proyecto en el tiempo.
c) El informe tcnico como expresin de los resultados obtenidos.
Este tipo de documentos se estructura con la intencin de dar cuenta de los
logros parciales o definitivos alcanzados por los ejecutores durante la fase de
ejecucin o al final de la misma. Suele elaborarse para los evaluadores o
interventores y su esencia radica en los resultados obtenidos.
Recordemos tambin, que los aspectos formales del documento son en s
mismos un medio de comunicarnos con un interlocutor (lector, evaluador o
agencia financiadora) y constituyen un factor crtico de xito del proceso
planificador. En otras palabras, la calidad del proyecto no se agota en el
cumplimiento de requisitos formales, pero una presentacin inapropiada puede
contribuir a su fracaso. La clave del xito podra radicar en la actitud
comunicativa de quien escribe el informe y en su inters en hacerse entender
por el lector.
1. Formalizacin de la Propuesta

Muchas de las agencias financiadoras y de cooperacin tienen sus propios formatos
para la presentacin de propuestas. El presente instrumento ha tratado de recoger los
aspectos ms importantes de diferentes modelos para la presentacin de propuestas,
procurando tambin que la definicin y organizacin de los componentes formales
incluidos permitan al autor traducirlos y volcarlos posteriormente a los formatos
especficos de la agencia seleccionada. Este aspecto tambin debe ser tenido en
cuenta para los participantes que vayan a desarrollar propuestas de investigacin o de
inversin fsica.
En el formato siguiente se presentan de manera detallada los contenidos mnimos que
debe considerar la propuesta de un proyecto de inversin social. Cada aspecto de los
contenidos debe ser producto de un proceso de concertacin y de ajuste realizado por
los proyectistas. Adicionalmente lo consideremos como criterios de evaluacin del
curso, aplicando el instrumento Definicin de criterios de evaluacin y control de
aspectos formales del informe
2. El Perfil del Proyecto

Algunos autores se refieren al perfil de un proyecto como a un esquema, donde
el analista describe los aspectos esenciales de la solucin que pretende dar al
problema.
El perfil del proyecto presenta, de manera general lo que se pretende hacer, se
describe de manera global el alcance del proyecto, los objetivos que se
pretende alcanzar, las metas a lograr, las posibles acciones a ejecutar y las
condiciones mnimas requeridas para su realizacin. Se prev adems la forma
de cmo evaluar los resultados de las acciones y los recursos financieros para
su ejecucin. Como esquema de decisiones, el perfil es producto de una etapa
de reflexin donde el analista ha visualizado previamente sus intenciones frente
al problema (alcance del proyecto), precisando los siguientes aspectos:
59
Identificacin del proyecto

Descripcin de las caractersticas ms relevantes del problema y de las
acciones que se pretenden realizar.
Localizacin
Actores involucrados
Justificacin
Productos o servicios esperados
Beneficiarios y beneficios
Objetivos: General y especficos.

Metas aproximadas
Presupuesto aproximado: costos de preinversin, inversin y operacin.
Relacin con otros proyectos, programas, estrategias y polticas de
desarrollo nacionales o regionales.
Modalidad de ejecucin: directamente o mediante contrato.
Estado de la informacin bsica y requerida para dar cuenta del proyecto
(posibles indicadores de medicin de resultados).
Anlisis de viabilidad y factibilidad
Criterios de xito, problemas, obstculos.
Condiciones mnimas requeridas para su realizacin
Definir el perfil implica prever adems la forma de proceder para desarrollar la
solucin y la forma de evaluar los resultados de la gestin (indicadores). El
perfil es, en resumen, un bloque de informacin bsica que el analista organiza
para soportar los anlisis de viabilidad y factibilidad. Para disearlo, el analista
necesitar basarse en una correcta formulacin del problema, frente a la cual
debe preparar varias alternativas de solucin. Es en estos aspectos, donde
puede apoyarse en las tcnicas del marco lgico.
Cuadro No 5: El Perfil del Proyecto
65
Otros Componentes a incluir (Varan con cada agencia)

Currculum Vitae de los proponentes
Registro de personera jurdica de la entidad
Certificacin de la capacidad para contratar
Acreditaciones de idoneidad
Plizas y seguros de cumplimiento
Anexos requeridos
2. El Problema
1. Introduccin
En mdulos anteriores hemos aprendido que los proyectos son esquemas de
de-cisiones dirigidos a alcanzar con xito una intencionalidad. Como veremos a
continuacin, estas decisiones pueden plantearse de maneras diferentes y
pretenden responder a las siguientes in-quietudes del proyectista:
66
ASPECTO A PRECISAR
PRESENTACION FORMAL DE LA DECISION
Qu intereses nos mueven?
Aspectos generales de la intencionalidad: Definicin de la empresa. Razn social. Competencias. Visin.
Misin.
Cul es el problema?
Anlisis de la situacin, diagnstico, lnea de base, formulacin del problema.
Para quines es problema?
Anlisis de involucrados identificacin y definicin de grupos blanco (grupos prioritarios o poblacin
target)
Qu se quiere lograr?

Aspectos especficos de la intencionalidad: resultados esperados (productos), objetivos, propsitos y
metas.
Quin quiere lograrlo?
Identificacin de actores involucrados en el proyecto y determinacin de su grado de inters, compromiso
y resistencia al proyecto
Por qu hacerlo?
Justificacin
Cunto?
Metas
Cmo lograrlo?
Estrategias, metodologa, actividades
Con qu lograrlo?
Inventario de recursos
Cundo?
Definicin del momento de inicio y fin. Cronograma de actividades.
Dnde?
Ubicacin en el espacio poblacin
Quines deben lograrlo?
Responsables
Cmo garantizar que las decisiones se cumplan?
Sistema de evaluacin y control
Cuadro No 6: El Problema
La primera columna se refiere a las decisiones esenciales que debe precisar un

buen proyecto; la segunda a los aspectos formales de la decisin, cuyo
planteamiento puede cambiar de un autor a otro o de una agencia a otra. La
importancia comparativa que se d a estas columnas puede dar origen a dos
errores opuestos:
Algunas personas conceden ms importancia a los aspectos formales que a
las decisiones esenciales y, para ellos, la formulacin de proyectos se limita a
llenar formularios y aplicaciones. La dinmica de los problemas suele dar al
traste con sus aspiraciones, con la circunstancia agravante de que sus autores
no se darn cuenta del fracaso.
Otros proyectistas dan muy poca importancia a los aspectos formales, y sus
decisiones pueden ser incoherentes, incomprensibles para otros y difciles de
manejar.
67
Lo ms sabio sera considerar los aspectos formales del proyecto como un

recurso supremamente valioso para que la decisin pueda llevarse a la prctica
y asumirlos, paso a paso, como condiciones para el xito, ms que como fines
en s mismos.
Esta unidad se centra en resolver un aspecto que constituye el punto de partida
de nuestro proyecto:
A la luz de los intereses que nos mueven, cul es el problema que vamos a resolver?
Al terminar el mdulo nuestro producto ser un documento tcnicamente

elaborado donde hayamos precisado los siguientes aspectos:
1. Las intencionalidades que inspiran el proyecto.
2. La problemtica global que choca con estos intereses. Ms adelante nos
vamos a referir a este aspecto como diagnstico contextual.
3. El problema concreto que, en el marco de esta problemtica, se va a
resolver en el perodo. Para ello nos veremos en la obligacin de hacer un
cierre de campo del proyecto donde escojamos un problema central para el
proyecto y precisemos sus causas y consecuencias.
4. Los actores, actual o potencialmente involucrados en el proyecto, incluyendo
los beneficiarios o clientes directos.
68
Para resolver estos aspectos trabajaremos entonces conceptos y tcnicas que

nos ayuden a dar forma a las decisiones (formalizar el qu). Ello implica
acercarnos a la realidad que nos rodea, confrontndola con nuestros intereses,
y seleccionar entre la complejidad que la compone, aquel problema prioritario a
cuya solucin dedicaremos nuestros recursos durante el perodo.
2. Qu se entiende por Problema?
En el lenguaje corriente se usa la expresin problema (problema) para
referirnos a una situacin molesta y perturbadora, valorada desfavorablemente
por las personas. Como plante Mario Bunge, un problema designa una
dificultad que no puede resolverse automticamente, surgiendo de la
insatisfaccin de un sujeto en relacin con la situacin especfica manifiesta en
el objeto. Los problemas pueden expresar dificultades, tensiones, preguntas,
obstculos, oportunidades y necesidades.
Tcnicamente la expresin del problema tiene un sentido ms amplio que pasa
del carcter desfavorable de la situacin al inters particular del sujeto: Un
problema se define siempre en funcin de un inters particular de una persona

o un grupo. Desde este enfoque las situaciones que enfrentamos no son
problemas en s mismas; son problema cuando chocan con nuestros intereses.
Si alguien est interesado en el dinero, conservarlo o adquirirlo puede ser un
problema para l; para otra persona a quien no le interese el dinero ste no
ser problema. En ste, como en otros casos, la importancia del problema se
medir en funcin del inters del sujeto: Mientras mayor sea mi inters por el
dinero, ms intenso ser para m el problema de adquirirlo o conservarlo.
Los intereses de las personas pueden derivar en intencionalidades o
propsitos. Un propsito (purpose) es una representacin mental cargada de
afecto sobre algo que se quiere ser, tener o hacer en un futuro. El propsito es
una intencionalidad con dos componentes bsicos: la imagen o representacin
del futuro esperado y la fuerza que impulsa al sujeto a conseguir ese futuro.
Mientras no hayamos aclarado nuestras intencionalidades y tengamos de ellas
una imagen borrosa, tendremos dificultad para valorar las situaciones como
favorables o desfavorables. Por otra parte, una imagen clara de la situacin
deseada no basta para que el propsito se cumpla, si no se apoya en una
fuerza interior que nos impulse a buscarla y alcanzarla. Los seres humanos
conformamos
nuestros
propsitos
partiendo
de
nuestras
necesidades
orgnicas, psquicas y sociales, y de la experiencia que adquirimos a lo largo

de la vida (los propsitos e intereses tanto individuales como colectivos son
histricamente determinados).
Una situacin (situation) es una circunstancia o un hecho que se presenta al
analista en un momento particular. Por s misma, las situaciones no son buenas
ni malas. Las situaciones pueden ser valoradas desfavorablemente por un
sujeto cuando no coinciden con sus intereses e intencionalidades. Decimos
entonces que tal situacin, considerada desfavorablemente, es un problema
para ese sujeto. Por ejemplo, una prueba de embarazo positiva 7puede ser un
hecho feliz para algunas mujeres, mientras otras pueden considerarlo como un
serio problema. En el mismo sentido, si dos personas tienen intereses
contrarios, la situacin que es problema para una de ellas puede ser solucin
para la otra. Por esta razn se considera que la valoracin de problemas no es
solo un procedimiento tcnico, dado que conlleva tambin una dimensin tica
y poltica.
Problema es entonces aquello que nos preocupa. Los problemas son el

producto de nuestra valoracin. La historia y la actitud de las personas tambin
influyen en su valoracin de los problemas. Algunas personas tienen la
tendencia a valorar todo lo que les ocurre como amenazador y peligroso; otras
perciben los cambios como oportunidades y procuran sacar de ellos el mejor
partido. A los pesimistas habra que recordarles que la mayora de las
situaciones que enfrentamos a diario no son problemas por s mismas, y
aquellas que valoramos como tales son tanto ms importantes (prioritarias)
cuanto ms fuerte sea el inters contra el cual chocan.
No todas las personas tienen la misma capacidad para valorar una situacin
como problema. Hacerlo implica que el sujeto tiene un grado de conocimiento
que le permite relacionar la situacin con ciertos eventos que l considera
desfavorables.
Para las ciencias sociales, los problemas se caracterizan por tres rasgos:
71
Son usualmente mal definidos desde el punto de vista terico.

Las soluciones conllevan necesariamente opciones subjetivas de valor.
El hecho de que se consideren o no problemas depende del grado y fuente de
informacin que se posea.
En el primer rasgo, definir un problema suele dificultarse por el hecho de que
las situaciones que intervienen en su aparicin son inespecficas y poco
concretas, y a menudo se desconoce el grado diferencial de determinacin
entre ellas. Un buen anlisis exige hacer una identificacin especfica de los
factores relacionados con la aparicin del problema, diferencindolos de otros
de menor relevancia, e identificar las relaciones entre ellos y valorar su grado
de influencia sobre el fenmeno en estudio. Por otro lado, existen grandes
dificultades para comprobar experimentalmente la validez y eficacia de las
soluciones propuestas a problemas tan dinmicos como los que ocurren al
nivel social.
Para el segundo rasgo las soluciones planteadas difcilmente son neutras
desde la perspectiva ideolgica. Si bien esta caracterstica se presenta tambin
en las dems manifestaciones de produccin de conocimiento, adquiere mayor
relevancia en el abordaje de las situaciones humanas y sociales, generando
dos grandes consecuencias sobre los problemas analizados: la primera es que

no existen soluciones correctas nicas y la segunda que la solucin a muchos
problemas necesariamente implica tener en cuenta otros puntos de vista,
diferentes al del propio analista. Por lo tanto siempre existirn mejores y peores
soluciones a un problema desde los diferentes criterios tcnicos, ideolgicos o
ticos.
72
El tercer rasgo de los problemas sociales toca con la importancia que juegan
las fuentes de informacin como mediadores entre el dato y el conocimiento.
Se puede afirmar con algunas excepciones (geografa, historia del arte), que
los datos empricos de la realidad social se ofrecen a nuestro conocimiento ya
codificados en diferentes formas: textos escritos u orales, fotografas,
imgenes, objetos, mapas, tablas, grficos, estadsticas, etc. La diferenciacin
entre datos perceptibles y codificados no debe tener una consideracin
positivista, que asigne a los primeros mayor grado de objetividad, ya que se
parte de reconocer que los datos de la realidad emprica, no estn exentos de
la propia mirada de quien investiga.
An entre analistas expertos, a menudo puede costar dificultad coincidir en la
forma de definir y valorar las situaciones como problemas, pues los intereses y
propsitos figuran entre las condiciones que ms diferencian a una persona de
otra y explican, en muchas ocasiones, la infinita variabilidad de los seres
humanos.
2.1. Actividades para identificar y precisar el problema
Para definir el problema debemos tener en cuenta algunos elementos que no
son secuenciales sino interactivos, pues con frecuencia una decisin posterior
nos exigir replantear decisiones anteriores. Estos elementos son:
73
1. Definicin y delimitacin de la intencionalidad general que inspira el proyecto (Plataforma de

gestin del proyecto)
2. Preseleccin de la problemtica.
3. Anlisis y caracterizacin de los involucrados.
4. Revisin de los diagnsticos sobre el tema
5. Elaboracin del diagnstico general o problemtica general: Comprende la elaboracin de un
inventario de problemas
6. Elaboracin del diagnstico contextual: este paso se refiere a la localizacin del problema en
su contexto, e implica dos tareas:
Preseleccin de problemas
Priorizacin de problemas
7. Elaboracin del diagnstico etiolgico que explique por qu se est produciendo el problema
seleccionado.
Identificacin de causas
Priorizacin de causas a intervenir
8. Formulacin
tcnica del problema.
Cuadro No 7: Elementos para definir y Precisar el Problema
3. Quines son Los Involucrados?

No existe problema sin doliente pero no todos los que tienen inters en el
problema estn interesados en resolverlo.
Esta frase, aparentemente paradjica, re-fleja como ya lo hemos visto, la
diversidad de condiciones e intereses de las personas. Si bien la variabilidad es
una potencialidad de la especie humana, que con mucha frecuencia es el
origen de iniciativas y soluciones muy creativas y efectivas, en ocasiones
puede dar origen a conflictos y contradicciones alrededor de situaciones
especficas que algunos perciben con malestar y otros consideran benficas.
Para el proyectista sera relativamente fcil disear el proyecto si todas las
personas afectadas directa o indirectamente por su ejecucin tuvieran el mismo
inters en los resultados. Esta situacin no ocurre en la realidad, y el gestor de
proyectos deber no solo esforzarse desde el comienzo por identificar los
intereses de las personas potencialmente interesadas en mantener o en
cambiar las condiciones, sino tambin, por explorar y generar los acuerdos y
consensos del caso, cuando se presenten contradicciones de fondo. Omitir
esta fase es, con demasiada frecuencia, causa del fracaso de los proyectos.
En el campo de la gestin por proyectos, la expresin anlisis de involucrados
se refiere a la identificacin temprana y permanente de los intereses que se
entrecruzan en relacin con el problema y con las posibles soluciones, y a la
valoracin de las fuerzas resultantes de esta interaccin. Para ello es
fundamental tener en cuenta a cada uno de los involucrados tanto en el
problema como en las posibles soluciones, caracterizando la funcin o
actividad que asume dicho actor, sus intereses, sus potencialidades y las
limitaciones en la solucin, y por ltimo las implicaciones de su papel para el
proyecto.
Es importante recordar que los involucra-dos pueden ser personas, grupos u
organizaciones que de alguna manera estn relacionadas con el problema y/o
con las posibles soluciones.
75
El Anlisis de los Involucrados

Definicin del escenario y los actores:
Durante esta fase se pretende establecer el panorama de las relaciones, entre
los posibles actores involucrados en el problema y en su solucin (personas
afectadas, tcnicos y directivos de la agencia, organismos de control, agencias
de cooperacin). Se considera que la participacin activa, libre y consciente de
los diferentes actores, en los anlisis y decisiones fundamentales del proyecto,
desde sus comienzos, aumenta las posibilidades de xito. En varias ocasiones
nos hemos referido tambin a la importancia de incluir entre los actores
interesados, a los clientes directos del proyecto. La participacin y el consenso
deben convertirse en principios estratgicos del proyectista, de los cuales
podran depender la viabilidad, la eficiencia y la eficacia de la gestin.
Para lograr el xito, en el Enfoque de Marco Lgico se considera fundamental
desarrollar una imagen global de los grupos de inters, los individuos y las
entidades con algn inters en el problema o en la solucin, confrontando sus
intereses y expectativas desde el diseo del proyecto. Los proyectos de
desarrollo exigen que los objetivos reflejen las necesidades de la sociedad y de
los grupos de inters y no solo las necesidades Internas del proyectista o su
agencia.
Realizar un anlisis de involucrados implica:
76
Identificar los grupos e instituciones afectadas por el problema: grupos de

inters, organizaciones comunitarias y de la sociedad civil, organizaciones
estatales, organizaciones privadas, organismos no gubernamentales, agencias
de cooperacin, y agencias financiadoras, entre otras.
Seleccionar los grupos ms importantes.
Hacer un anlisis detallado de estos grupos en trminos de: Problemas que

afectan al grupo, intereses, necesidades, potencialidades, dependencias y
conflictos de intereses.
Identificar y precisar los intereses y puntos de vista de cada grupo de
involucrados.
El anlisis de involucrados no se limita a la descripcin pasiva de
intereses
conflictos,
sino
que
promueve
la
confrontacin,
la
negociacin y los consensos alrededor del problema y las soluciones.

3.1. Etapas para la formulacin del Problema
Resolver un problema significa transformar una situacin desfavorable en una
situacin favorable. Este proceso requiere la clara definicin del problema que
se va ha intervenir, para lo cual se proponen las siguientes etapas:
3.2 Definicin de la intencionalidad
El analista deber comenzar por definir sus intereses, pues stos constituirn el
ncleo de su proyecto. Sin definir esta condicin no podr valorar
apropiadamente las dems situaciones que se le presenten. En relacin con la
definicin de intereses, puede ser importante considerar los siguientes
aspectos:
77
No solo el proyectista tiene inters en el proyecto. Muchas otras personas

pueden estar especialmente interesadas en mantener o en cambiar la
situacin. Por eso muchos autores consideran que el anlisis de involucrados
es un componente esencial de la definicin del problema y que ningn
problema puede considerarse adecuadamente formulado si no ha contemplado
los intereses de los involucrados. El enfoque ZOPP considera que la
participacin de los involucrados es requisito esencial para la buena definicin
y formulacin del problema. Dicha participacin se puede potenciar por medio
de las tcnicas de moderacin y visualizacin por tarjetas que, adems de la
documentacin, integran el ZOPP.
La percepcin y valoracin de una situacin como problema, puede
demandar tiempo y esfuerzos. Es posible que las personas no hayan percibido
un peligro potencial en determinadas situaciones y que solo puedan hacerlo
gracias a la interaccin con otros individuos que comparten sus intereses o
que, por el contrario, se vean obligadas a valorar el caso y a tomar partido al

comprender que existen posiciones contrarias.
Los intereses deben formalizarse en trminos que sean comprensibles para
otros. Formalmente suelen expresarse como juicios de valor frente a
situaciones especficas.
Las instituciones y dems organizaciones sociales tambin tienen sus
intereses. En la actualidad, la mayora de las agencias e instituciones est
familiarizada con trminos como: Razn social, visin, misin y principios
corporativos, donde dan cuenta de sus intereses organizacionales. En relacin
con este aspecto, los textos de administracin y gerencia presentan una amplia
gama de instrumentos para formular las intencionalidades en una empresa
moderna.
No es conveniente asumir simultneamente muchas intencionalidades. Un
antiguo refrn reza que quien mucho abarca poco aprieta. En nuestro caso, el
refrn nos alerta sobre los peligros de pretender grandes cambios sin recursos
ni capacidad para ello. De acuerdo con este principio, el analista deber definir
sus intencionalidades con un criterio operativo, es decir, en trminos que
correspondan a su capacidad de accin y al manejo prctico que puede dar a
las situaciones seleccionadas. Este cierre de campo basado en la capacidad
de operacin, delimita el inters del analista a ciertas reas donde l considera
que puede dar respuestas. Por ejemplo, una agencia cuya razn de ser es la
salud mental, y cuya experiencia y capacidad instalada se han limitado al rea
de la promocin, no deber formularse intencionalidades en campos como el
tratamiento y la rehabilitacin, a menos que haya previsto ampliar su razn
social a estas reas y fortalecerlas institucionalmente, con recursos propios o
mediante alianzas con otras agencias.
78
La definicin de la intencionalidad puede incluir dos pasos: a) la formulacin

de los principios que orientan la gestin del proyectista o de su empresa y b) la
formulacin de esta intencionalidad en trminos operativos, susceptibles de
llevar a la prctica. (razn social, visin, misin, valores institucionales y
objetivos corporativos).
3.3 Anlisis de problemticas
Los problemas rara vez se presentan solos. Casi siempre conforman pandillas
que tcnicamente denominamos problemticas y cuyo abordaje ser tanto
ms difcil cuanto ms compleja sea la confluencia de problemas que las
conforman. En la constelacin de situaciones afines que tocan con su razn
social, el analista deber identificar aquellos problemas a los que su proyecto
dar respuesta.
Definir situaciones problemas consiste, formalmente, en relacionarlas, ubicarlas
en su contexto global, delimitarlas de situaciones similares que puedan
manejarse de otra forma y relacionarlas entre s. Lo anterior implica elaborar lo
que algunos denominan diagnsticos contextuales, o lneas de base o anlisis
de la situacin, y donde el gestor de proyectos debe adelantar cuatro
procedimientos fundamentales:
Realizar un inventario ordenado de problemas: Diagnstico general
En este diagnstico, el analista hace un inventario de las situaciones
desfavorables
identificadas,
diferenciadas
reagrupadas
con
criterios
operativos. El producto del anlisis es una relacin de problemas de inters

para la organizacin, agrupados por categoras.
El analista identifica, desde las intencionalidades que han definido previamente,
aquellas situaciones que se oponen a sus intereses (valoracin de las
situaciones como problemas). El proceso implica recoger informacin sobre la
situacin que le interesa, valorarla frente a sus intencionalidades y realizar un
inventario de condiciones que se opongan a ellas o las favorezcan. El producto
de esta fase es una relacin o listado de los problemas identificados. Para
optimizar su gestin, el analista puede diferenciar o juntar problemas con un
criterio operativo. Un criterio de diferenciacin es operativo cuando refleja una
condicin de tipo prctico para el analista quien, por ejemplo, podra juntar
varias enfermedades como problemas respiratorios, si considera que este
criterio le permite manejarlos ms fcilmente que por separado. Desde otro
punto de vista, el analista podra considerar que el asma es tan particular que
debe diferenciarla de los dems problemas para enfrentarla ms fcilmente.
Agrupar o separar: He ah el dilema.
La solucin ms que un principio tcnico, depende de los intereses y forma de
trabajar del proyectista. La obtencin de un buen inventario de problemas
depende de los siguientes factores:

80
El grado de definicin de la intencionalidad; si sta no ha sido precisada de

manera adecuada, la identificacin y clasificacin de las situaciones problema
sern procesos ms arduos y confusos.
La disponibilidad y la calidad de la informacin relacionada con sus
intereses. La calidad de la informacin depende de los esfuerzos que se hagan
para procesarla y esto suele costar dinero; si t quieres ms precisin en tus
conclusiones puede ser que requieras una mayor inversin y esfuerzo. Por esta
razn, el analista tendr que sopesar previamente, cunto est dispuesto a
invertir en su diagnstico, y hasta donde se justifica hacerlo.
Priorizar los problemas encontrados: Diagnstico contextual
La elaboracin de diagnsticos contextuales que prioricen un problema al
interior de la problemtica y precisen sus relaciones con los dems
componentes de la misma, implica ordenar jerrquicamente las diferentes
categoras de problemas, segn su importancia, de acuerdo con criterios que
reflejan los valores del analista.
Priorizar significa organizar los elementos de una serie, de acuerdo con la
importancia o valor que se les asigna. En otras palabras, priorizar es valorar.
La priorizacin de los problemas se hace indispensable cuando no se dispone
de recursos para atender todos los que se identifiquen. La gran dificultad de
priorizar no es escoger, sino renunciar. Obligado a priorizar, el analista deber
limitar su propuesta de intervencin a los problemas que considera ms
importantes.
A lo largo del curso se ha visto que esta necesidad de cerrar el campo y
renunciar a mltiples frentes, por lo menos temporalmente, es, para los
participantes uno de los procesos ms dolorosos y por lo mismo, ms difciles
del aprendizaje.
Existen diferentes tcnicas y criterios de priorizacin. En el campo de la
psicologa suelen ser de especial importancia los criterios de vulnerabilidad,
riesgo, frecuencia, magnitud (gravedad) del dao, y la valoracin social del
problema expresada en los consensos sociales, las polticas y la normatividad
vigente. El producto de los anlisis de priorizacin es un listado de algunos
problemas, seleccionados como los principales, y organizados en orden de
importancia, de acuerdo con los criterios del analista.
Por su importancia en el anlisis y definicin del problema, los elementos

bsicos para la priorizacin sern analizados en profundidad, mas
adelante.
3.4 Definicin de Problemas
La definicin del problema es un requisito para resolver problemas. Este
enunciado suena como una perogrullada; sin embargo muchas de las
soluciones que fracasan lo hacen porque parten de errores, confusiones o
visiones superficiales del problema que pretendan resolver. La prctica nos
obliga a aceptar que un mal planteamiento del problema conduce con
frecuencia al fracaso.
Formalmente, un problema se expresa como una situacin desfavorable que
demanda intervencin y que se expresa como una oracin con sentido
completo, donde se da clara cuenta del hecho identificado y de su
consecuencia desfavorable; este ltimo aspecto es esencial para que los
dems puedan comprender por qu el evento es realmente considerado como
problema. Un problema est bien formulado cuando los dems pueden
identificar claramente por qu es desfavorable.
Los problemas no deben expresarse como la falta de una solucin; esta forma
de plantear problemas es un error muy comn que genera visiones simplistas
de la situacin, perpeta soluciones cuya utilidad puede haber desaparecido, y
bloquea la bsqueda creativa de otras opciones.
Debe tenerse en cuenta, que un problema no se formula como la ausencia de
una solucin, sino como un estado negativo existente. Ej.:
INCORRECTO
Falta capacitacin en
Gestin de proyectos
CORRECTO
Los proyectistas aplican los recursos de manera ineficiente.
Grfica No 5: Para definir el Problema
El problema no es que no exista un puente. El problema es: queremos pasar el ro y

no podemos. El puente no es ms que una de las posibles soluciones y no
necesariamente la mejor.
83

La definicin de problemas es un proceso interactivo con la definicin de los intereses
de los involucrados. Es decir, ninguno de los dos procesos puede abordarse sin
considerar el otro, pues se determinan mutuamente.
Definir operativamente el problema.
Este procedimiento consiste en definir las situaciones priorizadas, en trminos que
permitan claramente diferenciarlas de otros problemas afines o semejantes, aplicando
para ello criterios de tipo prctico, que permitan someterlos a un mismo manejo o a
una intervencin separada, segn se considere ms conveniente. La tecnologa
disponible para enfrentar los problemas puede ser un criterio muy til al momento de
decidir si estos se agrupan o se desagregan.
Anteriormente se haba definido un problema como una situacin que, por s misma o
por sus consecuencias, se opone a los intereses o valores de un sujeto. Definir el
problema en trminos operativos consiste en describir las caractersticas esenciales de
la situacin que el analista ha considerado desfavorable, utilizando expresiones que
hagan pensar en un tipo particular de manejo, diferente al que se suele dar a otras
situaciones. Una definicin operativa describe el problema en trminos prcticos que
evocan la intervencin. Frecuentemente la clave para formular el problema en
trminos operativos radica en el conocimiento de las causas y las consecuencias del
evento desfavorable. Para definir un evento en trminos operativos, el analista no solo
debe conocer los aspectos propios de la situacin analizada, sino tambin de la
tecnologa que se utiliza para intervenirla.
Resumiendo:
Aunque los problemas son siempre componentes de situaciones ms complejas
que los engloban (problemticas) su definicin debe hacerse en trminos
operativos, es decir, con un suficiente nivel de especificidad que haga pensar en
una solucin, integral y definida que sugiera un tipo particular de intervencin.
Recordar que este no es la ausencia de la solucin, sino un estado negativo
existente.
Se deben identificar los problemas existentes y no situaciones posibles,
imaginadas o futuras.
Ms adelante, la matriz de marco lgico te propondr relacionar las principales
causas o situaciones que contribuyen a la aparicin o mantenimiento de este
problema.
El rbol de problemas
Es una tcnica visual de anlisis que permite identificar las relaciones

existentes entre diferentes aspectos desfavorables, estableciendo entre ellas
relaciones de antecedencia y consecuencia.
En relacin con la tcnica es conveniente tener en cuenta las siguientes
recomendaciones:
Formular el problema como un estado existente, real y desfavorable, y no
como ausencia de la solucin (El problema tiene sujeto, verbo y predicado)
Escribir un solo problema por tarjeta
Identificar solo los problemas existentes (no los posibles, ficticios o futuros).
Tener en cuenta que la importancia de un problema no est determinada por
su ubicacin en el rbol de problemas.
85
La utilizacin de la tcnica del rbol del Problema implica las siguientes

etapas:
1er Paso: Llegar a un acuerdo sobre el problema central de la situacin que se est
analizando.
2do Paso. Anotar las causas del problema central en tarjetas.
3er Paso: Anotar en tarjetas los efectos
provocados por el problema central
4to Paso: Elaborar un esquema que muestre las relaciones de causa- efecto, entre
las situaciones representadas en las tarjetas, configurando un rbol de problemas.
5to Paso: Revisar el esquema completo y verificar su validez e integridad.
Cuadro No 8: Etapas Tcnica del rbol
Al utilizar el rbol de problemas como herramienta para el anlisis, es

conveniente considerar dos de sus limitaciones:
Los rboles de problemas por s mismos no aportan informacin sobre la
importancia relativa de las causas.
En ocasiones suelen darse entre dos o ms situaciones del rbol, crculos
viciosos que dificultan el anlisis.
4. Elementos Bsicos para la Priorizacin de Problemas
4.1 Priorizacin de problemas
El Enfoque de Riesgo es un conjunto de principios ticos, conceptuales y
procedimentales,
propuestos
por
la
epidemiologa
para
facilitar
administracin de los problemas de salud. El enfoque de riesgo propone que,
la
an existiendo suficientes recursos, el analista debe valorar los problemas a

intervenir y atender inicialmente los de mayor importancia.
De acuerdo con el Enfoque de Riesgo, la priorizacin de problemas implica las
siguientes actividades:
Identificar los problemas que afectan al grupo. Este procedimiento puede
apoyarse en las siguientes fuentes de informacin:
La revisin y anlisis de los registros disponibles y de estudios previos si
estos existen.
La realizacin de estudios propios para sustentar el proyecto (Visitas de
campo, entrevistas a sujetos seleccionados, encuestas)
El concepto de los expertos usando la Tcnica Delphi o la lluvia de ideas
(Brain storming)
La revisin de experiencias locales
El producto de este anlisis es un listado de los diferentes problemas que
afectan al grupo. La complejidad y utilidad de este procedimiento depende de la
calidad de la informacin disponible para el anlisis y de la escala de valores
de los analistas, es decir, de la solidez de sus criterios para valorar un evento
como desfavorable o como dao. Este ltimo criterio no es tan obvio como
algunos pudieran pensar; bastara con preguntar a diferentes expertos si el
envejecimiento, la agresin, la calvicie, el consumo de bebidas alcohlicas , la
eutanasia o el aborto son daos y por qu se los califica como tales. Las
discusiones que surjan pueden poner en evidencia la fragilidad de algunos
criterios de valoracin y su trasfondo tico y poltico.
87
La priorizacin suele ser an ms importante cuando escasean los recursos

para atenderlos. Para valorar la importancia de los problemas, el analista
puede apoyarse en los siguientes criterios:
a) La vulnerabilidad del problema.
El trmino vulnerabilidad se aplica en epidemiologa a las personas y a los
problemas, con sentidos diferentes. Cuando se aplica a las personas, la
vulnerabilidad designa la susceptibilidad o capacidad de los individuos de sufrir
un dao particular; cuando se aplica a los problemas el trmino se refiere a la
capacidad del problema para responder a la intervencin. Al respecto, el
enfoque de riesgo afirma que no se deben desencadenar acciones de control
cuando el problema es invulnerable. Sin embargo debe tenerse en cuenta que

la vulnerabilidad, ms que una caracterstica intrnseca del problema, es la
expresin de nuestra capacidad para controlarlo y puede examinarse desde los
siguientes criterios: de Viabilidad y Factibilidad
Viabilidad: Entendida como el compromiso social y poltico de los actores
relacionados con el problema y la solucin.
Factibilidad: Entendida como la disponibilidad de los recursos que permiten la
ejecucin del proyecto.
Algunas aplicaciones de los anteriores conceptos serian:
88
La Factibilidad tcnica. La solucin de un problema es tcnicamente factible

cuando las tecnologas efectivas para controlar el problema estn a disposicin
de quien realiza la intervencin. Un analista puede calificar un problema como
invulnerable cuando no cuenta con la tecnologa para resolverlo. La factibilidad
tcnica puede variar de una regin a otra: Un sufrimiento fetal agudo puede ser
invulnerable para una promotora rural y vulnerable en un servicio obsttrico de
alto riesgo.
La viabilidad tica y poltica. Una intervencin es viable si las acciones de
control cuentan con el apoyo de las fuerzas sociales predominantes en el
grupo; de otra manera, los esfuerzos pueden diluirse en una lucha contra los
poderes vigentes. Puede ocurrir que la falta de viabilidad lleve a que no exista
factibilidad. Especial inters revisten para el anlisis de viabilidad los valores e
intereses predominantes en la poblacin, las presiones de los diferentes grupos
sociales, las normas sociales y las polticas pblicas.
o La viabilidad Legal: El proyectista debe tener presente que su proyecto
este enmarcado dentro de la legislacin vigente.
o Factibilidad Administrativa: Se deben revisar las condiciones de dotacin
de los recursos suficientes para poner a operar el proyecto.
La factibilidad financiera. La solucin de un problema es financieramente
factible si los recursos financieros para cubrir los gastos de las actividades de
control estn al alcance.
En relacin con los anlisis de vulnerabilidad deben considerarse los
La vulnerabilidad es relativa. Puede ocurrir que un problema sea vulnerable

en una localidad e invulnerable en otra.
La vulnerabilidad es variable. Un problema vulnerable hoy podra dejar de
serlo en el futuro y viceversa.
La vulnerabilidad es, en ocasiones, una caracterstica virtual. Un problema
invulnerable podra hacerse vulnerable si se adelantan las gestiones requeridas
para viabilizar la solucin y acceder a los recursos necesarios.
89
b) La magnitud del problema

Los problemas graves deben considerarse ms importantes que los leves. La
magnitud o gravedad se establece a su vez con base en los siguientes criterios:
La virulencia o grado de patogenicidad del agente: Se refiere a la
capacidad del agente para producir dao.
La letalidad del problema: los problemas que conducen a la muerte son
ms importantes que los dems.
El grado de incapacidad que genera el dao: La gravedad de los
problemas est relacionada con el tiempo de incapacidad que se deriva del
dao.
El grado de discapacidad e invalidez: la gravedad de un problema de
salud se relaciona con la incapacidad temporal o definitiva de la persona
afectada para desempearse por s misma.
La carga de morbilidad: Existen tcnicas epidemiolgicas que permiten
estimar el efecto desfavorable de cada enfermedad sobre la calidad de vida de
las personas. La estimacin de la carga de la enfermedad propuesta por
Murray tiene en cuenta el tiempo perdido por muerte prematura, el tiempo de
incapacidad generado por la enfermedad y la valoracin social de la persona
afectada.
En ltima instancia, estas tcnicas permiten estimar en qu proporcin afecta el
problema la calidad de vida de las personas y qu proporcin de la inversin
financiera se destina a su atencin.
c) La frecuencia
Los problemas pueden valorarse de acuerdo con su frecuencia. Se recomienda
seleccionar como prioritarios aquellos daos que presenten:
90
Prevalencia elevada: los problemas ms frecuentes se consideran de mayor

importancia que los problemas raros en la poblacin.
Incidencia creciente: La incidencia se refiere a la aparicin de casos nuevos.
Los problemas que tienen una alta incidencia tienden a expandirse en la
poblacin y pueden requerir una atencin prioritaria antes de que su
comportamiento se vuelva inmanejable.
La priorizacin de los problemas de salud no es un proceso sencillo, pues los
criterios que conducen a su valoracin son independientes entre s y se
combinan de manera diversa. Un problema puede ser muy frecuente, pero leve
y poco vulnerable; por ejemplo el catarro comn; otro puede ser raro, pero muy
grave y vulnerable, como la enfermedad meningocccica. Otro puede ser
frecuente y grave pero poco vulnerable a medidas del sector, como el homicidio
en algunas regiones del pas. Para ordenar este anlisis se han propuesto
diferentes instrumentos que pretenden ponderar el peso de los distintos
criterios y considerarlos integralmente.
5. Priorizacin cualitativa: fundamentos de anlisis estructural

La priorizacin no es solamente un procedimiento epidemiolgico. En el campo
administrativo suele ser de vital importancia seleccionar reas de intervencin y
para ello se han desarrollado tcnicas de anlisis que pueden ser de gran
utilidad para el proyectista.
El Anlisis estructural es un conjunto de tcnicas dirigidas a identificar los
componentes
de
un
problema
establecer
sus
interacciones,
especialmente sus relaciones de influencia mutua. Por su parte, los anlisis de

impacto cruzado, son tcnicas cuantitativas y semi-cuantitativas propuestas
para valorar y priorizar los diferentes aspectos de una situacin
problema. Ambas tcnicas, estrechamente relacionadas entre s, son
aplicaciones del enfoque sistmico que consideran la situacin problema como
una totalidad integrada por diferentes factores, los cuales se influencian entre s
con diferente fuerza.
La aplicacin del anlisis estructural facilita la delimitacin, asociacin y
valoracin de los factores que componen la situacin problema y sus anlisis
permiten clasificar estos factores en cuatro categoras operativas que se
manejan de forma diferente.
En los talleres analizaremos algunas tcnicas cualitativas de priorizacin.

RECOPILANDO
La formulacin de cada problema especfico debe cumplir con los siguientes requisitos
formales:
Debe expresar una situacin existente
Debe formularse en una oracin corta con sujeto, verbo y predicado.
Debe ser claramente comprensible.
Debe contribuir de manera importante a la aparicin del problema principal.
Debe estar expresada en trminos operativos.
92
UNIDAD
2:
ASPECTOS
OPERATIVOS
DE
EVALUACIN
CAPTULO 1: SOLUCIN Y ENCUADRE DEL PROYECTO

SOCIAL
I. La Solucin
1. Introduccin a la Discusin.
Un buen planteamiento del problema es el comienzo de la solucin; una mala
formulacin ser parte del problema.
Esperamos que este criterio aplique positivamente al trabajo que vienes
realizando desde mdulos anteriores, y que hayas logrado precisar con xito el
problema especfico al que tu proyecto deber dar respuesta.
En esta unidad vamos a avanzar en la identificacin y definicin de las posibles
soluciones para los problemas que nos hemos planteado. El aprendizaje de
esta unidad ser relativamente fcil para quienes hayan precisado ya un
problema como ncleo de su intencionalidad; de otra forma puede ser que
tengas dificultades para integrar los nuevos conceptos. En este ltimo caso, te
sugerimos dedicar un esfuerzo ms a la definicin del problema antes de seguir

avanzando.
93
El trmino solucin de problemas (problem solving) se refiere a un conjunto de

conceptos y tcnicas, propuestos desde diferentes disciplinas para facilitar el
manejo de situaciones desfavorables con la mayor ventaja posible. Como tema
de estudio, la solucin de problemas juega un papel importante en campos
como la psicologa, la ingeniera industrial, la ingeniera de sistemas, las
matemticas y la administracin. En este ltimo campo, los diferentes enfoques
coinciden en considerar la gestin de proyectos como una de las aplicaciones
ms exitosas de la solucin de problemas.
Los expertos en el tema reconocen la importancia de precisar y relacionar entre
s trminos como Propsito, Situacin, Problema, Causa, Causa soluble,
Consecuencia y Solucin. Sin embargo, cada uno de los mltiples enfoques
que se interesan en la solucin de problemas suele dar a estos trminos un
significado diferente que refleja su experiencia exitosa, y cuya comprensin
podra tambin facilitarnos el trabajo. Miremos entonces, un poco ms de
cerca, estos conceptos y sus implicaciones:
1.1 Formulacin de la Solucin: Logros. Productos y Objetivos
Habamos definido los problemas como situaciones que se oponen a nuestras
intencionalidades. Una solucin es un cambio esencial que transforma la
situacin desfavorable en una situacin compatible con nuestra intencionalidad.
94
En algunas ocasiones el azar y el tiempo pueden transformar nuestros

problemas en soluciones. Infortunadamente ello no suele ocurrir con problemas
complejos como los que enfrentan las organizaciones y las comunidades, las
cuales deben esforzarse sistemticamente para lograr los cambios esperados.
En las pelculas de aventuras, es posible que los protagonistas encuentren en
el ltimo momento una solucin inesperada a sus problemas; los gestores de
proyectos no cuentan con tanta suerte y deben confiar ms en sus acciones
que en el azar.
Se denomina logro (issue) al resultado de una accin; muchos autores se
refieren a este concepto como resultado. En el contexto terico de la gestin de
proyectos, los logros deben corresponder a cambios sustanciales de la
situacin problema donde ha desaparecido la condicin desfavorable para dar

paso a la condicin favorable. Formalmente, los logros deben expresarse como
oraciones con sentido completo que expresan positivamente la situacin
favorable esperada. Para anticipar los logros, algunos autores recomiendan
transformar la expresin negativa, donde se formulaba el problema, en una
expresin positiva que describe la situacin ideal esperada. Otros autores
prefieren usar el trmino producto, enfatizando con este trmino la necesidad
de visualizar los logros como resultados concretos, tangibles y observables; en
este manual nos acogeremos a esta ltima corriente.
Algunas corrientes administrativas se refieren a los resultados como objetivos.
Un objetivo es la expresin anticipada de un resultado esperado en el futuro.
Los objetivos constan de cuatro componentes esenciales o bsicos:
95
Componentes formales de un objetivo

Esenciales
Qu
Cmo
Cundo
Dnde
Complementarios
Quin
Con qu
Para qu
Para quin
Cunto
Cuadro No 9: Componentes Formulares de un Objetivo
1. Qu se espera lograr? Este componente tienen a su vez dos elementos:

El producto, logro o resultado esperado propiamente dicho. Se expresa como
un sustantivo referido a un objeto o situacin tangible y o medible (observable)
aunque solo en algunos casos esta medicin sea cuantificable. Si el producto
estuvo bien definido, la formulacin de objetivos ser relativamente ms fcil.
Una accin expresada en infinitivo verbal (ar, er, ir) que indica el tipo de
esfuerzo que se har para lograr el producto. Por ejemplo: Generar, aumentar,
reducir, fortalecer, disear, implantar, valorar, producir, eliminar, transformar.
2. Cmo se va a lograr? Se refiere al planteamiento general del mtodo o

estrategia que se aplicar para lograr el resultado esperado.
3. Cundo? Informacin que precisa el tiempo lmite para alcanzar el
resultado esperado.
4. Dnde? Precisin del lugar o mbito geogrfico donde se alcanzar el
resultado.
Adicionalmente los objetivos pueden expresar otra informacin que puede ser
importante para prever el alcance del resultado:
Quin? Precisa el responsable de obtener el resultado.
Con qu? Describe los recursos e instrumentos utilizados para obtener el
resultado.
Para qu? Se refiere a la finalidad o resultado ltimo del proceso.
Para quin? Define los clientes o beneficiarios del resultado esperado.
Cunto? Precisa la cantidad de resultado que se obtendr. No todos los
resultados se dejan medir cuantitativamente. Cuando ello ocurre se habla de
metas. Una meta es un tipo particular de objetivo cuyo resultado s e ha
cuantificado en el tiempo.
Los objetivos pueden ser generales o especficos. Esta diferencia es
convencional. Un objetivo general expresa el resultado en trminos amplios, en
cuyo caso deber descomponerse en tantos objetivos especficos cuantos
productos diferentes pretenda alcanzar.
Construir objetivos generales es un recurso muy til que permite al analista
integrar o "empaquetar" diferentes intencionalidades que de otra forma
permaneceran dispersas y seran por lo tanto ms difciles de manejar. Sin
embargo, este esfuerzo integrador puede exigir al analista sacrificar en parte la
precisin y detalle que, en cambio, s deben exigirse a los objetivos especficos
97
Los objetivos especficos deben dar cuenta, en forma secuencial, de los

diferentes apartes que forman el todo del objetivo general. De manera
bilateral se deber revisar que el cumplimiento de todos los objetivos
especficos, den cuenta del cumplimiento del objetivo general, y
viceversa, verificando que el objetivo general se logre a travs de los
especficos.
2. Herramientas Conceptuales para la Formulacin de Soluciones

La solucin puede hacerse ms fcil si disponemos de mtodos para enfrentar
y resolver problemas.
En el campo de la solucin de problemas existen mltiples enfoques dirigidos a
generar soluciones apropiadas. Algunos de estos esquemas de pensamiento
pueden ser utilizados por el analista, en ocasiones de forma inconsciente, para
valorar si una situacin o decisin son o no correctas:
Pensamiento estratgico:
Identifica varias opciones de accin y considera que solo una de ellas es por el
momento la correcta. El sesgo, o mirada selectiva, es la clave de este
pensamiento. Un pensamiento es estratgico cuando se enfoca a una situacin
particular que se considera la opcin correcta para actuar en el momento
presente, diferencindola de otras situaciones particulares semejantes, las
cuales se rechazan por considerarse incorrectas.
Elaborar una estrategia implica siempre examinar varias opciones de accin,
entre las cuales se ha seleccionado una por el momento (la solucin
estratgica es provisionalmente correcta... pero llegar el momento en que
habr que cambiarla). El proyecto que solo tiene una opcin o que no est
dispuesto a cambiar la opcin elegida, no se considera estratgico.
Pensamiento emocional.
Quienes acogen este modelo valoran las situaciones de acuerdo con la
respuesta emocional que stas suscitan entre los involucrados. Una idea es
correcta si despierta entre los participantes una actitud positiva y favorable; de
otra manera se descartar como incorrecta.
Pensamiento realista:
Es un modelo pragmtico de pensamiento que no se detiene en detalles y
propone dos criterios de accin:
Centrarse en problemas esenciales y no irse por las ramas. El 80% de las
consecuencias desfavorables provienen de un 20% de las causas que
contribuyen a su aparicin (Principio de Pareto). Es mejor actuar sobre lo
esencial que sobre los detalles; si el analista puede controlar el 20% de las
causas esenciales podra reducir hasta el 80% de los problemas de manera
ms eficiente. Parece muy sencillo pero no siempre es fcil hablar del 20% o el
30% de las causas y quienes aplican este enfoque con frecuencia lo hacen de
forma intuitiva.
Empezar pronto con lo que pueda hacerse, pero empezar, aunque slo se
pueda hacer poco inicialmente. De acuerdo con esta recomendacin es mejor
empezar en condiciones aceptables que esperar las condiciones ptimas.
Pensamiento emprico:
Considera que la experiencia es una excelente fuente de informacin y que la
mayora de las situaciones no han cambiado tanto como para descalificarla. Lo
correcto es lo que nos ha dado resultado anteriormente; en consecuencia, se
debe confiar ms en la experiencia, que en nuevos enfoques que no se han
comprendido bien o se conocen poco.
Pensamiento racional:
Propone los siguientes principios de accin, con la esperanza de que el
razonamiento aumente las probabilidades de xito:
Establecer desde el comienzo una situacin ideal o deseada
Identifique la situacin actual
Comparar la situacin ideal y la situacin actual e identificar la situacin
problema (diferenciar entre lo ideal y lo real)
Descomponer el problema en sus causas
Formular soluciones como situaciones alternativas a las causas (una
solucin es la situacin contraria a la que se ha caracterizado como problema)
Evaluar y escoger las alternativas de solucin ms razonables
Implementar las soluciones
En el seno del pensamiento racional se han desarrollado notablemente dos
tcnicas que sern de especial importancia para nuestro curso: la tcnica del
rbol de problemas y su corolario, el rbol de objetivos (tambin llamado de
soluciones o de medios fines).
Pensamiento sistmico o estructural:
Es una aproximacin a los problemas basada en los principios tericos y en las
tcnicas del anlisis sistmico. El enfoque sistmico propone describir el
problema como un todo, comprendindolo paso a paso y componente por 100
componente. Pensar estructuralmente consiste en considerar cada situacin
como un sistema articulado, compuesto por partes ntimamente relacionadas
entre s. El pensamiento estructural siempre ve las situaciones como parte de
un todo que las comprende, y como complejos en cuyo interior es posible

descubrir elementos y componentes donde el analista puede intervenir para
modificar la situacin globalmente. El problema como un todo, se debe resolver
de manera ordenada comenzando por los elementos que dan origen al sistema
(entradas)
Pensamiento causal:
Supone que los problemas se resuelven identificando sus causas y actuando
sobre ellas. El pensamiento causal se esfuerza en descubrir las causas porque
considera que en ellas se esconde la clave para evitar los problemas.
El rbol de problemas:
Una aplicacin
del pensamiento causal
Grfica No 6: Pensamiento Causal
101
Pensamiento prospectivo:
Supone que los
problemas
se resuelven
ms
exitosamente cuando
imaginamos el futuro posible como una realidad mltiple. Esto quiere decir que
un hecho del presente puede evolucionar de diversas maneras y presentarse
de diferentes formas en el futuro; estas formas son los futuros posibles, entre
los cuales hay unos que poseen mayor opcin de suceder. Futuros probables,
estos pueden acontecer con mayor certeza que otros, no por que el destino as
lo quiere, sino por que de esa manera lo determin el hombre que es el nico
protagonista de los hechos y el responsable de su propio futuro.
Mtodo del Por qu? Por qu? Cmo - Cmo? (Why and How?).
Este mtodo, emparentado con el pensamiento causal, recomienda analizar los
problemas hacia atrs, preguntndose siempre por qu, e interrogando de
nuevo cada respuesta con otro por qu. De esta manera el analista identifica
las mltiples secuencias causales que generan el problema. Identificadas las
cadenas de causas, el analista se devuelve hacia adelante, preguntndose
para cada una de ellas cmo controlarla? Los sucesivos cmo constituyen las
soluciones que el analista implantar para resolver el problema formulado
inicialmente.
Pensamiento hipottico:
Si pudiramos recolectar toda la informacin existente de forma rpida, barata

y fcil, quiz podramos resolver los problemas tambin fcil, rpida y
eficientemente. Sin embargo, esta afortunada situacin rara vez es posible. 102
Recoger informacin y procesarla toma tiempo y demanda gastos. Con base en
esta consideracin, algunos autores recomiendan utilizar la informacin
disponible en el momento y formular hiptesis operativas (explicaciones
provisionales que permitan intervenir el problema). A continuacin proponen
recoger un mnimo de informacin que pruebe o descarte la hiptesis; si sta
es correcta, se continuar trabajando sobre sus supuestos; si es incorrecta, se
formular una nueva y se proceder de manera similar. El pensamiento
hipottico considera que la calidad de una hiptesis no depende tanto de la
cantidad
de
informacin
recolectada,
cuanto
de
su
procesamiento,
interpretacin y valoracin oportuna.

Pensamiento creativo:
Algunos expertos en solucin de problemas consideran que la formulacin de
soluciones ha concedido una importancia exagerada a la lgica y al
razonamiento formal, y ha desconocido el valor de la creatividad, la flexibilidad
y la imaginacin. A este respecto se proponen tcnicas simples de anlisis que
den cabida a estas formas de pensamiento; entre ellas:
Visualizar las situaciones mediante grficos, tarjetas, dibujos y esquema
Escribir lo que se piensa (atrapar la idea)
Usar tarjetas para escribir, reformular, relacionar y reordenar ideas de
mltiples maneras
Ver las situaciones desde diferentes puntos de vista: Cambiar de posicin y
de punto de vista, tanto fsica como mentalmente.
103
Pensamiento secuencial:
Para este modelo, la clave de solucionar los problemas radica en resolverlos de
manera ordenada y secuencial en el tiempo. En ocasiones, la dificultad de
encontrar la solucin consiste en mezclar indiscriminadamente informacin y
decisiones que corresponden a diferentes momentos de la situacin. En un
buen cronograma radica el xito.
3. El rbol de Soluciones
El rbol de soluciones es una tcnica que permite hacer anlisis de objetivos,
describiendo una situacin futura mediante la solucin de problemas. La
utilizacin de dicha tcnica implica las siguientes etapas:
1er paso: formular las diferentes condiciones negativas que aparecen en el
rbol de problemas, en forma de condiciones positivas que son deseadas y
posibles tanto desde la viabilidad como desde la factibilidad.
2do paso: revisar las relaciones Medios Fines entre los diferentes niveles del
rbol en forma ascendente, que permitan garantizar la validez y la integridad de
la informacin all contenida.
3er paso: este es el momento de hacer los ajustes que sean necesarios con
base en la intencionalidad del proyectista, modificando los planteamientos o
inclusive agregando medios que sean relevantes y que se requieran para
alcanzar el fin propuesto en el nivel inmediatamente superior del rbol.
104
3.1. Definicin del mbito de Influencia

El propsito de todo proyecto de desarrollo social es solucionar o resolver un
problema o necesidad que afecta a un grupo de ciudadanos o a una
comunidad. Es preciso entonces conocer las caractersticas ms importantes
de la poblacin de referencia y el rea o zona directamente afectada por la
necesidad o el problema que la afecta. En algunos casos la poblacin es
fcilmente identificable puesto que sus necesidades estn circunscritas a su
ubicacin geogrfica; esto ocurre cuando el problema se concentra en una
localidad, un barrio o un espacio fsico ms o menos definido. Por ejemplo, la
carencia del servicio de agua potable en un municipio o la necesidad de un
servicio de recoleccin y disposicin final de basuras de una localidad.
Por otro lado, se presentan casos en que la poblacin afectada no se delimita
tan claramente. Esto se presenta cuando el problema afecta a un gran nmero
de individuos o cuando se trata de poblaciones dispersas. Es el caso de la
contaminacin por el vertimiento de los desechos qumicos de las industrias
que afectan en mayor o menor grado a los habitantes dispersos en las riber as
de un ro.
En el proceso de identificacin de la poblacin es fundamentar estimar, as sea

en una primera aproximacin el nmero de habitantes directamente afectados
por el problema y establecer sus principales caractersticas 105
demogrficas, culturales y econmicas, priorizando las que se consideren
relevantes en relacin con la situacin analizada, como: Edad, sexo, situacin
socio econmica (ocupacin, empleo, niveles de ingresos, grado de
escolaridad, etc.), caractersticas culturales, etc.
Poblacin objetivo. Con este trmino nos vamos a referir a aquel subconjunto
de la poblacin afectada, para el cual se plantea la solucin del problema. En
todo proyecto social es necesario delimitar apropiadamente la poblacin
objetivo para la cual es preciso sealar sus caractersticas particulares.
rea de influencia. En algunos proyectos ser necesario caracterizar la zona
geogrfica donde se localiza la poblacin objeto. Denominaremos zona
afectada al rea en la cual se ubica la poblacin objeto. Con frecuencia, la
definicin
de
la
poblacin
directamente
afectada,
permite
identificar
simultneamente la zona afectada. En algunos casos las necesidades o los

problemas no estn asociados con una zona especfica, sino con el
desempeo de una entidad o institucin, como ocurre con la seguridad o la
justicia.
3.2. Entidad Responsable
Caracterizar la entidad responsable del proyecto, es de vital importancia a la
hora de seleccionar la mejor alternativa. Ello implica considerar las ventajas y
las posibles limitaciones de la entidad en lo poltico, en lo econmico y en lo
organizacional
La ejecucin de la opcin seleccionada puede estar sujeta conflicto de
intereses que ponen en peligro la viabilidad del proyecto y que los proyectistas
debern considerar cuidadosamente. Las restricciones pueden tener un origen
en conflictos relacionados con intereses
de poder poltico, intereses
econmicos o colisin de competencias entre instituciones.

Puede ser que la ejecucin del proyecto requiera un poder poltico que no
tenemos o no queremos usar, puede ser que nos falten recursos econmicos o
financieros,
o puede ser
que nuestras
deficiencias
institucionales
organizativas, ni siquiera nos permita formular un proyecto con posibilidades
serias de ejecucin. Los proyectistas se enfrentan entonces a dos situaciones

trascendentales para elegir la mejor solucin:
La primera consiste en aceptar las restricciones existentes y ajustar la
propuesta solo a lo que es posible. Esta puede ser una opcin razonable; sin
embargo podra ser tambin una forma cmoda y esttica de abordar la
viabilidad del proyecto.
La segunda implica desarrollar actividades de negociacin dirigidas a
construir la viabilidad poltica, econmica y organizativa restringiendo el diseo
a lo que resulta viable.
Ambos caminos pueden converger hacia una solucin inteligente, coherente y

viable.
3.3. Estudio de Alternativas
El anlisis anterior debe conducir a la identificacin de variantes de solucin al
problema definido. Se deben identificar diferentes alternativas que en primera
instancia parezcan validas para solucionar el problema propuesto; para que
sean comparables, cada una de ellas debe producir los mismos beneficios. Las
alternativas deben estudiarse en funcin de su alcance, la tecnologa a utilizar,
los costos estimados y los recursos disponibles. El anlisis de alternativas
implica descartar aquellas opciones que se consideren no viables o no
factibles.
Las
alternativas
preseleccionadas
deben
describirse
presentando
sus
caractersticas especficas ms relevantes y aquellos aspectos que las

diferencien entre s.
Un criterio de tipo pragmtico propone que se seleccionen como mnimo las
dos alternativas que parezcan mejores y se sometan al anlisis comparativo
cuidadoso.
En la metodologa ZOPP el anlisis de alternativas tambin se utiliza para
priorizar entre las diferentes estrategias que pudieran desarrollarse para
impactar el problema central. De esta forma el anlisis de alternativas es un 08
conjunto de tcnicas que permite identificar combinaciones de medios fines que
pueden llegar a convertirse en estrategias del proyecto, para luego analizar
dichas estrategias con base en criterios preestablecidos de seleccin que
permitan, en ltimo termino, decidirse por una de ellas.
La tcnica del anlisis de alternativas implica los siguientes pasos:

1er paso: Excluir los objetivos no deseados no viables y no factibles.
2do paso: Identificar diferentes combinaciones de medios fines que puedan ser
estrategias del proyecto.
3er paso: Analizar y comparar las diferentes estrategias identificadas utilizando
criterios como: recursos disponibles, grado de viabilidad, aspectos de genero,
duracin del proyecto, sostenibilidad, impacto social, sinergia con otros
proyectos, utilizacin de recursos de cofinanciacin, costo beneficio, etc., para
seleccionar la ms pertinente.
RECOPILANDO
Hasta este momento hemos examinado el anlisis de la situacin, que se
realiza con la esperanza de obtener el sustrato suficiente para abordar el
diseo propiamente dicho del proyecto. Este se hace en la metodologa ZOPP,
utilizando la matriz de marco lgico, instrumento que permite desarrollar la
estrategia del proyecto constituida por los resultados, los indicadores, los
medios de verificacin, los supuestos, las actividades y el presupuesto. Este
ser el objeto del siguiente capitulo.
109
4. El Encuadre Lgico del Proyecto

1. Introduccin
La solucin es una situacin que, a diferencia del problema, satisface total o
parcialmente nuestras expectativas y coincide con nuestros intereses y
aspiraciones.
Cuando
calificamos
un
evento
de
solucin
estamos
reconociendo que se ajusta a nuestros valores e intereses. Algunas personas

pueden considerar que las soluciones se dan solas y que forman parte de la
historia natural
del problema. Otras,
en cambio,
estn firmemente
convencidas de que la fortuna no es la causa del xito sino su consecuencia, y

por ello asumen decididamente el control de su futuro.
En relacin con la forma de llegar a los resultados esperados, las diferentes
corrientes administrativas proponen una gama variada de tcnicas y mtodos.
Los distintos enfoques coinciden, sin embargo, en la importancia de imaginar
con anticipacin dos aspectos que consideran esenciales para el xito:
Los resultados esperados (visin, finalidad, objetivos, metas...) Y
Las formas de lograrlos (misin, estrategias, mtodos y tcnicas).

Estudiantes y administradores con poca experiencia en el rea pueden
considerar que disear proyectos es escribir documentos. Esta concepcin es
equivocada y da origen a un excesivo inters en los rituales metodolgicos y en
los aspectos formales de los instrumentos, que reduce finalmente las 110
decisiones al registro mecnico de datos en un formulario. Un anlisis ms
serio del tema nos permite descubrir que el proyecto no es el documento,
sino una intencionalidad organizada para el xito, donde los as pectos formales
son solo el medio para comunicarnos y contribuir al logro previsto.
En este ltimo campo hay una gran variedad de opciones. La mayora de las
agencias tiene su propio modelo formal para presentacin de proyectos. Los
organismos internacionales de cooperacin suelen exigir la propuesta en
formatos relativamente sencillos, donde el proponente presenta los aspectos
esenciales de su planteamiento para justificar una solicitud de apoyo.
En el caso especfico de Colombia, el Banco de Programas y Proyectos de
Inversin Nacional (BPIN), del Departamento Nacional de Planeacin DNP, ha
establecido un conjunto de metodologas, de amplio uso en el sector estatal,
que orientan la formulacin de los proyectos de acuerdo con su perfil. Cada
una de estas metodologas establece la manera de organizar y presentar la
informacin bsica necesaria para la identificacin, preparacin y evaluacin de
los proyectos segn sus caractersticas.
Por su parte, las propuestas que se presenten a los Bancos de Proyectos
territoriales y de la nacin deben diligenciar la ficha de Estadsticas Bsicas de
Inversin (ficha EBI) como requisito para su registro en el respectivo banco. A
lo largo del curso es posible que tengamos oportunidad de revisar algunos de
estos formatos en detalle, si ello se requiere.
111
5. La Matriz de Marco Lgico (Mml) o Matriz de Planificacin del Proyecto

(Mpp).
Tal como tuvimos oportunidad de revisarlo cuando estudiamos el enfoque
ZOPP, la Matriz de Marco Lgico es una tcnica de anlisis y de toma de
decisiones, desarrollada por la Agencia Americana de Cooperacin USAID
para la formulacin, el control y la evaluacin de proyectos, cuyos principios
obligan al analista a examinar, de forma sistemtica, los elementos decisivos

de su propuesta. Posteriormente fue modificada por la GTZ y en la actualidad
es un instrumento de amplia aceptacin en casi todo el mundo.
En el enfoque del Marco Lgico se considera que la ejecucin de un proyecto
es consecuencia de un conjunto de componentes con una relacin causal
interna: insumos, actividades, resultados, objetivos especficos y objetivo
global, donde hay una dependencia directa entre ellos en forma descendente,
partiendo de los insumos, hasta garantizar el cumplimiento del objetivo general.
Esta matriz de planificacin se debe utilizar como un punto de partida para
formular la parte tcnica del proyecto, as como el plan detallado. Servir de
punto de referencia fundamental durante toda la vida del proyecto, en particular
para seguir y evaluar el proyecto.
El Enfoque de Marco Lgico organiza la informacin y las decisiones en una
plantilla de cuatro columnas por cuatro filas.
112
Este mdulo somete a tu consideracin una gua para presentacin de

proyectos que no se ajusta a ningn modelo en especial pues, por el contrario,
ha intentado acoger los requerimientos formales ms comunes de los
principales organismos nacionales e internacionales de cooperacin. Se espera
que quien pueda resolver los aspectos formales planteados en esta gua
general, alcance sobre los distintos aspectos de su proyecto un buen grado de
comprensin que le permita traducir sus intenciones a los requerimientos
especficos de la mayora de las agencias.
En este mdulo vamos a familiarizarnos con un enfoque que tienen cierta
acogida nacional e internacional: el anlisis de Marco Lgico ML que se apoya
en una herramienta administrativa denominada Matriz de Marco Lgico MML.
Cuadro No 10: Matriz del Marco Lgico
113
En la primera columna de la izquierda se registran, de arriba hacia abajo, los

cuatro componentes bsicos de la estrategia del proyecto:
El Objetivo Global
El Objetivo Especfico o Propsito del proyecto
Los productos o resultados concretos generados por el proyecto
Las actividades a realizar para generar los productos
En la segunda columna se registran los indicadores observables de cada

componente. En la tercera columna los medios y fuentes de verificacin y en la
cuarta los supuestos o condiciones externas requeridas para que cada
componente pueda desarrollarse adecuadamente.
La solucin de esta matriz exige al proyectista precisar y articular los supuestos
esenciales y las correspondientes decisiones que se han asumido.
Al elaborar una Matriz de Marco Lgico, el analista se ver obligado a basarse
en las decisiones previas, especialmente en el anlisis de los involucrados.
La Matriz de Marco Lgico se utiliza en tres momentos:
Para formular tcnicamente el proyecto
Como referencia para orientar la ejecucin
Como criterio de seguimiento y evaluacin del proyecto.
114
La aplicacin del Marco Lgico permite al analista:

Clarificar el propsito y la justificacin del proyecto.
Identificar las necesidades de informacin.
Definir los elementos claves de un proyecto
Establecer estrategias y lneas directrices para la ejecucin del proyecto.
Explicar detalladamente la lgica que sustenta el proyecto, para que cualquier cambio
necesario se ajuste al diseo global del proyecto...
Controlar y verificar el progreso del proyecto, as como su impacto.
Analizar el entorno del proyecto desde el inicio.
Definir criterios para medir el avance del proyecto.
Aclarar y analizar las hiptesis en que se basa el proyecto, al establecer relaciones
estructuradas y consistentes entre las distintas variables involucradas.
Mejorar la consistencia interna del proyecto y facilitar el anlisis, el control y la evaluacin del
proyecto.
Visualizar un panorama general de los componentes del proyecto.
Garantizar la coherencia y la relacin razonable entre los insumos, las actividades, los
productos y los objetivos.
Proporcionar a los usuarios una terminologa normalizada.
Cuadro No 11: Aplicacin del Marco Lgico
El Enfoque del Marco Lgico presenta las siguientes ventajas:
Asegura que se formulen las preguntas fundamentales relacionadas con el

xito del proyecto y se analicen a fondo sus debilidades.
Gua la valoracin sistemtica y lgica de los diferentes elementos del
proyecto y de los factores externos.
Mejora la planificacin al resaltar los lazos que existen entre los elementos
del proyecto y los factores externos.
Facilita el entendimiento comn y mejora la comunicacin entre quienes
toman las decisiones y las dems partes involucradas en el proyecto.
Asegura la continuidad del enfoque cuando se sustituya el personal original.
Facilita la comunicacin entre los gobiernos y las agencias financiadoras, a
medida que las instituciones adoptan el Marco Lgico.
Facilita la realizacin de estudios sectoriales y de estudios comparativos en
general.
Sin embargo, el Enfoque del Marco Lgico presenta tambin algunas
limitaciones:
Puede dar lugar a una direccin rgida del proyecto, si el proyectista presta
ms atencin al formato que al razonamiento lgico.
Exige cierta destreza por parte de quienes manejan el instrumento.
A pesar de la flexibilidad que asume como principio el enfoque, es muy
exigente y demanda compromiso y disciplina por parte de los participantes.
El enfoque de Marco Lgico implica que identifiquemos, cuatro componentes
esenciales del proyecto y luego describamos para cada uno de ellos los
indicadores, los medios de verificacin y los supuestos para lograrlos.
Al elaborar una matriz de marco lgico el analista se ver obligado a retomar,
como insumo, el anlisis de la situacin.
El marco lgico desarrolla especficamente los siguientes componentes:
116
Componentes Esenciales a Describir en el Marco Lgico

1. La estrategia del proyecto
El Objetivo Global
El Propsito
Los Resultados
Las Actividades
2. Los indicadores para evaluar los logros.
3. Los medios y fuentes de verificacin de los indicadores.

4. Los supuestos externos de importancia para el proyecto.
Cuadro No 12: Componentes Esenciales al describir un Marco Lgico
5.1. Anlisis de Objetivos

Para realizar el anlisis de objetivos el Enfoque de Marco Lgico se apoya en
el anlisis de problemas, invitando al proyectista a concentrar los esfuerzos en
situaciones desfavorables muy concretas, y a precisar su mbito de
intervencin. La experiencia ha demostrado que cuando los proyectos
responden a problemas bien definidos tienen mayores posibilidades de xito.
En ocasiones, no es posible prever desde el comienzo la dimensin del
problema ni la ruta de solucin. En estos casos, los proyectos pueden incluir
etapas de pre-inversin, dirigidas a obtener informacin adicional que mejore la
comprensin del problema y a identificar o generar recursos que luego se 17
utilizarn para definir y ejecutar la propuesta. Las distintas agencias difieren
tambin en sus polticas frente la pre-inversin, pues esta etapa implica un
cierto riesgo de que los resultados no sean satisfactorios y se pierdan los
esfuerzos realizados.
OBJETIVO. Estrictamente hablando, el enfoque ZOPP concibe los objetivos
como productos tangibles. Por su parte, la Matriz de Marco Lgico diferencia
el Objetivo Global, definido como el beneficio que resulta, para el grupo meta,
de la utilizacin de los resultados del proyecto, del Objetivo del proyecto
definido como la utilizacin de los resultados del proyecto por el grupo meta. En
algunos pases de Latinoamrica, el argot administrativo ha centrado la
concepcin y operacionalizacin de los objetivos en la accin requerida para
obtener el resultado esperado (verbos en infinitivo); reflejan un nfasis
exagerado en la accin ms que en su resultado. Las diferencias del enfoque
ZOPP con estas definiciones, profundamente arraigadas en algunos equipos
de salud de la regin, no son meramente semnticas y generan frecuentes
confusiones al momento de proponer las soluciones. Despus de los primeros
talleres, el curso hizo una adaptacin al modelo original y acord diferenciar
formalmente los productos de los objetivos; dicho ajuste ha permitido a los
estudiantes integrar las dos visiones.
Para quienes han sido formados originalmente en el enfoque propuesto por el
ZOPP, esta diferencia podra ser irrelevante. En principio, un objetivo es la
expresin de un resultado que se espera. En esta matriz, el resultado general

esperado del proyecto debe formularse como la accin que conduce a una
situacin bien definida, cuyos aspectos sustituyen aquellas caractersticas del
problema que se consideraban desfavorables. Un objetivo bien formulado debe
dar cuenta de los siguientes aspectos:
1. Qu se quiere lograr? Este componente del objetivo debe ser el producto
esperado y es la esencia del objetivo. Formalmente se expresa como un
sustantivo con adjetivos que describen las caractersticas esenciales del
producto que se quiere alcanzar o modificar. Otros definen el qu, como el
cambio esencial que ha experimentado la situacin problema al terminar la
intervencin.
2. Qu accin est involucrada en la consecucin del resultado? Este
componente del objetivo es un verbo transitivo expresado en infinitivo (ar, er,
ir), que designa la accin a desarrollar para alcanzar el producto. Ej.: reducir,
generar, aumentar, fortalecer, eliminar, mejorar...
3. Cundo se espera lograr el resultado? En el objetivo se debe precisar el
perodo, ao o fecha en que se va a lograr el producto. Definir el cundo es un
requisito esencial de los objetivos, de mayor importancia an en el caso de los
proyectos, una de cuyas caractersticas es precisamente su limitac in en el
tiempo.
4. Dnde se lograr el resultado? En qu regin, municipio, institucin o
localidad especfica se lograr el resultado. En ocasiones el dnde se refiere
a un grupo poblacional, Ej.: entre las adolescentes vinculadas al proyecto...
5. Con frecuencia estos cuatro componentes bastan para dar una idea clara de
lo que se quiere lograr. Sin embargo, en ocasiones puede requerirse
informacin adicional sobre el alcance de la intencionalidad:
6. Cmo se lograr el producto? Esta informacin puede ser clave cuando el
proyectista quiere resaltar la importancia de la metodologa que va a aplicar, o
quiere diferenciarla de proyectos similares, o cuando uno de los factores que
agregan valor al proyecto sea precisamente la aplicacin de un nuevo mtodo
o tecnologa. Ej.: mediante la bsqueda de consensos entre..., mediante la
utilizacin del mtodo X..., aplicando tcnicas de introspeccin....
7. Quin realizar esta accin? Se refiere al agente directamente responsable
de generar el producto.
8. Para qu se lograr el producto? Algunos analistas (especialmente desde

el enfoque sistmico) se refieren a este para qu como la finalidad o resultado
ltimo que est ms all del objetivo.
9. Qu tanto del producto se lograr? Los objetivos cuyo grado de logro
puede cuantificarse en el tiempo se denominan metas. Una meta es entonces
un objetivo cuantificado en el tiempo. Es de anotar que algunos objetivos no se
dejan cuantificar como metas.
3.2 Definicin del Objetivo Global
Para los promotores del ZOPP, el desarrollo social es un proceso complejo que
difcilmente est al alcance de un solo proyecto. Sin embargo, los proyectos
sociales no tendran sentido alguno si no contribuyen, as sea parcialmente, al
desarrollo de las comunidades. El ZOPP retoma este concepto de la Matriz de
Marco Lgico y considera que el Objetivo Global, o finalidad de un proyecto, es
el avance en el desarrollo social de la poblacin meta, que se podra generar si
el proyecto logra sus objetivo particular. El Objetivo Global es entonces un
resultado que va siempre ms all de los alcances del proyecto, pero que
podra anticiparse gracias al proyecto y a otras intervenciones. El proyecto por
s solo no lograr esta finalidad; solo contribuir a ella. Por otra parte, el
objetivo global no se logra inmediatamente y suele darse a mediano o largo
plazo, despus de terminado el proyecto.
Los objetivos globales suelen comenzar con la siguiente expresin: Una vez
logrado el objetivo del proyecto, se ha contribuido a.. El objetivo global
debe:
Ser consistente con la poltica del pas donde se formula.
Ser consistente con las lneas directrices de la poltica del donante para la
ayuda al desarrollo.
Representar una justificacin para el proyecto.
Ser realista (No ser demasiado ambicioso.)
Referirse explcitamente al grupo beneficiario.
Estar expresado como una situacin ya alcanzada, no como un medio o
proceso.
Estar expresado en trminos verificables.
Ser uno solo. Un proyecto no debe contener dos o ms objetivos globales
que estn causalmente relacionados (medios fines).
Una vez formulado el objetivo global hay que asegurarse que:

Sea consistente con la poltica del pas donde se formula.
Sea consistente con las lneas directrices de la poltica del donante para la
ayuda al desarrollo.
Represente una justificacin para el proyecto.
No sea demasiado ambicioso.
Se definan explcitamente los grupos beneficiarios.
Est expresado como una situacin ya alcanzada, no como un medio o
proceso.
Est expresado en trminos verificables.
Productos Finales Especficos.
Para cada problema especfico habr como mnimo un producto final especfico
que lo resuelva. La formulacin de cada problema especfico debe cumplir con
los siguientes requisitos formales:
Debe expresar una situacin existente (como si ya se hubiera alcanzado), la
cual es contraria o diferente al problema especfico y donde se observe el
cambio favorable que experimentar este ltimo al terminar el proyecto.
Debe formularse en una oracin corta con sujeto, verbo y predicado.
Debe ser claramente comprensible
Debe contribuir de manera importante a la transformacin favorable del
problema especfico
Debe estar expresada en trminos operativos o prcticos, es decir, de
manera que de su forma de expresarlo pueda deducirse una cierta forma de
actuar sobre l.
Productos Intermedios.
En ocasiones, el producto final solo puede lograrse en etapas, donde un
producto inicial se va transformando sucesivamente en otros. Los productos
intermedios son objetos materiales o resultados parciales de un servicio,
diferenciables de otros, y considerados como incompletos frente al producto o
servicio final, del cual forman parte en calidad de estado previo.
Cada producto intermedio debe cumplir con las siguientes caractersticas:
Debe expresar una situacin tangible (observable) que ser utilizada como
punto de partida por el proceso siguiente
Debe formularse en una oracin corta con un sujeto y un predicado que

exprese sus atributos o caractersticas principales.
Debe contribuir de manera importante a la consecucin del producto final.
Debe ser esencial en el proceso (Si t crees que puedes quitarlo sin perjuicio
del producto final, no lo dude: Suprmelo!)
Debe estar expresado en trminos operativos.
123
Una vez identificados los productos o resultados intermedios hay que

asegurarse que:
Estn incluidos todos los resultados esenciales necesarios para lograr el
objetivo especfico.
Solamente se incluyan los resultados que pueden ser garantizados por el
proyecto.
Cada resultado pueda considerarse como un medio necesario para lograr el
objetivo especfico.
Todos los resultados sean factibles dentro de los recursos disponibles.
Sean definidos de manera concreta y verificable.
Objetivo Especifico.
En ciertos casos, cuando el objetivo especfico es en s mismo complejo, puede
ser necesario producto intermedio se formula un objetivo especfico.
Cada uno de sus objetivos especficos debe cumplir con los siguientes criterios:
Precisa el qu (producto esperado)
Precisa el cmo (verbo en infinitivo que expresa la accin propuesta para
lograr el producto)
Precisa el cunto (cantidad de resultado esperado)
Precisa el cundo (la fecha lmite es esencial)
Precisa el dnde (mbito de accin)
124
Una vez formulado el objetivo especfico hay que asegurarse que:

Se define un solo objetivo
Estn los grupos beneficiarios del proyecto.
Se puede esperar que contribuya de manera significativa al cumplimiento del

objetivo global.
Es realista, es decir que es probable que sea logrado una vez producidos los
resultados del proyecto.
Es formulado como un estado ya alcanzado, no como un proceso.
Sea definido de manera concreta y verificable.
Indicador Objetivamente Verificable (IOV).
Indicador (de un evento) es aquella caracterstica particular y observable que
refleja las propiedades del evento como totalidad; en otras palabras, es una
parte que da cuenta del todo. Refleja los cambios buscados directamente por el
proyecto. Tal como se revisa en el captulo relativo a la evaluacin de
proyectos, los indicadores deben ser siempre observables y valorables
(medibles) de forma cualitativa o cuantitativa. El marco lgico exige al analista
definir, para cada resultado final o intermedio, una o ms caractersticas
observables que le permitan darse cuenta si se produjo o no el cambio
esperado. La mayora de las agencias de cooperacin y financiacin de
proyectos
consideran
que,
mientras
no
haya
indicadores
de
logro
objetivamente verificables, no es posible saber si se est alcanzando el

objetivo; ello significa que no se puede hacer evaluacin y que, por
consiguiente, tampoco se justifican el esfuerzo ni la inversin.
125
La construccin de indicadores exige un muy buen conocimiento del asunto

que se quiere evaluar. Existen diferentes tipos de indicadores: de resultado, de
proceso, de estructura, de calidad, de eficiencia... Cada una de estas tipologas
refleja el inters particular del evaluador.
En este curso te proponemos conceder una especial importancia al logro o
producto obtenido. Para definir los indicadores de logro pueden serte de
utilidad las siguientes recomendaciones:
1. Identificar los atributos o caractersticas que debiera tener el producto
esperado.
2. Resaltar solo las caractersticas esenciales (atributos esenciales) que dan
identidad al logro esperado y lo diferencian de situaciones parecidas.
3. Entre los atributos esenciales identificados, seleccionar los que, de manera
directa o indirecta, sean observables por los sentidos. Algunas propiedades
como el color, el tamao y las dems propiedades fsicas son directamente

observables. Otras, como las dimensiones subjetivas del ser humano, pueden
ser observables indirectamente a travs de las expresiones del sujeto (en el
lenguaje y la accin puede encontrar los indicadores cualitativos o cuantitativos
del cambio esperado).
4. Escoger, entre los atributos seleccionados en la fase anterior, solo uno que
te permita verificar si el logro se ha presentado.
5. Formular operacionalmente el indicador.
126
Los siguientes aspectos podran ser de utilidad al momento de formular los

indicadores:
Precisar qu caracterstica esencial del producto se va a verificar: Un
atributo directamente observable? Un atributo observable indirectamente a
travs de una medicin? Un registro?
Precisar en qu mbito espacial se va a medir: En una regin? En un
grupo? En una persona? En un lugar? En una institucin? En un local?
Precisar cundo se va a medir: en una fecha particular? En algunos
momentos particulares del proceso?
Precisar cmo se va a verificar el indicador: Con qu tcnica? Con qu
instrumento?
Precisar quin va a realizar la medicin.
Una vez se hayan precisado los indicadores, hay que asegurarse de que:
Sean especficos en trminos de cantidad, calidad, tiempo, ubicacin y grupo
beneficiario.
Se disponga de un medio de verificacin (Estadsticas, Observacin,
registros). En caso contrario averiguar si se puede generar la informacin a un
costo razonable.
Sea relevante como una medicin del logro de los objetivos.
El medio de verificacin sea fiable y actualizado.
127
La recopilacin, preparacin y el almacenamiento de la informacin sea una

actividad dentro del proyecto y los insumos necesarios para ello figuren
especificados en la matriz del proyecto.
Medios y Fuentes de Verificacin.

Los indicadores que seleccionaste deben ser observables de manera directa o
a travs de artificios e instrumentos.
Cuando se formulan los indicadores habr que especificar las fuentes de
informacin o verificacin, necesarias para su uso, es decir: Que informacin
tiene que estar disponible, de que forma y quien debera facilitarla.
Se deben valorar las fuentes externas al proyecto en cuanto a acceso,
confiabilidad y pertinencia.
Se deben considerar los costos implicados en cualquier informacin que el
proyecto mismo vaya a producir.
Los indicadores para los cuales no se puedan identificar los medios adecuados
de verificacin, se sustituirn por otros indicadores verificables.
Se deben cambiar los indicadores que requieran invertir adicionalmente
recursos, sin que no generen valor agregado al proyecto, despus de
considerar los costos y la utilidad, por indicadores sencillos y que se obtengan
a costos razonables.
La utilidad del indicador puede valorarse con base en los siguientes criterios:
La calidad de la fuente. Un indicador es til si se construye con informacin
disponible a partir de fuentes existentes: estadsticas o registros fiables y
actualizados.
El costo. Cuando se necesite una recopilacin especial de informacin, se
debe evaluar si los beneficios justifican los costos
Fecha de Entrega.
Para cada producto intermedio define la fecha lmite en que se supone,
razonablemente, debe estar terminado. Al respecto, deben tenerse en cuenta
dos recomendaciones:
Si el analista propone tiempos demasiado cortos que a la luz de sus anlisis
no se podrn cumplir, el mismo se engaa y se ver obligado a pagar el precio
de este error.
Si propone tiempos demasiado laxos, puede ser que est perdiendo no solo
tiempo sino tambin dinero, recursos y oportunidades que ms adelante no se
repetirn.
129
Responsable:
No hay proyecto exitoso sin doliente. Precisar responsabilidades puntuales es

un factor crtico de xito para el proyecto. El proyectista debe precisar el
responsable de cada uno de los productos intermedios. Cuando se trate de un
grupo, se precisar el nombre del coordinador responsable de que este
componente salga bien.
En un anlisis serio, lo mnimo que se espera es que los dolientes estn
enterados de su responsabilidad y hayan sido tomados en cuenta en esta
decisin.
La seleccin de los responsables no debe tomarse a la ligera, pues en sus
manos estar el xito o fracaso del proyecto. El proyectista no ganar nada con
una excelente propuesta si los aspectos operativos recaen en las personas
equivocadas.
Al definir los responsables de un producto, se deben considerar no solo los
aspectos tcnicos sino tambin las condiciones humanas de los participantes.
La incorporacin al proyecto de personas cuya historia personal las ha llevado
a asumir posiciones negativas, disociadoras o generadoras de conflicto, puede
constituir un factor de fracaso ms que de xito; en estos casos, el responsable
del proyecto deber sopesar la importancia de recurrir a mecanismos de control
apropiados (confrontacin personal amistosa, convenio de desempeo, terapia
individual o colectiva o, cuando no exista otra solucin, terminacin de la
vinculacin al proyecto). Algunos podran pensar hasta en los 130
exorcismos, sin embargo no hay evidencia de que este tipo de acciones
neutralice el riesgo de fracaso. Por esta razn el proyectista debe pensarlo muy
bien antes de conformar su grupo o definir los responsables.
Supuestos:
Al comparar las ventajas de dos o ms opciones, reviste especial importancia
el anlisis de los factores ambientales externos, cuyo comportamiento no es
directamente controlado por el proyectista, los cuales se denominan supuestos.
Un supuesto es una condicin externa que influye sobre el xito del proyecto y
cuyo control directo escapa al poder del analista. El hecho de que sean
incontrolables para nosotros, no quiere decir que los ignoremos; por el
contrario, un buen anlisis de los supuestos y de las estrategias para responder
a ellos, constituye una de las actividades ms importantes del diseo de
proyectos.
El grfico (grfico 6.1) representa, en forma de flujograma, los componentes del

anlisis de supuestos. Bsicamente, el analista explora las condiciones
externas, de cuya presencia dependa el xito de su proyecto con el fin de
asegurar que el ambiente se comportar favorablemente. Suponer este clima
favorable no debe ser el fruto de un anlisis superficial. Si el analista descubre
que la gobernabilidad de su proyecto depende peligrosamente de que se
presenten ciertas condiciones favorables, debe tomar las medidas que estn a
su alcance para prever un plan de emergencia en el caso de que falte el apoyo
previsto. Del anlisis de los supuestos, puede surgir la necesidad de modificar
decisiones previas, e inclusive, de retomar opciones que antes se haban
abandonado. El proyectista siempre deber tener listo su plan B, una
alternativa de accin gilmente, para responder a un entorno que no se
comporta como se haba previsto.
Si al hacer su anlisis el proyectista descubre que la probabilidad de que ocurra
el supuesto favorable es muy remota, y que l no encuentra forma de reajustar
su proyecto a la amenaza de la situacin resultante, calificar esta situacin
como un supuesto fatal y no deber iniciar el proyecto.
El reconocimiento de un supuesto fatal es muy doloroso para un proyectista
porque equivale a dar muerte a su iniciativa; sin embargo, es peor comenzar
una empresa cuando el anlisis hace prever el fracaso.
En este curso, la discusin de los supuestos y de la fatalidad de algunos de
ellos, ha sido una experiencia muy enriquecedora para los participantes, pues
estimula la creatividad y la bsqueda de opciones que permitan conjurar y
evadir los supuestos fatales.
132
Los
supuestos
son factores externos,
que escapan
nuestros
mecanismos de control, pero que influyen de manera importante en el

xito o fracaso del proyecto. Los supuestos no son ni recursos propios
del proyecto, ni actividades incluidas en la programacin, ni resultados
esperados. En el campo de la gestin por proyectos, los supuestos
constituyen una situacin de especial importancia para el analista pues,
por una parte se consideran clave del xito, pero por otra reconocemos
nuestra incapacidad para controlarlos. El anlisis de marco lgico
propone identificarlos y controlarlos de manera indirecta, modificando
nuestras estrategias para reducir su influencia sobre el proyecto y la

turbulencia que sus cambios puedan ejercer sobre la ejecucin.
El anlisis de los supuestos responde a un triple propsito del analista:
Valorar desde la fase de diseo los riesgos externos que pueden afectar de
manera importante la ejecucin del proyecto.
Garantizar la viabilidad y factibilidad del proyecto, previendo estrategias para
los principales supuestos (si el supuesto ocurre obro de tal manera, si no
ocurre acto de la siguiente forma...
Facilitar la evaluacin al generar escenarios de accin ms flexibles y
dinmicos.
Una vez formulados los factores externos hay que asegurarse de que:
Sean formulados como condiciones deseables positivas.133
Estn situados en el nivel del proyecto correcto.
No sean incluidos los factores que no son importantes.
No estn incluidos los factores que muy probablemente ocurrirn.
Si hay factores que son simultneamente importantes y de cumplimiento
improbable (factores letales), habr que volver a disear el proyecto para
evitarlos o abandonarlos.
Para cada uno de los objetivos debe preverse si existen condiciones externas
que constituyan requisito o condicin favorable, necesaria para que se obtenga
el resultado previsto. Este supuesto puede analizarse a la luz del algoritmo
adjunto. Los supuestos cuya posibilidad de existencia sean razonablemente
confiables contribuyen a la factibilidad y viabilidad del proyecto. Los supuestos
fatales implican una decisin trascendental: el proyecto no debe iniciarse
porque su xito no puede garantizarse.
Definiciones Operativas (Definicin Del Plan De Operaciones):
Una vez ha optado por una forma particular de enfocar y resolver el problema,
el proyectista define y relaciona entre s actividades, recursos, tiempos y
responsabilidades. En este momento las decisiones generales se desagregan
en aspectos concretos y particulares. Durante la fase de operacionalizacin el
analista deber ser muy prctico y cuidadoso, pues el error en la disposicin de
los detalles prcticos y concretos puede malograr su intencionalidad y arruinar
el trabajo previo.
134
Las Actividades.
Para cada resultado habr una o ms actividades.
Al precisar su litado de tareas, podra ser sano incluir solo aquellas que el
proyecto tiene que emprender cuidndose de que se haga una distincin entre
las actividades del proyecto y las que forman parte de las actividades continuas
ms amplias de las instituciones o programas de la agencia, con las que se
relaciona el proyecto.
Una vez descritas las actividades, el proyectista debe asegurarse que:
Estn incluidas todas las actividades esenciales necesarias para producir los
resultados esperados.
Todas las actividades contribuyan directamente al nivel del resultado
superior.
Solamente estn incluidas las actividades que el proyecto tiene que ejecutar.
Estn planteadas las actividades en trminos de acciones que se emprenden
y no en trminos de resultados alcanzados.
El tiempo destinado para cada actividad sea realista.
Las actividades sean adecuadas a la situacin del pas, en trminos de
instituciones, ecologa, tecnologa, cultura, etc.
135
Los Insumos.
Son todos los recursos que se van a usar en el proyecto en trminos de
presupuesto,
personal,
equipo,
servicios,
etc,
suministrados
por
los
involucrados. El total de los insumos debe reflejar de manera realista aquello

que es necesario para producir los resultados propuestos.
Una vez descritos los insumos, hay que asegurarse de que:
Se puedan relacionar los insumos directamente con las actividades
especificadas.
Los insumos sean condiciones necesarias y suficientes para emprender las
actividades planeadas.
El nivel de detalle sea adecuado y facilite su comprensin.
Los insumos estn definidos de manera concreta y verificable (cantidad,
calidad y costos).
Los recursos sean adecuados para la situacin del pas anfitrin en trminos
de organizacin, gnero, cultura, tecnologa, medio ambiente, etc.
En la actividad prctica correspondiente tendremos oportunidad de aplicar

estos anlisis y familiarizarnos con la Matriz de Marco Lgico.
136
Los facilitadores pensamos que la etapa ms difcil del curso era precisar
el problema, pues involucraba generar en el grupo un espacio amplio de
anlisis
que
nos
permitiera
compartir
experiencias,
intereses
inquietudes en un lenguaje comn. De ac en adelante creemos que los

contenidos del curso no te presentarn mayor dificultad.
137
Grfica No 7: Anlisis de Supuestos
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CAPTULO 2: EVALUACIN DEL PROYECTO
I. Evaluacin del Proyecto

1. Principios Generales
Qu es evaluar?
Al igual que en otros campos de la experiencia humana, la evaluacin se ha
considerado,
desde
principios
del
siglo
XX,
como
una
herramienta
administrativa fundamental para garantizar el xito de todo proyecto. Si bien las

diferentes corrientes administrativas presentan su propia definicin del trmino,
para efectos del presente curso, entenderemos la evaluacin como un proceso
de comparacin entre un evento y un patrn de referencia, dirigido a promover
acciones de ajuste y control que optimicen el beneficio de la situacin

evaluada. Un evaluador ser entonces quien realiza un anlisis comparativo
con la clara intencin de proponer una determinada forma de actuar. Es
importante observar que esta definicin vincula estrechamente la evaluacin
con la decisin. Llevando el planteamiento a sus ltimas consecuencias,
algunos autores consideran la evaluacin como un componente esencial del
proceso de control y destacan la inutilidad de cualquier evaluacin que no
conduzca a decisiones e intervenciones de ajuste.
Ms que una accin aislada, la evaluacin es un proceso constituido por
diferentes actividades: formulacin de valores, recoleccin de informacin,
anlisis de informacin y toma de decisiones.
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Examinando en detalle el proceso de evaluacin podemos identificar en su

interior los siguientes componentes:
Componentes de la evaluacin
Un propsito
Un objeto especfico de evaluacin
Un patrn de referencia
Un criterio para valorar las diferencias
Un usuario de la evaluacin
Un evaluador
El propsito de la evaluacin.
El elemento ms importante de la evaluacin es la intencionalidad del
evaluador, pues los dems aspectos dependen de lo que ste pretenda lograr.
Ninguna evaluacin tendr xito si no se ha previsto con anterioridad para qu
se utilizar. En contra de lo que se observa con frecuencia, la evaluacin no
debe ser un ritual mecnico, sino un acto inteligente con un objetivo claro que
debiera ser garantizar el xito de la gestin.
La evaluacin debe contribuir al xito y no al fracaso. No tiene sentido
entonces evaluar para hacer fracasar o evaluar para empeorar.
Aunque aparentemente simple, este principio es muy complejo, pues los
propsitos que dan origen a la evaluacin pueden ser heterogneos y no
siempre comprometidos con un determinado criterio de xito.
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En ocasiones nos imaginamos los propsitos y las intencionalidades como un

grupo armnico y perfectamente alineado. La realidad no se comporta de este
modo. Las intenciones de los seres humanos son heterogneas y cambiantes,
y la decisin de realizar una determinada evaluacin es muy sensible a esta
condicin. De lo anterior puede concluirse que las primeras actividades
dirigidas a formular cualquier tipo de evaluacin debe centrarse en precisar por
qu y para qu realizar este anlisis, y establecer si dicha intencin es
claramente compartida por las personas involucradas en la situacin.
Del propsito de la evaluacin dependern otras decisiones como: el contenido
de la misma, la metodologa a utilizar, los recursos requeridos, el tiempo
previsto para realizarla y el tipo de evaluador ms conveniente.
Admitir que el propsito del evaluador determina los dems componentes del
proceso de evaluacin, podra hacer pensar que aquel es autnomo para
imponer sus intereses de forma arbitraria. Esta sera una conclusin errnea.
Desde el punto de vista tcnico, los propsitos del evaluador no deberan
desconocer otra intencionalidad que le precede y que configura el contexto
donde el proyecto adquiere sentido: Dicha intencionalidad est constituida por
los intereses de los proyectistas.
Cuando quienes formulan y ejecutan el proyecto son los mismos que actan
como evaluadores, la identidad de intereses puede ser un hecho fcil de lograr
y el proceso de evaluacin puede valorar los hechos a la luz de la
intencionalidad inicial. Pero cuando proyectistas y evaluadores son agentes
diferentes, como ocurre con los evaluadores externos, sera importante
garantizar un punto de partida convergente. Aunque relativamente frecuente, el
hecho de que un evaluador externo inicie un proceso de evaluacin sin tomarse
la molestia de evaluar los intereses que dieron origen al proyecto, no solo
podra sugerir su ignorancia en el tema sino que podra conducir a decisiones
errneas.
Al
respecto
es
importante
considerar
dos
situaciones
particulares
especialmente problemticas:
Al realizar la evaluacin ex ante, un evaluador que acta en representacin
de su agencia, puede considerar que los intereses de los proponentes no son
compatibles con los intereses de sta ltima. El conflicto de intereses entre la
agencia que evala y la propuesta pueden dar origen a un informe donde el

evaluador considera que el proyecto no deba apoyarse.
Al evaluar un proceso en marcha, el evaluador puede descubrir que intereses,
considerados en sus momentos legtimos, han dejado de serlo y que la
intencionalidad que dio origen al proyecto ya no es compatible con los nuevos
valores. Tambin en este caso los intereses del evaluador podrn imponerse a
los del proyectista.
142
El objeto de la Evaluacin.
El que mucho abarca poco aprieta.... La evaluacin tambin consume
recursos y demanda esfuerzos; por ello debe centrarse en aspectos crticos de
la gestin denominados factores crticos para el xito. Un factor crtico de
xito es cualquier evento, valorados como prioritario por el evaluador, por
cuanto de l depende la conservacin crecimiento o desarrollo exitoso del
evento. El evaluador debiera centrar sus anlisis en factores considerados
crticos y no distraerse en minucias o aspectos secundarios.
Los factores que por su carcter de crtico o prioritario se sometern a
evaluacin, deben fijarse desde el comienzo del proceso y no al final. A este
respecto, la primera pregunta que debe formularse el evaluador es: Cules de
los aspectos esenciales del fenmeno son tan crticos para su xito que
ameritan evaluacin?
Los factores crticos de xito pueden referirse a la forma como se han previsto
y organizado los recursos (evaluacin de estructura), a los procedimientos que
se realizan (evaluacin de proceso) o a los productos obtenidos (evaluacin de
resultados).
La clave para identificar y seleccionar los factores crticos de xito pueden
encontrase en la plataforma de gestin (valores organizacionales, visin,
misin), en los objetivos previstos para el perodo y en las estrategias para
lograrlos. Por eso ser muy difcil evaluar situaciones mal concebidas o
formuladas en situaciones ambiguas y confusas.
De lo anterior se desprende que, antes de analizar cualquier situacin, el

evaluador debe informarse adecuadamente sobre los lineamientos generales
que rigen la organizacin y cuales se consideran fundamentales para su

supervivencia, crecimiento o desarrollo.
Cuando la gestin de una empresa o de un programa se fundamenta en
criterios imprecisos, ambiguos o inexistentes, es poco lo que puede hacer un
evaluador para reorientar un proyecto. Desde otro punto de vista, una definicin
inicial clara y precisa de las prioridades tampoco aseguran el xito pues, como
hemos repetido ya varias veces, la gestin nunca es esttica. Una situacin
que requerir especial habilidad por parte del evaluador se refiere a su
capacidad para detectar los cambios y variaciones que pueden experimentar
los factores crticos a lo largo del tiempo.
En contra de lo que pudiera pensarse, el evaluador tampoco es completamente
libre para elegir los factores que sern el objeto de su anlisis, pues esta
decisin depende mucho de sus posibilidades de acceso a la informacin
requerida.
Principios
La evaluacin debe considerarse un proceso inherente a la buena gestin
del proyecto; por ello debe tambin cubrir integralmente los diferentes procesos
involucrados en l y no solamente sus resultados finales.
Si los proyectos son dinmicos, los criterios de evaluacin deben ser
igualmente dinmicos. Esta recomendacin no significa que los evaluadores
vivan improvisando, sino que busquen ajustarse, de manera flexible y
razonable, a la dinmica del proyecto.
Una autoevaluacin donde participen activamente los diferentes involucrados
en el proyecto, puede ser ms efectiva que la evaluacin por agentes externos.
La calidad del proceso de evaluacin (y de los evaluadores) se relaciona con
los siguientes aspectos: su capacidad para garantizar el desarrollo del proyecto
hacia el cumplimiento de la intencionalidad prevista, los criterios seleccionados
para realizar la comparacin, los instrumentos utilizados, la capacidad del
evaluador para comprender el proceso, la oportunidad del concepto emitido y
su legitimacin por quien toma las decisiones de control.
El resultado esencial de toda evaluacin que se realice en el proyecto es una
recomendacin de ajuste.
A pesar de ciertas particularidades que les son propias, la evaluacin de los
proyectos no se aparta de estos principios generales.
Evaluar un proyecto implica compararlo y ello no es posible si previamente no

se han definido los criterios para hacerlo. Dichos criterios son siempre patrones
convencionales, es decir, previstos a conveniencia por quienes realizan la
evaluacin.
En qu momento debe hacerse la evaluacin del proyecto?
Si se entiende la evaluacin como un conjunto de actividades dirigidas a
garantizar el xito del proyecto, debiera corresponder a un proceso continuo y
no a procedimientos episdicos. Algunos proyectistas consideran que si
dedicaran todos sus esfuerzos a la evaluacin no podran dedicarse a la
produccin; otros piensan, por el contrario, que quienes dejan de evaluar el 145
proyecto por algn tiempo corren el riesgo de que precisamente en ese perodo
surjan las desviaciones que darn al traste con el proyecto.
Entre estas dos posiciones extremas, las actividades de evaluacin deben
realizarse con sentido comn. Para responder a esta inquietud, se han
propuesto tres tipos de evaluacin, que a pesar de sus especificidades, son
interdependientes y complementarios:
a. La evaluacin ex ante.
Es un tipo especial e evaluacin realizado sobre el diseo o propuesta tcnica,
cuya finalidad es establecer su importancia y la conveniencia o no de llevarlo a
cabo. Suele ser solicitada por las agencias financieras o por las dependencias
de la organizacin responsables de la asignacin de recursos. Tcnicamente,
la evaluacin ex - ante se centra en los siguientes aspectos:
La importancia del problema
La bondad de la solucin planteada por el proyectista
La factibilidad tcnico - financiera de llevarlo a cabo
La viabilidad tica, social y poltica de realizarlo.
La idoneidad de los proponentes
La evaluacin ex ante debe terminar en una recomendacin del evaluador
sobre la conveniencia o no de apoyar la ejecucin del proyecto.
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b. El monitoreo del proyecto.

El trmino monitoreo es objeto de una amplia controversia en administracin.
Dado que su diferenciacin con otras formas de evaluacin es con frecuencia
convencional, el evaluador tendr que precisar los alcances de su compromiso
con determinado enfoque terico. Para efectos del curso, vamos a considerar
monitoreo y seguimiento como sinnimos referidos al proceso continuo de
evaluacin de factores crticos de xito que se realiza a lo largo de la ejecucin
del proyecto.
Los principios generales de la evaluacin son aplicables tambin al monitoreo.
La periodicidad y contenido de las evaluaciones que componen el monitoreo
sern definidas por el evaluador de acuerdo con las caractersticas de cada
proyecto. Lo importante es que los informes de evaluacin sean oportunos y
sus recomendaciones den lugar a la aplicacin de ajustes a la brevedad
posible.
En vez de monitoreo, algunos autores prefieren hablar de sistemas de
evaluacin y control para referirse a procesos integrales y permanentes de
observacin, valoracin y ajuste, que cubren diferentes aspectos crticos de la
gestin, considerndolos de manera articulada y siempre en relacin con el
proyecto como totalidad.
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c. La evaluacin ex - post.
Terminada la fase de ejecucin, es posible que algunas personas o
instituciones estn interesadas en ciertos aspectos especficos de la
experiencia. El inters que da origen al anlisis es tambin muy variable.
Puede centrarse en los resultados obtenidos, o en alguno de los procesos
adelantados para alcanzarlos, o en otro aspecto particular.
Los agentes financiadores de proyectos podran estar, por ejemplo, interesados
en establecer la relacin entre los costos y los beneficios. Los polticos en la
percepcin que tiene la comunidad. Los tcnicos en los aciertos y errores que
permitan mejorar el proceso. La existencia de una amplia gama de
posibilidades al respecto, obliga al analista a precisar muy bien el inters que
inspira las evaluaciones ex post porque de ello depender la metodologa a
utilizar.
2. Los Indicadores en la Evaluacin

El concepto de indicador.
Los factores crticos de xito pueden ser - en si mismos - realidades complejas,
constituidas por mltiples aspectos, algunos de los cuales revisten mayor
importancia que otros. Ante la imposibilidad de mantener bajo control todos los
aspectos de un fenmeno, suele recurrirse a indicadores.
El trmino indicador evoca para muchas personas la cuantificacin y la
estadstica. Desde esta perspectiva, construir indicadores ha consistido
en14calcular ndices y mediciones numricas. La anterior es una concepcin
muy comn, pero supremamente restringida como formulacin terica, y
frecuen-temente poco til en la prctica diaria.
En sentido amplio, un indicador es aquella caracterstica particular de un
fenmeno complejo, capaz de reflejar los atributos esenciales del todo.
Los indicadores son pues algunos aspectos especiales de una "situacin
compleja" que, sin agotarla ni explicarla totalmente, nos permiten
acercarnos a ella.
La necesidad de recurrir a indicadores surge como resultado de nuestra
incapacidad para comprender en su totalidad la naturaleza de un fenmeno
complejo al cual tenemos que acercarnos por partes.
Como recurso metodolgico, algunos de los indicadores pueden ser
cuantificables, otros no; algunos constituyen un buen reflejo de la situacin global, otros son ms burdos y confusos. Por ejemplo, podra decirse que la
habilidad para expresarse es un indicador del desarrollo intelectual de una
persona, que la relacin entre peso y talla es un indicador del estado nutricional
del nio, que la tasa de mortalidad materna es un indicador del grado de salud
de una comunidad o que el porcentaje de recadas en un perodo sugiere la
efectividad de una intervencin teraputica. Los ejemplos anteriores ilustran
tambin dos aspectos. En primer lugar la inimaginable disponibilidad de indicadores que podramos tener a nuestro alcance. Por otra parte, hacen ver la
necesidad de definir claramente cul es la situacin compleja que queremos
abordar, antes de seleccionar cada indicador, pues stos ltimos son
especficos en su utilidad. Un indicador de salud mental en un adolescente, por
ejemplo, puede no serlo en una mujer embarazada o ser de menor utilidad en
este caso.
Cmo deben ser entonces los indicadores?
La respuesta depende de nuevo de la intencionalidad de quien los va a utilizar.
Si se necesita una gran precisin en la definicin de determinado problema, se
requerir tambin una gran precisin en los indicadores. El nivel de
sofisticacin de un indicador depende entonces de la necesidad a la que

pretende responder y de la utilizacin que le dar el analista. No se justifica
elaborar indicadores sofisticados si no van a incidir en la decisin de control.
Quien se aproxima por primera vez a una situacin problema, o quien se
propone manejarla a nivel general, podra comenzar por indicadores ms
burdos. Esto no quiere decir, sin embargo, que un indicador sofisticado sea
ms importante que un indicador burdo o sencillo, pues su valor depende de su
utilidad prctica para resolver el problema, y su complejidad no necesariamente
se correlaciona con esta ltima caracterstica. De lo anterior se desprende que
el atributo esencial de cualquier indicador, es que refleje la naturaleza de una
situacin con una confiabilidad suficiente como para sustentar una intervencin
capaz de controlarla, an cuando se desconozcan muchos otros aspectos.
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Nada ganamos con seleccionar indicadores que no estarn disponibles. Para

cada indicador, el evaluador deber prever una o ms fuentes de verificacin
donde obtendr informacin sobre el comportamiento del indicador. Las fuentes
debern ser confiables y actualizadas. En ocasiones puede ser necesario
obtener informacin que no ha sido previamente recopilada, lo que implica
generar una nueva fuente. Si no es posible identificar una fuente, el indicador
deber modificarse o descartarse.
Podramos concluir entonces que las caractersticas de un buen indicador son
las siguientes:
Que su comportamiento particular sea un buen representante del
comportamiento global del fenmeno. Es decir, que apunte al centro del blanco
y no se quede en aspectos perifricos.
Que sea confiable.
Que est disponible.
Que sus atributos o valores sean observables y claramente diferenciables al
nivel cualitativo o cuantitativo. Si la interpretacin del dato es confusa o
controversial no ser un buen indicador.
Que su valor refleje el estado actual del fenmeno.
Que entre todos los dems indicadores sea el que ms informacin arroje
sobre el fenmeno
Que el costo de su obtencin corresponda a su utilidad para la toma de

decisiones. Descartar indicadores cuya obtencin se considere excesivamente
costosa para el caso especfico a evaluar.
Evidentemente, la seleccin y elaboracin de los indicadores debern obedecer
a la intencin que el analista se haya formulado previamente en relacin con la
situacin evaluada.
151
Los indicadores
Los indicadores son criterios de medicin que permiten valorar, analizar y
evaluar el comportamiento de variables. Es decir, las caractersticas,
componentes y elementos que constituyen los objetivos de planes estratgicos
y operativos. Sin indicadores no es posible comprobar si el proyecto est bien
encaminado, o si los objetivos continan siendo adecuados. Por ello, una de
las principales actividades de la planificacin de un proyecto es definir los
indicadores.
Los indicadores son criterios de medicin que permiten valorar, analizar y
evaluar el comportamiento de variables. Sin indicadores no es posible
comprobar si el proyecto est bien encaminado, o si los objetivos continan
siendo adecuados.
Ejemplo
Como una manera didctica de mostrar un proceso de identificacin de
indicadores y de secuencia del procedimiento para medir el grado de
cumplimiento de un objetivo y sus metas se dar un ejemplo.
Descripcin de la situacin.
Estamos en presencia de un proyecto integrado de promocin social para ser
desarrollado en el plazo de un ao en 12 comunidades aledaas a las
estaciones del metro. La institucin ejecutora del proyecto debe coordinar su
accin con otras 5 instituciones: El INDER, la Secretara de Desarrollo
Comunitario del municipio de Medelln, EEVV, Comfama y la Oficina de Paz y
Convivencia.
Objetivo: Estrechar los contactos con las diversas instituciones de promocin
social que trabajan en el campo del desarrollo comunitario, con el propsito de
unificar mtodos y tcnicas, estableciendo un ambiente de mutua colaboracin.
Meta 1: Realizar reuniones mensuales con funcionarios del resto de las

instituciones del sector social y establecer equipos conjuntos de promocin
social para 12 estaciones aledaas a las estaciones del metro.
Meta 2: Unificacin de mtodos y tcnicas promocionales
Meta 3: Establecer algunas formas prcticas de cooperacin operativa.
Este es el marco de referencia de que dispone el evaluador para definir su
proceso de medicin. Lgicamente este marco de referencia fue formulado en
la fase pertinente del proceso de programacin.
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Secuencia del proceso

El primer paso que habra que dar es identificar los indicadores que servirn
para medir el grado de cumplimiento de las tres metas que tiene el objetivo.
Despus de un adecuado anlisis de la situacin, se llega a la conclusin de
que los indicadores que se utilizarn son los siguientes:
Meta 1: Realizar reuniones mensuales con funcionarios del resto de las
instituciones del sector social y establecer equipos conjuntos de promocin
social para 12 estaciones aledaas a las estaciones del metro.
Indicador 1: Nmero de reuniones con el resto de las instituciones.
Indicador 2: Integracin de 12 equipos conjuntos de promocin, uno por cada
estacin.
Meta 2: Unificacin de mtodos y tcnicas promocionales
Indicador 1: Unificacin de la programacin a nivel de la comunidad.
Indicador 2: Intercambio de estudios y otra informacin bsica
Indicador 3: familiarizacin por parte del promotor con los servicios de las
otras instituciones del sector.
Meta 3: Establecer algunas formas prcticas de cooperacin operativa.
Indicador 1: Definicin de proyectos en conjunto.
Indicador 2: Cooperacin en el uso de recursos.
El segundo paso importante en este proceso consiste en determinar la forma
en que se har el clculo para medir cada uno de estos indicadores. El equipo
evaluador llega a determinar el siguiente sistema:
Meta 1: Indicador 1: Nmero de reuniones con el resto de las
instituciones.
154
Cada reunin vale un punto hasta un mximo de 12 con cada institucin (1 por
mes). El mximo posible para el total de 5 instituciones con las que hay que
coordinar es de 60 reuniones (12 x 5). Con base en la distribucin de
frecuencias se pueden sacar las siguientes categoras:
Muy alto
(51 a 60 reuniones)
Alto
(41 a 50 reuniones)
Superior al promedio
(31 a 40 reuniones)
Promedio
(30 reuniones)
Inferior al promedio
(11 a 29 reuniones)
Muy inferior al promedio
(1 a 10 reuniones)
No hubo reuniones
(0 reuniones)
Cuadro No 13: Para Vaciar la Informacin sobre nmero de Reuniones Hechas
Meta 1
Indicador 2: Integracin de 12 equipos conjuntos de promocin, uno por cada
estacin.
Cada equipo constituido equivale a 1 punto con un mximo de 12, en el caso
de que se hayan integrado todos los equipos. Para obtener el puntaje del
indicador se pueden aplicar las mismas categoras que en el indicador 1:
Muy alto
(11 a 12 equipos)
Alto
(9 a 10 equipos)
Superior al promedio
(7 a 8 equipos)
Promedio
(6 equipos)
Inferior al promedio
(4 a 5 equipos)

Muy inferior al promedio
(1 a 3 equipos)
No se integr equipos
( 0 equipos)
Meta 2:
Indicador 1: Unificacin de la programacin a nivel de la comunidad
Indicador 2: Intercambio de estudios y otra informacin bsica
Indicador 3: familiarizacin por parte del promotor con los servicios de las
otras instituciones del sector.
En este caso se ha optado por medir estos tres indicadores con el mismo tipo
de categoras:
Constante 3 (ms del 75% de las oportunidades)
A veces 2 (entre el 25% y 75% de las oportunidades)
Muy poco 1 (menos del 25% de las oportunidades)
Se estiman aqu como oportunidades las posibilidades mximas que existieron

de poner en funcionamiento el indicador. Conociendo la mxima posibilidad, se
puede determinar el porcentaje de ocasiones reales en que oper el indicador.
Por ejemplo, para determinar la categora del indicador 2 se hace un recuento
de todos los estudios producidos por las 6 instituciones durante el ao. Se
determina que fueron 56 estudios, lo que indica el 100 por ciento de las
oportunidades. Pero slo 28 estudios fueron intercambiados entre ellas, esto es
un 50 por ciento.
156
Cotejando este dato con la tabla de categoras cabe en la categora A veces

y se le asigna entonces 2 puntos.
Cuadro No 14: Clculo de Puntajes de Indicadores
Meta 3:
Indicador 1: Definicin de proyectos en conjunto.
Indicador 2: Cooperacin en el uso de recursos.
Para medir estos dos indicadores se utilizan las mismas categoras que para
los indicadores de la meta 2.
Constante 3 (ms del 75% de las oportunidades
A veces 2 (entre el 25% y 75% de las oportunidades)
Muy poco 1 (menos del 25% de las oportunidades)
Nunca 0 (No hubo)
La identificacin del porcentaje se hace mediante el mismo procedimiento

sealado y ejemplificado en la medicin de los indicadores de meta 2.
Cuadro No 15: Clculo de Puntajes de los Indicadores 1 y 2 de la Meta 3
157
El tercer paso importante dentro de este proceso se est explicando, una vez
que se han calculado los porcentajes que corresponden a cada indicador,
consiste en hacer el clculo de los puntajes que corresponden a cada meta.
Para ello se recurre al siguiente procedimiento.
Todo consiste en hacer una combinacin de los puntajes acumulados por cada
uno de los indicadores que integran cada meta, determinando cules eran los
puntajes mximos posibles para cada meta y cules fueron los puntajes reales
que se obtuvieron. Para ello, es muy til confeccionar cuadros donde vaciar la
informacin de que se dispone. Esto es lo que se graficar en los siguientes
cuadros.
En este caso se supone que la medicin dio para el indicador 1 una cantidad
de 5 puntos y para el indicador 2, 3 puntos. La meta acumula 8 de un total de
12 posibles.
Cuadro No 16: Clculo de Puntaje de la Meta 2
158
La suposicin es en este caso que la medicin dio un puntaje de 4 puntos para

un total de 9 posibles que tena la meta.
Cuadro No 17: Clculo del Puntaje de la Meta 3
En este caso se ha supuesto la obtencin de un puntaje de 4 puntos de un total

posible de 6 para la meta 3.
Estimacin del grado de obtencin de los objetivos

El cuarto y ltimo paso del procedimiento que se est describiendo consiste en
aplicar la informacin que se posee sobre el grado de cumplimiento de las
metas a la medicin del objetivo de que forman parte.
Como se ha dicho reiteradamente, cada objetivo, tal como se aprecia en el
ejemplo que se est siguiendo, suele desglosarse en varias metas. En este
ejemplo, el objetivo contiene tres metas. Para medir el grado de obtencin del
objetivo, se hace la siguiente estimacin:
Cuadro No 18: Calculo de Grado de Obtencin del Objetivo
159
En el cuadro anterior se llega a establecer con bastante claridad la forma en

que se ha alcanzado el cumplimiento del objetivo. De un puntaje mximo de 27
puntos posibles, la medicin nos indica que se han logrado 16 puntos. Si 27
representa el 100 por ciento de obtencin del objetivo, el puntaje de 16
representa el 59.3 por ciento de logro del objetivo.
Funciones de los indicadores en la evaluacin
Qu papel cumplen los indicadores en la evaluacin?, por qu es importante
formular indicadores?
Los indicadores en la evaluacin
Permiten verificar los objetivos de un proyecto, mediante criterios claros, para
determinar el xito.
Expresan en qu se pueden reconocer, exactamente, si se ha logrado un

objetivo fijado.
Sirven como orientacin del seguimiento al proyecto sea el caso de efectos,
reacciones, servicios y recursos, para adaptar la planificacin a nuevas
circunstancias.
Dan cuenta del consenso alcanzado entre los involucrados (beneficiarios,
destinatarios) sobre lo que quieren o no alcanzar.
Un ejemplo sencillo para comprender el tema de los indicadores y sus
funciones es partir de las preguntas:
Si tengo una planta joven, cmo percibo que crece? El rbol adulto, en qu
se diferencia de la planta joven?, cmo diferencio el rbol adulto de la planta
joven?
60
Recuerdo el concepto de indicadores planteado en la primera instruccin en la

cual se define que los indicadores son criterios que permiten valorar y evaluar
el comportamiento de variables.
Los indicadores deben ser:
Relevantes
Vlidos: Apropiados para el proyecto
Confiables: Veraces, crebles
Especficos: Que correspondan a los objetivos
Sensibles: a cambios de situacin que pueda tener el proyecto
Accesibles: Que los datos necesarios pueda tener el proyecto

Unvocos: Que su formulacin no admita diferentes interpretaciones
Precisos en cuanto a: Tiempo Cundo?
Actor Quines?161
Cantidad Cunto?
Calidad Qu tan bien!
Qu tan bueno es el servicio que ofrezco, la reaccin de los destinatarios y el
beneficio para el grupo meta!
Verificables, es decir, comprobables a travs de diferentes datos que se
obtienen.
Independientes, es decir, que estn formulados para medir cada nivel de la
planificacin (objetivo de desarrollo, objetivo del proyecto, servicios y
actividades).
Posibles de lograr o medir
La calidad de los indicadores que se formulen depende de:
Las personas que participan en la definicin de ellos y de sus valores
internos.
Los aportes externos que se involucren, diferentes a los del equipo
formulador.
El tiempo que el equipo dedica a la formulacin de los indicadores.
3. El Patrn de Referencia
Una evaluacin que se limite a describir el fenmeno se ha quedado a medio
camino. La utilidad de un anlisis est relacionada con su capacidad para
interpretar la situacin, valorndola favorable o desfavorablemente en relacin
con algn criterio establecido como patrn de referencia.
162
Cuatro de las comparaciones ms frecuentemente utilizadas en los procesos

de evaluacin son las siguientes:
Un resultado observado frente a un objetivo previsto (logros vs objetivos). Ej.:
Se obtuvieron cuatro de los siete productos previstos en el objetivo.
Una situacin observada frente a una situacin definida como patrn (el
evento observado frente a la norma establecida). Las normas siempre son
convencionales y pueden referirse a la calidad, la eficiencia, o cualquier otro

atributo definido como valioso por los responsables de la evaluacin. Ej. El total
de los informes evaluados se ajusta a los patrones de calidad previamente
establecidos por la empresa.
Una situacin real frente a una situacin ideal, definida tambin
convencionalmente como patrn (lo ejecutado vs lo programado). Ej.: A la
fecha se ha registrado una cobertura del 67% frente a la meta ideal del 100%.
Una situacin resultante frente a la situacin previa a la intervencin
(evaluacin de impacto). La prevalencia de desnutricin aguda se ha reducido
en un 20% con relacin a la medicin inicial. La situacin previa a la
intervencin (situacin en ausencia del proyecto) suele denominarse tambin
lnea de base.
En cada una de estas
modalidades, el patrn de referencia debe
estandarizarse, es decir, someterse a un proceso previo de definicin que fije

sus caractersticas cualitativas o cuantitativas y no las deje a la deriva. Esta
condicin no puede obviarse, pues de otra forma no ser posible la
comunicacin entre los evaluadores y el resto de los involucrados en el
proyecto. Ello no quiere decir que el patrn no pueda cambiar nunca; cuando el
evaluador considere que los estndares establecidos no contribuyen a la
intencin que dio origen a la evaluacin, debe proceder a ajustarlos de acuerdo
con ciertos criterios tcnicos.
Existen diferentes procedimientos para estandarizar los patrones de referencia.
Cuando ello sea posible, el valor del patrn de referencia ser el producto de
investigaciones; en otros casos deber ser fijado convencionalmente por el
evaluador con base en su experiencia y su conocimiento de la situacin. En
ocasiones la medicin puede corresponder a criterios numricos y estadsticos
(Ej.: el presupuesto de gastos se ejecutar por doceavo mensual). Otras veces
los estndares sern cualitativos (ej: El aspirante debe adjuntar su certificado
de experiencia laboral como lo establece la norma vigente). En cualquier caso,
es indispensable que el fenmeno sometido a evaluacin pueda medirse con
los mismos instrumentos y criterios en que se mide el patrn.
3.1. Criterio para valorar las diferencias
Cuando el evaluador aplica el mismo criterio de medicin al fenmeno y al
estndar, puede encontrar diferencias entre ambos. Sin embargo, no todas las
diferencias sern igualmente importantes. Una diferencia entre los gastos

reales y el presupuesto inicial del 5% puede ser irrelevante en ciertas
situaciones. En otras puede ser preocupante. Cmo saber entonces cuando
preocuparse? Esta pregunta tan importante no tiene, desafortunadamente, una
sola respuesta. Algunas veces, frente a factores especialmente crticos, el
evaluador deber fijar un margen de seguridad de la diferencia entre el
fenmeno evaluado y el patrn; por ejemplo, podr decidir que las diferencias
entre lo gastado y lo presupuestado se considerarn aceptables y normales
cuando no superen el 5%, mientras variaciones mayores deben corregirse
inmediatamente. La amplitud de los rangos o variaciones que se considerarn
aceptables, depender del propsito de la evaluacin, del tipo de factor
evaluado, del contexto particular de la situacin y de la experiencia del
evaluador. El evaluador deber estar atento a los cambios que pudieran exigir
una variacin en los rangos de interpretacin de los hallazgos para no persistir
en valoraciones anacrnicas.
4. Quin utiliza las Evaluaciones?

Al formular un proceso de evaluacin deber precisarse quin o quienes la
necesitan y qu harn con ella. El usuario de la evaluacin debe ser quien
toma la decisin de ajuste o control. Los evaluadores profesionales rara vez
son los usuarios directos de su proceso, no toman directamente las decisiones
de ajuste o correccin, y suelen elaborar sus informes para terceros, quienes
tienen el poder de incidir sobre los recursos.
Los controladores y directivos de las organizaciones suelen ser quienes reciben
los informes de evaluacin y se supone que los utilicen para fundamentar sus
decisiones de ajuste. Esta nocin ideal no siempre ocurre. Los directivos de la
organizacin rara vez son neutrales frente a una determinada situacin y con
frecuencia sus experiencias previas actan como prejuicios favorables o
desfavorables que inciden tanto en la manera de asumir los resultados de la
evaluacin como de solicitar que sta se realice, y con qu intencionalidad. La
intencin explcita o manifiesta de un directivo frente a un programa es bien
conocida por evaluadores
externos
e internos
conveniencia y pertinencia de un concepto contrario.
quienes sopesarn la
Puede ocurrir que las actitudes y predisposiciones demostradas a lo largo de la

gestin por los directivos, sean asumidas por los evaluadores internos o los
contratistas como una seal de lo que a ellos les gustara escuchar.
Un segundo grupo de usuarios potenciales de la evaluacin est constituido
por los agentes involucrados en el proceso de gestin que se someter al
anlisis. Esta categora de usuarios ha adquirido cada vez mayor importancia y
en la actualidad se considera que la activa participacin de los involucrados en
el proceso de evaluacin presenta las siguientes ventajas:
Los involucrados conocen el proceso mejor que cualquier evaluador externo.
Su acceso directo a los recursos y su conocimiento del proceso, les permiten
establecer los ajustes de manera inmediata sin que medien trmites
burocrticos.
La participacin de los involucrados integra la evaluacin al proceso
administrativo y puede hacerlo ms eficiente.
166
Un tercer grupo de usuarios de la evaluacin seran los clientes finales del

proceso evaluado. Este argumento supone que el cliente del producto o
servicio debiera participar en su evaluacin, planteamiento que tiene una mejor
acogida en el sector pblico (a travs de sistemas de veedura ciudadana) que
en la empresa privada, ms celosa de su imagen y sus procesos internos.
4.1. Quin debe ser entonces el Evaluador?
La administracin no ha logrado un consenso acerca de quien debe realizar las
evaluaciones. Durante mucho tiempo se supuso que los evaluadores deban
ser personas externas a la situacin, pues esta condicin era garanta de
neutralidad y objetividad. La experiencia puso en evidencia que los evaluadores
externos difcilmente llegaban a comprender el fenmeno y su contexto tan
bien como las personas que estaban involucradas tcnica, afectiva y
emocionalmente en l, y que su condicin de agentes forneos tampoco era
garanta de neutralidad.
Algunos de estos evaluadores externos se vinculaban al proceso de evaluacin
con la firme decisin de escapar a los conflictos e intereses que se movan al
interior del fenmeno evaluado, pero pronto tomaban partido y aunque no lo
manifestaran abiertamente lo plasmaban en su informe final. Un problema
adicional de las evaluaciones realizadas por agentes externos es que sus
recomendaciones pueden olvidarse rpidamente y ser ignoradas por los

responsables de la gestin, quienes las considerarn extraas.
167
Desde otra ptica, se asume con frecuencia que las auto-evaluaciones

realizadas por los mismos agentes involucrados refleja sus propios intereses y
tienen a defender el statu quo, y que por lo mismo su objetividad estara
viciadas desde su mismo origen.
Una posicin intermedia considera que ambos enfoques tienen ventajas y
limitaciones y que podran integrarse dependiendo de lo que se quiera alcanzar
con la evaluacin.
Los evaluadores externos pueden tener una visin ms amplia y aportar
nuevas experiencias para valorar la gestin, pueden destinar ms tiempo al
proceso y - por lo menos inicialmente - podran estar al margen de conflictos
institucionales que dificultan el manejo de la informacin. Sin embargo, los
evaluadores externos difcilmente podrn avanzar en su trabajo si no cuentan
con la confianza y colaboracin de los involucrados. Por otra parte, los avances
realizados en el campo de la cultura organizacional han mostrado avances
notables en la capacidad de las personas para aprender a autoevaluarse y
desarrollar sistemas y procesos de autocontrol, ms eficientes y eficaces que
procesos artificiales de evaluacin.
La confianza creciente de los administradores en la capacidad de los
involucrados para auto-evaluarse y las ventajas de su participacin en los
procesos de evaluacin, han dado origen a propuestas como los sistemas de
control interno y de garanta de la calidad en los cuales la evaluacin no se
concibe como una funcin aislada al interior de la gestin, sino como un
168
componente necesario de cualquier actividad, desde su inicio hasta su

culminacin.
5. Cul es el Producto de la Evaluacin?

El producto de toda evaluacin es una decisin que valida la situacin o que
propone correctivos.
El informe de la evaluacin debe llevar a una decisin de conservacin o de
cambio; de otra manera ser un procedimiento intil. Algunas disposiciones de
tipo jurdico consideran que el silencio del evaluador debe entenderse como un
mensaje de aceptacin a la continuidad del proceso evaluado; esta presuncin
de que el silencio legitima el proceso, aunque jurdicamente vlida, no se
ajusta, sin embargo, a los principios tcnicos de la evaluacin. Un buen
evaluador debe siempre emitir una seal clara y oportuna relacionada con la
conveniencia de introducir variaciones o de continuar el proceso en las
condiciones en que se viene realizando; una buena evaluacin no se limita a
identificar errores, pues se responsabiliza tambin de fortalecer y promover la
continuidad de decisiones que se han considerado acertadas.
Independientemente de la complejidad de la informacin procesada y de los
anlisis realizados, el evaluador debe generar recomendaciones prcticas que
orienten sin ambigedad la decisin de quienes tienen competencia para incidir
sobre los fines de la gestin y sus recursos. El informe debe ser entonces claro,
conciso y prctico, y se presentar en un lenguaje comprensible por el
destinatario. La idea nuclear del informe es que el usuario de la evaluacin
comprenda cmo debe proceder y qu consecuencias tendra actuar de
determinada forma.
Capitulo 3. La Operacionalizacin del Proyecto

1. Introduccin.
Una brillante idea puede terminar en un fracaso rotundo, si el proyectista no
garantiza los requerimientos de tipo prctico necesarios para que la
intencionalidad pueda desarrollarse de acuerdo con lo previsto.
Denominamos definicin de aspectos operativos al conjunto, jerrquica y
secuencialmente ordenado, de anlisis y decisiones asumidos por el analista
para identificar, seleccionar, valorar, articular y prever los recursos fsicos,
lgicos, y humanos requeridos para adelantar con xito su proyecto. Algunos
autores se refieren a este proceso como programacin o planeacin del
proyecto y, aunque se han propuesto diferentes enfoques y tcnicas para
llevarlo a cabo, en esencia conllevan a conclusiones muy similares.
En esta fase de la formulacin del proyecto, el analista se responde las
siguientes preguntas:
Qu actividades y cuantas hay que desarrollar para alcanzar el resultado

previsto?170
Quin debe realizar estas actividades?
Qu recursos se requieren para alcanzar los productos?
Cunto costar alcanzar los productos?
Cundo se podrn alcanzar los productos?
Cuadro No 19: Definicin de los Aspectos operativos de Un proyecto
Las siguientes recomendaciones generales pretenden facilitar estos anlisis:

a. La dimensin (el tamao) y mbito de influencia de un proyecto dependen
de tres factores:
La complejidad del problema
El tamao de la poblacin directamente afectada
La distribucin geogrfica de la intervencin
b. La dimensin del proyecto depende de las pretensiones del proyectista,
quien no podr definir los aspectos operativos mientras no haya precisado
previamente, de manera especfica y detallada, los resultados esperados de su
proyecto (productos finales e intermedios).
c. A pesar de su naturaleza esencialmente diversa, los recursos requeridos por
el proyecto deben preverse de manera armnica en cantidad y calidad. La
interaccin entre ellos se hace tan estrecha, que el exceso o defecto de alguno
de ellos puede llevarlo al fracaso, an cuando los dems recursos se hayan
dispuesto de manera adecuada. Para garantizar la integralidad de esta

relacin, tendrs que corregir con frecuencia decisiones anteriores a la luz de
nuevas consideraciones que van surgiendo en el anlisis.
d. El proyectista debe estar preparado para hacer ajustes y reconsiderar
decisiones previas, pues estos cambios no solamente son inevitables, sino que
podrn agregar valor al proyecto.
e. Ante la complejidad de muchas de las tareas, la especificidad de la mayora
de los recursos requeridos y la limitada capacidad logstica de algunas de las
agencias involucradas en el proyecto, los proyectistas deben considerar la
posibilidad de contratar la elaboracin total o parcial de muchos de los
productos finales o intermedios, bajo la modalidad de producto terminado.
La definicin de los aspectos operativos tiene aplicaciones muy importantes:
a. En la fase de formulacin del proyecto. Un proyectista precisa su propuesta
no solamente para hacerse comprender de otras personas, sino tambin para
mejorar su propio grado de comprensin del problema y la racionalidad de sus
planteamientos. La definicin de los aspectos operativos te permitir prever
oportunamente los recursos requeridos para lograr con xito tus propsitos.
Mientras no hayas aclarado estos aspectos no tendrs control sobre tu gestin.
b. En la fase de evaluacin ex ante. La definicin de los aspectos operativos
permite al evaluador conceptuar sobre la factibilidad y la viabilidad de la
propuesta.
c. En la fase de ejecucin del proyecto. La definicin de los aspectos operativos
constituye una herramienta invaluable de gua y orientacin para quienes
tienen a su cargo la ejecucin de las actividades.
d. En la fase de monitoreo del proyecto. Esta informacin permite al sistema de
evaluacin y control, valorar la ejecucin y fijar los correctivos del caso.
e. En la fase de evaluacin ex - post. La informacin sobre los aspectos
operativos es utilizada por los evaluadores como criterio de referencia para
valorar el proyecto.
La definicin de los aspectos operativos suele facilitarse si los diferentes
productos del proyecto se organizan de manera secuencial en el tiempo y se
van resolviendo ordenadamente.
A continuacin estudiaremos, un poco ms de cerca, cmo resolver los
aspectos operativos:
1. Definir el Alcance del Proyecto

El alcance del proyecto es una de las decisiones ms trascendentales de los
proyectistas, pues determina la calidad y cantidad de los recursos requeridos,
los tiempos de operacin y el costo del proyecto. Al precisar el tamao que
darn a su propuesta los proyectistas estarn asumiendo que son realmente
capaces de producir una cierta cantidad de bienes o servicios durante la
vigencia del proyecto y que se van a comprometer a hacerlo. Con base e este
anlisis el proyectista decidir si producir por s mismo los productos finales e
intermedios requeridos o los contratar con terceros.
La capacidad del proyecto para lograr los resultados previstos puede valorarse
desde tres puntos de vista:
173
Capacidad necesaria: Corresponde al mximo nivel de produccin o de

prestacin del servicio que se requerir para resolver el problema. Es decir,
qu tanto producto o servicio necesitamos entregar al terminar el proyecto.
Capacidad instalada: Corresponde a la capacidad mxima disponible de
manera permanente, propia o de terceros. En otras palabras, qu tanto de los
resultados requeridos estamos en condiciones de entregar con nuestros
recursos actuales.
Capacidad utilizable: En ocasiones no toda la capacidad instalada puede
destinarse el proyecto. La capacidad utilizable es la fraccin de la capacidad
instalada que realmente se puede aplicar en el proyecto.
Para definir el alcance de su propuesta, los proyectistas requieren dos
bloques de informacin:
Una buena estimacin de la cantidad de productos finales e intermedios
requeridos para solucionar el problema, calculados por unidad de tiempo. Si se
trata, por ejemplo, de un servicio de salud, el nmero de consultas, o de camas
disponibles por da, el nmero de personas a atender por mes, el porcentaje de
la poblacin a cubrir, el nmero de dosis de vacunas a aplicar por ao, entre
otras.
Una buena estimacin de los recursos requeridos para generar estos
resultados; definida tambin por unidades de tiempo.
Estimar el tamao del proyecto puede ser ms fcil si calculamos la produccin

requerida por unidades de tiempo: Por fases, por etapas, por ciclos, por
periodos presupuestales, etc., teniendo en cuenta que los proyectos, como
instrumentos para facilitar la gestin, suelen ser tiles por periodos mximos de
5 aos y funcionan mejor cuando coinciden con periodos administrativos,
presupuestales o de gobierno.
Esta clarificacin es bien relevante puesto que los problemas, como ya se
mencion, superan con frecuencia los recursos disponibles y la posibilidad de
solucionarlos puede aumentar si las enfrentamos por etapas.
174
Factores condicionantes del tamao del proyecto.

Siempre que se trate de establecer el tamao ms adecuado de un proyecto,
se deber apelar a la informacin disponible en torno a ciertos factores que lo
determinan:
La demanda potencial por parte de la poblacin directamente afectada
La capacidad de produccin del proyecto
La localizacin del proyecto
La disponibilidad de recursos
Otros factores considerados relevantes dependiendo del tipo de proyecto.
La magnitud de la demanda potencial de bienes o servicios por parte de la
poblacin objeto (target), es uno de los aspectos que ms incluyen sobre el
tamao del proyecto. No es lo mismo construir el acueducto de una gran ciudad
que un acueducto rural. El nmero de situaciones a atender tambin puede
influir en el tamao del proyecto, aunque una sola necesidad puede revestir, en
ocasiones una gran complejidad.
Si se ha definido bien el problema, y la necesidad de la poblacin objeto es
relativamente uniforme, el proyecto puede centrar sus esfuerzos en un solo tipo
de productos o servicios. Si, por el contrario se ha decidido responder a
mltiples necesidades al mismo tiempo, el proyecto ser cada vez ms
complejo.
175
La ubicacin geogrfica de la poblacin afectada, as como los potenciales

espacios definidos para la prestacin de los servicios, hacen que los aspectos
de distancia tiempo costos de transporte, influyan de manera significativa

en la determinacin del tamao y la ubicacin final del proyecto. El proyectista
no puede cubrir un rea geogrfica que exceda su capacidad de oferta.
Las caractersticas de la poblacin directamente afectada brindan una primera
orientacin con respecto al tamao que tendr el proyecto. Una poblacin
pequea puede demandar un proyecto de menor complejidad. Por el contrario,
si la poblacin afectada es muy grande surgirn diversas alternativas de
complejidad mayor que ser preciso analizar a la luz de los factores tcnicos,
financieros y a la disponibilidad de tiempo.
Resumiendo, inicialmente los proyectistas se vern enfrentados a una gama
amplia de alternativas frente al alcance posible de su proyecto, que parten de
consideraciones en torno a la poblacin directamente afectada y que se
reducen progresivamente a medida que se examinan aspectos relativos a los
procesos tcnicos, a las inversiones necesarias, a la capacidad instalada y
utilizable, a la localizacin y tambin con respecto a la capacidad de gestin de
la entidad ejecutora.
Los costos de un proyecto estn estrechamente ligados a la definicin de su
tamao. En el sector de los servicios de salud, la capacidad de producir bienes
o servicios est directamente relacionada con la disponibilidad de ciertos
requerimientos tcnicos, que afectan de manera importante los costos de un
proyecto, como sucede con la prestacin de los servicios especializados o de
algunos procedimientos diagnsticos muy complejos.
De todos modos, el tamao definitivo del proyecto suele ser el resultado de un
proceso de aproximaciones sucesivas, donde el proyectista ajusta decisiones
previas con base en informacin nueva.
2. Estimacin de los Productos Requeridos

En captulos anteriores aprendimos que los resultados finales se obtienen del
rbol de soluciones.
Sin embargo, en ocasiones, estos resultados finales solo pueden lograrse en
etapas, donde un producto inicial se va transformando sucesivamente en otros.
El la fase de operacionalizacin del proyecto debemos precisar este proceso y
garantizar que se desarrolle de la forma esperada.
Los resultados o productos intermedios son objetos materiales generados a lo

largo del proceso, diferenciables de otros, y considerados como incompletos
frente al producto o servicio final, del cual forman parte en calidad de estado
previo.
177
Cada producto intermedio debe cumplir con las siguientes caractersticas:

Debe expresar una situacin tangible (observable) que ser utilizada como
materia prima por el proceso siguiente
Debe formularse en una oracin corta con un sujeto y un predicado que
exprese sus atributos o caractersticas principales.
Debe contribuir de manera importante a la consecucin del producto final.
Debe ser esencial en el proceso (Si t crees que puedes quitarlo sin perjuicio
del producto final, no lo dude: Suprmelo!)
Debe estar expresado en trminos operativos.
Al terminar su anlisis el proyectista debe asegurarse de que:
Los resultados se hayan definido de manera concreta y verificable.
Estn incluidos todos los resultados intermedios esenciales necesarios para
lograr el resultado final.
Cada resultado parcial pueda considerarse como un medio necesario para
lograr el resultado final.
Todos los resultados finales sean factibles dentro de los recursos
disponibles.
3. Anlisis de Actividades y Tareas.

Durante esta fase de la formulacin del proyecto, el analista define el cmo
actuar de su intencionalidad, es decir, el conjunto de actividades y tareas
requeridas para obtener los resultados previstos. Los siguientes conceptos
pueden facilitarnos el anlisis.
178
Las Actividades Y Las Tareas Son La Clave Para El Clculo De Recursos.

Los autores difieren en el significado que dan a los trminos actividades y
tareas.
En este curso denominaremos actividad al conjunto de acciones realizadas

para generar un producto final. Para el proyectista identificar las actividades
reviste especial importancia porque alrededor de ellas se pueden estimar los
recursos requeridos para alcanzar el producto. En algunos casos, los
proyectistas podrn administrar los recursos agrupndolos por actividades.
Otras veces el mismo proyecto les exigir descomponer las actividades en
unidades ms simples y fciles de manejar. Estas unidades se denominan
tareas.
Una tarea es un conjunto de acciones dirigidas a generar un resultado
intermedio, diferenciable como unidad de anlisis al interior de un esquema
ms general de decisiones. Por definicin, las tareas son unidades simples de
accin al interior de un proyecto. En ltima instancia, todos los esquemas de
decisin (planes, programas y proyectos) deben terminar en la definicin de
tareas concretas.
Los criterios utilizados para diferenciar los resultados intermedios alrededor de
los cuales se definirn las tareas, son tambin convencionales. Tareas muy
generales pueden confundir a los operarios y los recursos requeridos para su
cumplimiento suelen ser difciles de valorar. Tareas muy cortas o especficas
pueden exigir esfuerzos innecesarios en detalles triviales. Las tareas deben
relacionarse entre s de manera jerrquica (de lo general a lo particular) y de
manera lgica en el tiempo. Para facilitar su gestin, el analista debe precisar,
de manera adecuada, los siguientes elementos de toda tarea:
El nombre de la tarea.
Cada tarea debe tener un nombre, el cual suele expresarse como una accin
verbal en infinitivo, seguida de su complemento directo. Ej: Disear el formato,
Difundir informacin, Elaborar el informe, Coordinar la discusin, Suministrar la
informacin, Realizar el procedimiento quirrgico, Realizar la visita de
inspeccin...
El producto de la tarea.
Toda tarea persigue un producto intermedio especfico que debe precisarse
adecuadamente en algn momento del anlisis. Los productos deben ser
concretos y observables.
Algunos sistemas de programacin dan a ciertos momentos claves del proyecto
el nombre de eventos finales o hitos, acontecimientos significativos que marcan
el progreso del proyecto, no consumen recursos y cuya consecucin marca la

finalizacin de una fase o etapa (son marcas, ms que productos reales).
No todos los productos se consideran hitos. Marcar los hitos implica marcar
puntos de terminacin de fases conformadas por tareas emparentadas 180
entre s. Al marcar los hitos, el analista va diferenciando fases al interior del
proyecto. Los hitos son puntos de referencia que permiten agrupar actividades
en secuencias lgicas y valorar la duracin del proyecto.
La duracin de la tarea.
Es el perodo que transcurre desde el comienzo de la tarea hasta que se
obtiene su resultado. Puede definirse en minutos, horas, das o semanas. Para
facilitar los anlisis, el proyectista debe definir previamente un solo tipo de
unidad de medicin del tiempo para todas las tareas involucradas en el
proyecto (por ejemplo, medir todos los tiempos en das o fracciones de das.
Estas decisiones son fundamentales para su diseo, pues de ellas dependern
las cargas de trabajo de los operarios, la duracin general del proyecto y los
costos del mismo. Mientras ello sea posible, se recomienda trabajar la duracin
en das o fraccin de das.
Para estimar la duracin de una tarea el analista puede apoyarse en los
registros de su organizacin, en su propia experiencia, en el criterio de
expertos o en pequeos estudios piloto realizados a escala (estudios de tiempo
y movimientos).
Dado que los hitos son realmente marcas, que se introducen en la secuencia
de tareas, ms que trabajo real, su duracin ser cero (0) unidades de tiempo.
181
La relacin lgica con otras tareas.

El analista debe articular las tareas de manera lgica. Algunos paquetes de
programacin incluyen el concepto de tarea resumen para representar, de
manera prctica y sucinta, un conjunto de tareas que luego desagregan de
manera sistemtica. Podramos decir que una tarea resumen es un paquete
donde agrupamos varias tareas, definidas con ms detalle, y emparentadas
entre s. En la prctica, el anlisis suele facilitarse cuando se parte de lo
general a lo particular, es decir, cuando tareas resumen se van desagregando
en sus componentes.
Las tareas que convergen al mismo producto o que se deban complementar en

un mismo perodo de tiempo pueden agruparse para conformar fases. El
analista puede conformar fases alrededor de diferentes productos finales o
intermedios, agrupados en un cierto perodo de tiempo. La secuencia temporal,
es el criterio que define las fases.
Una de las decisiones ms importantes al respecto, se refiere al orden
secuencial de las tareas a lo largo del tiempo. Se denomina precedencia a la
relacin que una tarea A, llamada tarea predecesora establece con una
tarea B subsiguiente, denominada tarea sucesora.
La precedencia puede ser de cuatro tipos:
a. Precedencia FC de fin a comienzo. Se necesita que termine A para
comenzar B. B no puede comenzar hasta que A termine. Ej: En el marco de
un concurso pblico no se puede abrir la licitacin (B) mientras no se disponga
de disponibilidad presupuestal certificada (A). Es una relacin muy utilizada en
programacin, sin embargo suele aumentar la duracin del proyecto.
b. Precedencia CC Comienzo a Comienzo: La tarea B no puede comenzar
hasta que comience A. No se puede comenzar el control de calidad del
producto (B) mientras no haya comenzado la produccin (A).
c. Precedencia FF Fin a Fin: La tarea B no puede terminar hasta que no haya
terminado la tarea A. No se puede terminar el informe de liquidacin (B) hasta
que no se haya entregado el producto (A).
d. Precedencia CF Comienzo a Fin: La tarea B no puede finalizar hasta que
no comience la tarea A. El Departamento no puede suspender sus acciones
de control sanitario (B) mientras no las hayan asumido los municipios (A). Esta
relacin suele tenerse en cuenta con menos frecuencia.
Las tareas que deben comenzar o finalizar antes que otras, se denominan
tareas predecesoras y las que dependan de stas se denominan tareas
sucesoras. Una misma tarea puede ser sucesora de otra previa y al mismo
tiempo predecesora de la siguiente. En principio, las tareas deben comenzar lo
antes posible, sin embargo, el tiempo de iniciacin puede variarse a
conveniencia del proyecto, as:
Posponer el comienzo de una tarea para permitir la ejecucin de otras con
anterioridad; esta decisin confiere holgura al programador, y a veces es una
situacin inevitable, pero puede retrasar la finalizacin del proyecto e

incrementar los costos.
Adelantar el inicio de una tarea para ganar eficiencia. Este ajuste solo puede
hacerse cuando no exista condicin de precedencia que lo impida. El tiempo de
adelanto puede utilizarse para superponer dos tareas, de manera que una
tarea sucesora comience antes de que termine su predecesora. En principio,
puede ser muy conveniente adelantar todas las tareas que sea posible; de
hecho, esta tctica es una de las ms recurridas por los ejecutores de
proyectos para reducir sus costos; sin embargo, se requiere una c oordinacin
muy precisa con las dems acciones del proyecto, con el fin de que los
diferentes productos encajen de manera exacta.
183
La relacin que el analista establezca entre las tareas incide en la duracin y

en el costo del proyecto. No se deben vincular tareas que no dependan de
otras, y se tratar de iniciar cada una de ellas lo ms pronto posible. Cuando se
requiera vincular tareas, es conveniente reducir el nmero de relaciones FC y
sustituirlas por relaciones CC o FF.
Aunque diferentes, los dos enfoques que hemos revisado, pueden ser
complementarios.
La convergencia progresiva de unidades simples de anlisis a unidades ms
complejas, permite comprender y controlar el valor que se agrega a la gestin.
Se denomina CADENA DE VALOR AGREGADO al valor de uso (utilidad) que
se adiciona sucesivamente a la gestin como resultado de las acciones
adelantadas al interior de la organizacin. El valor agregado depende de la
manera como se articulan entre s los componentes funcionales de la gestin,
pues una accin subsiguiente puede aumentar o disminuir valor al resultado
final. Con base en estos conceptos, la gerencia puede orientarse a reordenar
los componentes de la gestin con el fin de incrementar su rentabilidad social y
financiera.
Definicin de las tareas del proyecto.
La definicin de tareas implica, en trminos generales los siguientes
procedimientos:
Partir de la definicin de los productos finales e intermedios.
Definir para cada producto intermedio la tarea correspondiente dirigida a su

obtencin. Un producto intermedio debe corresponder como mnimo a una
tarea. Incluya solo las tareas que sean relevantes para la consecucin de los
productos.
Desagregar las tareas que, puedan analizarse con mayor facilidad por
separado. Se debe evitar caer en detalles irrelevantes que no aporten valor a la
gestin.
Verificar que el nombre de cada tarea cumpla con los siguientes requisitos:
- Su ncleo es una accin, expresada como un verbo en infinitivo (ar, er, ir)
- Incluye, sin lugar a confusiones, el producto que se espera de la accin.
- El verbo utilizado expresa claramente la accin que se requiere para lograr el
producto.
- La accin es observable directamente, o a travs de un indicador indirecto.
- El planteamiento es suficientemente claro para un operario que asuma la
realizacin de la tarea.
Delimitar y especificar fases, agrupando secuencialmente las tareas.
Marcar los hitos que se consideren convenientes.
Marcar las tareas que sean repetitivas.
Descubrir tareas faltantes o inconsistencias en la secuencia, y establecer los
correctivos del caso.
5. Anlisis del Talento Humano
No hay tarea sin responsable ni responsabilidad sin tarea.

No hay proyecto exitoso sin doliente.
Precisar responsabilidades puntuales es un factor crtico de xito para el
proyecto.
185
A pesar del desarrollo tecnolgico y de la industrializacin del trabajo, un

proyecto no se realiza por s mismo, sin la participacin activa del ser humano.
La accin transformadora del hombre es la mayor generadora de valor y el
factor crtico de xito para cualquier proyecto. La importancia de este aspecto
ha sido siempre objeto de inters de las disciplinas administrativas, en cuyo
seno se han desarrollado profundas controversias relacionadas con su
concepcin y su manejo. Inicialmente concebida como recurso humano, luego
como talento humano y hoy, por algunas organizaciones, como miembros de
la empresa con potencialidades y carencias, la administracin ha propuesto

siempre considerar la actividad de las personas como un factor crtico de xito
en cualquier empresa.
Durante la fase de operacionalizacin, los proyectistas deben definir el
responsable de cada uno de los productos intermedios que han incluido en su
proyecto. Cuando se trate de un grupo, se precisar el nombre del coordinador
responsable de que dicho componente sea exitoso. En un anlisis serio, lo
mnimo que se espera es que los dolientes estn enterados de su
responsabilidad y hayan sido tomados en cuenta en esta decisin.
No tomes estas decisiones a la ligera, pues en manos de los
responsables estar el xito o fracaso del proyecto.
T no ganars nada con una excelente propuesta si los aspectos
operativos recaen en las personas equivocadas.
186
Al definir los responsables de un producto, se deben considerar no solo los

aspectos tcnicos sino tambin las condiciones humanas de los participantes.
La incorporacin al proyecto de personas cuya historia personal las ha llevado
a asumir posiciones negativas, disociadoras o generadoras de conflicto, puede
constituir un factor de fracaso ms que de xito; en estos casos, el responsable
del proyecto deber sopesar la importancia de recurrir a mecanismos de control
apropiados (confrontacin personal amistosa, convenio de desempeo, terapia
individual o colectiva o, cuando no exista otra solucin, terminacin de la
vinculacin al proyecto). Algunos podran pensar hasta en los exorcismos, sin
embargo no hay evidencia de que este tipo de acciones neutralice el riesgo de
fracaso. Por esta razn piensa bien antes de conformar tu grupo o definir los
responsables.
Caractersticas a considerar en el anlisis.
En relacin con las personas, la gestin por proyectos hace nfasis en los
La motivacin de las personas vinculadas al proyecto. Sin motivacin nunca
habr xito. No se engae; no comience un proyecto mientras no confe
plenamente en la motivacin de los involucrados. Garantice la gobernabilidad
de este factor y no lo deje como supuesto.
Las responsabilidades que asumirn en el mismo. Cada tarea debe tener un

responsable identificable. Un buen diseo no se conforma con identificar al
responsable de la actividad, pues prev su participacin activa, consciente y
comprometida con el xito del proyecto.
La idoneidad de las personas para realizar las tareas de su responsabilidad.
La motivacin y la responsabilidad no bastan, si las personas no estn
capacitadas para realizar la tarea que les ha sido asignada. Controlar este
factor implica definir con cuidadosa atencin perfiles ocupacionales y
personales acordes con las condiciones de las tareas a desarrollar. Los
proyectistas deben evitar los siguientes errores:
Limitarse a requisitos de tipo tcnico, sin considerar que, con mucha
frecuencia, el xito de la tarea pudiera depender ms de condiciones
personales como creatividad, actitud positiva, tolerancia a la frustracin y al
estrs, espritu innovador y experiencias previas en otras reas.
Exigir de los participantes condiciones ideales que rien con las condiciones
de la regin.
Disear perfiles que responden ms a prejuicios o a intereses personales
que a las responsabilidades exigidas por el proyecto.
La disponibilidad de los responsables en tiempo para el proyecto (carga de
trabajo). Un excelente profesional puede fracasar en el cumplimiento de una
tarea que le ha sido asignada, si no se ha previsto que, an las actividades
ms sencillas consumen su tiempo, y que este recurso no es elstico. En
ocasiones, y con la sana intencin de no poner en peligro el xito del proyecto,
asignando responsabilidades a quienes han mostrado su incompetencia
anteriormente, el analista puede cometer el error an ms grave de
sobrecargar de trabajo a los ms capaces; esta solucin, no solamente no
corrige el peligro de fracaso generado por la vinculacin de las personas
equivocadas, sino que introduce nuevos riesgos al proyecto, neutralizando la
efectividad de los mejores recursos. De lo anterior se infiere que el analista
debe prever, con sumo cuidado, las cargas de trabajo (horas laborables)
asignadas a los diferentes actores responsables del proyecto.
188
Curso de Diseo de Proyectos Sociales
Al nivel operativo, este anlisis deber precisar las siguientes caractersticas: el

nombre del recurso, sus responsabilidades, su carga de trabajo y el costo de su
participacin.
Denominacin del recurso humano requerido para cada tarea.
En ocasiones el nombre asignado a la persona o personas responsables de
una tarea, puede corresponder a un cargo, a una profesin o a un oficio. Ej.
Analista financiero, digitador, psiclogo... Sin embargo, muchos proyectos se
ven obligados a recurrir a otras denominaciones, que cobijan condiciones
personales y perfiles complejos. Ej. :
Profesional 1 = Profesional de la salud con experiencia en anlisis de
proyectos.
Profesional 2 = Profesional de la salud con experiencia en ejecucin de
programas de educacin para adultos.
Profesional 3 = profesional en educacin.
Al definir los perfiles, el analista debe considerar cuidadosamente la
conveniencia de combinar atributos profesionales y personales (idoneidad,
motivacin, responsabilidad, experiencia, actitudes, aptitudes...), y cul de las
condiciones exigidas es realmente la caracterstica esencial para que la tarea
se realice con xito. Una vez asignado el nombre a cada recurso humano,
deber conservarlo en los mismos trminos a lo largo de las diferentes fases
donde este recurso participe.
189
Cuando una tarea exige la participacin de dos o ms especialistas en

diferentes aspectos de su ejecucin, pueden resultar menos costoso y ms
eficiente conformar equipos interdisciplinarios, que exigir a una sola persona la
solvencia en todos los aspectos tcnicos involucrados en la tarea. Esta regla no
aplica cuando los diferentes participantes deben manejar con idoneidad
aspectos generales y bsicos de la actividad. Ej.: Para elaborar un diagnstico
de salud el analista puede proponer la contratacin de un estadstico, un
epidemilogo y un salubrista, sin embargo puede exigir que todos los
participantes estn en condiciones de recolectar informacin secundaria y
digitar sus informes, en vez de contratar un documentalista y una secretaria...
Definicin de las responsabilidades del recurso humano en el proyecto.
Las tareas asignadas a cada persona pueden corresponder a actividades

continuas a lo largo del proyecto, a momentos puntuales que se repiten (tareas
repetidas) o, por el contrario, a intervenciones diferentes a lo largo del proyecto
(tareas diferentes para un mismo recurso). Cuando dos o ms recursos
humanos diferentes participen en una sola actividad, debern precisarse sus
correspondientes responsabilidades. Igual debe hacerse cuando una misma
persona va a asumir dos o ms responsabilidades diferentes en un mismo
proyecto.
An en los casos ms simples, los proyectos suelen ser por naturaleza
experiencias complejas que involucran a muchas personas con diferentes
intereses y habilidades; por esta razn, y cualquiera que sea la modalidad de 0
asignacin de responsables, el analista deber garantizar la integralidad y
armona del proyecto; ello puede lograrse estableciendo mecanismos giles y
eficientes de coordinacin entre los diferentes participantes en el proyecto:
reuniones de programacin, reuniones de seguimiento, boletines peridicos de
novedades y/o avances, entrevistas frecuentes con los coordinadores.
Las cargas de trabajo.
Este concepto se refiere a la intensidad de trabajo realizado por cada persona y
suele expresarse en tiempo. Para cada persona que se vincule al proyecto
debern precisarse las cargas de trabajo en relacin con cada uno de los
productos esperados. Mientras no exista una condicin particular que exija lo
contrario, la carga de todos los participantes debe expresarse en horas. Esta
decisin permite convertir fcilmente las horas en das, meses o aos, cuando
ello sea necesario. Algunas excepciones podran corresponder a tareas
puntuales que no puedan valorarse en funcin del tiempo, sino de las
condiciones propias del ejecutor; por ejemplo, la obtencin de un producto o
servicio terminado por subcontratacin (outsourcing), el transporte de equipos,
la organizacin de un evento de capacitacin, la revisin de un documento por
un experto o la conferencia de un especialista. Contratar por producto
terminado y no por tiempo de trabajo es muy comn en modelos econmicos
de mercado pues aumentan la eficiencia no solo del proceso de trabajo sino
tambin de la explotacin del trabajador por el empleador.
El costo de la participacin del recurso humano. 191
Si el analista ha logrado estimar la participacin del recurso humano en funcin

del tiempo, podr valorar este recurso con relativa facilidad, partiendo del costo
promedio de la hora o de la unidad de tiempo utilizada. Prevea la necesidad
de viticos para personas que necesiten desplazarse de su sede.
Cuando el analista ha previsto la realizacin de tareas por subcontratacin,
podr asignar al contratista un costo fijo Por Producto Entregado (PPE). Se ha
observado que esta modalidad de contratacin y ejecucin podran mejorar la
eficiencia y la calidad del proyecto.
Cuando la participacin del recurso humano se establezca con base en otros
criterios, podr ser ms difcil estimar los costos.
La gestin de proyectos no permite al analista incluir en su formulacin, un
recurso cuyo valor no se haya estimado por lo menos de manera aproximada.
6. Anlisis del Recurso Tecnolgico
En su afn de resolver problemas y responder a las necesidades de las
personas, muchos proyectos terminan en la produccin de bienes materiales o
servicios, y por esta razn suelen demandar el uso de tecnologas apropiadas.
La Tecnologa se define como la aplicacin del conocimiento a la produccin de
bienes o servicios.
192
Toda tecnologa incluye dos componentes:

Un componente fsico constituido por los recursos materiales requeridas para
la produccin del bien o el servicio (suministros consumibles, insumos
energticos
y dotacin de espacios
fsicos, instrumentos,
equipos
maquinarias)
Componente lgico (modus operandi) constituido por los conocimientos,
mtodos y tcnicas que requiere el operario para producir los bienes o
servicios. Este componente no se limita al conocimiento de la manera como se
usan las mquinas, e incluye la definicin de sistemas conc eptuales y
metodolgicos para enfrentar la tarea, prever el producto apropiado y la
manera ptima de alcanzarlo. El componente lgico se refiere entonces a la
forma como los operarios estn preparados para enfrentar la tarea, e incluye
los siguientes componentes:
Los conocimientos que tiene el operario sobre la tarea y la forma de

realizarla (componente cognitivo). Este componente puede modificarse con el
acceso a informacin.
Las emociones agradables o desagradables que suscita la tarea
(componente emocional). Este componente suele responder en menor grado a
la informacin.
Las aptitudes, habilidades o destrezas (componente motor). Puede
responder a programas de entrenamiento y ejercicio repetido de la tarea.
Las actitudes (predisposiciones a actuar de determinada manera ante un
hecho).
En el campo de la gestin por proyectos, el anlisis del componente lgico
suele estar ntimamente involucrado con el anlisis del talento humano que se
vincular al proyecto.
En cambio, suele dedicarse un anlisis particular a los dems requerimientos
de tipo fsico.
193
4. Gestin del Recurso Fsico.

El recurso fsico puede analizarse de manera similar a como se hizo con el
talento humano, utilizando como eje la tarea. En su anlisis, el proyectista debe
asignar a cada una de las tareas los suministros y dems recursos fsicos
requeridos para su ejecucin, debidamente identificados en cantidad y calidad.
Infraestructura fsica.
Se refiere a los recursos locativos requeridos para la ejecucin de las tareas:
Oficinas, Salas de reunin, Consultorios... De acuerdo con el monto, la
duracin u otras condiciones particulares del proyecto, el analista puede optar
por la construccin, la compra o arrendamiento de la infraestructura fsica, en
cuyo caso sopesar el valor de cada una de estas opciones para el perodo.
Para comparar los costos de cada una de las opciones, el proyectista puede
requerir informacin suministrada por proveedores de estos bienes y servicios
mediante cotizaciones.
Mantenimiento de la planta fsica.
El analista debe prever la necesidad de garantizar el funcionamiento de la
infraestructura fsica durante el tiempo de ejecucin del proyecto y considerar
estos factores como elementos del costo. En consecuencia, deber realizar un

examen cuidadoso de las condiciones de operacin de la planta fsica y
asesorarse de los expertos del caso. Se recomienda, en todos los casos,
prever una partida mensual para mantenimiento y aseo de la planta fsica. Este
servicio puede asignarse a personal del proyecto, o subcontratarse.
194
Servicios de vigilancia.
Pueden ser provistos por la empresa o contratarse con firmas especializadas.
En cualquier caso, se deber estimar y prever su costo para el perodo del
proyecto.
Servicios pblicos.
El anlisis estimar los requerimientos promedios de servicios de agua, energa
elctrica y gas para el perodo de ejecucin del proyecto. Para estimar su costo
puede apoyarse en estudios histricos de consumos realizados en condiciones
similares a las que se darn durante el proyecto. En algunos casos deber
prever la disposicin de desechos slidos y lquidos. Con frecuencia este
recurso se expresa como consumo mensual promedio y se valora en trminos
financieros.
Comunicaciones.
Son un factor crtico de xito en la mayora de los proyectos y su provisin
debe considerarse una inversin esencial para el proyecto. Definir este recurso
implica estimar el consumo de telfono, fax, correo ordinario, mensajera, fletes
y gestin tcnica de archivos. Prevea tambin los sobrecostos de las
comunicaciones internacionales. La conexin de los operarios a travs de una
red interna (computadoras en red) y la apertura de una cuenta en la red
Internet, a nombre del proyecto, pueden ahorrarle una buena proporcin de
gastos en comunicaciones.
195
Para grandes proyectos, puede ser necesario manejar este conjunto de

recursos como un sistema (sistema de comunicaciones) formulndolo como un
subproyecto o componente de la propuesta y valorando el costo de cada uno
de sus elementos.
Otros proyectistas pueden optar por estimar de manera aproximada el volumen
de informacin a transmitir y asignar a su gestin una partida mensual fija.
Transporte.
Prevea la necesidad de desplazar recursos y, de acuerdo con este anlisis, la
conveniencia de adelantar directamente estas actividades o subcontratarlas.
Las compaas areas suelen ofrecer diferentes descuentos y tarifas
especiales que Usted puede aprovechar.
Equipos.
Para cada una de las tareas, el proyectista debe prever los equipos requeridos:
transporte, computadoras, maquinas especializadas... La gestin de los
equipos, especialmente de aquellos que constituyen tecnologa de punta, es
uno de los retos ms arduos y complejos que enfrenta un administrador, quien
debe sopesar su costo con el beneficio que pudieran generar durante el
perodo. Los principios de gestin de la tecnologa trascienden el propsito de
estas notas de clase, sin embargo, le sugerimos considerar los siguientes
comentarios:
196
El recurso tecnolgico suele imponerse muy fuertemente al proyecto, como un

caparazn que reduce su flexibilidad. Al comprometerse con una determinada
tecnologa, las empresas se imponen a s mismas limitaciones que les impiden
acceder a otras opciones. Antes de comprometerse con una tecnologa que
puede atraparlo en una ruta sin salida, infrmese adecuadamente sobre sus
tendencias y las diferentes opciones existentes en el mercado. Busque y
contrate asesoras, si es del caso.
En sus anlisis tenga en cuenta las siguientes recomendaciones:
Asegrese de que los equipos que va a adquirir sean aprobados por los
tcnicos que van a operarlos. Consulte su concepto y apyese en l. Si Usted
no los ha tenido en cuenta puede llevarse la amarga sorpresa de que una vez
recibidos los descalificarn y se resistirn, a en ocasiones con razones de
peso, a su utilizacin.
No se base solo en la comparacin de los costos de adquisicin del equipo;
tenga en cuenta los gastos mensuales de operacin, pues puede ser que el
consumo de tinta sea ms costoso que la misma impresora.
Estudie bien el proveedor; no adquiera equipos mientras no est seguro de
contar con el respaldo tcnico y el mantenimiento oportunos. Esta
recomendacin es tanto ms importante cuanto ms especializado sea el

equipo.
Mientras le sea posible, acceda a equipos abiertos (funcionan con diferentes
tipos de suministros). Los equipos cerrados pueden exigirle un matrimonio
forzado con el proveedor.
Relacione el costo del recurso con el tiempo en que el proyecto requerir de
l. Para perodos cortos, es posible que el alquiler o leassing le resulten menos
costosos; en la mayora de estos contratos, el proveedor le ofrecer un
mantenimiento permanente y el reemplazo transitorio o reposicin en caso de
dao.
Abra una carpeta (historial) a cada equipo que se incorpore al proyecto.
Mantngala actualizada. La carpeta debe incluir una programacin de
mantenimiento rutinario.
Garantice que los operarios estn en condiciones de utilizar adecuadamente
los equipos. Ello puede implicar la realizacin de programas de capacitacin
que el proyecto deber cubrir si no existe otra fuente de financiacin.
Con frecuencia, la gestin de tecnologas exige la participacin de equipos
interdisciplinarios. Si ste es el caso, prevea la conformacin de los respectivos
comits.
Garantice la gobernabilidad de los aspectos anteriores. No los analice como
supuestos.
Suministros.
Este concepto cobija los elementos de consumo: papelera y material de
oficina, combustible, reactivos qumicos, material docente, alimentos, material
de aseo. Cuando ello sea posible, apyese en estudios de consumo histrico y
realice las proyecciones y ajustes del caso. Garantice que su anlisis ha
cubierto los requerimientos de todas las tareas.
Seguros.
Las inversiones exigidas por los proyectos conllevan, en mayor o menor grado,
riesgos que el analista debe prever: daos personales, daos a terceros, dao
y prdida de equipos, lucro cesante, incumplimiento de contratos... Un buen
analista prev los riesgos de la inversin y adquiere, con cargo al proyecto, las
correspondientes plizas de aseguramiento.
Impuestos. 198
Algunos recursos pueden incorporar gravmenes e impuestos que varan de

una regin a otra. Consulte a los expertos en esta rea y prevea los sobre
costos correspondientes.
5. Gestin del Tiempo

El tiempo es oro, dice un refrn que resalta la influencia crtica que este recurso
ejerce sobre el costo y la rentabilidad. La gestin por proyectos brinda una
especial atencin al tiempo como recurso y como factor crtico de xito.
Para cada producto intermedio ser necesario definir la fecha lmite en que se
supone, razonablemente, debe estar terminado. Al respecto pueden ocurrir dos
situaciones:
Si el analista propone tiempos demasiado cortos. que a la luz de sus anlisis
no se podrn cumplir, el mismo se engaa y se ver obligado a pagar el precio
de este error.
Si propone tiempos demasiado laxos, puede ser que est perdiendo no solo
tiempo sino tambin dinero, recursos y oportunidades que ms adelante no se
repetirn.
Una vez que el analista ha decidido en qu unidades va a medir el tiempo
(minutos, horas, das, meses, aos...), analiza y distribuye los tiempos
utilizando como criterio de referencia las tareas. A cada tarea se le asigna un
tiempo de duracin definido; ducho enfoque trae como consecuencia que la
distribucin de las tareas determina la duracin final del proyecto.
Para facilitar su anlisis, el proyectista dispone de tres instrumentos que hacen
especial nfasis en el factor tiempo:
El Diagrama de Gantt o Diagrama de Barras
Grfico que permite visualizar la distribucin de las tareas en el tiempo. Es una
herramienta muy utilizada en todo el mundo por su simplicidad y su flexibilidad.
En esencia propone una tabla compuesta por filas y columnas. En las filas se
representan las actividades y en las columnas se disponen los diferentes
perodos de tiempo; utilizando este diagrama, el analista marca para cada
actividad las celdas correspondientes al momento en que se realizarn. En
cada fila se visualiza entonces una barra que facilita la localizacin de las
diferentes tareas en el tiempo. Una de las limitaciones del Diagrama de Gantt

es que no permite visualizar las relaciones de precedencia entre las tareas.
El diagrama PERT: Tcnica de Evaluacin y Revisin de Programas
El Diagrama PERT (Program Evaluations and Review Technique:) es un grfico
que representa, en forma de red, las diferentes tareas, resaltando la
dependencia entre ellas. Muchos analistas, en todo el mundo, utilizan esta
tcnica con tres propsitos:
Para estimar la fecha en que podra terminar el proyecto si se cumplieran las
condiciones propuestas.
Para estimar la fecha en que debiera comenzar un proyecto cuando se parte
de su fecha de terminacin.
Para identificar y ajustar las tareas cuya demora retarda y amenaza la fecha
de terminacin del proyecto (tareas criticas).
El PERT fue desarrollado por el departamento de Defensa de los Estados
Unidos, alrededor de 1950, para facilitar la administracin del proyecto Polaris,
empresa de gran complejidad. La utilidad del PERT para reducir las
incertidumbres relacionadas con la duracin y las fechas de terminacin de
diferentes tareas, hizo que su aplicacin se extendiera rpidamente a otras
reas de la administracin que enfrentaban tambin proyectos de gran
complejidad.
El diagrama CPM (Mtodo de la ruta Crtica).
La tcnica CPM (Critical Path Method o Mtodo de la Ruta Crtica) surgi en el
seno de la industria de la construccin, como una herramienta independiente
del PERT, ms interesada en relacionar la duracin del proyecto con su costo y
en proponer ajustes en los recursos para lograr la terminacin oportuna del
proyecto, sin asignar recursos ms all de lo deseable. A diferencia del PERT,
CPM supone que el tiempo y los recursos se conocen con niveles mnimos de
incertidumbre.
Por s mismo, el CPM no es un buen mtodo para identificar y reducir la
incertidumbre, como s lo es el PERT. Por eso los analistas suelen combinar
estos instrumentos dando origen al mtodo PERT/CPM.
201
Anlisis PERT/CPM
El anlisis PERT/CPM comprende las siguientes etapas:

a. Identificar y delimitar todas y cada una de las tareas asociadas con el
proyecto (no puede faltar ninguna tarea esencial). Proceda con criterios
operativos; no detalle sus tareas ms all de lo que considere prctico.
b. Ordenar las tareas de forma secuencial en el tiempo.
c. Determinar las relaciones de precedencia entre las actividades.
d. Define eventos denominados nodos o hitos, que utilizar como puntos
lgicos de conexin de diferentes tareas y como marcadores de avance. Los
nodos o hitos no son tareas, no consumen tiempo, ni recursos, y se
representan por crculos en cuyo centro habr un nmero que los identifica. En
proyectos complejos con mltiples actividades, los nodos se suelen marcar con
mltiplos de 10 para facilitar la inclusin de nuevos nodos a medida que avanza
el anlisis.
e. Representar las tareas con flechas y combinarlas con los nodos para
construir una red. Las flechas deben dibujarse de tal manera que la punta
marque claramente su final.
f. El grfico se dibuja de izquierda a derecha. Todas las flechas deben dirigirse
de izquierda a derecha.
g. Toda tarea debe comenzar en un nodo y terminar en otro. A la izquierda del
nodo quedar la tarea precedente y a su derecha la subsiguiente. En un mismo
nodo pueden comenzar varias tareas. Sin embargo, ningn par de crculos
puede estar conectado directamente por ms de una flecha.
h. No coloque las tareas en lnea recta; trate de localizarlas lo ms a la
izquierda que pueda. Al terminar su dibujo, se entender que todas las
actividades de la izquierda son precedencias de los nodos siguientes.
202
i. Cuando necesite conectar actividades con nodos inmediatos (recuerde que

no pueden estar unidos por ms de una flecha) Introduzca en el diagrama
actividades ficticias; estas son flechas punteadas que representan tareas que
no existen en la realidad y que por lo tanto no consumen recursos; sin embargo
permiten relacionar entre s la secuencia.
j. Asigne la duracin a cada una de las flechas (cada tarea debe tener una
duracin definida). Utilice una misma unidad de tiempo para facilitar los
clculos que vendrn posteriormente. Esta medicin se define como tiempo

esperado de terminacin.
k. Defina la ruta crtica. Las rutas son secuencias de actividades que permiten
llegar desde un nodo a otro. La ruta crtica es la ruta ms larga entre el nodo
inicial y el final. Cualquier demora en las actividades de la ruta crtica, demorar
el proyecto completo; por eso a las actividades que se encuentran en la ruta
crtica se las denomina tareas crticas. Hasta hace algunos aos, definir la ruta
crtica exiga al analista identificar todas las ramas posibles de la red y medir la
duracin de cada una de ellas para identificar la ms larga. Hoy existen
programas computarizados que hacen este trabajo en pocos minutos.
l. A diferencia de las actividades que forman parte de la ruta crtica, las dems
podran demorarse sin que el proyecto se atrase; este perodo aceptable de
retraso se denomina tiempo de holgura; por definicin, las tareas crticas no
pueden demorarse sin afectar todo el proyecto, por eso se dice que su tiempo
de holgura es cero (0).
El margen de demora total es entonces la cantidad de tiempo que puede
retrasarse una tarea sin que se retrase la fecha de terminacin del proyecto.
Del anlisis anterior se desprende como conclusin que, reducir la duracin de
una tarea no crtica no afecta para nada la terminacin del proyecto y que, por
el contrario, el analista debe centrar su inters en controlar aquellas tareas
involucradas en la ruta crtica; especialmente en aquellas ms largas, cuya
reduccin puede generar un mayor impacto sobre la eficiencia. Cuando Usted
haya elaborado la ruta crtica de su proyecto, priorice las tareas crticas segn
su duracin y ejerza sobre ellas un control especial.
En algunos casos, el proyectista deber garantizar la entrega de algunos
productos en una fecha inamovible. Para lograrlo puede:
Anticipar todas las tareas crticas que sea posible.
Acortar tareas crticas, comenzando por las ms largas.
Cambiar la secuencia de las tareas, Reducir el mbito del proyecto y recortar
productos, lo que le permitir eliminar tareas crticas.
Asignar ms recursos a tareas crticas, con el fin de acortar su finalizacin.
Ampliar el horario laboral.
Asignar horas extras.
204
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Martnez, Orfilia y Vargas, Gilma Stella. Gestin de Proyectos. Mdulo de
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Gestin de Proyectos
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Gestin de Proyectos
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Como elaborar nuestro proyecto
http://www.eurojoven.org/documentos/proye.pdf
Gua Prctica para el Diseo de Proyectos Sociales. Marcela Romn
http://www.gruposanpablo.cl/documentos/proyectossociales1.pdf
208

Diseño de Proyectos Sociales. Módulo General de Curso. Cbc.

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Modulo de Diseo de Proyectos Sociales

UNIVERSIDAD NACIONAL ABIERTA Y A

CURSO DE DISEO DE PROYECTOS SOCIALES

ESCUELA DE CIENCIAS SOCIALES, ARTES Y

Modulo de Diseo de Proyectos Sociales

CAPITULO 1: Conceptos Generales

El Proyecto y sus Componentes

CAPITULO 2: Enfoques y Mtodos: El enfoque ZOPP para la gestin por

Principios del ZOPP

Momentos del ZOPP

Matriz Marco Lgico

Fases de la formulacin del proyecto

CAPITULO 3: Diseo del Proyecto: Aspectos formales de la propuesta

Qu se entiende por problema?

Quines son los Involucrados?

Elementos bsicos para la Priorizacin de problemas

UNIDAD II: ASPECTOS OPERATIVOS Y DE EVALUACION

Modulo de Diseo de Proyectos Sociales

Herramientas conceptuales para la formulacin de soluciones

El encuadre lgico del proyecto

La Matriz de Marco Lgico MML o Matriz de Planificacin de Proyecto

CAPITULO 2: Evaluacin del proyecto

Quin utiliza las evaluaciones?

Cul es el producto de la evaluacin?

CAPITULO 3: La Operacionalizacin del proyecto

Definir el alcance del proyecto

Estimacin de los productos requeridos

Anlisis de actividades y tareas

Gestin del recurso fsico

Gestin del tiempo

Modulo de Diseo de Proyectos Sociales

Listado de Tablas, Cuadros y Grficas

Tabla No 1: Ficha Tcnica

Cuadro No 1: Bloques de Informacin

Grfica No 1: Pistas y criterios de Evaluacin

Modulo de Diseo de Proyectos Sociales

Modulo de Diseo de Proyectos Sociales

UNIDAD 1: ASPECTOS GENERALES

CAPTULO 1: CONCEPTOS GENERALES

1. El Proyecto y sus Componentes:

Que es un Proyecto Social?

Al referirnos a un "proyecto social", lo entendemos como toda accin social,

El trmino Proyecto se relaciona con el designio o idea de hacer o ejecutar

Modulo de Diseo de Proyectos Sociales

A lo largo de los diferentes cursos, un proyecto se ha definido como un sistema

Modulo de Diseo de Proyectos Sociales

En un proyecto, la intencionalidad es una decisin que pretende incidir de

caracterstica de las intencionalidades se impone tambin a los

Modulo de Diseo de Proyectos Sociales

de los proyectos. Los proyectos que involucran o afectan a diferentes

intencionalidad propuesta, con el fin de obtener suficiente respaldo como

esta razn, exigen que los diferentes involucrados en el proyecto, y muy

Modulo de Diseo de Proyectos Sociales

de diferentes personas. En lo sucesivo utilizaremos el trmino

La esencia de un proyecto radica en las intencionalidades que lo inspiran

Es el segundo de los componentes esenciales de todo proyecto. La buena

2.1 Informacin sobre los factores propios del problema que se va a

Modulo de Diseo de Proyectos Sociales

Al formular un proyecto nos veremos obligados a soportar nuestros criterios en

La definicin del problema y de sus caractersticas:

Precisar un Problema consiste en:

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Modulo de Diseo de Proyectos Sociales