ASIGNATURA

Administración de la Calidad

Facilitador:

Lic. Alejandro Gallardo Moran

Oficina de Certificación
y Acreditación de la Calidad del
Instituto Tecnológico Superior de Tierra
Blanca
ANTECEDENTES Y FILOSOFÍAS DE
CALIDAD

2
 UNIDAD 1.- ANTECEDENTES Y FILOSOSFÍAS DE CALIDAD

La historia de la humanidad está directamente ligada con la calidad desde

los tiempos más remotos, los antecedentes de la calidad se vienen
tratando desde la época mas antigua, ya cuando los jefes de los reyes y
faraones exigían mejores materiales y mejores materias primas para su
propio beneficio.

Un claro antecedente de la calidad lo encontramos en el famoso código

Hammurabi 2000 años antes de Cristo hablaba sobre la calidad de las
casas, y la posibilidad de ejecutar al albañil si la casa se caía sobre su
propietario.

En la época de los fenicios, aparecen antecedentes de la calidad en los que

se señala que en caso de herramientas mal fabricadas, era posible cortarle
la mano al fabricante.
 UNIDAD 1.- ANTECEDENTES Y FILOSOSFÍAS DE CALIDAD

1500 años antes de Cristo, en la época de los faraones egipcios, se

utilizaban técnicas para comprobar los bloques de piedras mediante trozos
de cuerda, esta misma técnica se ha comprobado que también era usada
en las construcciones de América central durante la época de los mayas.

Varios siglos después, con la aparición de los gremios y la organización

de fabricantes y comerciantes, comenzaron a aparecer diferentes
controles de calidad, un claro antecedente de la calidad de hoy en día.

Los propios gobiernos fijaban las distintas normas de modo que el

individuo que trabajaba conocía exactamente las especificaciones de
fabricación, sin necesidad de terminar asesinado o mutilado.
 UNIDAD 1.- ANTECEDENTES Y FILOSOSFÍAS DE CALIDAD

Revolución Industrial:
Con la llegada de la revolución Industrial, se comenzó a fabricar todo tipo de
productos pero a gran escala, lo que implicaba un mayor control de la
calidad. Distintas piezas que se ensamblaban después unas con otras. todos
estos procesos de fabricación en cadena implicaban que toda la cadena de
producción se basase en las mismas medidas de control de calidad.

En el siglo XX:
La llegada de los avances tecnológicos ha permitido que cualquier clase
social se beneficie de todo tipo de productos antes sólo reservados para las
clases mas altas, millones de productos se fabrican para llegar a un
mercado floreciente y cada vez mayor. La especialización esta creando un
mundo de mercado cada vez más competitivo que exige de nuevas mejoras
y nuevas referencias de calidad.
 1.1.1 Filosofías de la Calidad

Abordar el tema de la calidad desde cualquier ángulo implica siempre

serios compromisos que ineludiblemente obligan a referirse a los llamados
grandes de la calidad, ellos son:

 W Edwards Deming
 Joseph M. Juran
 Philip B. Crosby
 Kaouro Ishikawa
 Armand V. Feigenbaum
 Genichi Taguchi
 Shigeo Shingo
 Masaaki Imai
 Claus Moller

Otros han surgido después y son de reconocimiento mundial, pero los

aportes de estas personas fueron los que más impacto ocasionaron.
W. Edwards Deming
 W. Edwards Deming
Nació en 1900, considerado el principal
responsable del milagro japonés.
En 1950, fué invitado a Japón a dar una
conferencia acerca del control estadístico de
calidad y les dijo que si seguían su filosofía,
la calidad japonesa sería la mejor del mundo
en 5 años.
Su predicción resulto incorrecta ya que en
tan solo 4 años los japoneses lograron
alcanzar esa meta.
 FILOSOFÍA

Se centra en la mejora continua en la

calidad de productos y servicios
reduciendo la incertidumbre y la
variabilidad en los procesos de diseño,
manufactura y servicio, bajo el liderazgo de
los directores
 El Ciclo Deming
Planear • Hacer
Identificar – Llevar a cabo el
oportunidad de
plan; experimentar
mejora; analizar el teniendo contacto
proceso; plan guía con el cliente para
de la mejora.
cumplir requisitos.

 Actuar
 Poner en operación los
nuevos recursos • Verificar
mediante objetivos – Verificar que los
compartidos y acciones cambios planeados
entrelazadas. dieron por resulta-
do una mejoría en
el sistema.
 Los 14 puntos de Deming
para lograr la Calidad

(1) Establezca constancia de propósito en el

servicio.
(2) Adopte la nueva filosofía
(3) Solicite evidencia estadística acerca de la
calidad del personal, material y equipo que
adquiere.
(4) Trate con proveedores que puedan
suministrar evidencia de control estadístico.
 Los 14 puntos de Deming
para lograr la Calidad
• (5) Constantemente y para mejore
siempre, el sistema.
• (6) Reestructure el entrenamiento.
• (7) Mejore la supervisión.
• (8) Elimine el miedo.
• (9) Elimine las barreras entre departamentos.
• (10) Elimine metas numéricas, lemas y
carteles en donde se invite a la gente
a hacerlo mejor.
 Los 14 puntos de Deming
para lograr la Calidad

• (11) Elimine estándares que fijen cuotas.

• (12) Implante un programa masivo de
entrenamiento en técnicas
estadísticas.
• (13) Instituya un programa vigoroso para
entrenar a la gente con nuevas
habilidades.
• (14) Cree una estructura administrativa
que empuje todos los días los trece puntos
anteriores.
 Joseph M. Juran

 Nació en Rumania en 1904, fue el primero en tratar

los aspectos de la administración de la calidad, y
afirmaba que las cuestiones técnicas ya habían sido
cubiertas sin embargo, las compañías aún no sabían
cómo administrar la calidad, por lo que identificó e
incluyó los problemas de organización, comunicación
y coordinación de funciones -el elemento humano.

 También se le atribuye parte del éxito japonés.

 Definición de Calidad de
Juran

Calidad es la adecuación al uso … es un

concepto universal aplicable a todos los
bienes
y servicios … la adecuación al
uso está determinada por las
características de los productos o
servicios que el cliente reconoce
como beneficio para él.
 Los 10 pasos de Juran
para la Mejora en Calidad

• (1) Cree conciencia de la necesidad

y oportunidad de la mejora
• (2) Fije objetivos de la mejora
• (3) Organice para lograr los objetivos
• (4) Proporcione entrenamiento
• (5) lleve a cabo proyectos para resolver los
problemas.
 Los 10 pasos de Juran
para la Mejora en Calidad

• (6) Reporte el progreso obtenido

• (7) Dé reconocimiento
• (8) Comunique con resultados
• (9) Lleve cuenta de logros y fracasos
• (10) Mantenga el compromiso, haciendo al
programa de calidad parte de los sistemas
y procesos normales de la compañía
 Los 4 Pasos de Juran
para Obtener Resultados

1. Establecer metas específicas.

2. Establecer planes para

lograr las metas.

3. Asignar claramente las

respon- sabilidades de cada
uno para lograr las metas.

4. Establece los reconocimientos de

acuerdo a los resultados
logrados.
 Philip B. Crosby

Nació en 1926, conocido por su

concepto de “Cero Defectos,”
creado cuando estuvo a cargo de
la fabricación de misiles en Martin
Marietta.
Presidente de su propia empresa
con ingresos superiores a los $80
millones de dólares anuales.
 Definición de Calidad de Crosby

Calidad es el cumplimiento de los

requerimientos.

 Se puede producir con Cero

Defectos.

Un error que ha sido prevenido

no necesita reparación.
Philip B. Crosby

Para Crosby prevención

significa perfección.

La calidad es gratis.

Lo que cuesta dinero son las

cosas sin calidad -todas las
acciones que involucran no
hacer las cosas bien a la
primera.
 Kaoru Ishikawa

Nació en 1915, fue el primer autor que

intento destacar las diferencias entre los
estilos de administración japoneses y
americanos.
Principal precursor de la Calidad Total en Japón.
Creador del diagrama causa-efecto también
conocido como diagrama de pescado o diagrama
de Ishikawa.
 Definición de Calidad de
Ishikawa

La Calidad tiene que ser construida en cada

diseño y cada proceso. No puede ser creada
por medio de la inspección.

Practicar el control de calidad es desarrollar,

diseñar, manufacturar y mantener un producto
de calidad que sea el más económico, el más
útil, y siempre satisfactorio para el consumidor.
 Diagrama de Ishikawa

Material Métodos
Medición
de Trabajo

Problema

Máquina Mano de
Obra Medición
 Genichi Taguchi

Nació en 1924.
Desarrolló el concepto de la Función Pérdida
de de la Calidad.
Desarrolló métodos estadísticos para el diseño
de experimentos.
Ha recibido en dos ocasiones el premio
Deming a la calidad.
 Definición de Calidad de
Taguchi

La pérdida que un servicio

causa a la sociedad después de
haber sido proporcionado.
Estas pérdidas son diferentes a
las causadas por la función
intrínseca del servicio y esta
pérdida es ocasionada por la
variabilidad.
 Shigeo Shingo

 Nació en 1909,
contribuyó desarrollo de la
filosofía Just-In-Time, inspecciones en la
fuente, el Poka-Yoke (a prueba de errores).
y
 L idea básica de su filosofía es que el proceso
a debe detener siempre que ocurra un defecto,
se debe identificar la fuente u origen para
se
prevenir la recurrencia del defecto.
 Masaaki Imai
Responsable de popularizar el concepto de
Kaizen.

Kaizen significa mejoramiento contínuo en la

vida personal, en la casa, la vida social y en el
trabajo.

Kaizen significa mejoramiento contínuo para

todos, trabajadores y administradores. Asume
que nuestra forma de vida merece un
mejoramiento constante.
 Claus Moller
Nació en Dinamarca.
Fundó la empresa Time Manager International
donde desarrolló herramientas para la
administración del tiempo.
Escribió el libro Putting People First, donde
señala que la calidad comienza con las
personas.
“El mejor lugar para comenzar a desarrollar la
calidad en una compañía u organización es
en la actuación y actitud de los individuos con
respecto a la calidad.
 Definición de Calidad de
Moller

No es sólo la calidad de productos y

servicios lo que es importante, la
calidad de las personas que entregan
los productos y servicios también es
esencial. La calidad del Producto del
y Servicio depende de los de
esfuerzos
los individuos y grupos.
Evolución de la Calidad
W Edwards Deming Producto

Joseph M. Juran Admin. de la Calidad

Philip B. Crosby Cero defectos

Kaouro Ishikawa Proceso

Armand V. Feigenbaum Calidad Total

Genichi Taguchi Función depérdida

Shigeo Shingo JIT-Poka yoke

 Deming Ciclo de Deming + 14 puntos
 Jurán Planeación de la Calidad
 Feigebaum Control de Calidad
 Ishikawa Control de Calidad (7 herram.) + Círc de
 Shingo cal Sistemas Poka-Yoke
 Taguchi Simplificación de Métodos Estadísticos
 Crosby Hacelo bien la primera vez
 Peters Se centra en la respuesta del cliente
 Möller Calidad Personal
 ADMINISTRACIÓN DE
CALIDAD TOTAL
(TQM)
 ADMINISTRACIÓN DE CALIDAD TOTAL (TQM)

La calidad total o Total Quality Management (TQM) es un enfoque que

busca mejorar la calidad y desempeño, de forma de ajustarse o superar las
expectativas del cliente.

TQM vigila todas las medidas de calidad usadas por una empresa,
incluyendo la calidad de gestión y desarrollo, control de calidad de control y
mantenimiento, mejora de la calidad y aseguramiento de la misma. Toma
en cuenta todas las medidas de calidad en todos los niveles e involucra a
todos los empleados.
PRINCIPIOS DE LA ADMINISTRACIÓN DE CALIDAD TOTAL

Executive Management: La administración principal debe actuar como el

conductor principal de TQM y crear un ambiente que asegure su éxito.

Entrenamiento: Los empleados deben recibir entrenamiento regular en los

métodos y conceptos de calidad.
 PRINCIPIOS DE LA ADMINISTRACIÓN DE CALIDAD TOTAL

Foco en el cliente: Las mejoras en la calidad deberían mejorar la satisfacción

del cliente.
Toma de decisiones: Las decisiones para la calidad deben ser tomadas en
base a mediciones.
Metodología y herramientas: El uso de metodologías y herramientas
aseguran que los no cumplimientos de calidad son identificados, medidos y
respondidos.
Mejora continua: Las empresas deben trabajar constantemente para mejorar
la manufactura y los procedimientos de calidad.
Cultura organizacional: La cultura de la empresa debería estar enfocada en
desarrollar la habilidad de los empleados para trabajar juntos para así mejorar
la calidad.
Empleados involucrados: Los empleados deben ser motivados a ser
proactivos en identificar y ocuparse de los problemas relacionados a la
calidad.
PROCESO DE MEJORA CONTINUA
 PROCESO DE MEJORA CONTINUA

La mejora continua de la capacidad y resultados, debe ser el objetivo

permanente de la organización. Para ello se utiliza un ciclo PDCA, el cual se
basa en el principio de mejora continua de la gestión de la calidad. Ésta es
una de las bases que inspiran la filosofía de la gestión excelente.

"Mejora mañana lo que puedas mejorar hoy, pero mejora todos los
días"
La base del modelo de mejora continua es la autoevaluación.
Plan (planificar)
Organización lógica del trabajo
Identificación del problema y
planificación.
Observaciones y análisis.
Establecimiento de objetivos a
alcanzar. Establecimiento de
indicadores de control.
Adjust (ajustar-actuar)
Posibilidad de aprovechar y extender
aprendizajes y experiencias
adquiridas en otros casos
Analizar los datos obtenidos.
Proponer alternativa de mejora.
Estandarización y consolidación.
Preparación de la siguiente etapa del
plan.
Do (hacer)
Correcta realización de las tareas
planificadas
Preparación exhaustiva y sistemática
de lo previsto.
Aplicación controlada del plan.
Verificación de la aplicación.
Check (Verificar-comprobar)
Comprobación de los logros
obtenidos
Verificación de los resultados de
las acciones realizadas.
Comparación con los objetivos.
EQUIPOS ORIENTADOS A LA
SOLUCIÓN DE PROBLEMAS
 EQUIPOS ORIENTADOS A LA SOLUCIÓN DE PROBLEMAS

¿QUÉ SON LAS 8 DISCIPLINAS?

Originalmente desarrollado por Ford Motor Company, la metodología de

las 8 D’s fue introducida en 1987 dentro del manual titulado "Team
Oriented Problem Solving«.

Este curso fue escrito a petición de la alta dirección de la Power Train

organization del fabricante de automóviles, que se enfrentaba a una
creciente frustración debido a la presencia repetitiva de los mismos
problemas año tras año.

La metodología 8 D’s es más efectivas cuando se trata de problemas

crónicos recurrentes, principalmente defectos o problemas con la garantía.

La herramienta 8 D’s se compone de un ciclo de detección y un ciclo

de prevención. Define una metodología de acción correctiva.
Para poder utilizar las 8D’s lo primero que debemos hacer es que
todos los miembros del equipo conozcan como funcionan, en qué
consisten y los pasos necesarios para cada una de ellas. Asimismo, el
éxito o fracaso del uso de la herramienta depende del líder del equipo,
pues es el responsable de su integración.

D1 Integrar el equipo:
Este equipo deberá ser multidisciplinario y formado por personal
involucrado o relacionado con el problema, y con los conocimientos,
habilidades e inclusive la autoridad para dar una solución al problema.

D2 Definir el problema:
Para iniciar a resolverlo, debemos conocer y entender claramente cuál
es el problema. A pesar de lo obvio que parezca, este suele ser una
falla recurrente.
D3 Aplicar y verificar las medidas de contención preliminares:
Es necesario definir de manera inmediata las acciones de contención para
controlar el problema, así como evaluar que estas medidas sean
adecuadas y efectivas en tanto se definen las acciones definitivas.

D4 Identificar y verificar la(s) causa(s) raíz:

Esta es una de las etapas críticas del proceso; si no se identifican
adecuadamente las causa que han provocado el problema, las acciones
que se establezcan serán poco o nada efectivas para resolverlo. Para
esta etapa se pueden usar las técnica de los “5 Porqués”, el Diagrama
de Pescado, etc.

D5 Definir y verificar las acciones correctivas definitivas.

Determinar las acciones correctivas con base en la(s) causa(s) raíz
identificadas previamente
D6 Implementar y monitorear acciones correctivas permanentes:
Aplicar las acciones correctivas identificadas previamente (D5) y medir
su efectividad para confirmar si las acciones definidas arrojan los
resultados esperados. Esta es también una etapa crítica ya que
usualmente no tomamos en cuenta la efectividad de las acciones.

D7 Evitar la repetición del problema:

Para evitar que se vuelva a presentar el mismo problema, es
necesario que estandaricemos las actividades y difundamos en toda la
organización el conocimiento obtenido como resultado de la solución del
problema.

D8 Reconocer y felicitar al equipo:

Debemos reconocer el esfuerzo de cada integrante del equipo en la
solución del problema. Esta fase se debe tener muy presente en cada
análisis, ya que si el esfuerzo no es reconocido es probable que en la
siguiente ocasión el personal se reúse a colaborar nuevamente.
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SEV
JUSTO A
TIEMPO
KANBAN
9´S
KAIZEN
El Método justo a tiempo consiste en un sistema de organización de la
producción que se utiliza en las fábricas con origen japonés que permite
aumentar la productividad de las empresas. También es conocido como
método Toyota o JIT (just in time).

¿Qué es el Kaizen?

Su filosofía y aún más su gestión se basa en el sentido común y en la armonía

que se produce entre las personas y su organización. En otras palabras,
primero se tiene que vivir el Kaizen en uno mismo para que su efecto pueda
trasladarse a la organización, que se precisamente donde se encuentra la
verdadera definición del concepto mismo, que de acuerdo con Masaaki Imai
(acuñador del término) es:

“Kaizen significa mejoramiento. Por otra parte, significa mejoramiento

continuo en la vida personal, familiar, social y de trabajo. Cuando se aplicar al
lugar de trabajo, Kaizen significa un mejoramiento continuo que involucra a
todos, gerentes y trabajadores, por igual”.
¿Que es el KANBAN?
Se define como "Un sistema de producción altamente efectivo y eficiente". KANBAN
significa en japonés: ‘etiqueta de instrucción’. Su principal función es ser una orden de
trabajo, es decir, uun dispositivo de dirección automático que nos da información acerca
de que se va ha producir, en que cantidad, mediante que medios y como transportarlo.

IMPLEMENTACIÓN DE KANBAN EN CUATRO FASES

Fase 1. Entrenar a todo el personal en los principios de KANBAN, y los beneficios de
usar KANBAN.
Fase 2. Implementar KANBAN en aquellos componentes con mas problemas para
facilitar su manufactura y para resaltar los problemas escondidos. El entrenamiento con el
personal continua en la línea de producción.
Fase 3. Implementar KANBAN en el resto de los componentes, esto no debe ser
problema ya que para esto los operadores ya han visto las ventajas de KANBAN, se
deben tomar en cuanta todas las opiniones de los operadores ya que ellos son los que
mejor conocen el sistema. Es importante informarles cuando se va estar trabajando en su
área.
Fase 4. Esta fase consiste de la revisión del sistema KANBAN, los puntos de reorden y
los niveles de reorden, es importante tomar en cuenta las siguientes recomendaciones
para el funcionamiento correcto de KANBAN.
 Qué son las 9S?
• Es una metodología que busca un ambiente de trabajo coherente con la
filosofía de Calidad Total, destacando la participación de los empleados
conjuntamente con la empresa.

Cuáles son los objetivos y beneficios de las 9S?

1. Mejorar la limpieza y organización de los puntos de trabajo
2. Facilitar y asegurar las actividades en las plantas y oficinas
3. Generar ideas orientadas a mejorar los resultados
4. Fomentar la disciplina
5. Crear buenos hábitos de manufactura
6. Crear un ambiente adecuado de trabajo
7. Eliminar los accidentes de trabajo
 ESPAÑOL JAPONES Comience en su sitio de trabajo
Y ahora...¿Cómo está usted?
CLASIFIC SEI 1. Mantenga sólo lo necesario
CON ACION RI
2.4. Mantenga
Cuide sutodo
saludenfísica
ordeny mental
LAS
CON
ORGANIZ SEIT 3.5. Mantenga
Mantengatodoun limpio
comportamiento
COSA ACIÓN ON
USTED LIMPIEZA confiable
MISMO SEIS 6. Persevere en los buenos hábitos
BIENESTAR
SEIKET
O 7. Vaya hasta el final en las tareas
SU Pero...¡no lo haga solo!
PERSONAL
CON DISCIPLINA SHITSU 8. Actúe en equipo con sus compañeros
CONSTANCIA KE
LA 9. Unifique a través de normas
COMPROMISO SHIKARI
EMPRESA
SHIRSU
COORDINA SEIS
KOKU
CION HOO
ESTANDARI SEID
ZACIÓN
O
COSTOS DE CALIDAD

51
La falta de la calidad la podemos encontrar en: materiales, los métodos ,
recursos humanos, en los retrabajos, la ineficiencia y los errores.

«No basta tener grandes cualidades, es preciso saber emplearlas bien»

La calidad empieza en la mente.

Así que debemos evitar las frases de la cultura del «Ahí se va»

52
 ¿Cuesta la mala calidad ?

COSTOS INTERNOS COSTOS EXTERNOS

□ Desperdicio
□ Mermas □ Garantía
□ Retrabajo □ Conciliación de quejas
□ Análisis de fallas □ Materiales regresados
□ Reinspección □ rebajas de precio
□ Deserción escolar □ Concesiones
□ Reprobación □ Falta de empleo

COSTOS OCULTOS
□ Ventas pérdidas
□ Rediseño
□ Cambios en el proceso
□ Proceso excesivo
 equipo?
¿Por qué no trabajamos en

•Cada quien tiene sus propios objetivos

•Egoísmo

•Desinterés

•Enojos y peleas

•Individualismo
 Hábitos de Actuar con Calidad

 Romper con el “ahí se va”.

 Tratar de cumplir con las expectativas de nuestros clientes internos y externos.

 No conformarnos con las cosas como están, perseguir retos y buscar la M.C.

 Dar nuestro mejor esfuerzo en cada una de las acciones que realizamos.
 Conocer las necesidades de quienes reciben el impacto de nuestras acciones.

 Estar conciente del porqué y para qué de lo que hacemos.

 ¿Qué hacen las organizaciones?

Construyen modelos sistémicos que enfrente a la competencia y

que admita la adaptación del medio cambiante, basado en:
 Disciplina.
 Actitud positiva.

 Valores.
 Estándares de trabajo.
 Procedimientos.
 Indicadores.
 Objetivos.
 Metas.
 Prevención
Resultados:
Realización de personas:
 Más productivos
 Más competitivos
 Más ubicados
 Mejor educación
 Mas creativos
 Trabajo en equipo
Organizaciones
certificadas Enfoque a la
calidad total
 Calidad Total

Es el resultado de un proceso que busca una

mejora continua, a través de la participación
comprometida de todos los miembros de una
organización.

58
Que TODOS sepamos lo que
debemos lograr en nuestro
trabajo...

Que TODOS nos capacitemos para hacer

nuestro trabajo bien hecho...
... Desde la
primera
vez,
Que TODOS tengamos lo necesario siempre.
para hacer nuestro trabajo...

Que TODOS tengamos el deseo de

hacer un buen trabajo...

59
 Desperdicio..
Cualquier actividad, proceso, operación, comportamiento,
o elemento que no agrega valor al producto o servicio
para el cliente interno y externo.
IDENTIFICACIÓN DE DESPERDICIOS
 Tipos desperdicios ……..
🞂 Entregas tarde
�  Pérdidas  Pérdidas de
◦ Producto no enviado de control en piso
a tiempo. rendimient
rendimient  Inventarios.
◦ Retraso del transporte. o  Espacio
� transporte.
Errores en la entrega  Altas de
🞂 ◦Errores en ladañado.
Producto entrega interrupcione almacenaj
◦ Producto dañado. s. e.
no solicitado.
◦ Producto no recibido.  Desperdicio  Repuestos .
de 
Materiales/
◦solicitado.

Producto con defectos. materiales.
◦ Producto no recibido. consumi bles.
Materiales/consu
� Producto o servicio  Re trabajo. mi
Laybles.
– out.
◦ Producto con 
no surtido Reproceso. Lay – out.
Transporte
defectos.  

◦ Falta de inventario. de
Transporte
🞂 ◦Producto o servicio  Pérdidas de 
Ordenes canceladas. efectividad materiales
de o
no surtido productos.
materiales o
� Tiempo de no demanda de
◦ Falta de inventario. productos.
Energéticos
◦ Falta de pedidos manufactura 
◦ Ordenes canceladas.  (agua, luz, gas,
Energéticos
 Valor del producto etc.)
(agua, luz, gas,
que no se fabricó etc.)
 Tiempo.
por fallas en la
línea 
 Tiempo.
Teléfono.
 Valor del producto 
 Teléfono.
Gestión y
que no se fabricó burocraci
por trabajar a a.
 Equipo
 Tipos de desperdicios ……..
🞂 Pérdida
� Pérdida de
deutilización  Pérdida de  Pérdidas de
utilización
◦ Cambios de producto potencial control en piso
◦ producto.
Cambios de  Valor del  Derrames .
◦producto.
Limpieza. Producto  Concentración de
potencial en de materiales
materiales
◦ Fallas
Limpieza.
de operación. riesgosos
el tiempo de
◦ Falta
Fallasdedemateriales.
operación. (pintura,
no demanda. solventes,
◦ Mantenimiento.
Falta de materiales.
 Valor del polvos,
◦ Fallas
Mantenimiento.
de servicios producto desperdicios,
◦ de planta.
Fallas de servicios potencial en etc.).
◦ Accidentes.
de planta. las perdidas  Mano de obra.
� ◦Pérdida
Accidentes.
de flujo de utilización.  Señalización.
🞂 ◦Pérdida de flujo
Disminución  Valor del  Delimitación
producto de áreas.
◦ del ritmo por
Disminución
potencial en Concentración
fallas.
del ritmo por


de residuos
◦ Estándar, tc. las perdidas de
(lodos, aceites,
flujo
◦ Cambios de ope. grasas, etc.).
 Valor del  Actos inseguros.
producto  Iluminación.
potencial en  Ventilación.
las perdidas  Reciclaje
de de
Beneficios de un lugar de trabajo productivo
Beneficio de ocho ceros:
1. Cero Desperdicio.
2. Cero Accidentes.
3. Cero Pérdidas de tiempo
4. Cero Defectos
5. Cero desperdicio en Cambio de Producto.
6. Cero Demoras.
7. Cero Insatisfacciones de Cliente.
8. Cero Pérdidas ( $ )
Para ejemplificar lo anterior, supongamos que el director de calidad, de la
empresa Calidad Total, S. A., presenta al director general un informe relativo
a los costos de calidad expresados en pesos y el porcentaje correspondiente
al primer trimestre del año 200X. Se conoce que las ventas de la empresa a
la fecha del informe ascendieron a $17,000,000.00 El informe muestra lo
siguiente:
Ejercicio # 1 IDENTIFIQUE TRES DESPERDICIOS X CADA ÁREA DE TRABAJO

Área Desperdicio(tipo) Tipo de control (meta) Líneas de acción Responsables