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La calidad es un tema de reciente desarrollo, ahora ya no se puede hablar de hacer las
cosas bien sino mantener un nivel de calidad adecuado durante la realización de un
producto o servicio. Existen diferentes definiciones de calidad, el uso de cada una
depende del área en que sé este trabajando. Anteriormente se creía que la calidad era
demasiada costosa y por eso influía en las ganancias producidas por la empresa. Ahora
se sabe que el buscar la calidad resulta en una baja en los costos de las empresas y una
mayor ganancia. Se ha discutido mucho la definición de calidad, pero los pensadores
que más han sobresalido en el tema son los que presentaremos a continuación.
 

Nació el 24 de diciembre de 1904 en la ciudad de Braila, Rumania. Fue el precursor de la


calidad en Japón. Se le considera el padre de la calidad. Lo más importante es que se le
reconoce como quien agrego recalco el aspecto humano en el campo de la calidad es de
aquí donde surge los orígenes estadísticos de la calidad total.
A sus 20 años se gradúo de Ingeniería Eléctrica. Trabajó en la Lend-Lease
Administration donde tuvo contacto con el término de la reingeniería. En 1951 publicó su
primer trabajo referente a la calidad, el cual se llamó Manual de control de calidad. Luego
de esto contribuyó con las empresas japonesas de mayor importancia asesorándolas
sobre la calidad y como lograrla dentro de los procesos de producción. En 1979 se fundó
el Instituto Juran, el cual se dedicaba a estudiar las herramientas de la calidad.
La Calidad para Joseph Juran
Para Juran la calidad puede tener varios significados, dos de los cuales son muy
importantes para la empresa, ya que estos sirven para planificar la calidad y la estrategia
empresarial. Por calidad Juran entiende como la ausencia de deficiencias que pueden
presentarse como: retraso en la entregas, fallos durante los servicios, facturas
incorrectas, cancelación de contratos de ventas, etc. Calidad es adecuarse al uso.
Trilogía de Jurán

1. Planeación de la calidad
2. Control de la calidad
3. Mejoramiento de la calidad

Los tres procesos se relacionan entre sí.


Todo comienza con la planificación de la calidad. El objeto de planificar la calidad es
suministrar a las fuerzas operativas los medios para obtener productos que puedan
satisfacer las necesidades de los clientes.

Una vez que se ha completado la planificación, el plan se pasa a las fuerzas operativas
en donde ocurre la producción. Luego se analiza que cambios se le deben hacer al
proceso para obtener una mejor calidad.
Pasos para la Planificación de la Calidad
En la planificación de la calidad se desarrollan los productos y procesos necesarios para
satisfacer las necesidades de los clientes. La planificación de la calidad se explica en el
siguiente diagrama de flujo.
Juran no hace énfasis en los problemas que pueden presentarse, sino en las
herramientas para cualquier tarea de una empresa y así solucionarlos.
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En 1950 Japón buscaba reactivar su economía ya que esta quedó muy dañada luego de
la segunda guerra mundial, por lo tanto estaban abiertos a varias opiniones para lograrlo.
Es en esta época cuando Deming llega a Japón y les instruye sobre la importancia de la
calidad y desarrolla el concepto de calidad total (TQM). Con el paso del tiempo los
Estados Unidos se dio cuenta de los efectos de incluir la calidad en su producción,
convirtiendo a Deming en el asesor y conferencista más buscado por grandes empresas
americanas. Fue tan grande su influencia que se creó el premio Deming, el cual es
reconocido internacionalmente como premio a la calidad empresarial.
La vida de Deming no fue fácil. Nació el 14 de Octubre de 1900, en Sioux City, Iowa.
Deming empezó a trabajar cuando tenia ocho en un pequeño hotel. A la edad de 17,
ingresó a la Universidad de Wyoming donde estudio ingeniería, carrera que el mismo
pagó. Obtuvo un doctorado en Físicas Matemáticas en la Universidad de Yale donde fue
empleado como profesor. Su primer empleo profesional fue en el Departamento de
Agricultura en Washington, D.C. Aquí conoció a Walter Shewhart, un estadístico para
Laboratorios Bell y sus escritos impactaron su vida y se convirtieron en la base de sus
enseñanzas.
Durante la Segunda Guerra Mundial, Deming enseño a los técnicos e ingenieros
americanos estadísticas que pudieran mejorar la calidad de los materiales de guerra. Fue
este trabajo el que atrajo la atención de los Japoneses. Después de la guerra, la Unión
Japonesa de Científicos e Ingenieros buscó a Deming. En Julio de 1950, Deming se
reunió con la Unión quien lo presentó con los administradores principales de las
compañías japonesas. Durante los próximos treinta años, Deming dedicaría su tiempo y
esfuerzo a la enseñanza de los Japoneses y se convirtió en un pais con gran poder
económico.
Los americanos se dieron cuenta que sus soluciones fáciles y rápidas no funcionaban. Al
contrario de esto Deming estableció que utilizando técnicas estadísticas una compañía
podía graficar como estaba funcionando un sistema para poder identificar con facilidad
los errores y encontrar maneras para mejorar dicho proceso.
Los Catorce Puntos y Siete Pecados Mortales de Deming son los siguientes:

1. Hacer constante el propósito de mejorar la calidad


2. Adoptar la nueva filosofía
3. Terminar con la dependencia de la inspección masiva
4. Terminar con la práctica de decidir negocios en base al precio y no en base a la
calidad
5. Encontrar y resolver problemas para mejorar el sistema de producción y
servicios, de manera constante y permanente.
6. Instituir métodos modernos de entrenamiento en el trabajo
7. Instituir supervisión con modernos métodos estadísticos.
8. Expulsar de la organización el miedo
9. Romper las barreras entre departamentos de apoyo y de línea.
10. Eliminar metas numéricas, carteles y frases publicitarias que piden aumentar la
productividad sin proporcionar métodos.
11. Eliminar estándares de trabajo que estipulen cantidad y no calidad.
12. Eliminar las barreras que impiden al trabajador hacer un buen trabajo
13. Instituir un vigoroso programa de educación y entrenamiento
14. Crear una estructura en la alta administración que impulse día a día los trece
puntos anteriores.

Los Siete Pecados Mortales

1. Carencia de constancia en los propósitos


2. Enfatizar ganancias a corto plazo y dividendos inmediatos
3. Evaluación de rendimiento, calificación de mérito o revisión anual
4. Movilidad de la administración principal
5. Manejar una compañía basado solamente en las figuras visibles
6. Costos médicos excesivos
7. Costos de garantía excesivo.

Los logros de Deming son reconocidos mundialmente. Se ha logrado establecer que al


utilizar los principios de Deming la calidad aumenta y por lo tanto bajan los costos y los
ahorros se le pueden pasar al consumidor. Cuando los clientes obtienen productos de
calidad las compañías logran aumentar sus ingresos y al lograr esto la economía crece.
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Crosby es un pensador que desarrolló el tema de la calidad en años muy recientes. Sus
estudis se enfocan en prevenir y evitar la inspección se busca que el cliente salga
satisfecho al cumplir ciertos requisitos desde la primera vez y todas las veces que el
cliente realice transacciones con una empresa. En 1979 se crea la fundación Philip
Associates II Inc. la cual se le considera una firma lider en consultorias acerca de la
calidad. Se basan en la creencia de que la calidad puede ser medida y utilizada par
mejorar los resultados empresariales, por esto se le considera una herramienta muy útil
para competir en un Mercado cada vez más globalizado.
Crosby tiene el pensamiento que la calidad es gratis, es suplir los requerimientos de un
cliente, al lograr cumplir con estos logramos Cero Defectos. En las empresas donde no
se contempla la calidad los desperdicios y esfuerzos de más pueden llegar del 20% al
40% de la producción. Para lograr Cero Defectos promueve catorce pasos los cuales
son:

1. Compromiso de la dirección
2. Equipo para la mejora de la calidad
3. Medición del nivel de calidad
4. Evaluación del costo de la calidad
5. Conciencia de la calidad
6. Sistema de acciones correctivas
7. Establecer comité del Programa Cero Defectos
8. Entrenamiento en supervisión
9. Establecer el día "Cero defectos"
10. Fijar metas
11. Remover causas de errores
12. Dar reconocimiento
13. Formar consejos de calidad
14. Repetir todo de nuevo

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La mayor contribución de Ishikawa fue simplificar los métodos estadísticos utilizados


para control de calidad en la industria a nivel general. A nivel técnico su trabajo enfatizó
la Buena recolección de datos y elaborar una buena presentación, también utilizó los
diagramas de Pareto para priorizar las mejorías de calidad, también que los diagramas
de Ishikawa, diagramas de Pescado o diagramas de Causa y Efecto.
Establece que los diagramas de causa y efecto como herramienta para asistir los grupos
de trabajo que se dedican a mejorar la calidad. Cree que la comunicación abierta es
fundamental para desarrollar dichos diagramas. Estos diagramas resultan útiles para
encontrar, ordenar y documentar las causas de la variación de calidad en producción.
Otro trabajo de Ishikawa es el control de calidad a nivel empresarial (CWQC). Este
enfatiza que la calidad debe observarse y lograrse no solo a nivel de producto sino
también en el área de ventas, calidad de administración, la compañía en sí y la vida
personal. Los resultados de este enfoque son:

1. La calidad del producto es mejorada y uniforme, se reducen los defectos.


2. Se logra una mayor confiabilidad hacia la empresa.
3. Se reduce el costo.
4. Se incrementa la cantidad de producción, lo cual facilita la realización y
cumplimiento de horarios y metas.
5. El trabajo de desperdicio y el retrabajar se reducen.
6. Se establece y se mejora una técnica.
7. Los gastos de inspección y pruebas se reducen.
8. Se racionalizan los contratos entre vendedor y cliente
9. Se amplia el Mercado de operaciones.
10. Se mejoran las relaciones entre departamentos.
11. Se reducen la información y reportes falsos.
12. Las discusiones son más libres y democráticas.
13. Las juntas son mas eficientes.
14. Las reparaciones e instalación de equipo son más realistas
15. Se mejoran las relaciones humanas.

La filosofía de Ishikawa se resume en:

O La calidad empieza y termina con educación.


O El primer paso en calidad es conocer las necesidades de los clientes.
O El estado ideal del Control de Calidad es cuando la inspección ya no es
necesaria.
O Es necesario remover las raíces y no los síntomas de los problemas.
O El control de calidad es responsabilidad de toda la organización.
O No se deben confundir los medios con los objetivos.
O Se debe poner en primer lugar la calidad, los beneficios financieros
vendrán como consecuencia.
O La Mercadotecnia es la entrada y éxito de la calidad
O La Alta Administración no debe mostrar resentimientos cuando los
hechos son presentados por sus subordinados.
O El 95% de los problemas de la compañía pueden ser resueltos con las 7
herramientas para el control de la calidad.
O Los datos sin dispersión son falsos.

Practicar el Control de Calidad es desarrollar, diseñar, manufacturar y mantener un


producto de calidad que sea el más económico, el más útil y siempre satisfactorio para el
consumidor.
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Definiciones de calidad para los diferentes autores sobre la calidad:
Philip Crosby
Calidad Total es el cumplimiento de los requerimientos, donde el sistema es la
prevención, el estándar es cero defectos y la medida es el precio del incumplimiento.
Joseph Juran
Calidad Total es estar en forma para el uso, desde los puntos de vista estructurales,
sensoriales, orientados en el tiempo, comerciales y éticos en base a parámetros de
calidad de diseño, calidad de cumplimiento, de habilidad, seguridad del producto y
servicio en el campo.
Kaoro Ishikawa
Calidad Total es cuando se logra un producto es económico, útil & satisfactorio para el
consumidor


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Cada vez preocupa más a la empresa. La calidad es un concepto que ha ido
transformándose través del tiempo, al principio se consideraba normal que hubiera fallos
y lo que se hacía era repararlos a posteriori, en una segunda fase el cliente empezaba a
ser más selectivo y las empresas comenzaron a dedicar recursos al control de calidad,
en el momento actual los consumidores están bien informados y premian la calidad por
ello las empresas se apoyan en la calidad como elemento para competir.

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$  -&.: se denominan también costes de la
no calidad ya que realmente se deben a que los productos no alcanzan la calidad
deseada. (según si la empresa conoce esos artículos)
IDENTIFICADO
Rechazarlos! los costes generados serán los derivados de su elaboración, es decir,
materia prima empleada, mano de obra, horas de máquinas, ... de los que se deberían
deducir los posibles ingresos obtenidos como inservibles o chatarra.
Utilizarlos como productos ³B´: son aquellos que el cliente está dispuesto a aceptar
como un producto de peor calidad pagando por tanto un precio menor.
Repararlos: por tanto el coste sería el asociado a esa reparación.
NO IDENTIFICADO
Distinguimos dos casos dependiendo de que se produzcan o no reclamaciones por parte
del cliente:
Reclamaciones: el coste generado será el correspondiente al servicio de asistencia así
como las posibles reparaciones o sustituciones que se consideren necesarias.
No reclamaciones: en este caso no habrá ningún coste adicional tangible, sin embargo
habrá un coste intangible muy peligroso para la empresa derivado de su pérdida de
imagen
 $    ) &   &  : los cuales se
realizan durante la fabricación. Estos costes se aceptan con el fin de evitar otros
mejores que se producirán en caso de introducir productos defectuosos en el
mercado (Fase 2).
  /  //  o en general costes de mantenimiento en
realidad estos costes se consideran una inversión ya que contribuyen a reducir el
número de defectos.

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  ! emplea la instrucción después de la producción, utiliza dos técnicas:
Planes de muestreo: extraen muestras aleatorias de productos terminados, las mide
y las compara con unos estándares predeterminados. La calidad de la muestra sirve
para medir la calidad de todos los elementos del lote, resultando por tanto más
barata que la inspección al 100%.
Niveles de calidad aceptable! también denominados AQL, y que representan el
porcentaje de defectuosos que estamos dispuestos a aceptar.
¿Quién la realiza? El personal de calidad.
¿Cómo funciona? Dirigida por errores.
    ! Control durante el proceso, orientada a éste. Emplea una técnica llamada
control estadístico de procesos (CEP/SPC), surgió en EEUU.
¿A quién afecta? Al proceso de producción.
¿Quién la realiza? El personal de calidad.
¿Cómo funciona? Analizando el proceso continuamente para saber si se está
comportando de forma correcta y aplicando mejoras si se producen desviaciones
importantes tratando de evitar la aparición de defectuosos.
   ! ! Aseguramiento de la calidad. Consiste en un conjunto de actividades
planificadas y sistemáticas para asegurar que un producto o servicio va a cumplir los
requisitos de calidad independientemente del grado de inspección final que se aplique.
¿A qué afecta? A todo el sistema.
¿Quién la realiza? Todo el personal.
¿Cómo funciona? Se basa en la realización de una serie de pruebas para
asegurarnos que el producto y el proceso están de acuerdo con las exigencias de
calidad.
En esta etapa se sitúa la normativa ISO 9000, que a corto plazo va a ser exigida a
todas las empresas y va a dejar de ser una ventaja competitiva para convertirse en
un requisito obligatorio. Ley de cumplimiento voluntario.
   ã ! Calidad total. Se cuadra dentro de la filosofía JIT, y que persigue la mejora
continua de la calidad de los productos de los procesos y en general de toda la
organización al menor coste.
¿A qué afecta? A todo el sistema.
¿Quién la realiza? Todo el personal.
¿Cómo funciona? A través de la estrategia global que moviliza a todo el personal de
la empresa para lograr la máxima satisfacción del cliente tanto interno como externo,
al menor coste.

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2 & -
Muchas de las distribuciones que se utilizan en control de calidad se aproximan a una
distribución normal, y por ello se pueden controlar a través de estos gráficos. Fueron
inventados en la década de los 20, se trata de representaciones de datos en el tiempo de
una característica de calidad de un producto en relación con unos límites de control que
deben ser calculados.
 - &  & 
Están sometidas a variaciones no existiendo ningún proceso de fabricación capaz de
realizar dos productos idénticos, las causas de estas variaciones pueden ser de dos
tipos:
Aleatorias: o naturales, las cuales se producen al azar, y las variaciones que ocasionan
tienden a compensarse en el tiempo.
Asignables: se deben a motivos muy específicos que deben ser descubiertos y
corregidos (ej: desgaste de herramientas). La existencia de causas asignables se
traduce en dos posibles efectos: se modifica la media o bien aumenta la dispersión, o
ambas a la vez.
3.&
Por variables, que son aplicables a características de calidad medibles como por
ejemplo: diámetro, peso y que van a ser los que vamos a estudiar, y también por
atributos, que se aplican a características de calidad no medibles. Son los más usados y
precisos en la fabricación discreta. Dos tipos:
Gráfico de la media(x): el cual nos informa sobre posibles variaciones en el centrado
de proceso y que se deben a factores como: desgaste de herramientas, incrementos
graduales de temperatura o un mal ajuste de la máquina y que suele ser la causa
más frecuente.
Gráfico del rango o recorrido(R): es la diferencia entre la medida más grande y la
más pequeña de una característica de calidad, informa sobre la dispersión del
proceso y se debe a factores como la pérdida de una parte de la herramienta o la
falta de precisión de la máquina. Desde la aparición de ordenadores también se usa
otro gráfico, el siguiente que es el más complejo.
Gráfico S, es el que mejor se aproxima al valor de la dispersión.
Limites de control de estos gráficos.
Se definen a una distancia 3‡S de su valor central, la razón de hacer esto es que la DN
cumple:
Se dice que un proceso está bajo control estadístico cuando se cumplen estas dos
condiciones:
y Ningún punto se encuentra fuera de los límites de control.
El trazado del gráfico es aleatorio. La presencia de 7 puntos consecutivos a un lado
o el otro de la media, o siguiendo una tendencia creciente o decreciente son
indicativos de que el proceso está fuera de control.
La principal ventaja de los gráficos de control es que informan en tiempo real de la
situación del proceso, pudiendo rectificarlo mediante mejora continúa.
-#  &! son internos al proceso y no tienen nada que ver con las
especificaciones del cliente.
#&  ! están asociados a las especificaciones del cliente y marcan
los límites de la producción correcta, es decir, fuera de estos límites, el producto se
considera defectuoso, por ello, un proceso puede estar al borde del caos y sin
embargo estar produciendo dentro de tolerancias. Puede ocurrir lo contrario, un
suceso puede estar bajo control estadístico y sin embargo estar produciendo
defectuosos (ya que el cliente nos exige unos límites de tolerancia muy próximos
entre sí).

   )#
El índice de capacidad es un indicador numérico del potencial del proceso para producir
dentro de los límites de tolerancia.
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Se encarga de la calidad e implica que todas las actividades de calidad deben quedar
reflejadas por escrito, se manejan documentos. La vamos a clasificar en cuatro niveles.
/&!   & & : docuemnto principal del sistema de calidad el cual contiene
la descripción general del mismo.
/&!   &#: el cual contiene la descripción detallada de todas
las actividades de calidad.
/& ! ! #  2 : comprende dos tipos de documentos, aquellos que
recogen las características que debe cumplir un producto o servicio, por ejemplo: planos,
especificaciones del cliente o pliegos de condiciones (se aplican en las restricciones del
contrato), y aquellos que explican la forma de realizar una actividad en particular,
incluyne por ejmeplo: instrucciones de trabajo o instrucciones de inspección.
/& ã! $   & : recogen los resultados de las actividades de calidad e
incluyen informes de inspección, resultados de ensayos o de informes sobre costes de
calidad.
AUDITORÍAS Y REVISIONES
Las auditorías son evaluaciones periódicas del sistema de calidad para controlar que
éste sea eficaz para cumplir los objetivos de calidad que se hayan establecido.
Normalmente son realizados por el personal de la empresa (es decir el personal
interno).
Las revisiones son evaluaciones estructuradas y completas de sistema de calidad.
Normalmente son realizadas por personal independientemente desigando por la
dirección de la empresa y comprenden dos tareas principales:
Análisis de los resultados de las auditorías.
Actualización del sistema de calidad en respuesta a cambios tecnológicos o a exigencias
del mercado. Pretende validar las auditorías internas.
NORMAS ISO 9000
La Organización Internacional de Standares las aprobó en 1987, en principio son de
carácter voluntario, se aplicaron a los países que formaban parte de la ISO, pero poco
después se adoptaron como normas europeas para todos los paises de la unión europea
incluso también a EEUU, y Canada. De todas la 9000 que son vamos a estudiar tres por
su carácter contractual (posibilidad de figurar en contratos).

455! se centra en el aseguramiento de la calidad para las fases siguientes: diseño,


desarrollo, producción, instalación y postventa.

 455! se ocupa del aseguramiento de la calidad en las fases de producción e


instalación.

 455!! se ocupa del aseguramiento de la calidad en las fases de inspección,


medicción, y ensayos finales.
CERTIFICACIÓN Y HOMOLOGACIÓN
Certificación es la actividad que consiste en la emisión de documentos que atestiguen
que un producto o proceso se ajusta a unas determinadas normas de calidad.
Homologación es la certificación final de un producto o servicio realizada por un
organismo que tiene esa facultad por disposición reglamentaria. A nivel estatal este
organismo es AENOR (Asociación Española de Certificación y Normalización).

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DIAGRAMAS DE PARETO! Estos diagramas clasifican los defectos de acuerdo con las
causas que los producen con le fin de dirigir esfuerzos hacia las causas prioritarias, en
general se cumple que el 80% de los defectos se deben a un 20% de causas. Para hacer
un diagrama de Pareto se deben seguir las siguientes fases:
Se identifican las causas a estudiar.
Se hace un recuento de los fallos debidos a estas causas.
Se ordenan las causas de mayor a menor número de defectos ocasionados.
Se calcula el porcentaje que cada causa representa sobre el total de defectos
ocasionados.
Se calculan los porcentajes acumulados.
DIAGRAMAS CAUSA -EFECTO! Se conocen con el nombre de ISHIKAWA o diagramas
de espina de pescado. Muy conocidos y utilizados. Muestran gráficamente las causas
que afectan a la baja calidad de un trabajo. Para hacer un diagrama causa-efecto se
recomienda incluir cuatro categorías de causas que se denominan 4Ms: Material,
Maquinaria, MO(mano de obra), Métodos. Se van desarrollando estas categorías de
causas hasta llegar a la causas raiz.
7#&: cliente insatisfecho con línea aérea.
ESTRATIFICACIÓN! Esta técnica sirve para identificar la causa de la variación de los
datos recogidos calsificandolos por diversos factores. Cada grupo obtenido se denomina
estrato, así si un producto cuya calidad queremos medir ha sido realizado en varias
máquinas o por varios operarios es conveniente hacer una estratificación en función de
la máquina o del operario para que las diferencias puedan apreciarse.
LISTAS DE CHEQUEO! Son impresos con formato de tabla que están preparados para
registrar datos a lo largo del tiempo.
Fallos 15/05 16/05 17/05
Fracturas //// ///
Mancha ///
Se cambian a medida que pasan las semanas, aparecen en tablones de las empresas
HISTOGRAMA! Muestran gráficamente la distribución que sigue una muestra de datos a
partir de la cual se puede deducir la distribución que sigue la población a la que
representa la muestra. A la vista del histograma se podrá comprobar si los datos están
dentro de los límites de tolerancia, si el histograma está centrado o si hay dispersión.
DIAGRAMAS DE CORRELACIÓN! Sirven para comprobar si dos caracterísiticas del
proceso están relacionadas, ejemplo: velocidad de corte de una pieza, y la rugosidad de
la superficie de corte. En ejes de coordenadas se representa en abcisas una de las
características y en ordenadas la otra, cada vez que se efectue el proceso se miden
ambas características y se representa en el plano el punto a que dan lugar. Tras repetir
el proceso cierto número de veces, se obtiene una nube de puntos de cuya estructura se
podrá deducir si existe o no correlación y si es positiva o negativa.

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La palabra ³calidad´ abarca muchos significados, en producción será definida como:
Adecuación al uso; si embargo, esta es una definición muy breve que no proporciona la
profundidad del conocimiento para elegir una línea de acción, esa así, que se necesitan
ciertas palabras claves como:

y Producto: Salida de cualquier proceso, ya sea en bienes o servicios.


y Características del Producto: Se refiere a las propiedades poseídas por un
producto y que pretenden satisfacer ciertas necesidades de los clientes, con
la intención de proporcionar satisfacción al cliente.
y Cliente: Cualquier persona que recibe el producto, estos pueden ser internos
o externos.
Los internos, son afectados por el producto y también son miembros de la
empresa que los produce.
Los externos, son afectados por el producto pero no pertenecen a la
empresa productora.
y Satisfacción con el producto: Es el resultado que se obtiene cuando las
características del producto suplen la necesidad del cliente.
y Deficiencias: Es un fallo que tiene como consecuencia la insatisfacción con
el producto.

Teniendo en cuenta lo anterior, podemos decir que una mayor calidad capacita a las
empresas para aumentar la satisfacción del cliente, hacer productos vendibles, para ser
competitiva, incrementar su participación en el mercado, proporcionar ingresos por
ventas y obtener buenos precios; todo esto, además de: reducir índices de error, reducir
procesos y desechos, reducir la insatisfacción del cliente, aumentar los rendimientos y la
capacidad y mejorar los plazos de entrega.

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Hay dos formas en que podemos tomar la calidad, como Ausencia de deficiencias y
Características del producto, y para cada una de ellas, la calidad de mide de manera
diferente.

c . 

Esta medida se puede hacer mediante la razón entre la frecuencia de deficiencias que
comprende: cantidad de defectos, errores, fallos posteriores a la venta, horas de
reproceso, y en ocasiones en donde aparecen las deficiencias, dada, por unidades
producidas, horas trabajadas, unidades vendidas e ingreso por venta.

 - &%

No hay una unidad de medida universal para esta forma de calidad, sino que su base es
tratar de descubrir como es la evaluación de los clientes frente a la calidad del producto,
es decir, que características del producto consideran claves para satisfacer su
necesidad.

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Consiste en la totalidad de los medios por los cuales se logra la calidad, es decir, cómo
piensan la alta dirección sobre calidad; así la gestión de calidad incluye tres procesos:
planificación de la calidad, control de calidad y mejora de la calidad.

%& . &  & 

Es la actividad que tiene como objetivo determinar las necesidades de los clientes y
desarrollar los productos y procesos requeridos, para satisfacer esas necesidades.
Es necesario para la planificación de la calidad tener en cuenta algunos pasos:

O Identificación de los clientes.


O Necesidades de los clientes.
O Desarrollar características del producto que respondan de forma optima a las
necesidades encontradas.
O Desarrollar un proceso capaz de producir las características del producto.
O Llevar el proceso a la operación.

& & 

El termino control se refiere a la actividad o inactividad diseñada para cambiar una


condición actual, o para hacer que esa condición no sea alterada. El objetivo del control
de calidad es básicamente mantener las características del producto dentro de un nivel
satisfactorio.
6 . La historia del control de calidad se remonta a los primeros esfuerzos de
producción de la humanidad, en la edad media se hizo muy popular el hecho de colocar
marca a los productos y de esta manera la ³necesidad´ de mantener el buen nombre de
estos.
Debido a la complejidad de inspeccionar el producto luego de fabricarlo, el control de la
calidad, ha sido enfocado al examen de los procesos de fabricación.
& &   &   -, comenzó en 1924, ya que Walter A. Shewhart, en
laboratorios de la ³Bell Telephone Company´ inició la técnica de marcar datos
estadísticos en gráficas, que contribuyeron al control de calidad de esta manera.
Dentro del control de calidad se dan los procesos de evaluar el comportamiento real,
comparar dicho comportamiento con los objetivos propuestos y actuar sobre las
diferencias.
(7 &:
Cada característica del producto se convierte en un objetivo de control; un centro
alrededor del cual se da la retroalimentación y se esta pendiente de su buen desempeño,
que realmente tenga las características que se desean.
c$ & :
Generalmente hay muchas personas asociadas a cada puesto de control: la mano de
obra, la supervisión, los planificadores, inspectores, recogedores de datos; de esta
manera no se puede dar la respuesta de ³Quien es responsable de la calidad?´ sino que
es necesario asignar responsabilidades con detalle y cada cual será responsable de
cada una de ellas.
.# :
Algunos productos no conformes son obviamente inadecuados al uso, así que se
descartan o se arreglan de forma normal; sin embargo otros productos no conformes no
son tan palpablemente inadecuados al uso, es así que en algunos se puede tomar la
decisión de utilizar el producto como está, pero para esto en necesario tener información
pertinente, como saber en que ambiente se usará el producto, quien será el usuario, si
existen riesgos para la seguridad o salud humana, entre otros.
No obstante, es necesario tener conciencia, que el no usar productos que satisfacen las
necesidades del cliente significa una perdida; y expedir productos que no satisfacen las
necesidades del cliente es peor.
c / :
Este término se aplica para dos actividades muy distintas. La eliminación de fuentes de
deficiencia crónicas y la eliminación de fuentes de deficiencia esporádica. En el primer
caso es necesario utilizar el proceso de mejora de calidad como corrección, y en el
segundo las acciones correctoras consisten en hacer ajustes en los procesos
tecnológicos que son delegados a la mano de obra.
La acción correctora está dirigida especialmente a los cambios esporádicos para los
cuales las causas no son inmediatamente palpables; en estos casos la acción correctora
está compuesta por dos acciones indispensables: descubrir la causa o causas del
cambio esporádico y proporcionar una solución para tal cambio.
 $:
En este paso se hace uso de herramientas y métodos, como la comparación entre
productos, comparación del proceso antes y después del problema, revisar la cronología
del producto, todo esto con el fin de terminar cual es la causa del problema.
. :
Este paso es relativamente fácil de ejecutar, ya que conociendo las causas del problema
se procede a combatirlas, así se le da solución al problema que se presenta.

7 &  & 

Este proceso se ha convertido para lograr más alta calidad, elevándolas a niveles sin
precedente. La mejora significa lograr un cambio ventajoso, convirtiéndose es un
sinónimo de avance.
El proceso de mejora de la calidad necesita del conocimiento de varios puntos clave
como: establecer la infraestructura, conocer que proyectos de mejora existen, instaurar
equipos para los proyectos, y proporcionar recursos a los equipos, a la formación y a la
motivación para lograr así diagnosticar las causas, fomentar remedios, y establecer
controles para conservar los beneficios.
La mejora de calidad es un proceso que toda empresa debe implementar ya que día a
día los productos necesitan una mejor adecuación al uso, porque el cliente cada vez
exige más y la competencia también exige que produzcamos con mayor calidad e
innovación.

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4555
Las normas serie ISO 9000, son un conjunto de normas, utilizadas como marco para
diseñar, implantar y certificar sistemas de gestión de calidad.
La Organización Internacional de Normalización (ISO) es una federación mundial de
organismos nacionales de normalización, con sede en Ginebra. Dicha organización se
articula en comités técnicos que se encargan de la elaboración de las normas
internacionales, y dichos comités están integrados por miembros de los organismos
federados interesados en el objeto de trabajo de la comisión. Una vez elaborado el
proyecto de norma, éste es enviado a los organismos miembros para su aprobación, la
cual requiere el voto favorable de al menos dos tercias partes de los organismos
miembros del comité. Tras su aprobación las normas son difundidas internacionalmente
a través de los organismos nacionales federados.
Entre los estándares elaborados y difundidos por la ISO está la familia de normas ISO
9000, que en 1987 fueron publicadas, pero en 1994 son actualizadas, y posteriormente
en el año 1999, la ISO realizó una profunda revisión de las normas dando lugar al
borrador de una nueva Familia de normas llamadas ISO 9000:2000.
Su cometido es identificar los criterios que pueden contribuir a que la empresa satisfaga
las necesidades de sus clientes. La aplicación de un sistema de calidad basado en estas
normas asegura a la dirección de la empresa, y a terceros ±clientes y proveedores ± que
los procesos y productos de la empresa satisfacen una serie de requisitos.
Además facilita a la empresa un marco de referencia para desarrollar un sistema de
aseguramiento de la calidad que le permita estructurar, de forma explícita, la
organización, obteniendo mejoras en la ejecución y coordinación.
Igualmente supone formalizar los procesos de trabajo, mejorando su funcionamiento y
eficiencia, así como asegurar que sus productos satisfacen unos requisitos definidos por
los clientes. Y garantiza, habilitando a la organización para demostrar estas capacidades
ante proveedores y clientes, a través de la certificación.
La nueva norma ISO 90001:2000 se articula alrededor del modelo de procesos,
compuesto por cuatro apartados que sustituyen a los 20 requisitos que conformaban la
norma ISO 9001:1994.
El denominado modelo de procesos identifica a la empresa con un conjunto de procesos
interrelacionados. En él se propone la identificación sistemática y la gestión de los
procesos como el elemento clave en la gestión de la calidad de cualquier empresa.
Los cuatro apartados que integran el modelo conforman un sistema que permite la
satisfacción de los clientes y la mejora continua de todos los procesos que se desarrollan
en el ámbito de la empresa. El sistema se articula del siguiente modo:

1. Objeto y campo de aplicación


2. Normas para consulta
3. Términos y definiciones
4. Requisitos del sistema de gestión de la calidad
5. Responsabilidad de la dirección
6. Gestión de los recursos
7. Realización del producto y servicio
8. Medida, análisis y mejora.

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La empresa se define como una organización económica que produce o distribuye
bienes y servicios para el mercado, con el propósito de obtener beneficios para sus
titulares o dueños. Entes importantes son:

y El titular
y Los colaboradores
y Los bienes o derechos destinados a su funcionamiento

Las empresas se dividen por su forma de funcionamiento, en dos tipos: la empresa


individual y la sociedad mercantil. La empresa abarca cualquier actividad humana que
satisfaga las necesidades del hombre, son negocios que contribuyen a atender las
necesidades materiales y/o dedicadas a prestar servicios útiles.
Las empresas suelen dividirse por su giro en:

y Industriales
y Extractivas
y Fabriles o Manufactureras
y Mercantiles
y Financieras
y Comerciales
y De Transporte
y De Servicios Personales

Los principales criterios para la determinación de la magnitud de la empresa son:

y Valor de la Producción.
y Capital Invertido.
y Personal Ocupado.
y Capital Fijo.
y Consumo de Materias Primas.
y Consumo de Energía Eléctrica.
y Lubricantes, Envases y Empaques.

Las características funcionales de la Pequeña Empresa

1. El ritmo lento con el que va creciendo


2. Los asuntos técnicos los atiende personalmente una persona
3. Los abastecimientos y conjunto de necesidades son relativamente fáciles de
conocer
4. Los sistemas de fabricación son prácticamente artesanales
5. El capital es de propiedad individual

La Empresa Familiar. La autoridad está sumamente centralizada. La mayoría de las


veces éstas empresas se crean por la necesidad de obtener un ingreso para la
supervivencia de la familia o para afrontar ciertos riesgos o gastos.
La Empresa Mediana

1. El ritmo de crecimiento es superior al de la pequeña empresa y puede serlo aún


de la grande.
2. Es aquí donde surge la delegación de autoridad.
3. los abastecimientos o conjunto de necesidades de adquisición de elementos es
un poco más complicado de definirse, se necesita de una adecuada estructura
organizacional.
4. La mercadotecnia (ventas) abarca no solo el mercado local, sino el regional y en
algunos casos el nacional. Existe una plena competencia con los similares.
5. La producción cuenta con un alto grado de mecanización y tecnificación.
6. Las finanzas pueden ser de propiedad individual o en sociedad.

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Para la iniciación de la empresa necesitamos primero, la necesidad manifiesta, ya sea
por inexistencia o porque las compañías establecidas no satisfacen cabalmente la
demanda actual; y en segundo, la obtención de beneficios económicos para los
propietarios en forma de utilidades.
La Ley General de Sociedades Mercantiles reconoce las siguientes:

a. Sociedad en Nombre Colectivo. Es aquella que existe bajo una razón social y en
la que todos los socios responden de modo subsidiario, ilimitado y
solidariamente de las obligaciones sociales.
b. Sociedad en Comandita Simple. Existe bajo una razón social componiéndose de
uno o varios socios comanditados que responden de manera subsidiaria,
ilimitada y solidariamente de las obligaciones sociales y de uno o varios socios
comanditarios que únicamente están obligados al pago de sus aportaciones.
c. Sociedad Anónima. Es aquella que existe bajo una denominación y se compone
exclusivamente de socios cuya responsabilidad se limita al pago de sus
"Acciones", la responsabilidad limitada de todos los socios significa que
únicamente están obligados a responder por las deudas de la sociedad hasta por
el momento de sus acciones, sin verse afectados sus patrimonios personales.
d. Sociedad de Responsabilidad Limitada. Es la que se constituye entre socios que
solamente están responsabilizados al pago de sus aportaciones sin que las
partes sociales puedan estar representadas por títulos negociables, nominativos
o al portador, pues sólo serán cedibles en los casos y con los requisitos que
establece la Ley.
e. Sociedad en Comandita por Acciones. Es la que se compone de uno o varios
socios comanditados obligados a responder hasta el momento de sus acciones.
f. Sociedad Cooperativa. Es aquella que tiene como finalidad permitir a sus
componentes la máxima remuneración por su fuerza de trabajo, o el máximo de
bienes y/o servicios por el dinero que pagan a la propia cooperativa en la cual las
utilidades se reparten en proporción a los servicios prestados a la sociedad o
recibidos de ella.
i. de Producción
ii. de Consumo

Administración, en términos generales, es la ciencia que, aplicada sobre todo organismo


social, sea cual fuere su objetivo, permite el máximo aprovechamiento y rendimiento de
sus elementos constitutivos (humanos, materiales y económicos).
La administración de toda empresa involucra una serie de actividades que deben
desarrollarse adecuada y oportunamente, con el propósito de asegurar la consecución y
logro de las finalidades de la misma.
Se debe planear los que se va a hacer, los obstáculos que se pueden presentar y los
diferentes cursos de acción para llegar a la meta.

y Planear
y Organizar. Es fundamentalmente, dividir el trabajo, constituir unidades, áreas o
divisiones en las cuales agrupemos funciones, actividades, tareas y labores
homogéneas.
O Manuales de Organización
y Dirigir
O Objetivos. Son las metas, fines o resultados que se pretenden alcanzar
en un futuro determinado mediante la realización de todos los trabajos
necesarios para lograrlo.
O Políticas. Son normas de acción expresadas en forma verbal, escrita o
implícita, mediante la cual los dirigentes desean transmitir a todas la
divisiones de la empresa sus criterios para orientar la toma de
decisiones.
Sistemas y Procedimientos, procedimiento es un conjunto de labores concatenadas que
constituyen la sucesión cronológica y la manera de ejecutar un trabajo.
Varios procedimientos forman un sistema. Planes, Programas y Presupuestos, un plan
es determinar qué se va a hacer y cómo se va a hacer; el programa contiene la
secuencia cronológica de todas las actividades encaminadas a lograr lo planeado, así
como las unidades de organización participantes. Los presupuestos son la cuantificación
de los planes.
Funciones básicas (generalmente) en una empresa:

y Mercadotecnia (Ventas)
y Producción (Operaciones)
y Abastecimientos (Compras)
y Personal (Recursos Humanos)
y Finanzas (Contabilidad)
y Administración (Dirección)

Inversiones en las Pequeñas y Medianas Empresas


Factores limitantes para planear en este tipo de empresas:

y Las ideas, pueden ser de carácter tecnológico, de mercado, administrativa o la


idea no necesariamente debe ser original.
y Los objetivos, determinar la forma en que debe financiarse el negocio desde el
principio. Los objetivos muy generales, tal vez no originen diferencias de opinión
entre los propietarios, pero los objetivos bastante específicos deben ser
discutidos y acordados. Si varias personas involucradas en la iniciación de un
negocio pequeño sostienen diversas metas para la operación pueden surgir
serios conflictos.
y Los promotores.
y La forma de administrar el negocio.
y El alto costo de capital, el éxito de las finanzas de un negocio pequeño podría
resumirse como e arte de reducir el costo de capital, para disminuir las tasas
propuestas de productividad de la inversión.
y Se concentran en una sola línea de actividades.
y Operan en un solo lugar.
y Tienen sólo un administrador en lugar de un equipo de ellos


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La relación que existe entre el tamaño de la empresa y uso de crédito comercial se
explica considerablemente por la cantidad de los inventarios, por la rotación del mismo y
por las condiciones de competencia, puesto que el crédito comercial surge en el
momento de adquirir inventario, se observa que mientras mayor sea la proporción de
inventario con respecto al activo total, mayor será la proporción del crédito comercial con
el activo total.
El mercado. Es donde la empresa mediana y pequeña se desarrolla ante el impacto de
los cambios tecnológicos, modas o precios; y que no puede controlar. El hombre de
negocios pequeños, debe ser sensible a éstos progresos y cambios, pues tiene que
tener la habilidad de ver lo que pasa de moda y de encontrar un modo de sacar provecho
de lo nuevo para poder sobrevivir en el mercado.
Hay que incluir que en éste todo el ambiente en el que la empresa ha de vivir y al que
debe adaptarse: clientes, proveedores, competidores y toda clase de restricciones tanto
técnicas como políticas, físicas, legales y administrativas.
Investigación de Mercado es un conjunto de técnicas útiles para obtener información
acerca del medio ambiente de la empresa y pronosticar las tendencias futuras, de
manera que ésta puede reaccionar ante los cambios en la forma más eficiente.
El medio ambiente y el desarrollo de las empresas pequeñas y medianas
La inflación es un proceso de aumento general de precios originado por desequilibrios
que se presentan en la oferta y la demanda de bienes y servicios; la inflación afecta a los
acreedores, los que perciben sueldos y salarios y a los ahorradores, en cambio, favorece
a deudores, empresarios, accionistas y agricultores. La inflación reduce las posibilidades
de competitividad en el mercado internacional.
Factores internos en la planeación
Los recursos necesarios para administrar un negocio se dividen en cuatro clases:

a. Dinero.
b. Instalaciones y Equipo.
c. Materiales, Abastecimientos y Servicios.
d. Personal (mano de obra).

La planeación de las Inversiones


El dinero de una nueva empresa significa, el monto necesario para comenzar dicha
compañía y tener disponibilidad para operar hasta su autofinanciamiento.

y Activos fijos
y Las ventas
y La producción

Herramientas de la planeación financiera


Presupuesto, es un proyecto detallado de los resultados de un programa oficial de
operaciones, basado en una eficiencia razonable.
La finalidad y objetivo de los presupuestos se pueden identificar en el proceso
administrativo:

y Consideración del futuro


y Formular un plan detallado
y Establecer un control

Ventajas de los presupuestos

y Cuidadosas investigaciones, estudios y estadísticas.


y Aprovechar características de la condición humana.
y Permite relacionar las actividades de la empresa con la tendencia de los
negocios.
y Facilita la función financiera.
y Permite ir comprobando l curso de las operaciones de acuerdo con lo planeado.
y Coordinan todas las funciones de la empresa en un esfuerzo común.

La administración en las pequeñas y medianas empresas


Principios básicos para la administración de una empresa

A. Objetivos.
B. Planificación y factibilidad
C. Control.
D. División del trabajo.
E. Autoridad y responsabilidad.
F. Unidad de Dirección.
G. Delegación
H. Continuidad administrativa
I. Relaciones humanas
J. Subordinados y supervisión

El proceso administrativo consta de los siguientes elementos:

y Planeación. Selección de objetivos y formación de una política administrativa, así


como las reglas y procedimientos que reflejen dichos objetivos.

Etapas de la planeación:

y Definición y análisis del problema


y Determinación de las soluciones disponibles
y El estudio
y Determinación de los posibles planes
y Fijación de los programas alternativos
y Organización. El eficiente diseño de la estructura vertical y horizontal de la
empresa con las correspondientes descripciones de cada posición a
desempeñar, incluyendo la necesaria autoridad y responsabilidad asignada a
cada una de dichas posiciones.
y Dirección. Asegurarse de que las actividades que se llevan a cabo en la empresa
sean realizadas competentemente.
y Las órdenes o instrucciones deben ser:
y Claras
y Razonables
y Entendibles por parte del empleado
y Compatibles con los objetivos de la empresa
y Especificar el periodo dentro del cual debe ser llevada a cabo
y Explicar al empleado la razón de la orden
y Control. Se lleva a cabo mediante una constante evaluación de las actividades
realizadas, los resultados de las cuales son comparados con planes previamente
diseñados.
y Determinación de ciertos estándares
y Constante supervisión y evaluación de los resultados obtenidos
y Acción correctiva

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Existen muchas razones para instruir, capacitar y desarrollar ejecutivos metódicamente.
En condiciones de expansión acelerada, el número de empleados sin preparación
aumenta más rápidamente que el número de personas que están capacitadas para
colocarse en puestos de gerencia media y alta. El porcentaje de empleados con mucha
experiencia disminuye desproporcionadamente; de ésta forma resulta evidente que el
desarrollo de ejecutivos deba acelerarse; y encontrar un sustituto de la experiencia.
Un buen programa de desarrollo de ejecutivos tiene que estar construido sobre una base
sólida.
Lo mejor que puede hacer una compañía por sus empleados, es darle la oportunidad de
aprender, exponerlo al curso y animarlo a que utilice el programa. La administración tiene
que proporcionar capacitación en el trabajo, hábilmente dirigida. Pero a fin de cuentas, la
compañía no puede hacer que el individuo crezca.
Se reconoce que la mayor parte del desarrollo se realiza en el trabajo.
Métodos para desarrollar ejecutivos

y Actividades en el trabajo
y Entrenamiento
y Rotación de Puestos
y Asignación bajo estudio
y Promociones laterales

Características y Problemas comunes de organización en Empresas Pequeñas y


Medianas
La organización consiste en la creación de una estructura o armazón que encierre las
actividades necesarias de una empresa, dentro de un orden lógico.
La organización es útil porque identifica a la persona con la empresa y las labores que
desempeña con el puesto, logrando establecer una mejor adaptación de recursos
humanos y materiales de los que se dispone.
Organización de la empresa

y Objetivo
y Actividades a realizar
y Dividir dichas actividades en unidades compatibles
y Asignar personal capacitado
y Otorgar la actividad que corresponde a cada puesto

Estructura. La base de la organización es el trabajo, el personal y el puesto, para


proponer una estructura adecuada se deberán tener presentes las actividades que se
realizarán en cada puesto.
La dirección. Es la que prepara los planes generales de acción, coordina y controla las
actividades generales de una compañía y de acuerdo a su magnitud ésta se puede
constituir en uno, dos o tres niveles.
La operación. En ésta parte de la estructura de la organización es donde se llevan a
cabo las actividades por la gerencia.

y El Departamento de Producción. Conjuga materia prima, técnica, herramientas,


maquinaria y mano de obra para la elaboración de los productos. Para el logro
más efectivo de su objetivo podemos subdividirlo en unidades más pequeñas.
y Las Ventas. Ésta unidad de trabajo se encarga de colocar los productos de la
empresa en el mercado, mediante un precio convenido.

La Información.

y La Contabilidad. Ofrece información de la situación financiera de la negociación.


Dicha información es utilizada en la toma de decisiones sobre la inversión y
operación de la empresa.
y La Estadística. Ofrece información de tipo presupuestal

El Apoyo o Asesoramiento. Consiste en auxilio técnico a la gerencia en algunos asuntos


administrativos.
Departamento de Personal. Su objetivo es contratar al personal adecuado para la
compañía, así como mantener las buenas relaciones con éste y efectuar todas las
labores operativas que correspondan a sueldos, salarios, prestaciones y valuación,
promociones.

Características y Problemas comunes de la función de Producción

y Localización de la Planta.
y Servicios públicos y privados adecuados.
O Energía
O Agua
O Combustible
y Comunidad. Es recomendable tomar en cuenta las conversaciones y consejos
de los representantes locales como regla de medida para comparar la conciencia
cívica de las diferentes comunidades y conocer sus posibles actitudes.
O Seguridad y urbanización
O Impuestos
y Mano de obra. Es muy importante que la mano de obra tenga un abastecimiento
regular y permanente.
O Costo
O Disponibilidad
O Estabilidad
O Productividad
y Clima. Ejerce un gran efecto sobre la eficiencia del ser humano y su
comportamiento. El deseo de trabajar y la capacidad de producción son por el
clima.
y Lugar. El paso final es la selección del lugar exacto.
y Maquinaria y equipo. Necesarios para el procesamiento de los materiales y
materias primas.
y Centro de producción. Es el área total ocupada por una máquina más la del
suelo necesario para el almacenamiento de su material para ponerlo y quitarlo,
incluyendo espacio para que el operario pueda trabajar con libertad, en las
reparaciones y conservación de la máquina así como para los dispositivos de
seguridad o defensa.
y Producción. En ésta actividad, trataremos con todos los elementos que
intervienen dentro de la producción, así como su planeación y organización, no
solo de ésta en especial, sino también de las actividades que la rodean y que
son indispensables para que aquella se lleve a cabo.
O Planeación de la producción.
O Control de materiales
O Compras
O Embarques, tráfico y recibo
O Control de inventarios
O Manejo de materiales
O Control de producción
O Control de calidad
O Mantenimiento
O Seguridad en la empresa, es una función de dirección y su
responsabilidad empieza en la dirección general y continúa por los
gerentes departamentales, maestros y encargados, cada uno de ellos
con los hombres que tienen a su cargo.
O Control del desperdicio, nos permitirá siempre estar corrigiendo nuestros
sistemas de producción, es decir, el control de calidad y la inspección
determinarán los porcentajes normales y aceptables en los procesos de
la empresa.
O Objetivos de Producción
; Satisfacer al departamento de ventas respecto a plazos de
entrega con la mayor oportunidad posible
; Producir al menor costo posible
; Mantener un alto índice de seguridad en la planta
; Obtener el máximo rendimiento de la planta y sus instalaciones
; Evitar al máximo el desperdicio
O Políticas de Producción
; Planear anticipadamente la producción
; Establecimiento de sistemas de control
; Delimitar autoridades y responsabilidades
; Elaboración de programas de trabajo delimitando objetivos
generales y por área
; Proveer al obrero de equipo de seguridad
; Establecer sistemas de mantenimiento
Características y Problemas comunes de la función de Compras
A la función de adquirir los servicios y bienes materiales que son indispensables para el
desarrollo de toda organización se le denomina como abastecimientos o compras.
El abastecimiento se reconoce como una de las funciones comerciales y donde sus
responsables cuentan con la autoridad necesaria y competente.
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1. Necesidades del Abastecimiento


y Abastecimientos en la empresa industrial. Proveer materias primas con un alto
grado de ventajas en cuanto a tiempo, precio y calidad se refiere
y Abastecimientos en la empresa comercial. Conocer la rotación de productos a fin
de descontinuar los que resulten obsoletos o de incrementar, en combinación
con el departamento de mercadotecnia o ventas, los artículos de mayor rotación
o aumentar con nuevos productos sus líneas de venta.
1. Compras
y Locales
y Nacionales
y Extranjeras

Requisición de compra es un documento de control mediante el cual un departamento o


persona de la misma empresa, solicita al departamento de abastecimientos le provea un
producto o servicio.
Búsqueda y selección de Proveedores, consiste en encontrar una buena localización e
identificación de proveedores, que puedan suministrar los bienes y servicios en la
calidad, cantidad, oportunidad y precio deseado.
Orden de Compra es el documento en el cual se registra el artículo a pedir con las
condiciones convenidas con los proveedores.

1. Control de Inventarios. Control estricto de las existencias de materiales o


servicios necesarios para el buen funcionamiento de la empresa logrando así
nunca tener que para la producción o ninguna otra actividad por falta de materia
prima.
2. Control y evaluación de la efectividad del departamento. Es conveniente
controlar el funcionamiento del departamento con el propósito de evitar en lo
posible las anormalidades que nos ocasionan gastos innecesarios.
3. Relaciones externas e internas. El departamento de compras siempre tendrá
relaciones con las personas internas y externas de la compañía. Compras
siempre mantendrá relaciones estrechas con todos los departamentos,
conociendo así las necesidades de cada uno. En cuanto a las relaciones
externas, el departamento de compras es el que tiene la responsabilidad de que
sean bien utilizados los fondos de la compañía destinados a esta actividad en
una forma juiciosa. Además, a través de sus contactos y conducta con los
proveedores, tiene a su custodia la reputación de la empresa por su cortesía y
justo trato.

Objetivos

y Abastecer a la empresa de bienes y servicios para el desarrollo de sus


operaciones, en forma continua y oportuna.
y Abastecer a la empresa al precio final más bajo posible.
y Identificarse con los procesos de fabricación de la empresa para conocer en
detalle sus materiales y características de operación, así como sus necesidades
en general.
y Mantener debidamente ubicada la función de abastecimientos dentro de la
empresa, para dar y recibir información adecuada y oportuna para su buen
desarrollo.
y Mantener actualizada la función de abastecimientos de la empresa, con el
mercado general de compra.

Políticas

y Es necesario llegar a un compromiso de compra estableciendo un convenio


definido sobre el precio específico o una base con la que el precio pueda ser
calculado.
y No debe establecerse ningún contacto para las compras de mercancías o
servicios sin conocimiento de éste departamento.
y Mantener los registros adecuados para cumplir bien la función de
abastecimientos.
y El departamento de compras se encargará de elaborar el programa de compras
de acuerdo con los pronósticos de ventas y programas de producción.
y Conocer los factores que influyen sobre el costo de fabricación en lo que
respecta a los materiales.
y Procurar tener para cada artículo diferente un mínimo un máximo de
proveedores.


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La constante y creciente dinámica de los negocios modernos se manifiesta en una
incesante mejora de los productos y servicios, en las técnicas de fabricación y la
estrategia para penetrar dentro de un mercado cada vez más complejo, amplio y
competitivo. Una de esas técnicas, lo constituye la mercadotecnia.
Las empresas que han podido crecer y contribuir en el desarrollo económico de un país,
han tenido que aplicar políticas activas de mercadotecnia consistentes en ir a buscar a
los clientes.
Mercadotecnia es la función que a través de sus estudios e investigaciones, dará a
conocer al ingeniero diseñador y al hombre de producción, qué es los que el cliente
desea en un producto determinado, qué precio está dispuesto a pagar por él y dónde y
cuándo lo necesitará.
Funciones

a. Investigación de Mercados
b. Ventas
c. Promoción

Actividades que caen dentro del campo de la mercadotecnia (investigación de mercados)

y Conocimiento del consumidor


y Situación de la competencia
y Tamaño del mercado
y Investigación respecto al producto

Ventas.

O Organización de recursos
O Productos
O Precios
O Distribución física
O Canales de distribución
O Administración de ventas
O Métodos de operación de la venta
; Inspección por cliente del producto
; Descripción del producto por medio de la publicidad
; Descripción verbal del producto por medio de la venta personal o
fuerza de ventas.

Publicidad.
Este método consiste en establecer relación con un gran número de posibles
compradores, a todos los cuales se presenta la misma idea con el propósito de
informarles e influir sobre ellos, para que compren mercancías o servicios.
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La primera tiene por objeto la difusión de ideas, en cambio la publicidad lo que trata es
de ayudar a vender un producto.
Objetivos de la publicidad.

a. Ayudar a la venta de un producto


b. Ayudar a un programa de relaciones públicas de la empresa.
c. Hacer saber al público cualquier información relacionada con la empresa, sus
artículos o servicios.
d. Combatir la competencia.
e. Ayudar a una promoción de ventas.
f. Asegurar el uso correcto de un artículo.
g. Crear ciertas ideas o actitudes respecto al producto o servicio.
h. Lanzar un nuevo producto al mercado.

Medios que se utilizan en la Publicidad.

O Cine
O Radio
O Televisión
O Prensa

Relaciones Públicas.
Son una función administrativa que investiga la opinión de los públicos afectados por la
empresa. Crean una buena imagen de nuestra empresa para atraerse la comprensión y
la buena voluntad de esos públicos.
Beneficios de las Relaciones Públicas.

y Crear prestigio
y Promover ventas
y Prevenir y solucionar problemas de carácter laboral
y Desvanecer prejuicios que existan en contra de la empresa
y Educación del público sobre los que es la empresa
y Investigación de la opinión pública
y Análisis e interpretación de la opinión pública
y Establecimiento de las tendencias de la actividad pública
y Asesoramiento en la formación de las políticas de la empresa
y Obtención de la comprensión y el apoyo de cada uno de los públicos afectados,
a favor de la empresa

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Conseguir personal idóneo para ocupar los diferentes puestos existentes dentro de la
empresa es una función especializada que debe de seguir ciertos criterios, normas y
políticas generales, independientemente de los requisitos específicos para cada uno de
aquellos.
Controlar administrativamente al personal es una actividad sumamente valiosa, ya que
de ésta forma estamos en posibilidad de conocer los antecedentes de todos y cada uno
de los integrantes de la empresa, aspecto éste, muy importante para promover y obtener
candidatos a puestos vacantes, así como para satisfacer requisitos lgarles y de otra
índole.
Actividades que caen dentro del campo de Personal

1. Previsión de personal (definición de necesidades)


2. Reclutamiento
3. Selección
4. Contratación
5. Introducción
6. Administración de sueldos y salarios
7. Administración de recursos humanos

Políticas de Personal.

y De reclutamiento
y De selección
y De ascensos
y De despido
y De contratación en general
y A corto plazo
y A largo plazo
y Naturales (obtener ganancia)

Objetivos de Personal.

1. Lograr la máxima eficiencia del departamento.


2. Lograr la máxima eficiencia de cada trabajador mediante la aplicación de
las políticas adecuadas.
3. Para el departamento y para cada uno de los empleados lograr el
máximo desarrollo dentro de la empresa.
4. Que el gerente de personal tenga una imagen adecuada al puesto que
desempeña.
5. Tener personal altamente capacitado desarrollando dentro de la
empresa para:
y Mejorar la producción.
y Aumentar la eficiencia.
y Disminuir la rotación d personal.
y Aumentar la productividad.


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El objetivo de la función financiera es la liquidez y la productividad, que en otras palabras
significa elevar al máximo el valor actual de la riqueza, procurando que se disponga de
efectivo suficiente para pagar las cuentas a su tiempo y, así, ayudar a la distribución más
provechosa de los recursos que se encuentran dentro de a l empresa.
El desempeño de la función financiera no es otro más que el de buscar la mejor forma de
obtener utilidades. Y es por ello que cualquier planeación depende en mucho de la
participación individual de quienes la realizan. Las ideas y actividades del planeador
financiero ayudan a consolidar y modificar la estructura inicial del proceso administrativo,
para hacer frente a situaciones diferentes o cambiantes que él puede percibir más
rápidamente y fáciles que un grupo.
La función de Finanzas dentro de la empresa.
y La obtención de utilidades para propietarios y empleados, con ss beneficios
consecuentes.
y Satisfacción de las necesidades de la sociedad, en la medida de su
participación.

El objetivo es usar eficientemente los fondos necesarios para operar la empresa.


Definición: es el arte de allegarse el dinero necesario para un propósito determinado y
administrarlo convenientemente para el mejor logro de ese propósito.
Actividades que caen dentro del campo de las Finanzas

y Estudio de la planeación financiera: efectivo y crédito.


y Manejo de fondos.
y Control de operaciones con moneda extranjera.
y Fijar políticas de crédito y cobranza.
y Planes sobre nuevas inversiones.
y Adquisición y custodia de valores.
y Formulación de proyectos de pago de intereses y dividendos.
y Mantener relaciones con instituciones de crédito.
y Desarrollo y vigilancia del sistema de presupuestos y su control.
y Auditoria interna.
y Registro y valuación de inventarios.
y Desarrollo de procedimientos de pagos de sueldo y salarios.
y Aseguramiento de activos de la empresa.
y Operaciones de bienes raíces de la compañía.
y Manejo de préstamos.
y Pago de impuestos.
y Diseño y establecimiento de métodos y políticas de depreciación.
y Establecer sistemas de registro y reportes contables.

Objetivos del área de Finanzas

1. Satisfacer oportunamente las necesidades financieras de la


organización.
2. Conseguir créditos y financiamiento.
3. No tener dinero congelado.
4. Cubrir las contingencias a que estamos sujetos.
5. Determinar con la mayor exactitud costos y gastos de operación.
6. Evitar todas aquellas erogaciones que no se justifiquen.
7. Disponer de sistemas de registro contable modernos, efectivos y
económicos.
8. Vigilar el correcto manejo de los fondos de la mpresa.
9. Informar oportunamente y con detalle necesario, la posición
financiera.
10. Mantener márgenes de liquidez y desahogo que no permitan la
quiebra.
11. Servir adecuadamente a las demás unidades de la organización.
12. Cumplir con las obligaciones fiscales.
13. Cumplir con las obligaciones y deudas contraídas.

Fracaso e ineficacia de las empresas Pequeñas y Medianas


Principales problemas:

y Financiamiento (falta de financiamiento adecuado).


y Organización y administración.
y Tecnología.
y Mercado.
y Otros problemas
O Vinculación de las compras de insumos.
O Restricciones de las operaciones.
O Exigencias de ciertas garantías.
O Restricción de la competencia en el mercado interno.
O Restricciones que limitan los efectos dinámicos de transferencia de
tecnología.

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RESUMEN

En el siguiente trabajo se pretende establecer las divergencias y convergencias entre


diversos programas o metodologías de mejoras planteados por múltiples y reconocidos
científicos de renombre internacional en el campo de la gestión empresarial. Con este
propósito se efectúo la combinación de métodos teóricos de investigación como: análisis
y síntesis y el sistémico estructural con algunos métodos empíricos de investigación
como la revisión bibliográfica y métodos de trabajo en grupo en búsqueda del consenso

¿Dónde coinciden los caminos hacia la mejora.?

Distintos autores han hecho referencia a la mejora de la calidad ofreciendo diferentes


puntos de vista, metodológicas o elementos a considerar sobre el tema , en este articulo
partiendo del análisis de los principales postulados formulado por estos se intentara
establecer los elementos de contacto y de divergencias de estos.

William Edwards Deming: Nace en 1900 en Sioux city ( Iowa) . Licenciado en Física por
la universidad de Wioming en 1921 y doctor en física matemática en Yale en 1928.
Durante y después de la Segunda Guerra Mundial trabajo para la oficina de censo en
EUA . En 1950 viajo a Japón para colaborar en la conducción de un censo de población
y dio conferencias sobre control estadístico de la calidad dirigidas a altos ejecutivos de
empresas. La Asociación Japonesa De Científicos e Ingenieros ( JUSE) le invita a dar
una conferencias y utilizo los fondos para instituir el premio Deming que hoy es el
galardón honorífico a la calidad más importante del Japón. En el informe oficial de la
NBC en 1980, denominado If Japan can, Why can¶t we fue proclamado el fundador de la
tercera hola de la revolución industrial. Deming efectuó algunas recomendaciones para la
mejora entre las que se encuentran.

Cree una constancia de propósito para el mejoramiento del producto.


(Adopte una nueva filosofía.
Mejore constantemente y para siempre cada proceso.
Instituya la capacitación en calidad.
Adopte e instituya el liderazgo.
Elimine el temor.
Derribe las barreras entre las áreas del personal.

Armand Vallin Feigenbaum: Nació en 1922. En 1944 era el principal experto en calidad
de General Electric en Schenectady, New York. Obtuvo el titulo de postgrado académico
en el Instituto Tecnológico de Massachusetts, e n 1951. Por ese entonces escribió su
obra más importante ³ Total Quality Control ³ . En 1958 fue designado ejecutivo de las
operaciones industriales de General Electric a nivel mundial. En 1968 fundo la compañía
General Sistem en Pittsfield Massachusetts el cual dijo sobre la mejora de calidad:

(Calidad Vs calidad: La calidad con minúscula hace referencia a la alta calidad no


necesariamente al lujo esta debe ser mantenida y mejorada.
Interacción: la responsabilidad es parte íntegra de todas las actividades de la empresa .
Los seres Humanos influyen en la calidad.
El control de calidad total se aplica a todos los productos y servicios.
La calidad abarca todo el ciclo de vida del producto.
Organícese para el control de la calidad. Es necesario demostrar que la calidad es tarea
de todos procure que esta responsabilidad sea explícita y tangible
( Compromiso permanente
( Use herramientas estadísticas: Las estadísticas se utilizan en todo programa de control
de la calidad, cuando y donde quiera que resulten útiles, pero las estadísticas
constituyen sólo un aspecto del modelo de control de la calidad total

Kauro Ishikawa: Nació en 1915 y obtuvo el titulo de Química aplicada en la Universidad


de Tokio en 1939 después de la guerra, llego a estar comprometidos con los primeros
esfuerzos de la JUSE para promover la calidad. Más tarde llego a ser presidente del
Instituto Tecnológico de Musashi hasta su muerte en 1989, el Dr. Ishikawa fue la figura
más importante en Japón en lo que respecta al control de la calidad, fue el primero en
utilizar el concepto de control de la calidad total y desarrollo ³las sietes herramientas que
considero que cualquier trabajador podría utilizar, penso que esto diferenciaba su tesis
de las otras que dejaba la calidad en manos de los especialistas. Para Ishikawa:

La Calidad comienza y finaliza con educación.


Un primer paso hacia la calidad es conocer los requisitos del consumidor.
Es necesario eliminar las causas de origen y no los síntomas.
El control de la calidad es responsabilidad de todos los trabajadores y de todas las
divisiones.
No se debe confundir los medios con los objetivos.

Si bien estos autores hacen referencia a la necesidad de la mejora y de una u otra forma
listan algunos elementos para propiciar esta no ofrecen como tal una metodología para
ejecutar la mejora.
METODOLOGÍAS DE MEJORA

MÉTODO GENERAL PARA LA SOLUCIÓN DE PROBLEMAS:

El método General de Solución de Problemas ( MGSP ) es de todas las metodología de


mejora esta resulta la más general la única desheredada ya que el MGSP no se conoce
quien fue su creador, esta se utiliza tanto para solucionar las soluciones de problemas de
distorsiones respecto a lo planificado como para incrementar los niveles de calidad. El
MGSP se compone de las siguientes fases:

1. Identificación y Solución de Problemas: esta etapa tiene dos objetivos fundamentales:


Ä Presentar una definición de problemas claramente comprensibles para los miembros
del grupo .
Ä Que el grupo defina la condición deseada alcanzar mediante su solución .

La identificación del problema incluye también establecer con claridad los requisitos
mínimos que debe cumplir la decisión que se toma, es decir, contener la condición
deseada.

En la identificación y selección de problemas se debe:

Þ Hacer un listado de los problemas potenciales por cualquiera de los métodos de


generación de ideas.
Þ Revisar, combinar, eliminar y clasificar. Esta es una forma de procesar la producción
de ideas y tiene como objetivos comprobar que todos en el grupo entiendan cada una de
ellas, esclarecer aquella idea que alguien no entienda por quien la aporto y modificar la
pregunta mediante la fusión de idea ( Dos ideas pueden convertirse en una ) . En este
proceso los miembros del grupo elaboran las definiciones de los problemas, las que
deben describir con precisión las condiciones tal como existen.
Þ Formular la condición deseada: Un a vez decididos y seleccionados los problemas se
procede a plantear, cual es la condición deseada, es decir, el estado en que debes estar
las situaciones, una vez solucionados dichos problemas.

2. Análisis de problema: después de haber identificado y seleccionado el problema se


identificaran las causas principales del mismo.

El análisis del problema se realiza a través del siguiente procedimiento:

A) Confirmación de que el problema existe realmente. Se deben identificar y recoger los


datos requeridos para confirmar que el problema identificado es real. Los mismos datos
pueden indicar cuando y donde el problema es más grande.
B) Representación gráfica de los datos. Esta forma de representación de datos permite
especialmente a las personas que trabajan en grupo usar la información con mayor
facilidad.
C) Identificación de las causas potenciales

3. Generación de soluciones potenciales: El objetivo fundamental de este paso es que el


grupo genere tantas vías de solución como sea posible .

4) Selección de la solución: El objetivo de este paso es que el grupo decida cual del
conjunto de soluciones generadas para la solución del problema constituye la óptima
para que sopesar las ventajas y desventajas de cada una.

Es importante en este paso que el grupo de apoye en criterios de otras personas que
participaran o se verán afectados por la puesta en práctica de la solución

5) Aplicación de la solución: es necesario señalar que en el trayecto entre el


planeamiento y la puesta en práctica de la solución es donde fracasan muchas
aparentes buenas soluciones. por ello es recomendable seguir el siguiente
procedimiento.

Ä Comunicar la solución a los implicados.


Ä Lograr el compromiso necesario.
Ä .Actuación del plan
Ä Ejecutar los planes de contingencias.

6. Evaluación de las soluciones: solamente se puede cerrar el circulo del proceso global
de solución de problema al evaluar los resultados, por lo que el objetivo de este paso es
que el grupo conozca con que eficacia la solución implantada resolvió el problema.

Para ejecutar este paso se sigue el siguiente procedimiento:

Ä Recopilar los datos de acuerdo con el plan.


Ä Comparar con la condición deseada del paso uno.
Ä Comparar los nuevos datos con los recopilados para analizar el problema en el paso
dos.
Ä Comprobar si hay nuevos problemas creados por las soluciones.

La etapa de evaluación de resultados culmina directamente donde comienza la etapa de


identificación lo cual da, lugar a u nuevo ciclo del proceso de solución de problemas.

METODOLOGÍA DE PHILLIP CROSBY

Phillip B. Crosby : Nació en 1926 en Wheeling Virginia Occidental. Graduado en podiatría


. En 1952 llego a ser técnico fiable para la Crosley Corporation de Richmond. Más tarde
trabajo para la Martin Corporatión Crosby estuvo a cargo de la calidad en el proyecto de
misiles Pershing. De 1965 al 1979 fue director de la calidad en la compañía ITT. En 1979
fundo Plilphip Crosby Associates ( PSA) concede en Winter Park Florida. En 1991 se
retiro de la citada sociedad y comenzó a trabajar con Career IV, Inc una institución
dedicada al desarrollo de ejecutivos. Los 14 pasos para el mejoramiento de la calidad de
Crosby son:

1. Asegurece de que la dirección este comprometida con la calidad.


2. Forme equipos para el mejoramiento de la calidad con representante de cada
departamento .
3. Determine como analizar dónde se presentan los problemas de calidad actuales y
potenciales.
4. Evalúe el costo de calidad.
5. Incremente la información acerca de la calidad y el interés personal de los empleados.
6. Tome medidas formales para corregir los problemas identificados a lo largo de los
pasos previos.
7. Instituya una comisión para el programa de ³Cero Defectos .
8. Instituya a los empleados para que cumplan con sus partes en programa de
mejoramiento de la calidad.
9. Organice una jornada de ³Cero defectos ³ para que todos los empleados se den
cuenta de que a habido un cambio.
10. Aliente a los individuos para que fijen metas de mejoramiento para sí mismo y para
su grupo.
11. Aliente al personal para que comunique a la dirección los obstáculos que enfrenta en
la persecución de sus metas de mejoramiento.
12. Reconozca y valores a aquellos que participan activamente en el programa.
13. Establezca consenso de calidad a fin de mantener informado al personal en forma
regular.
14. Repita todo para enfatizar que el programa de mejoramiento de la calidad no finaliza
jamas.

PROGRAMA PERMANENTE DE MEJORAMIENTO DE LA CALIDAD:

El creador inicial del programa de mejoramiento de la calidad fue creado inicialmente por
el Dr. Pacheco Espegel de México y desarrollado en su totalidad con la colaboración de
la Universidad de Holguín a partir del año 1992. En este programa la productividad se
considera como sinónimo de calidad. El mismo consta de seis etapas .

Etapa O: ³Definición de objetivos . Se refiere a los objetivos que se pretenden alcanzar


en las operaciones y unidades operacionales, con la aplicación del método.

En la propia medida que se puedan describir y cuantificar estos objetivos se podrán


dirigir mejor las acciones para alcanzarlos, pero esto no debe ser una barrera incansable
para iniciar la aplicación del método. No obstante se recomienda definir objetivos
tentativos como una primera aproximación.

En cada ciclo del proceso de mejora deben redefinirse objetivos que constituyan metas
superiores.

Etapa 1: Su objetivo es asegurar desde el inicio, el compromiso y la participación activa


de TODOS, comenzando por la alta dirección de la organización y derivándose hasta el
último trabajador implicado. El involucramiento y la participación activa de todos los
trabajadores es una premisa para el logro de los objetivos.

Etapa 2: Diagnóstico: El diagnóstico llevara implícito la medición de los resultados de la


mejora a través de los indicadores de productividad por una parte y de los factores
inhibidores por otra, a fin de identificar de forma colectiva la influencia de los factores
inhibidores de la productividad. A partir de el se obtenga el estado actual de la
organización y unidades operacionales respecto a los indicadores de productividad
definidos y las dimensiones esenciales críticas que guiaran la acción sobre los factores
en la estrategia de solución.

Etapa 3 : Su esencia consiste en diseñar de forma colectiva la estrategia global de


solución a los problemas diagnosticados.

Etapa 4: Consiste en aplicar las estrategia de solución definida en la etapa anterior.

Etapa 5. Evolución y ajuste se basa en medir ( evaluar ) los avances de la


instrumentación medir los indicadores de productividad y valorar si se alcanzan los
estados deseados a fin de estar seguro de si las soluciones fueron tal además sí
existieran desviaciones necesaria para asegurar el mejoramiento de la productividad .

Esta etapa es la última del ciclo del PPMP y la inicial del siguiente ya que abre un nuevo
ciclo de mejora continua.

LA MEJORA SEGÚN LA NORMA I.S.O 9004 -4

La ISO en su norma 8402 referente a términos y definiciones establece la mejora como :


³ Las acciones emprendida en toda la organización para aumentar la eficiencia de las
actividades y los procesos con el fin de aportar ventajas adicionales tanto a la
organización como a sus clientes ³

1. Participación de toda la organización.

Cuando una organización está adecuadamente motivada y dirigida hacia el


mejoramiento de la calidad, un número de proyectos y actividades para el mejoramiento
de la calidad de variada complejidad serán realizados e implementados continuamente
por todos sus miembros y niveles de la organización. Estos proyectos y actividades se
convertirán en parte normal del trabajo de cada cual y variarán desde lo que necesitan
equipos funcionales o de dirección hasta los seleccionados e implementados por
miembros individuales o equipos.

Un proyecto o una actividad para el mejoramiento de la calidad comienza generalmente


con el reconocimiento de una oportunidad de mejoramiento. Este reconocimiento puede
estar basado en las mediciones de las pérdidas relativas a la calidad y|o en
comparaciones competitivas(puntos de referencias) contra organizaciones reconocidas
como líderes en un campo particular. Una vez que se haya definido, el proyecto o la
actividad para el mejoramiento de la calidad atravesará una serie de pasos y completará
con la implementación de acciones preventivas o correctivas adoptadas en el proceso
con el fin de alcanzar y mantener el nuevo y mejorado nivel de funcionamiento. a medida
que se completan los proyectos o las actividades para el mejoramiento de la calidad, se
seleccionan e implementan otros proyectos nuevos.

2. Inicio de los proyectos o las actividades para el mejoramiento de la calidad.

Todo los miembros de las organización participan en el inicio de proyectos o actividades


para el mejoramiento de la calidad. Deberán ser claramente definidos y demostrados la
necesidad, el alcance y la importancia de los proyectos o actividades para el
mejoramiento de la calidad. La definición debe incluir la retroalimentación y la historia
pertinentes, las pérdidas asocidas a la calidad y su estado actual, expresados en
términos numéricos específicos, si es posible. Se deberá designar a una persona o a un
equipo, sin exceptuar al jefe mismo, para emprender el proyecto o la actividad. Es
necesario establecer un programa de acción y destinar los recursos necesarios a la
actividad. Se dispondrá la revisión periódica del alcance, el programa, la asignación de
recursos y los progresos.
3. Investigación de posibles causas.

El propósito de este paso es aumentar la compresión de la naturaleza del proceso que


se va a mejorar, mediante la recopilación, validación y análisis de los datos. La toma de
datos siempre deberá realizarse según un plan cuidadosamente elaborado. Es
importante realizar la investigación de posibles causas con la mayor objetividad posible y
sin especulación acerca de cuáles podrían ser las causas o las acciones preventivas o
correctivas. Las decisiones estarán basadas solo en los
hechos.

4. Establecimiento de relaciones de causa y efecto :

Se analizaran los datos para comprender la naturaleza del proceso que se va a mejorar y
para formular la posible relación causa - efecto. Es fundamental diferenciar las
coincidencia y las relaciones causa efecto.

Las relaciones que parecen tener una alto grado de consistencia con los datos,
necesitan ser ensayadas y confirmadas sobre la base de nuevos datos recopilados de
acuerdo con un plan cuidadosamente elaborado.

5. Adopción de acciones preventivas o correctivas.

Una vez establecidas las relaciones causa - efecto, deben desarrollarse y evaluarse
propuestas alternativas de acciones preventivas o correctivas para el examen de las
causas. Los miembros de la organización que participan en la implementaron de dichas
acciones deben examinar las ventajas y desventajas de cada propuesta. La
implementación exitosa depende de la cooperación de todos los implicados.

Se logra el mejoramiento de la calidad mediante la adopción de acciones preventivas o


correctivas en el proceso para producir salidas mas satisfactorias y/o reducir la
frecuencia de salidas insatisfactorias. Si se confía solamente en la corrección de las
salidas del proceso por medio de las reparaciones, las reelaboraciones o las
clasificaciones, se dará un carácter perpetuo a las pérdidas relativas a la calidad.

6. Confirmación del mejoramiento.

Después de la implementación de acciones preventivas o correctivas, deben recopilarse


y analizarse los datos apropiados para confirmar que un mejoramiento ha tenido lugar.
Estos datos confirmatorios deben recopilarse sobre la misma base que los datos
tomados para investigar y establecer las relaciones causa - efecto. También es necesario
investigar los efectos secundarios, deseables o no, que hayan podido ser introducidos.

7. Mantener las ganancias.

Después de la confirmación del mejoramiento de la calidad, es necesario mantenerlo.


Esto implica normalmente un cambio de las especificaciones y/o los procedimientos y las
prácticas operativas o administrativos, la educación y el entrenamiento necesario y la
seguridad de que los cambios en cuestión se hayan convertido en parte integral del
contenido de trabajo de toda persona participante.
Luego es necesario un control del proceso mejorado en su nuevo nivel de
funcionamiento.

8. Continuar el mejoramiento.

Si se obtiene el mejoramiento deseado, se debe seleccionar e implementar nuevos


proyectos de actividades para el mejoramiento de la calidad. Teniendo en cuenta que
siempre es posible lograr mejoras adicionales, puede repetirse un proyecto o una
actividad de mejoramiento de la calidad, sobre la base de nuevos objetivos. Se
recomienda el establecimiento de prioridades y la asignación de límites de tiempo para
cada proyecto o actividad de mejoramiento de la calidad, sin que esto representen
limitantes para la efectividad de las actividades de mejoramiento de la calidad.

METODOLOGÍA DE MEJORA PROPUESTA POR LA CAF.

Un equipo de especialistas de FIM-Productividad (una institución que en Venezuela


desarrolla el programa de productividad y calidad auspiciado por la Corporación Andina
de Fomento ( CAF ) protagonizado por Luis Gómez Bravo, Ingeniero Industrial y Máster
en Investigación de Operaciones platean una metodología para el mejoramiento continuo
de la calidad y la productividad; compuesta por 7 pasos:

Paso 1. Selección de los problemas( oportunidades de mejora): Este paso tiene como
objetivo la identificación de los problemas de calidad y productividad del departamento o
unidad bajo análisis.

Paso 2. Cuantificación: El objetivo de este paso es precisar la definición del problema, su


cuantificación y la posible subdivisión en subproblemas o causas síntomas.

Paso 3. Análisis de las causas: En el se debe identificar y verificar las causas raíces
específicas del problema en cuestión, aquellas cuyas eliminación garantizará la no
renuncia del mismo. Por supuesto, la especificación de las causas raíces dependerá de
lo bien que halla sido realizado el paso anterior.

Nuevamente en este paso se impone la necesidad de hacer medibles el impacto o


influencia de la causa a través de indicadores que den cuenta de la misma, de manera
de ir extrayendo la causa más significativa y poder analizar cuánto del problema será
superado al erradicar la misma.

Paso 4. Establecimiento del nivel de desempeño exigido( metas de mejoramiento): Aquí


se debe establecer el nivel de desempeño exigido al sistema o unidad y las metas a
alcanzar sucesivamente.

Paso 5. Diseño y programación de soluciones: El objetivo de este paso es identificar y


programar las soluciones que incidirán significativamente en la eliminación de las causas
raíces.

Paso 6 . Implantación: Los objetivos de este paso son:

· Probar la efectividad de las soluciones y hacer los ajustes necesarios para llegar a una
definitiva .
· Asegurarse que las soluciones sean asimiladas e implementadas adecuadamente para
la organización en el trabajo diario.

Paso 7. Establecimiento de acciones de mejora: El objetivo de este paso es asegurar el


mantenimiento del nuevo nivel de desempeño alcanzado. Es este paso fundamental, al
cual pocas veces se presta la debida atención. De él dependerá la estabilidad en los
resultados y la acumulación de aprendizaje para profundizar el proceso.

PROGRAMA DE MEJORA DE JURAN:

Joseph M. Juran: nació en 1904 Rumania y se fue a USA en 1912. Graduado en


Ingeniaría y Leyes, ascendió hasta ocupar los puestos de gerente de calidad en la
Western Electric Company, funcionario del gobierno y profesor de ingeniería en ciudad
de New York antes de iniciarse en la carrera de consultor en 1950. Juran es considerado
como uno de los gestores de la Revolución de la Calidad en Japón, donde desde 1954
dicto conferencias y asesoro conferencias. No obstante, Juran cree que los principales
responsables de la revolución de la calidad en Japón han sido los propios gerentes de
operaciones y los especialistas japoneses. En 1979 fundo el instituto Juran donde se
dictan seminarios de capacitación y se publican trabajos sobre la materia. La
metodología propuesta por juran incluye los siguientes pasos:

1. Definición del problemas: Es la expresión de los problemas tal y como se manifiestan


en la realidad, Incremento de los clientes insatisfechos, del número de defectos, del
rechazo. etc.
2. Demostrar la necesidad de solución del problema: Se logra mediante el análisis costo
beneficios de la solución de los problemas con el objetivo de convencer a la dirección de
la importancia de invertir en la solución.
3. Selección del proyecto de estudio: Aplicando el Principio de Pareto se elige cual de los
problemas existentes resultaría más convenientes atacar de forma inicial.
4. Organización para el Diagnóstico: Se deben crear órganos de dirección con el objetivo
de revisar información, aprobar y elegir los proyectos, proponer soluciones. Y el órgano
ejecutor con el propósito de recoger información, investigar causas , ensayar hipótesis y
soluciones.
5. Diagnóstico: En el diagnóstico se desarrollan las siguientes etapas:
· Definición de la responsabilidad del error: esta puede ser de los operarios si los mismos
están en autocontrol o de la dirección si no se cumple la condición anterior.
· Clasificación del error: Los errores pueden ser

[ Intencionales o voluntarios: son aquellos que los trabajadores son incapaces de evitar
debido fundamentalmente a la falta de capacidad para mantener la atención. Son
inconscientes el error el obrero no desea cometerlo, son impredecibles.
[ Voluntarios: Se cometen de forma consciente o intencional. Son persistentes y
conscientes. Al momento de cometer el error el obrero sabe lo que esta haciendo.
[ Técnicos :surgen cuando el trabajador adolece de faltas de técnicas esenciales, de
formación o de conocimientos necesarios para impedir que suceda el error, falta de
técnicas de habilidades o deficiente orientación.

· Diagnóstico sobre las causas: Aplicable a los errores técnicos, se desarrolla mediante la
ejecución de tres pasos:

1. Formulación de Hipótesis: Se realiza mediante tormentas de ideas y diagramas


causas efectos.
2. Selección de Hipótesis para el ensayo: Existen diferentes fuentes para seleccionar
hipótesis: la experiencia del personal, métodos de expertos, gráficos de tarjados,
organizando las hipótesis según sus grado de prioridad económica.
3. Ensayo de Hipótesis: Se verifican las distintas hipótesis mediante el uso de diferentes
técnicas estadísticas, Gráficos de correlación, histogramas, diseños de experimentos ,
etc.

6. Formulación de alternativas de corrección: La formulación de las mismas se realizarán


de acuerdo a la Responsabilidad del error y el tipo de error.

7. Definir o seleccionar la acción correctiva: Esta es una actividad propia de la dirección


la cual tiene como objetivo evaluarlas propuestas y decidir si se aplican o no. Las
alternativas de soluciones van a estar en función del tipo de error y de la responsabilidad
del mismo.

Þ Responsabilidad de la Dirección:

[ Error Técnico ( Alternativa de soluciones) :


1. Diferenciar los resultados por trabajador.
2. Analizar los datos con relación al tiempo para descubrir se hay consistencia.
3. Identificar los consistentemente mejores y peores trabajadores
4. Estudiar los métodos de trabajos usados por los mejores y los usados por los peores,
para identificar sus diferencias en técnicas.
5. Llevar a todos los trabajadores al nivel del mejor.
[ Errores Inadvertidos:
6. Poner más sentidos personales en función del trabajo que realizan
7. Independizar el control del trabajo de la fiabilidad humana ( Robotica, Dispositivos a
prueba del error)
[ Errores Voluntarios:
8. Despersonalizar la orden.
9. Establecer responsabilidades individuales e identificar el trabajo de cada trabajador.
10. Proporcionar énfasis equilibrado en las prioridades.
11. Mejorar las comunicaciones.
12. Incentivarlos.

Þ Responsabilidad del operario:

[ Errores Inadvertidos:
13. Reduciendo la fiabilidad humana ( Disminuir la monotonía de las operaciones,
Introducir medios automatizados, facilitar la atención del trabajador.
[ Errores Voluntarios:
14. Enfilados a la aplicación de sanciones a los violadores.

8. Aplicación de la acción correctora: Una vez elegida la alternativa de solución se debe


proceder a su aplicación.

9. Tratamiento a la resistencia cultural: Tiene como propósito el tomar medidas que


atenúen la resistencia al cambio por parte de los trabajadores, para lo cual lo más
recomendable resulta:

Þ Comenzar con poco.


Þ Evitar sorpresas.
Þ Escoger el momento adecuado.
Þ Despojar las propuestas de un exceso de equipaje.
Þ Trabajar con el líder reconocido.

10. Establecimiento o restablecimiento del control: Una vez probada la eficacia de la


medida se debe culminar la mejora con la Normación de los resultados para poder
ejercer el control sobre los mismos.

TEORÍA DE LAS RESTRICCIONES.

Eliyahu Goldratt M. Físico Israelita nacionalizado en EUA, fundó un grupo consultor en la


década de los 80, adquiriendo gran popularidad con la publicación de los libros ³ La
Meta´, ³El Síndrome del Pajar´ ³ La carrera ³ ³No fue la suerte´ entre otros . El mismo
formula la Teoría de las Restricciones ( TOC ) la cual se compone de los siguientes
pasos:

1. Identificar las restricción: Las restricciones que se pueden presentar en una


organización pueden ser: Físicas ( Capacidades productivas ) ; Administrativas ( de
organización ) y las de políticas ( son las que impone el entorno ).Según su autor se
debe establecer de las restricciones cual es la que más limita el sistema partiendo de un
principio análogo al de Pareto sólo que se sustituye la relación causa efecto de 20 a 80
por una mucho más exigentes de una relación 1 a 99.
2. Explotar la Restricción: Deben crearse todas las condiciones para que el sistema
funciones al máximo de capacidad según esta restricción.
3. Subordinar todo a lo anterior: Esto implica no pretender producir con óptimos locales
que en nada contribuyan al óptimo global, es decir lo producido en cada punto del
sistema no debe sobrepasar nunca en equivalente lo producido pos la restricción.
4. Establecer Indices de mediciones de la Meta: Mediante la existencia de indicadores se
debe mantener un conocimiento exacto del desempeño del sistema, este punto es otro
de los más novedoso de la teoría ya que se produce una reducción considerable de los
indicadores tradicionales, resaltando el énfasis fundamental en la velocidad de obtención
de la ganancia en el tiempo ( Troughput ) , los gastos de operaciones y los inventarios.
5. Elevar las Restricciones: Una vez lograda la estabilidad del sistema deben de
establecerse los mecanismos para propiciar el incremento a un estadio superior, con lo
que se haría necesario, volver a identificar la nueva restricción existente y por tanto
iniciar de nuevo el ciclo.

METODOLOGÍA DE KARL ALBRECHT.

Karl Albrecht en su libro La Revolución de los Servicios hace referencia a la siguiente


metodología de mejora.

1. Entender al cliente: Todo programa de mejora en los servicios debe comenzar con una
comprensión clara de lo que el cliente desea, sus necesidades, expectativas y gustos.
Detectar cualquier variación con respecto a esto para reincorporarla al diseño del
producto.
2. Clarificar la estrategia del servicio: Una vez comprendida las necesidades del cliente,
se procederá a establecer las estrategias mediante las cuales se satisfacen estas
expectativas, realizando las correspondientes modificaciones al diseño del servicio y de
su prestación. Salir a la búsqueda del cliente y no pretender que el cliente busque a la
organización.
3. Educar la organización: Establecidos los diferentes cambios se hace necesario
divulgar los mismos, preparar al personal en el dominio de las habilidades necesarias
para ejecución de las nuevas tareas y la creación de un estado motivacional propicio
para la introducción de los cambios, partiendo del principio de que el personal es el
eslabón básico para el éxito de cualquier proyecto de mejora y por tanto el mismo debe
ser tratado al igual que un cliente externo de la organización.
4. Poner en marcha las mejoras fundamentales: Constituye la etapa de validación de
todas las anteriores puesto que es donde se materializan sus efectos, por lo que resulta
recomendable contar con fuerza de choque o agentes de cambio que asuma la
introducción de los cambios.
5. Hacerlo permanentemente: Se destaca mediante misma el carácter ciclo e incesante
de la mejora, necesaria desde el punto de vista que las necesidades de los clientes son
inestables respecto a su cambio y que una ves satisfecha una surge otra.

PUNTOS COMUNES DE LAS DIFERENTES METODOLOGÍA

A primera vista parece que las distintas metodologías presentan diferencias sustanciales
entre sí, pero un análisis más exhaustivo resalta el hecho de la existencia de varios
puntos comunes entre la mayoría de las metodologías, entre los que se encuentran:

Ä Presentan un carácter cíclico.


Ä Demandan de la participación activa del recurso humano
Ä Recorren el camino Efecto- Causa- Solución.
Ä Culminan con la validación de las soluciones y la Normación de los nuevos métodos y
niveles alcanzados.

Las diferencias fundamentales están dada por las secuencia de algunos pasos donde
alguna metodologías como la de la ISO, el PPMP ubican al involucramiento del personal
al inicio, mientras otras como la de Juran y Karl Albrecht la establecen una vez
desarrollado un conjunto de pasos previos y otras como la Teoría de las Restricciones
dan por supuesto que este debe ser constante y por ende innecesario de mencionar.
También se diferencian en cuanto a la técnicas básicas utilizadas para el diagnostico
algunas como el PPMP y la Teoría de las Restricciones parten del establecimiento de
indicadores básicos, mientras otras como la ISO y la de Juran son menos exigentes en
este sentido basando su inicio en la utilización de técnicas básicas. El MGSP se utiliza
fundamentalmente para enfrentar problemas sencillos que no demandan la utilización de
técnicas complejas. Mientras la TOC es sumamente exigente en los mecanismos de
diferenciación entre lo trivial y lo esencial estableciendo una relación 99 a 1 , el resto de
las metodologías utiliza un relación 20 a 80.

cc  
c1 c  
c
% 

  >
A lo largo de la historia, las personas han desarrollado métodos e instrumentos para
establecer y mejorar las normas de actuación de sus organizaciones e individuos. Desde
los antiguos egipcios se desarrollaron métodos con el deseo de mejorar sus sistemas.
El mejoramiento continuo más que un enfoque o concepto es una estrategia, y como tal
constituye una serie de programas generales de acción y despliegue de recursos para
lograr objetivos completos, pues el proceso debe ser progresivo. No es posible pasar de
la oscuridad a la luz de un solo brinco.
En la actualidad el Sistema Empresarial se encuentra en un proceso de
perfeccionamiento que en sí constituye un programa de mejora, pero en la medida en
que este se apoye en enfoques utilizados en la práctica mundial se obtendrán mejores
resultados.
Este trabajo incluye consideraciones sobre algunos de los programas de mejora
existentes tales como: Benchmarking, Calidad Total, Teoría de las Restricciones,
Programa Permanente de Mejoramiento de la Productividad y la Reingeniería.
%cc'c c0> Perfeccionamiento Empresarial/ Programas de Mejora.



% ccc
c lo largo de la historia han existido líderes que aplicaban soluciones que hoy podrían
ser perfectamente aceptadas. Sin embargo la complejidad del mundo actual ha llevado a
expertos en las ramas más diversas a definir teorías, técnicas, métodos o conceptos que
puedan llevar al éxito a la Gestión Empresarial.
Las empresas cubanas tienen la imperiosa necesidad de obtener una producción cada
vez mayor y con una eficiencia relevante como vía de solución a su situación actual y a
la inserción en el mercado internacional, para lo cual se requiere de un alto grado de
competitividad, lo que exige la implantación de un %#7 #
Cada palabra en este término tiene un mensaje específico. ?%? implica una
secuencia relacionada de acciones, de pasos, y no tan solo un conjunto de ideas;
?7 #? significa que este conjunto de acciones incremente los resultados de
rentabilidad de la empresa, basándose en variables que son apreciadas por el mercado
(calidad, servicio, etc) y que den una ventaja diferencial a la empresa en relación a sus
competidores; ? ? implica que dado el medio ambiente de competencia en
donde los competidores hacen movimientos para ganar una posición en el mercado, la
generación de ventajas debe ser algo constante.
Un plan de mejora requiere que se desarrolle en la empresa un sistema que permita:

y Contar con empleados habilidosos, entrenados para hacer el trabajo bien, para
controlar los defectos, errores y realizar diferentes tareas u operaciones.
y Contar con empleados motivados que pongan empeño en su trabajo, que
busquen realizar las operaciones de manera optima y sugieran mejoras.
y Contar con empleados con disposición al cambio, capaces y dispuestos a
adaptarse a nuevas situaciones en la organización.
La aplicación de la metodología de mejora exige determinadas inversiones. Es posible y
deseable justificar dichas inversiones en términos económicos a través de los ahorros e
incrementos de productividad que se producirán por la reducción del ciclo de fabricación.
El verdadero progreso en la empresa solo se ha logrado cuando el ejecutivo de más alta
jerarquía decide que él personalmente lidereará el cambio. En este sentido existen
diferentes procedimientos encaminados a centrar la atención en las exigencias que se
imponen al proceso o función y lograr convertir los requerimientos en especificaciones
técnicas, y estas en un proceso de trabajo definido, algunos de estos procedimientos
serán descrito a continuación.
'# ,$
Las primeras referencias del benchmarking actual se remontan al año 1979 cuando la
Xerox Corporation adopta en E.E.U.U. un enfoque igual al de los japoneses en la primera
década de 1950, mediante la copia de productos de alto consumo, llegando a conocer
sus deficiencias y elaborando alternativas de mejoras a menor costo.
Diversos especialistas han señalado que el becnhmarking es una evolución natural de
conceptos tales como el análisis de los competidores y del mercado, los programas para
la mejora de la calidad, la gestión de la calidad total y las prácticas japonesas, es algo
mucho más refinado que un mero ejercicio de recogida de datos a corto plazo, se trata
de una gestión proactiva.
El Director Ejecutivo de la Xerox Corporation define el benchmarking como la búsqueda
de aquellas mejores prácticas que conducirán a un desempeño de una empresa, un
proceso positivo, proactivo, estructurado, que conduce a operaciones que cambian y
eventualmente logran una actuación superior y una ventaja competitiva. El
establecimiento de los propósitos operacionales basados en las mejores prácticas
posibles de la industria es un componente decisivo en el éxito de toda empresa.
Mientras, Michael J. Spendolini, lo conceptualiza como un proceso sistemático y continuo
para evaluar los productos, servicios y procesos de trabajo de las organizaciones que
son reconocidas como representantes de las mejores prácticas, con el propósito de
realizar mejoras organizacionales.
Por otro lado, la American Productivity & Quality Center, lo define como el proceso de
identificación, conocimiento y adaptación de las practicas y procedimientos provenientes
de las organizaciones de cualquier parte del mundo, para ayudar a una organización a
mejorar su actuación.
El benchmarking es una técnica de análisis comparativo empresarial que crea una
competencia- emulación entre las empresas o entre los equipos de procesos de trabajo.
Se trata de un proceso sistemático de comparación con los que realizan mejor cualquiera
de los procesos a analizar, sobre la base de los principales indicadores disponibles, pero
sobre todo mediante el análisis del cómo realizan las actividades que conforman el
proceso y donde generan el valor y cómo podemos adaptarlo en nuestro proceso.
Las fases de que consta este proceso son cinco:
%& . > En esta fase se definen los puntos concretos, en los que es necesario
realizar mejoras y a los que se le aplicarán el Benchmarking, se indican y se seleccionan
las empresas u organizaciones más competitivas en la actividad o actividades sobre las
que se va a realizar el estudio, elaborándose un plan de estudio en el que se determina
el objetivo de la recogida de datos.
c3&> Se obtiene los datos necesarios en las empresas u organizaciones sobre la
que se llevará a cabo la comparación, realización de un estudio de los datos para
conocer puntos fuertes de la empresa y compararlos con los datos internos, se
cuantifican las diferencias negativas o positivas actuales y se proyectan con el fin de
perfilar acciones futuras y cerrar el ciclo de análisis.

$ > Se fijan los objetivos de mejora que se desean alcanzar y se determina un
plan de acción para cada uno de ellos, estableciéndose un proceso interno que permite
la integración de los objetivos, es importante una sensibilización del personal a todos los
niveles de la empresa.
c> Desarrollo y ejecución del plan de acción definitivo, seguimiento continuo del
plan evaluando los resultados de mejora y la cuantificación de la contribución de estos
resultados al plan operativo.
 <> Alcanzar la situación de Liderazgo deseado, integración definitiva y plena del
Benchmarking en el proceso de Gestión Empresarial.
Para concluir cabe destacar que para que el proceso sea efectivo, es necesario que se
asigne al proyecto un responsable único de todas las actividades para que coordine y
controle todo el proceso.
&  &
Sus orígenes se remontan a 1949, cuando la Unión of Japaneces Scientists an
Engineers (JUSE) creo un comité formado por diferentes escuelas, ingenieros y
funcionarios preocupados por la mejora de la productividad, y por aumentar la calidad de
vida. Es una filosofía que se caracteriza por prevenir y, por ello, reducir drásticamente
todos los costos de no calidad y esta basada en principios, entre los cuales se
encuentran la orientación al cliente, las mejoras continuas y el trabajo en equipo, también
es una estrategia administrativa dentro del movimiento de calidad que considera e
interrelaciona aspectos técnicos, humanos y materiales a través de un enfoque de
sistemas, integración, estrategias y mejora continua.
En los últimos tiempos, el concepto de calidad total esta teniendo una creciente
aceptación debido a que el sistema independientemente de que tiene un enfoque global
que contribuye a la obtención de los resultados esperados y a pesar de que requiere de
cambios sustanciales (a veces drásticos), a su vez, se alimenta de los siguientes criterios
(Horizonte Empresarial/No.2067):

y El cliente exige calidad.

El cliente que enfrentamos en el mercado es un cliente evolucionado, más informado,


más atento y racional en sus elecciones, por lo que es un consumidor más exigente. Ese
cliente no está dispuesto a tolerar la falta de calidad, el mal servicio y no acepta excusas.
La calidad total representa la única forma de no ir a la zaga de las exigencias del cliente
sino, por el contrario, de suscitar continuamente su curiosidad, de captar sus exigencias
y de aumentar permanentemente su satisfacción.

y La calidad es rentable.

La calidad es una fuente de riquezas. Solo las empresas que se caracterizan por la
calidad de sus productos y de sus servicios sobreviven en el mercado, alcanzan
notoriedad y prosperan.

y La calidad total mejora la moral del personal.

Donde la calidad es escasa, es fácil que se produzcan frustraciones, conflictividad y


confusión. Se generan perdidas de tiempo, mucho trabajo y escasas satisfacciones, lo
que a la larga conduce a la perdida de competitividad, perdidas de personal, etc.
pretende revalorizar el papel del hombre en la empresa y hacer aflorar los ilimitados
recursos que posee cada ser humano.
En la actualidad a las características de los programas de calidad total de la primera
generación se le añaden nuevas capacidades (Horizonte Empresarial/No.2067):

1. La eficacia realizativa, es decir, la capacidad de saber gestionar por prioridades


los objetivos a través de enfoques y formas organizativas.
2. La coherencia operativa como una capacidad de gestión fundamental para el
éxito duradero de la empresa, que solo puede lograrse definiendo e implantando
políticas de referencia y mecanismos que garanticen la coherencia vertical y
horizontal.
3. Movilización hacia un fin como una superior capacidad organizativa.

El modelo de calidad total incluye los siguientes puntos:


O Satisfacción al cliente.
O Liderazgo.
O Información y análisis.
O Aseguramiento de calidad.
O Recursos humanos.
O Planificación estrategia.
O Efectos en el entorno.
O Resultados.

- & @ A


Pretende desarrollar un sistema de gestión integral de la empresa a través del
reconocimiento y aprovechamiento de los recursos críticos, con el objetivo de disminuir
inventarios en proceso y reducir plazos de producción.
El sistema propone filosofías y técnicas, entre estas ultimas la fundamental es la
creación en la empresa de la figura de "JONAH", la persona que hará de dinamizadora
de la empresa, no resolviendo los problemas sino haciendo las preguntas adecuadas, de
forma que el resto sea capaz de reconocer los problemas por sí mismo y sobre todo, sea
capaz de resolverlos, dentro de las filosofías están: equilibrar el flujo material con la
demanda del mercado y descubrir los cuellos de botella o restricciones, procurando que
ellos se conviertan en el centro de atención de toda la organización.
La TOC contiene un plan director basado en previsiones, un programa maestro basado
en pedidos confirmados, una planificación agregada y una operativa, adapta el cálculo
del plan maestro a las restricciones que presentan el constraint (cuello de botella) y
realiza el cálculo agregado de las necesidades en función de dicho plan, pudiéndose
utilizar para el cálculo el sistema MRP. Inyecta flexibilidad al reducir el número de datos a
procesar realizando reducción del número de posibilidades de programa maestro,
pretendiendo calcular el trabajo del constraint y planificar la entrada de materiales
suponiendo que el resto de las operaciones irá por sí.
Supone que la economía de una empresa esta dominada por dos aspectos: los recursos
que genera y los recursos que utiliza. Tiene una filosofía de mejora continua dirigida a los
constraint y por tanto periodificada en lo que supone una mejora de toda la empresa,
exige una mentalidad distinta de directivos y mandos intermedios, no es tan exigente con
el resto del personal y puede ser perfectamente armonizable con el resto de la cultura de
la empresa y del entorno.

%$ # %# 7 #& %/ @%%%A 


En el incremento de la productividad de las empresas de bienes y servicios, el Programa
Permanente de Mejoramiento de la Productividad posee un creciente significado, su
objetivo se fundamenta en implementar procesos de cambio con la filosofía de la mejora
continua en organizaciones productoras de satisfactores.
El P.P.M.P es un programa de actividades que apoyado en una metodología consistente,
guía el conjunto de acciones tendientes a propiciar las condiciones objetivas y subjetivas
que aseguran la presencia de la cualidad productiva de la empresa.
El P.P.M.P. en su aplicación deberá tener las siguientes características:

y
/& /> (participativo): La aplicación del PPMP lleva implícito en todas
sus etapas la participación activa de todos sus trabajadores y la dirección de la
organización y unidades operacionales y las acciones de involucramiento deben
ser permanentes en cada etapa de aplicación. Este principio es insoslayable.
y (/> Los trabajadores y dirigentes deberán recibir en todos los sentidos
retribuciones y beneficios por su aplicación, que satisfagan necesidades; esta
retroalimentación permitirá hacer mas efectiva su participación, y por ende, el
involucramiento.
y %# > El P.P.M.P. debe entenderse dentro de la filosofía de la mejora
continua y no un programa para solucionar un problema particular, debe ser
cíclico, y en cada ciclo ir adaptándose a nuevos estados más exigentes en la
evaluación de la productividad; con su aplicación debe ir generándose en la
organización y en la unidad operacional una capacidad de cambio permanente.
y %//> Debe tender en su esencia a prevenir problemas, no solo será un
conjunto de acciones correctivas una vez detectados los problemas, en la
medida el mismo tienda cada vez mas a la prevención, su aplicación reportara
mayores beneficios.
y c /> Debe estar en función de las características concretas de la
organización y su ambiente, en base a esto a adaptar las etapas y estrategias a
seguir en su aplicación.

El P.P.M.P consta de las siguientes etapas:


Etapa 1. Involucramiento.
El objetivo de esta etapa es lograr desde el inicio y durante todo el proceso, el
compromiso y la participación activa de todos los trabajadores implicados desde la alta
dirección hasta el nivel operativo.
Etapa 2. Diagnóstico.
El diagnóstico llevará implícito la medición de los resultados a través de indicadores de
productividad ( I.P.) por una parte y de los factores inhibidores por otra, con el fin de ver
la influencia de estos factores en la productividad.
Etapa 3. Estrategia de solución.
Consiste en diseñar de forma colectiva la estrategia global de solución a los problemas
diagnosticados.
Etapa 4. Instrumentación.
Consiste en aplicar la estrategia de solución definida en la etapa anterior.
Etapa 5. Evaluación y ajuste.
Se basa en medir (evaluar) los avances de la Instrumentación, medir los I.P. y valorar si
se alcanzan los estados deseados con el fin del aseguramiento real y sostenido de la
productividad. En esta etapa se abrirá un nuevo ciclo de aplicación del P.P.M.P. con
metas superiores.
El término productividad utilizado en el P.P.M.P. es considerado por muchos autores de
forma diferente: Según Heinz Weihrich productividad es la razón entre recursos y
resultados dentro de un lapso con la debida consideración a la calidad. Este concepto
implica eficacia y eficiencia del desempeño individual y organizacional. La eficacia se
refiere al logro de los objetivos y la eficiencia es el logro de los fines con la menor
cantidad de recursos.
También la productividad es considerada como la clave para la rentabilidad del negocio.
Es el resultado de como se administran los procesos para la producción de bienes o
servicios con base en la implantación de innovaciones tanto en, lo que se refiere a los
productos como a sus procesos (Manufactura No.25/1997).
Si se compara esta definición con el enfoque tradicional (salidas entre entradas), se
puede encontrar una gran diferencia, de resultados. Es necesario establecer aquellos
factores que afectan la productividad. Difícilmente se puedan alterar los externos,
mientras que los internos están al alcance de los directivos.
A modo de síntesis define Productividad como, la cualidad emergente de los procesos de
producción (de bienes y servicios) que hacen que mejoren permanentemente y en todos
los sentidos, es decir, en forma integral (UPIICSA/Sept-Dic/1993).
Dada la síntesis anterior, es necesaria la convergencia de ciertas condiciones
específicas. Así para que un proceso mejore, se requiere que sucedan tres cosas
simultáneamente:

O Querer mejorar.
O Poder mejorar (incluye el Saber como y el Tener con qué).
O Actuar en consecuencia.

El ?B? mejorar esta directamente relacionado con la actitud de los trabajadores que
intervienen en el diseño, lo que es resultante de: la motivación y la personalidad de cada
individuo.
El ?%? mejorar depende a su vez de dos condiciones el "Saber" cómo mejorar y el
"Tener" los medios necesarios y suficientes para mejorar.
El ? (? se refiere al conocimiento, experiencia y habilidad del trabajador, no solo
para ejecutar bien sus tareas, sino también para estar en posibilidades de mejorarlas.
El ?? se refiere a contar con los medios necesarios: la tecnología y la materia
prima. Es necesario que la empresa cuente con la tecnología adecuada, la que ni debe
ser necesariamente la de punta - la cual generalmente termina subutilizándose -, ni que
su nivel de deterioro y obsolescencia frenen los esfuerzos por mejorar la productividad.
Lo mismo sucede con la materia prima, debido a que, si la empresa toma el cuidado
necesario para garantizar su abastecimiento en la cantidad y la calidad necesarias a todo
lo largo de la cadena productiva, se facilitaran sensiblemente los esfuerzos por mejorar la
productividad.
El  al igual que el  ( y el B1tiene sus dimensiones esenciales a través de
las cuales se determina la influencia del objeto a diagnosticar en los resultados del
sistema
El ?     ? se refiere concretamente al papel que desempeña la
dirección de la empresa, Son los directivos los que tienen la responsabilidad de que los
cuatro primeros factores actúen en consecuencia, es decir, en las cantidades, calidades
y con la oportunidad necesarias para lograr que la productividad emerja.
$- 
Esta filosofía fue popularizada en los años 90 de la mano de los consultores Michael
Hammer y James Champy, definiéndola como el tratar de conseguir una optimización de
los recursos de la organización poniéndolos en coherencia con los objetivos a corto,
mediano y largo plazo que emanan del plan estratégico de la empresa, normalmente
encaminados a satisfacer las necesidades y exigencias de los clientes, de la forma más
eficaz y rentable (Alta Dirección/No.194).
La Reingeniería parte de las nuevas expectativas de los clientes, que tienen para
escoger la gama más amplia que nunca se halla visto, que saben lo que quieren, y
cuanto están dispuestos a pagar por ello, y cómo obtenerlo en las condiciones
adecuadas, también parte de la base de que las tecnologías avanzadas irradian a una
velocidad que apenas da tiempo a aparecer un producto en el mercado, cuando ya sale
otro. Propone rediseñar radicalmente los procesos (Horizonte Empresarial/No.2068).
La Reingeniería trata de que usted se olvide del funcionamiento de su organización
porque todo está errado y, por tanto, vuelva a empezar con una organización nueva que
arranca de cero (CETED/1997).
Esta basada en dos consideraciones principales (UPIICSA/May-Agost/1997):

1. Mantener el crecimiento de la nación con base en el desarrollo industrial y el


comercio internacional, apoyados en una innovación tecnológica.
2. Un nuevo paradigma para la manufactura industrial del siglo XXI.

La Reingeniería cuenta con una metodología de cinco fases: la primera es la


fase de 3& donde se procede a la identificación de las áreas a analizar,
lo que permitirá descubrir las oportunidades de mejora del conjunto de la
empresa. La segunda (fase de .) es donde debe entenderse
perfectamente el plan estratégico de la empresa y los objetivos de corto y
largo plazo que dimanan del mismo, también se crean los equipos de trabajo
que gobernaran y realizaran el proyecto, definiendo sus objetivos y los
componentes de los mismos.
En la fase de  && se prepara a la organización para el cambio,
entrenando a las personas para el mismo, se realizan pruebas de
funcionamiento y se preparan los nuevos procedimientos operativos. La fase
de #&   se caracteriza por la firma de los procedimientos finales por
parte de todos los implicados, luego los miembros de los equipos deberán
expandir el proyecto a lo largo y ancho de la organización. La ultima fase es
la del #7   , la que se basará en la instalación de
un proceso vivo e inteligente de mejora que se conseguirá a través de la
creación de equipos de mantenimiento de los procesos y sistemas.
Si se parte de que la Reingeniería considera "empezar con una organización
nueva que arranca de cero", se estará de acuerdo en estos casos los
cambios o mejoramiento son discretos y no continuos, es decir, el
mejoramiento se dará por saltos en el tiempo, que permitirán atemperar a la
organización a la altura de los mejores. Sin embargo, si los cambios son
continuos, en el tiempo dos organizaciones pudieran llegar al mismo punto
pero, la que llega a través del mejoramiento continuo llega antes, sienta
pautas, gana en imagen y obtiene una ventaja competitiva que elimina o
neutraliza a aquella que llegó por saltos discretos.
Existen otras metodologías de mejora como el Kaisen, el Modelo Integral
para la Administración de Operaciones (I.M.O.N.), el Método General de
Solución de Problemas, y otros, pero como en cualquier menú, no hay
selección correcta; simplemente se toman aquellas opciones que parezcan
más apropiadas a la empresa en su momento, dependiendo de las
circunstancias.
En el mundo se han desarrollado estas y otras filosofías de mejora, pero
desgraciadamente, los resultados obtenidos han sido muy variados: van
desde grandes éxitos hasta grandes fracasos. Esto no quiere decir que
algunas técnicas funcionen y otras no. Las necesidades de la industria
obligan a realizar modificaciones en la aplicación de estas, lo que en
ocasiones distorsiona su verdadero fin. Es fundamental emplear una
metodología que garantice el cambio correcto hacia una real productividad.
(3& & #7 
Existen varios factores que impiden los resultados que de las mejoras se
esperan. Esos factores suelen emanar de las personas, cuyas actitudes
erradas constituyen las causas principales. A continuación se enumeran
algunas de ellas:

1. Pasividad entre los altos ejecutivos y Gerentes; los que evaden


responsabilidades.
2. Personas que piensan que todo marcha bien y que no hay ningún problema;
están satisfechas con el status alcanzado y les falta comprensión de
aspectos importantes.
3. Personas que piensan que su empresa es la mejor. Digamos que son
egocéntricas.
4. Personas que piensan que la mejor manera de hacer algo y la más fácil es
aquella que conocen. Personas que confían en su propia y suficiente
experiencia.
5. Personas que sólo piensan en sí mismas o en su propia división. Personas
imbuidas de seccionalismo.
6. Personas que no tienen oídos para las opiniones de otros.
7. Personas que anhelan destacarse, pensando siempre en sí mismas.
8. El desánimo, los celos y la envidia.
9. Personas que no ven lo que sucede más allá de su entorno inmediato.
Personas que nada saben acerca de otras divisiones, otras empresas, el
mundo externo o el mundo en general.
10. Personas que siguen viviendo en el pasado Feudal. Estas incluyen "las
persona dedicadas únicamente a asuntos comerciales, los Gerentes y
trabajadores de línea sin sentido común, y los sindicalistas doctrinados".
Cuando se desea poner en práctica algo nuevo, el principal enemigo de este esfuerzo se
hallará dentro de la propia empresa y dentro de la propia persona. Si no se puede vencer
este enemigo, no habrá progreso. Como dijera una vez un personaje de tiras cómicas:
"Hemos visto al enemigo, y el enemigo es nosotros".
Todo lo novedoso, no necesariamente es bueno y no todo lo bueno tiene que ser
novedoso. La profecía de lo bueno y lo novedoso en ocasiones hace perder objetividad,
conduce a andar por caminos inadecuados, entusiasma, motiva y lleva a creer que todos
deben saber, conduce al populismo. Muchas veces esto condiciona una frustración
porque no se ha justificado el camino a escoger en relación con las condiciones propias.
Productividad y Competitividad son dos términos sin los cuales no puede entenderse el
mundo manufacturero de hoy. La Competitividad es la habilidad de una empresa para
posesionarse en una parte del mercado, sostenerse a lo largo del tiempo y crecer. Se
mide en función de la participación en el mercado.
Los criterios actuales de evaluación de la competitividad por el cliente son los siguientes:

y Calidad (C): Satisfacer los requerimientos del cliente en forma consistente.


y Oportunidad (O): Entregar a tiempo en Cantidad y Calidad.
y Precio (P): Medida universal.
y Servicio Posventa (S): Necesidad de garantías, atención después de la venta por
reclamos.
y Tecnología (T): Seguridad de permanencia, respaldo y tiempo de respuesta.
y Ecología (E): Conservación y cuidado de la naturaleza.

Con estas bases se puede decir que:


Competitividad = f (C,O,P,S,T,E )
Hagamos uso de todos estos conceptos y estaremos en el camino de la mejora continua
hacia una empresa eficiente, eficaz y competitiva.



U%B 8  c


c%
ccc  
c= 


En mercados globalizados con un altísimo grado de competitividad, debido a la caída de
las barreras aduaneras, la existencia de un sistema de información en tiempo real y de
bajísimo costo, una fuerte convergencia de gustos estándares a nivel planetario, la
creciente y cada vez más importante economía digital y el surgimiento de fuertes bloques
regionales de libre comercio, hace imperiosa a las empresas la necesidad de mejorar de
manera continua y sistemática.
Si bien siempre fue necesario aplicar la mejora continua, evitando quedar atrapado en
los moldes que dieron origen a las pasadas victorias, hoy los cambios son más veloces y
poderosos, razón por la cual continuar viendo los procesos con los paradigmas del
pasado llevará a la empresa a la pérdida de competitividad y luego a su desaparición.
Es necesario reactualizar constantemente los paradigmas. Revisar y criticar éstos de
manera permanente se hace una necesidad y una obligación.
La mejora continua implica alistar a todos los miembros de la empresa en una estrategia
destinada a mejorar de manera sistemática los niveles de calidad y productividad,
reduciendo los costos y tiempos de respuestas, mejorando los índices de satisfacción de
los clientes y consumidores, para de esa forma mejorar los rendimientos sobre la
inversión y la participación de la empresa en el mercado.
Mejorar de manera continua implica reducir constantemente los niveles de desperdicios,
algo que se adecua a la época actual signada en la necesidad de salvaguardar los
escasos recursos del planeta, pero también significa reducir continuamente los niveles
de contaminación del medio ambiente, algo que es y será cada día más vital en un
planeta sujeto a profundos y graves desequilibrios.
Pronto para acceder a préstamos bancarios no sólo será necesario presentar balances
actualizados de la situación financiera, sino que se requerirá informes de auditores
medioambientales que certifiquen la buena gestión que del cuidado del medio ambiente
haga la empresa tanto en el desarrollo de sus procesos, como en el diseño de sus
productos. Por tal motivo a los cuatro factores actualmente monitoreados en el Cuadro
de Mando Integral, los cuales giran en torno a las perspectivas: Financiera, del Proceso
Interno, del Cliente, y de Aprendizaje y Crecimiento del Personal, se sumará el
correspondiente al Control de los Efectos en el Medio Ambiente, un aspecto plenamente
contemplado por la Norma ISO 14000 y subsiguientes.
Responder a las necesidades de los clientes de poseer bienes y servicios a precios
razonables, de calidad, que satisfagan los requerimientos, en cantidad y plazos
adecuados, respetando el medio ambiente y evitando daños ecológicos y a la salud de
las personas, implica sí o sí mejorar día a día para continuar siendo los mejores. Como
en una competencia olímpica quien se conforma con sus anteriores récord está
destinado a ser superado por sus competidores y alejarse de la posibilidad de subir al
podio. En la economía de mercado subir al podio implica quedar con una importante
participación del mercado. Debe recordarse que la mayor parte de dicha participación
queda en manos de las primeras empresas posicionadas.
La Mejora Continua implica tanto la implantación de un Sistema, como así también el
aprendizaje continuo de la organización, el seguimiento de una filosofía de gestión, y la
participación activa de todo el personal. Las empresas no pueden seguir dando la
ventaja de no utilizar plenamente la capacidad intelectual, creativa y la experiencia de
todo su personal. Ha finalizado la hora en que unos pensaban y otros sólo trabajaban.
Como en los deportes colectivos donde existía una figura pensante y otros corrían y se
sacrificaban a su rededor, hoy ya en los equipos todos tienen el deber de pensar y
correr. De igual forma como producto de los cambios sociales y culturales, en las
empresas todos tienen el deber de poner lo mejor de sí para el éxito de la corporación.
Sus puestos de trabajo, su futuro y sus posibilidades de crecimiento de desarrollo
personal y laboral depende plenamente de ello.
Hoy el personal debe participar de equipos de trabajo tales como los Círculos de Control
de Calidad, los equipos de Benchmarking, los de Mejora de Procesos y Resolución de
Problemas. Con distintas características, objetivos especiales y forma de accionar, todos
tienen una meta fundamental similar: la mejora continua de los procesos y, productos y
servicios de la empresa.
Quedarse en viejos hábitos o procesos de trabajo, implica perder los mercados del
exterior, pero también los mercados internos en manos de competidores del propio país
o del exterior que de manera continua bajen los costos de sus productos y servicios,
mejoren la calidad y tiempos de entrega, logrando de tal forma aumentar
consistentemente el valor agregado para sus clientes y consumidores.
Si es tan evidente y necesario la mejora continua, como es factible pues que muchos
empresarios y directores de empresas se nieguen a verla y adoptarla, o dicho en otras
palabras, porqué se niegan a tomar conciencia de dicha imperiosa necesidad?
Se puede decir que se niegan por varias razones, siendo las principales: en primer lugar
la tan mencionada resistencia al cambio, en segundo lugar la necesidad de compromiso,
persistencia y disciplina que la mejora continua requiere, en tercer lugar el poseer tanto
una ética de trabajo, como una cultura de creer y querer la mejora continua, y en cuarto
término la exigencia de un aprendizaje permanente. Como se mencionó al principio, el
fuerte conservadorismo, que lleva a no cuestionarse paradigma alguno, sumado a la falta
de apertura mental para contemplar y comprender el cambio en el entorno, como así
también la incapacidad de ver en la mejora continua una ventaja estratégica (o una
desventaja o debilidad en caso de no aplicarla) lleva a las empresas a permanecer firmes
a los procesos, productos, servicios y formas de gestión que le permitieron crecer y
desarrollarse en el pasado. Pero lo que hasta ayer les permitió competir hoy ya no les
permite ni siquiera participar en la contienda. A tales efectos cabe citar el Efecto Fosbury.
Durante muchos años la forma más común de realizar el salto de altura era el ³salto de
rodillo´: el atleta corría hasta la barra y se lanzaba hacia delante efectuando un
movimiento de rodillo. Durante los juegos celebrados en México durante 1968, el atleta
Dick Fosbury sorprendió al mundo al establecer una nueva marca olímpica y ganar la
medalla de oro con una nueva técnica en la que había trabajado durante varios años: el
³salto Fosbury´ consistente en correr hacia la barra y sobrepasarla lanzándose de
espalda. Fosbury ³cambio el modelo´ en el salto de altura, sustituyó un modelo por otro
nuevo en su totalidad. Aplicando estos conceptos al área de la producción,
administración y dirección de empresas ello implica que es menester adoptar las nuevas
técnicas si se quiere mantener a la empresa en competencia, ya no sirve perfeccionar los
viejos métodos. Qué cabe decir de aquellas empresas que ni siquiera atinan a
perfeccionar sus propios métodos productivos.
Mejorar no implica tratar de hacer mejor lo que siempre se ha hecho. Mejorar de manera
continua implica aplicar la creatividad e innovación con el objeto de mejorar de forma
continua los tiempos de preparación de las máquinas-herramientas, mejorar la forma de
organizar el trabajo pasándolo del trabajo por proceso al trabajo por producto o en
células, mejorar la capacitación del personal ampliando sus conocimientos y
experiencias mediante un incremento de sus polivalencias laborales. Mejorar significa
cambiar la forma de ver y producir la calidad, significa dejar de controlar la calidad para
empezar a diseñarla y producirla. Todo ello y mucho más significa la mejora continua,
por ello tantos huyen de ella, y por ello tan necesaria es, lo cual lleva a los que la
adoptan a conciencia y como una filosofía de vida y de trabajo a mejorar no sólo la
empresa, sino además la calidad de vida en el trabajo.



 C%  D +c
E 




Un mundo en constante y rápidos cambios requiere de empresas e instituciones que se


acomoden a los mismos, ya no sólo reaccionando ante los hechos consumados de la
manera más rápida y flexible posible, sino además anticipándose proactivamente a ellos,
si de verdad quieren triunfar mediante una mayor participación en el mercado, aumento
en los niveles de rentabilidad sobre la inversión, mayor valor agregado por empleado y
mejores respuesta de satisfacción por parte de los clientes. Lograr ello implica trabajar
sobre tres ejes fundamentales que están interrelacionados entre sí, ellos son: costos ±
calidad ± entrega (CQD).

No sólo basta para ello alcanzar un determinado nivel, que puede llegar a ser
considerado satisfactorio para un momento, sino mejorar continuamente la perfomance
para lograr nuevos y mejores niveles, ya que lo que ha sido bueno o excelente hasta
ayer ya no lo es hoy, y menos aún lo será mañana. No se trata solamente de crear o
mejorar los servicios o productos ofrecidos, sino además hacerlo de la manera más
rápida posible, al menor costo, con la mayor calidad ajustándose a los gustos y
preferencias de los usuarios del target elegido, y con los mejores sistemas de entrega
para responder en cantidad y tiempo a la demanda de los clientes.

Como puede apreciarse de lo antes desarrollado, el cambio ha pasado a ser un


elemento fundamental en la sociedad y economía actual y futura. Siempre existió el
cambio, pero nunca de la forma tan acelerada con que se vive actualmente. Los
sistemas de información y comunicación, y el gran desarrollo de los sistemas
computacionales dan lugar a un espiral de continuos y acelerados cambios, lo cual
implica la necesidad creciente de contar para las empresas con sistemas óptimos de
información y análisis. Quién cuente antes con mayor y mejor información, y pueda
analizarla de manera óptima tendrá no sólo más posibilidades de subsistir a mediano y
largo plazo, sino además sacar ventaja sobre sus competidores.

Así pues tenemos que para operar en un entorno cambiante la empresa debe contar con
un Sistema de Información que le permita estar en continuo conocimiento de lo que
acontece ya no sólo en el mercado local, regional o nacional, sino global (lo que
acontece en otro lugar del mundo más temprano que tarde llegará a su zona directa de
influencia), en lo atinente a gustos, nuevos productos y servicios, nuevos diseños,
procesos, materiales, forma de comercialización, niveles de calidad y costos. Esta
necesidad es mucho mayor para aquellas empresas que compiten directamente en el
mercado global, aunque hoy ya son muy pocas las empresas o servicios que no se vean
afectados. Otro componente fundamental es tener la capacidad de análisis, lo cual
comprende la capacidad técnica e informática. Por capacidad técnica se debe entender
la capacitación y aptitudes profesionales para entender y comprender las señales tanto
externas como internas de la empresa, y por capacidad informática se da a entender el
contar con hardware y software apropiados para realizar análisis de datos de manera
rápida y precisa.

No basta contar con información y proceder a su análisis, sino que además deben
efectuarse esas actividades dentro y conjuntamente con una metodología de
Planificación Proactiva, lo cual implica no sólo adelantarse a los hechos futuros, sino
crear éstos y hacerlos realidad. Ello significa realizar los cambios internos en cuanto a
productos, servicios y procesos necesarios para anticiparse a la competencia y a los
deseos de los consumidores. Hay dos formas fundamentales de llevar adelante dichos
cambios, mediante la Reingeniería, o bien por medio de un Proceso de Mejora Continua.

Interrelacionados con todos estos procesos y métodos tenemos al Benchmarking,


herramienta con la cual la empresa puede comparar sus productos, servicios y procesos
con los mejores niveles alcanzados por los competidores, como con aquellos que no
siéndolo presentan niveles para determinadas funciones o procesos que merecen ser
adoptados y adaptados a los requerimientos de la empresa. No sólo se trata de
comparar, sino además de cubrir dichas diferencias de competitividad o excelencia.

Mediante la Reingeniería se realizan cambios profundos, fundamentales y radicales en la


forma y metodología en que operan los procesos de negocios. Constituye un replanteo
en la forma de operar, poniendo en discusión cada aspecto y forma de realizar los
procesos, sean estos los de producción, servicios, financieros, comerciales y otros que
hacen a la operatoria de la empresa.

Por lo radical de los cambios, por quién los realiza (fundamentalmente guiados por
consultores, más allá de la participación del personal de la empresa) y por las
inversiones necesarias para su puesta en marcha, no sólo deben enfrentar la resistencia
al cambio, sino además los riesgos propios de cambios profundos.
En contraposición el Proceso de Mejora Continua presenta una mayor participación del
personal (ya sea por medios de equipos especiales, círculos de calidad, y sistema de
sugerencias), cambios pequeños pero acumulativos, menor resistencia al cambio, y
costos bajos. Eso sí, requiere de un elevado grado de disciplina, todos los días deben
realizarse labores tendientes a controlar y perfeccionar los estándares.
Diversas consultoras y empresas han creado diversos sistemas de Mejora Continua a los
efectos de adaptarlos a las necesidades y características culturales de la empresa y su
entorno. Si bien existen una diversidad de metodologías o sistemas imperantes, los dos
más importantes actualmente son el Kaizen y el Seis Sigma, ambos coincidentes en sus
aspectos fundamentales con las teorías desarrolladas por Deming, Juran e Ishikawa.
El Kaizen tiene su origen en Japón y es el producto de la suma de una variada serie de
instrumentos, metodologías y herramientas, desarrollados a través del tiempo en
numerosas empresas, dentro de un marco filosófico común en el cual se acentúa la
necesidad de la mejora continua de los individuos en sus diferentes aspectos, como
hombre, como ciudadano y como trabajador o empresario. Todo es perfectible y hay que
tener la disponibilidad, aptitud y disciplina para mejorar día a día cada pequeña actividad,
proceso, producto y servicio.

Entre las técnicas y herramientas de las cuales hace uso el Kaizen tenemos: el kanban,
el Just in Time, los Círculos de Calidad, el TPM (Mantenimiento Productivo Total), el
TQM (Gestión de Calidad Total), las 5 S, poka-yoke, autonomación, los sistemas de
sugerencias y alertas, la gerencia visual, el andón, la función de pérdida de Taguchi,
células de trabajo y distribución en U, el Control Estadístico de Procesos, el SMED
(sistema de tiempos rápidos de preparación), las Herramientas Estadísticas de Gestión,
las nuevas herramientas de gestión, la Casa de Calidad, el despliegue de la función de
calidad y la ingeniería de valor entre muchas otras.

Entre los autores y consultores que contribuyeron a su desarrollo se encuentran como


figuras destacadas del Japón: Ohno, Shigeo Shingo, Karatsu, Ishikawa, Kano, Karatsu,
Omae, Tanaka, Taguchi y Masaaki Imai, éste último fue quién compiló y combinó en dos
aportes bibliográficos la esencia del Kaizen, siendo además el fundador del Instituto
Kaizen, el cual presta servicio de consultoría y capacitación en diversos países.

De las empresas podemos decir que no hay ninguna gran empresa japonesa que no
aplique el kaizen, siendo las más renombradas por la importancia que tuvieron en el
desarrollo y puesta en práctica de las diversas herramientas y metodologías: Toyota,
Honda, Suzuki, Toshiba, Sanyo, Cannon, NEC, Minolta, Casio, Seiko, Citizen, Komatsu,
Mazda, Sony, Nissan, Fujitsu, Mitsubishi y Subaru entre otras grandes corporaciones
niponas.
Además estás mismas herramientas están siendo aplicadas por éstas empresas en sus
filiales radicadas en el extranjero, como así también por empresas europeas,
norteamericanas y latinoamericanas, entre éstas últimas pueden mencionarse:
Matarazzo, Alpargatas, y la Buenos Aires Compañía de Seguros.

&+ <## 7   

Compenetrándonos más en el Kaizen podemos decir acerca de éste, que se trata de una
forma de pensar que pone el sentido común en práctica. Es una forma de pensar y
actuar que no es privativa de gerentes e ingenieros, sino que además incluye a los
supervisores y empleados jerarquizados o no. Además de poner el sentido común en
práctica, se trata de la necesidad de desarrollar una organización de aprendizaje que
permita lograr cada día metas más elevadas.
Dentro de la empresa tiene fundamental importancia el gemba (lugar de trabajo o aquel
lugar donde se agrega valor, en manufactura por lo tanto se refiere a la zona de
producción), y en este debe practicarse el kaizen siguiendo tres reglas fundamentales
que son el housekeeping, la eliminación del muda y la estandarización.
El housekeeping es un ingrediente fundamental para una buena gestión gerencial, por
medio del mismo los empleados adquieren y practican la autodisciplina. Los empleados
sin autodisciplina hacen que sea imposible suministrar productos o servicios de buena
calidad al cliente.
Eliminar el muda (desperdicio) es identificar y prescindir de todas aquellas actividades
que no agregan valor. Los obreros en el gemba agregan valor o no agregan valor. Esto
también es cierto para otros recursos, tales como máquinas y materiales. Suponga que
los empleados de una empresa agregan nueve partes de muda por cada parte de valor.
Su productividad puede duplicarse al reducir el muda a ocho partes e incrementar el
valor agregado a dos partes. La eliminación del muda puede ser la forma más eficaz en
cuanto a costos para mejorar la productividad y reducir los costos operacionales. El
kaizen hace énfasis en la eliminación del muda en el gemba, en lugar de incrementar la
inversión con la esperanza de agregar valor.
Los mejoramientos pequeños en muchos procesos, que día tras día y semana tras
semana se realizan en el gemba, se acumulan en forma gradual, llevando a un
mejoramiento significativo de la calidad, beneficios de costos y mejoramientos en la
productividad.
La tercera regla de procedimiento en el gemba es la estandarización. Los estándares
pueden definirse como la mejor forma de realizar el trabajo. Es necesario mantener un
cierto estándar en cada proceso con el fín de asegurar la calidad. Mantener los
estándares es una forma de asegurar la calidad en cada proceso y de prevenir la
reaparición de errores.
Los gerentes y empresarios tradicionales recurren a la compra de nuevas máquinas o a
contratar más personal, en especial cuando las perspectivas del negocio son claras. Los
directivos con mentalidad kaizen tienden ha hacer un mejor uso de los recursos
existentes incrementando de tal forma los niveles de productividad.
Para desarrollar el kaizen es fundamental el trabajo en equipo, el desarrollo óptimo de
las relaciones humanas y la inteligencia colectiva. En un mundo de elevado nivel de
competitividad cada empresa debe lograr que sus integrantes trabajen en equipo para
lograr luchar juntos en la búsqueda de los escasos recursos. Ganar al cliente es
fundamental, conquistarlo y deleitarlo, hacerlo socio y partícipe en el desarrollo de los
productos y servicios para lograr una plena satisfacción por parte del mismo. El ejecutivo
como cerebro de la organización requiere de todos sus empleados y operarios como
nervios terminales que le informen acerca del funcionamiento de los procesos y de las
necesidades y deseos de los usuarios y consumidores.
Pero el obrero no sólo debe poner a trabajar sus manos, sino también su cerebro, como
forma de autodesarrollo y como recurso fundamental de la empresa para lograr las
victorias en el campo competitivo del mercado.
La inteligencia colectiva es la confluencia de conocimientos, experiencias y decisiones
del conjunto de individuos que conforman la organización como un todo, para lo cual es
fundamental elevar al máximo la calidad en los sistemas de comunicación interna de la
empresa. Ya no es permisible el trabajo funcional o sectorizado, sin interrelación entre
los diversos sectores, e inclusive entre los integrantes de un mismo sector. La ingeniería
concurrente y las organizaciones matriciales han surgido como formas de superar esas
viejas limitaciones que sin embargo siguen subsistiendo en muchas empresas. Además
la inteligencia colectiva confluye con el pensamiento sistémico, el cual implica analizar y
tomar decisiones enfocándose en sistemas. Un sistema es un conjunto de elementos
interactuantes que conforman un todo unificado en pos de un objetivo. Así pues al
proceder a analizar los problemas de la empresa y las posibles soluciones, debe
concentrarse en la interrelación de los diversos elementos y componentes que lo
conforman.
Las relaciones humanas óptimas constituyen esa química especial que determina que
una empresa con los mismos procesos, máquinas y productos que otra, sea superior a
esta última por ese conjunto especial de interrelaciones de individuos que permite lograr
un óptimo trabajo en equipo mediante una excelencia en los sistemas de comunicación y
toma de decisiones.
El benchmarking tradicional hace hincapié o concentra sus procedimientos en procesos o
productos cuantificables a los efectos de su comparación. La cuestión es como
comparar, como hacer benchmarking de la optimización de las relaciones humanas en
la empresa, de su trabajo en equipo, y en sus niveles de inteligencia colectiva. Estos son
procesos muy difíciles de medir y comparar, razón por la que no fue objeto del
benchmarking tradicional.
Los empresarios japoneses compraron empresas occidentales con innumerables
problemas y mediante un cambio en su sistema de gestión lograron con operarios
occidentales cambiar notablemente los resultados.
En toda organización existen problemas en cuanto a las relaciones humanas entre sus
integrantes, de la misma forma en que existen ruidos y poluciones ambientales, pero no
es lo mismo un ámbito de 20 decibeles que uno de 5. Lo mismo acontece en la relación
entre los individuos, muchas organizaciones pagan muy caro la falta de hincapié en este
importante factor. Adquieren máquinas muy caras, contratan personal con importantes
títulos pero olvidan totalmente la inclinación de estos a la mejora continua, a las buenas
relaciones humanas, al trabajo en equipo y a la buena comunicación grupal. Si bien se
realizan estudios psicológicos para la mejor selección del personal, poco se hace luego
por seguir fomentando las mejores prácticas que lleven a ese plus que permite a la
empresa superar a las demás.
Un buen ámbito de trabajo, donde todos los días la gente tenga la felicidad de ir, de
sentirse bien y seguros, respaldados por sus compañeros, directivos y subordinados, un
lugar en que todos los días se trata de hacer mejor los proceso, un espacio en el cual el
empleado u obrero sea escuchado y respetado, es una empresa que logrará superar de
forma consistente a sus adversarios. Los que no lo quieren entender así son los mismos
que están sufriendo la avalancha de productos de mejor calidad y precios. En una
economía de innovaciones estás sólo pueden tener lugar con otros hábitos y actitudes
de administración.

Cabe apuntar por último que los altos niveles de calidad, productividad , tiempos de
entrega óptimos y costos reducidos, ya no son los que implican una diferencia a nivel
global, sino meramente los niveles mínimos que deben poseer para participar en el
mercado. De la misma forma en que los atletas deben cumplir con niveles mínimos de
tiempos para participar en una Olimpíada más allá de cuan ligeros sean, las empresas
que no poseen niveles mínimos de costos y fallos en partes por millón (PPM),
entregando los productos y servicios en cantidad, tiempo y forma, no pueden competir en
el mercado, si lo siguen haciendo es en economías con medidas fuertemente
proteccionistas o muy bajos niveles de vida para una gran mayoría de su población.

3. La mejora de los procesos en la empresa

¿Conoce realmente a sus clientes?, ¿sabe lo que ellos necesitan y esperan?, ¿se
sienten entusiasmados sus clientes por sus productos y servicios? En caso negativo,
¿qué se necesita para entusiasmarlos? Hacer un buen trabajo no logrará despertar su
entusiasmo. Hacer un buen trabajo no comprará la lealtad de sus clientes. Las empresas
buenas se encuentran camino a la quiebra, las mejores empresas están perdiendo
participación en el mercado y sólo las verdaderamente excelentes crecerán en el futuro.
Para recuperar la reputación perdida, debemos suministrar productos
sorprendentemente buenos a nuestros clientes todas las veces, para que se conviertan
en clientes leales.
Los clientes de hoy ya no adoptan una visión microscópica de su organización. Hubo una
época en la que se podía construir una buena reputación sólo con el suministro de
excelentes productos. Actualmente los clientes ven al proveedor potencial como una
entidad total. Esperan que cada interacción sea un placer. Esperan que el vendedor sea
amable y conocedor; que la sala de ventas sea limpia y agradable; las facturas legibles y
exactas, los empaques atractivos y fáciles de abrir; el personal de servicio sensible y
competente. Etc. Etc. Etc. En síntesis, una experiencia extraordinariamente buena con
los clientes sólo se crea cuando toda la interacción que tenga con ellos se coordine en
una forma muy superior. Nada puede dejarse al azar en los millones de momentos de la
verdad que se presentan cuando los clientes entran en contacto con su organización.
Para coordinar estos momentos de la verdad, debe cambiar sus formas de pensar,
actuar y hablar. Tiene que dejar de pensar en la estructura organizacional y empezar a
centrarse en los procesos que controlan estas interacciones con el cliente. Se presenta
un patrón de pensamiento totalmente diferente cuando se concentra la atención en los
procesos.

Pasar de una orientación organizacional a una orientación de proceso es un cambio


cultural muy difícil. Esto requiere un replanteamiento fundamental en el manejo de la
organización. El cambio no es fácil. Todos se manifiestan a favor del cambio. Todos
piensan que él debe cambiar, que ella debe cambiar, que ellos deben cambiar, ¿pero
cambiar yo? No hay posibilidad. ¿Por qué necesito cambiar? Ya quedó demostrado que
ésta es la forma correcta de hacer las cosas. El cambio es un proceso simple. Requiere
una gran cantidad de reflexión, un plan bien concebido, un enfoque complejo y un
liderazgo constante.

Las doce normas que deben emplearse en el proceso de cambio son:


1. La organización debe creer que el cambio es importante y valioso para su futuro.
2. Debe existir una visión que describa el cuadro del estado futuro deseado, que
todas las personas lo vean y comprendan.
3. Deben identificarse y eliminarse las barreras reales y potenciales.
4. Toda la organización debe estar tras la estrategia de convertir en realidad la
visión.
5. Los líderes de la organización necesitan modelar el proceso y elaborar un
ejemplo.
6. Debe suministrarse entrenamiento para las nuevas técnicas requeridas.
7. Deben establecerse sistemas de evaluación de manera que puedan cuantificarse
los resultados.
8. Debe suministrarse a todos una retroalimentación continua.
9. Debe suministrarse entrenamiento para corregir el comportamiento no deseado.
10. Deben establecerse sistemas de reconocimiento y recompensa para reforzar
efectivamente el comportamiento deseado.
11. Debe hacerse hincapié en la importancia fundamental que tiene el trabajo en
equipo, las buenas relaciones humanas, y la excelencia en las comunicaciones.
12. Exigir disciplina para lograr de manera constante nuevas metas.

ãB2=
No existe producto y / o servicio sin un proceso. De la misma manera, no existe
proceso sin un producto o servicio.
Un proceso es cualquier actividad o grupo de actividades que emplee un in sumo, le
agregue valor a éste y suministre un producto a un cliente externo o interno. Los
procesos utilizan los recursos de una organización para suministrar resultados
definitivos.
Un proceso de producción es cualquier proceso que entre en contacto físico con el
producto que se entregará a un cliente externo hasta aquel punto en el cual el
producto se empaca.
Un proceso de la empresa son aquellos procesos de servicios y los que respaldan a
los de producción. Un proceso de la empresa consiste en un grupo de tareas
lógicamente relacionadas que emplean los recursos de la organización para dar
resultados definidos en apoyo de los objetivos de la organización.


*)&, <

Como ya expresamos anteriormente para el kaizen resulta fundamental a l


eliminación del muda (desperdicio / despilfarros) constituidos fundamentalmente por
aquellas actividades o procesos que no agregan valor.
Así pues tenemos que:

y Los procesos de la empresa constituyen una parte importante de los costos de la


or_ ganización.
y Existe una oportunidad significativa para mejorar la participación de mercado al
mejorar los procesos de la empresa.
y El mejoramiento de los procesos le permite tomar mejores decisiones de
negocios y ponerlas en práctica con mayor rapidez.
y El mejoramiento de los procesos contribuye a mejorar y controlar las
operaciones.
y El mejoramiento de los procesos mejora el flujo de producción.

El kaizen es una metodología sistemática que se ha desarrollado con el fin de ayudar a


una organización a realizar avances significativos en la manera de dirigir los procesos.
El principal objetivo consiste en garantizar que la compañía tenga procesos que:
y Eliminen los errores
y Minimicen las demoras
y Maximicen el uso de los activos
y Promuevan el entendimiento
y Sean fáciles de emplear
y Sean amistosos con el cliente
y Sean adaptables a las necesidades cambiantes de los clientes
y Proporcionen a la organización una ventaja competitiva
y Hagan un uso más productivo del personal

ý&& #7 

Los procesos seleccionados deben ser aquellos en los cuales la gerencia, los empleados
del gemba y /o los clientes no estén satisfechos con el statu quo. Normalmente, uno o
más de los siguientes síntomas será la razón para seleccionar un proceso para
mejoramiento:

y Problemas y/o quejas de los clientes externos


y Problemas y/o quejas de los clientes internos
y Procesos de alto costo
y Procesos con tiempos de ciclo prolongados
y Existe una mejor forma conocida (benchmarking)
y Existen nuevas tecnologías
y Excesivos niveles de inventarios
y Falta y/o demasiado uso de espacio
y Necesidad de reducir el tiempo de ciclo y/o superar la existencia de cuellos de
botella
y Posibilidades o necesidades en mejora de los niveles de calidad y productividad

])&

Los costos pueden definirse en función de:

y El uso o consumo de recursos a los efectos de la producción de bienes o


servicios.
y O bien, el consumo de recursos o energías para el logro de los fines del ente.

Dado que los productos o servicios son el resultado de un proceso, tanto los niveles de
calidad, como de entrega, productividad o costos, dependen de la interrelación de una
serie de factores, los cuales producto de la misma variabilidad de su comportamiento en
el tiempo dan lugar a variaciones en los niveles antes mencionados.

Todos estos factores inciden en el costo total de la empresa, en el de sus productos o


servicios, como en sus diversos tipos y niveles de costos. Cada uno de ellos operando
sobre los niveles de calidad y productividad, de cada una de las actividades o procesos
dan lugar a los costos. Dentro de un marco normal los cambios en cada ítem y entre los
ítem se van compensando de tal forma que los niveles de costos evolucionan dentro de
ciertos límites (Límites de Control Superior e Inferior), lo cual constituye la capacidad que
tiene el proceso de generar bienes o servicios dentro de cierto nivel de costos.
Motivos especiales pueden ser causante de variaciones no comunes al proceso. Una de
las tareas fundamentales consiste en identificar las causas especiales y normales de
variación en los costos para actuar en consecuencia. No son los mismos ajustes los que
habrá que efectuar en el caso de tratarse de causas comunes de variación, de cuando
las variaciones son por motivos especiales (no aleatorios). Tratar una causa común
como si fuera una especial provocaría una mayor variación. Tanto si los costos superan
el Límite Superior, como si atraviesa el Límite Inferior deben ser objeto de análisis. En el
primer caso para superar el problema que origina los mayores costos, y en el segundo
para aprender de lo ocurrido a los efectos de lograr operar a menores costos.

Estos costos forman parte de un estándar y éstos estándares deben ser mejorados
continuamente mediante el ciclo: Planear-Realizar-Evaluar-Actuar (PREA), pero
previamente debe lograrse el equilibrio y normalización de los procesos mediante el
ciclo: Estandarizar-Realizar-Evaluar-Actuar (EREA).

Iniciado un proceso de mejoramiento, pueden instalarse estándares nuevos ymejorados,


y realizarse esfuerzos para estabilizar los nuevos procesos, iniciando una nueva etapa
de mantenimiento y posterior mejoramiento.

Planear se refiere a establecer un objetivo para mejoramiento. Realizar se refiere a la


implementación del plan. Evaluar (verificar) se refiere a determinar si la implementación
sigue en curso y si ha originado el mejoramiento planeado. Actuar se refiere a ejecutar y
estandarizar los nuevos procedimientos para prevenir la recurrencia del problema original
o para fijar metas para los mejoramientos. El ciclo PREA gira continuamente; apenas se
hace un mejoramiento cuando el statu quo resultante se convierte en el objetivo de
mejoramiento adicional. PREA significa nunca estar satisfecho con el statu quo. Como
los empleados prefieren el statu quo y con frecuencia no tienen iniciativa para mejorar las
condiciones, la gerencia debe iniciar el PREA mediante el establecimiento de metas
continuamente desafiantes. Al comienzo, cualquier nuevo proceso de trabajo es
inestable. Antes de empezar a trabajar con el PREA, todo el proceso actual debe
estabilizarse en un proceso conocido con frecuencia como el ciclo estandarizar-realizar-
evaluar-actuar (EREA)

Las variaciones en los procesos dependen como antes se dijo de múltiples factores los
cuales podemos ver reflejados gráficamente de dos maneras a saber:

Estos diagramas tienen una amplia utilidad no sólo para reflejar con claridad los diversos
aspectos o elementos que condicionan la capacidad del proceso para generar productos
y servicios dentro de determinados niveles de calidad, costos, tiempos de entrega,
productividad, seguridad, entre otros, sino además sirven para la razón y solución a
diversos problemas que pueden presentarse, u objetivos que pretenden alcanzarse.

Así pues éstas herramientas son de un inestimable valor para los equipos de trabajo, ya
se trate de Círculos de Calidad o Equipos de Mejora, a los efectos de lograr mejores
niveles en materia de calidad, costos (su reducción) y productividad.

&+ <)& %F  / c< 7

El Kaizen combinado con el Control Estadístico de Procesos y Gestión permite a través


del proceso de Estandarización (EREA) y Mejoramiento (PREA) lograr de manera
consistente nuevos y mejores niveles tanto en calidad, como en costos y entregas.

En el siguiente gráfico tenemos desarrollado el proceso de mejora continua en los


niveles de Costos. En éste gráfico se ve reflejado también la Curva de Aprendizaje
(llamada también Curva de Experiencia). El Kaizen es la mejor forma de hacer realidad la
Curva de Aprendizaje, logrando de tal forma a través del tiempo y con la acumulación de
la producción menores costos promedios por productos o servicios.

Entre los principales factores condicionantes y/o determinantes de la Curva de


Aprendizaje se tienen:

1. .   &  #   ( . La repetición de la tarea genera


progresivamente una mayor eficiencia. El gasto se reduce y aumenta la
productividad. Este proceso se puede impulsar mediante el entrenamiento y
planes de acción en la gestión de personal.
2. $ <  &  ( 7. La organización del trabajo se evidencia de la
siguiente manera: a medida que crece el volumen, aumenta el nivel de
especialización.
3.  /  . La inventiva y el perfeccionamiento en
los procesos de producción pueden jugar un importante papel en la reducción de
los costos por unidad, especialmente en las industrias de capital intensivo.
4. 9&(& # ( )&  &
5. .# &
6.    &<  2 . A medida que aumentan los procesos de
producción se requieren nuevos equipos especializados, lo cual trae consigo una
producción más eficiente y con ello más bajos costes.
7. .   & : A medida que se acumula experiencia, tanto el
consumidor como el fabricante adquieren un mayor conocimiento de la relación
entre precio y rendimiento. Los productos se pueden modificar para ahorrar
material, energía y mano de obra, manteniendo o aumentando su rendimiento.
8. #-    &  Esta teoría reconoce que una amplia participación en el
mercado es valiosa, por cuanto ofrece oportunidades para incrementar la
capacidad de producción y de ese modo orientar la curva de experiencia hacia
costos de producción más bajos.

Volviendo al Control Estadístico de Procesos & Gestión, cada gerente tiene puntos
de control (criterios R) y puntos de revisión (criterios P) en su trabajo. En un nivel
administrativo superior, los puntos de control son las metas de la política y los puntos
de revisión son las medidas de la política. Cuando estos puntos específicos de
control y de revisión se establecen entre superiores y subordinados, se establece
una serie de metas y medidas, con enlaces entre gerentes a diferentes niveles.
Son precisamente estos puntos de control y puntos de revisión los que se usan en el
despliegue de las políticas en el CTC (Control Total de Calidad). Para que tal
sistema opere con eficiencia, es esencial que cada gerente sepa con exactitud
cuáles son sus criterios R (puntos de control) y cuáles son sus criterios P (puntos de
revisión), y que sus puntos de revisión estén bien entendidos como puntos de control
de sus subordinados.
Cada meta debe estar acompañada de medidas para realizarlas.

4+ <G %F G   


$ & 

Resultante de los puntos de control y de los puntos de revisión es posible


instrumentar mediante el uso de los gráficos de Control Estadísticos de Procesos un
sistema completo de Cuadro de Mando Integral que interrelacione las diversas áreas
de la empresa y sus respectivos procesos.

Así podemos tener gráficos de Control Estadístico de Procesos para monitorear el


comportamiento de las variables financieras, de los niveles de calidad, productividad,
costos y tiempos de entrega, de los niveles de satisfacción de clientes y evolución de
las ventas por áreas, zonas, productos y servicios, y contemplar la evolución de la
satisfacción de los empleados, la evolución de la Tasa de Polivalencia y rotación,
ausencia y cantidad de sugerencias de los empleados.

5  & 

Los mismos están constituidos por:

1. Costos de prevención: son los costos incurridos para evitar la fabricación de


productos que no se apegan a las especificaciones.
2. Costos de evaluación: son aquellos incurridos para detectar cuál de las unidades
individuales de los productos no se apegan a las especificaciones.
3. Costos de fallas internas: corresponden a aquellos incurridos al detectarse que
un producto no se apega a las normas, antes de enviarse o entregarse al cliente.
4. Costos de fallas externas: los costos incurridos cuando se detecta que un
producto no se apega a las normas, después de enviarse o entregarse al cliente.
Estos costos de fallas externas están conformados por costos explícitos (como
reparaciones y garantías) e implícitos (por todas aquellas personas que dejan de
adquirir los productos de la empresa).

Entre los costes de prevención tenemos: (controlables)


Desarrollo y ejecución de un sistema de recolección y transmisión de datos sobre la
calidad.

y Desarrollo del plan de control de procesos


y Entrenamiento relacionado con la calidad
y Entrenamiento relacionado con el trabajo
y Encuestas de vendedores
y Ejecuciones del proceso de mejoramiento
y Revisiones del concepto de diseño

Entre los costes de evaluación pueden mencionarse: (controlables)

y Mantenimiento y perfeccionamiento del equipo de inspección y prueba


y Revisión de los diseños finalizados
y Revisión de los datos de prueba e inspección
y Lectura de prueba de las cartas de control
y Auditorias operativas

Costes de fallas internas (resultante)

y Cambios de ingeniería
y Repetición de trabajos en el computador
y Repetición del mecanografiado de cartas
y Costos resultantes cuando se requiere un inventario adicional para respaldar el
rendimiento mediocre del proceso, partes rotas y lotes rechazados.
y Reprocesamiento de manufacturas
y Destrucción de manufacturas
Costes de fallas externas (resultante)

y Costos de los servicios o productos rechazados por el cliente


y Demanda de responsabilidad por productos
y Reclamos por manipulación
y Administración de garantías
y Entrenamiento del personal de reparaciones
y Devolución de productos
y Costos generales para mantener centro de servicios
y Ventas perdidas

Todos estos costos antes mencionados son costos directos, entre los indirectos se
tienen:

y Costos de Mala Calidad causados por la relación con el cliente


y Costos de Mala Calidad causados por la insatisfacción del cliente
y CMC por la pérdida de reputación
Los costes controlables son aquellos sobre los cuales la gerencia tiene un control directo
para garantizar que al cliente se le entreguen únicamente productos y servicios
aceptables. En tanto que entre los resultantes se incluyen, como pudo antes observarse,
todos los costos en que incurre la empresa como resultado de errores, o dicho de otra
forma, todo el dinero que la empresa gasta porque las actividades no se ejecutan bien
todas las veces.

En cuanto a los Costos de Mala Calidad originados en la insatisfacción del cliente cabe
apuntar que el mismo es un aspecto considerado como binario. Los clientes están
satisfechos o insatisfechos. Rara vez se encontrará usted con alguien que esté en una
posición intermedia.

El nivel de calidad de los productos fabricados en los Estados Unidos y Europa no han
descendido de repente. Ciertamente, éste ha mejorado. Lo que sucede es que ha
cambiado el nivel de expectativa del cliente. En la actualidad, los clientes exigen un
producto acabado mucho mejor para satisfacer sus expectativas y demandas. El nivel de
insatisfacción del cliente ha cambiado, pero en muchas empresas el nivel de calidad ha
permanecido constante o no ha avanzado al ritmo de las expectativas del cliente. Estas
compañías pueden haber estado produciendo componentes según las especificaciones,
pero éstas no resultaron ser lo suficientemente buenas para conservar a los clientes
antiguos, y menos para atraer otros nuevos.

Como puede observarse el incremento en los Costos de Prevención permite no sólo


reducir los costos resultantes, sino además los costos de evaluación; reduciéndose los
costes totales. De ahí la gran importancia que toma la planificación de la calidad y la
capacitación del personal para lograr menores costos de Calidad, y si tenemos en cuenta
que como promedio en las empresas occidentales los costos de mala calidad
evolucionan entre un 12% y un 25% del total facturado, podemos comprender la
importancia que tiene para la mejora de la Rentabilidad sobre la Inversión (ROI) el hecho
de mejorar los niveles de calidad. 

 + <
El costeo kaizen asegura un mejoramiento continuo al dar apoyo al proceso de reducción
de costos en la fase de manufactura o prestación de servicios.
El sistema de costeo kaizen incluye actividades específicas encaminadas al
mejoramiento de los costos de cada departamento y de cada período contable. Las
actividades del costeo kaizen presentan una serie de tareas encaminadas a la reducción
de costos que requieren ciertos cambios en la forma en la cual una empresa producirá
sus bienes o servicios. El punto fuerte del costeo kaizen es su estrecho vínculo con el
proceso de planeación de utilidades de una empresa. Este vínculo permite a los
administradores controlar el progreso hacia las metas a largo plazo de la empresa, sin
centrar la atención en la satisfacción de los estándares de los costos y en el estudio de
las variaciones de un sistema tradicional de control de costos.

&$#( 

Las oportunidades para la reducción de costos, donde sea posible, pueden expresarse
en términos de muda. La mejor manera para reducir costos en el gemba es eliminar el
uso excesivo de recursos. Para reducir costos, las siete actividades siguientes deben
llevarse a cabo en forma simultánea, siendo el mejoramiento de la calidad la más
importante. Las otras seis actividades importantes de reducción de costos pueden
considerarse como parte de la calidad del proceso, en un sentido amplio:

1. Mejorar la calidad
2. Mejorar la productividad
3. Reducir el inventario
4. Acortar la línea de producción
5. Reducir el tiempo ocioso de la maquinaria
6. Reducir el espacio
7. Reducir el tiempo del ciclo

Estos esfuerzos para eliminar el muda reducirán el costo general de las operaciones.

7 &  & 

El mejoramiento de la calidad da inicio a la reducción de costos. En este caso, calidad se


refiere a la calidad del proceso del trabajo de gerentes y empleados. Mejorar la calidad
del proceso de trabajo genera como resultado una menor cantidad de errores, de
productos defectuosos y de repetición del trabajo, acorta el tiempo total del ciclo y reduce
el uso de recursos, disminuyendo, por tanto, el costo general de las operaciones.
Mejoramiento de la calidad es también sinónimo de mejores rendimientos.
El proceso de calidad incluye la calidad del trabajo en el desarrollo, fabricación y venta
de productos o servicios. En gemba, el término se refiere a la manera en que se
producen y entregan los productos o servicios. Se refiere principalmente a la
administración de recursos en el gemba; más específicamente, hace referencia a la
administración de personal, máquinas, materiales, métodos, mediciones y diseños.

Por medio de la Curva CC (Calidad ± Costos) puede verse claramente la interrelación


existente entre estos dos factores.

Partiendo de la relación Calidad ± Insumos, tenemos que a mayor calidad se utilizan


menos niveles de insumos. Dado un determinado nivel de producción, ese menor nivel
de insumos consumidos produce un incremento en la productividad. Esa mayor
productividad implica menores costos. De ello se deduce claramente y en contra de
todos aquellos que consideran aún que mayor calidad implica mayores costos, que el
incremento de la calidad conduce a menores costos.
Esta gráfica no sólo sirve como elementos de razonamiento, sino que deducidos las
variables correspondientes a cada una de las curvas pueden lograrse importantes
avances en la labor de análisis mediante simulaciones.

7 & / 

La productividad mejora cuando una menor cantidad de insumos genera la misma


producción, o cuando la producción se incrementa con la misma cantidad de insumos.
Insumos, en este caso, se refiere a elementos tales como recursos humanos, equipos,
servicios públicos y materiales. Producción implica elementos como productos, servicios,
rendimiento o valor agregado. Reduzca el número de personas en la línea; cuanto menor
sea la cantidad de empleados en la línea, mejor. Esto no sólo reduce el costo, sino lo
que es más importante, disminuye los problemas de calidad, ya que menos manos
presentan una menor oportunidad de cometer errores. Cuando la productividad aumenta
el costo se reduce.
Según el economista norteamericano Paul Krugman, ³la depresión, una inflación
galopante, o una guerra civil pueden convertir en pobre a un país, pero sólo el
crecimiento de la productividad es el motor del crecimiento económico tanto para un país
como para una organización individual´.
Cabe reflejar que si bien un mayor nivel de calidad implica mejores niveles de
productividad, la productividad puede ser la resultante de otros factores. La mejora en la
alimentación, iluminación, limpieza, liderazgo entre otros incide favorablemente en los
niveles de productividad. Estos factores hoy son considerados como integrantes de la
Gestión Total de la Calidad.

!&/ 

El inventario ocupa espacio, prolonga el tiempo de espera de la producción, genera


necesidades de transporte y almacenamiento y absorbe los activos financieros. Los
productos y el trabajo en proceso que ocupan espacio en el área de fábrica o en la
bodega no generan ningún valor agregado. Por el contrario, se desmejoran en cuanto a
calidad e incluso pueden volverse obsoletos de la noche a la mañana cuado el mercado
cambia o cuando los competidores introducen un nuevo producto.

ãc & &- 

En manufactura, una línea de producción larga requiere más personas, más trabajo en
proceso y un tiempo total del ciclo más prolongado. Más personas en la línea también
implica más errores, los que conllevan a problemas en la calidad.

*&#& # 9  

Una máquina que se detiene, interrumpe la producción. La maquinaria que funciona mal
hace necesaria la producción por lotes, un trabajo en proceso y un inventario adicional, y
esfuerzos adicionales de reparación. Por consiguiente, la calidad también sufre. Todos
estos factores incrementan el costo de las operaciones. Tales problemas son similares
en el sector servicios. El tiempo ocioso de operación en el sistema computacional o de
comunicación genera una demora indebida, incrementando en gran parte el costo de
operaciones de la maquinaria. Cuando un empleado recién contratado es asignado a
una estación de trabajo sin un entrenamiento apropiado para el manejo de equipo, la
consecuente demora en la operación puede ser casi tan costosa como si el equipo
estuviese parado.

ý& 

Como regla, las empresas de manufactura utilizan cuatro veces el espacio que realmente
necesitan, dos veces la cantidad de personas que requieren y diez veces el tiempo del
ciclo que realmente necesitan. Por lo general, el gemba kaizen elimina bandas
transportadoras, acorta las líneas de producción, incorpora las estaciones de trabajo
separadas dentro de la línea principal de producción, reduce el inventario y disminuye las
necesidades de transporte. Todos estos mejoramientos reducen los requerimientos de
espacio. El espacio adicional liberado por el gemba kaizen puede utilizarse para agregar
nuevas líneas o puede reservarse para una expansión futura. Un mejoramiento similar
puede introducirse en un ambiente diferente de manufactura.

]&# &&&# (tiempo de procesamiento)


El tiempo total del ciclo o tiempo de espera comienza cuando una empresa paga las
materias primas y los suministros y termina sólo cuando la empresa recibe el pago de su
cliente por los productos vendidos. Así, el tiempo de espera representa la rotación del
dinero (cobrando por tal motivo fundamental importancia la aplicación del kaizen a los
procesos de tesorería, como así también a los de gestión de créditos y cobranzas). Un
tiempo de espera más corto implica un mejor uso y rotación de recursos, mayor
flexibilidad en la satisfacción de las necesidades del cliente y un menor costo de
operaciones. El tiempo de espera es la verdadera medida de la capacidad de la gerencia
(management), y la reducción de este intervalo debería ser la principal preocupación dela
gerencia. El muda en el área del tiempo de espera representa una excelente oportunidad
para el kaizen.
Entre las formas de acortar el tiempo de espera se incluyen mejorar y acelerar la
retroalimentación de pedidos de clientes y comunicarse mejor con los proveedores; esto
reduce el inventario de materias primas y suministros. La modernización y el incremento
de la flexibilidad de las operaciones gemba también pueden reducir el tiempo de espera
de la producción. Cuando todas las personas de una organización trabajan hacia el logro
de esta meta, se genera un impacto real sobre la efectividad en cuando a costos se
refiere.

!& &&$#( & $ & 

Si el gemba no puede hacer que sus procedimientos sean cortos, flexibles, eficientes,
libres de productos defectuosos y de tiempo ocioso de la maquinaria, no hay esperanza
de reducir los niveles de inventario de suministros y partes ni de volverse lo
suficientemente flexible con el fin de satisfacer las estrictas exigencias de los clientes de
hoy, en cuanto a una mayor calidad, un menor costo y una entrega rápida y fiable.

Debe dejarse bien en claro que el mejoramiento de la calidad y la reducción del costo
son objetivos compatibles. Más aún la calidad es la base sobre la cual pueden
construirse el costo y la entrega. Sin crear un sistema sólido para asegurar la calidad, no
puede haber esperanza de construir sistemas eficaces de gestión de costos y de
entrega. No sólo es posible mejorar la calidad y reducir el costo, sino que debemos llevar
a cabo ambos, con el fin de satisfacer los requerimientos del cliente de hoy.
La ejecución simultánea de la Calidad ± Costos ± Entrega: es el objetivo supremo para el
gerente de estos tiempos. En un momento en que los clientes exigen cada vez mejores
niveles en materia de calidad, costos y entrega; la gerencia debe poner un fuerte énfasis
en la prioridad para lograr estos tres elementos.

ã/

Supervisar o controlar todos los procesos en el caso de que algo vaya mal es un
derroche de tiempo y de esfuerzos. Cualquier proceso o máquina de ciclo automático
debe ser suficientemente fiable para que el operario no tenga que controlarlos mientas
dure dicho ciclo. Una automatización sencilla y fiable de los procesos dará al personal la
oportunidad de realizar otras tareas sean estas de mantenimiento o de preparación, o
bien otras labores productivas o de análisis de problemas, y al propio tiempo, mejorar
también el equilibrio de la carga de trabajo. Los supervisores que no pueden dejar su
área de trabajo por miedo de que el personal no trabaje con eficacia durante su ausencia
están malgastando un tiempo que podrían emplear más provechosamente en la mejora
de los procesos, y realizando tareas de planificación y análisis. Los inspectores de
calidad son controladores que vigilan algo que puede repercutir negativamente en la
calidad del producto. Si la responsabilidad de la calidad es otorgada a las personas que
³poseen´ y hacen funcionar los procesos, y dichas personas la aceptan, no se necesitará
inspectores.

*:.

Desentenderse de las consecuencias que pueden tener las decisiones referentes al


diseño es una característica común de muchos diseñadores de productos
convencionales. Hay una ausencia de sensatez práctica en el diseño del producto final
cuyas consecuencias son una serie de problemas para el personal de producción. Se
dan a los componentes una tolerancia sin referencia alguna a la capacidad de los
procesos de que se dispone. Son demasiados los componentes destinados a un solo
montaje, y estos componentes no están diseñados para aprovechar las fuerzas que
genera el proceso; por esto fallan bajo los esfuerzos de la mecanización, el montaje o
cualquier tipo de sujeción. Los planos y las especificaciones se hacen sin ninguna
comprobación o verificación.
Se aceptan características de diseño que el cliente no necesita o no desea. Un simple
detalle del diseño puede alterar significativamente el nivel de inversión que se necesita
para fabricar un producto. Todo esto y más es consecuencia de hacer el diseño
aisladamente, sin ninguna sensibilidad hacia las necesidades de los clientes internos y
externos.
Típicamente, los costes de diseño pueden representar solamente el 5% del coste total de
un producto. Sin embargo, la manera de diseñar el producto puede representar el
setenta por ciento del coste total de su producción.
Un diseño competitivo se consigue mediante el desarrollo del producto integrado, que
combina las necesidades y la experiencia de todos los implicados.

ý #%/ & 

Algo vital tanto para mejorar la calidad, como para reducir los inventarios y disminuir los
tiempos ociosos tanto de máquinas como de personal, es instaurar los sistemas de
Tiempos Cortos de Preparación (SMED) y el Mantenimiento Productivo Total.

El mantenimiento productivo total es un enfoque al mantenimiento de equipo que resulta


en que no se presente ningún paro.
Llevar un sistema estadístico y un Control Estadístico de Procesos para verificar la
evolución y regularidad en la evolución de las máquinas forma parte también del TPM.

]

Algunos resultados de Toyota fueron verdaderamente espectaculares y servirán para


mostrar todo el potencial de ésta fabulosa técnica (SMED significa cambio de troqueles
en un minuto; es la técnica de reducir los tiempos de cambio de horas a minutos, cabe
aclarar que puede aplicarse la misma técnica a cualquier otro tipo de herramientas o
situaciones, como podría ser el ejemplo del tiempo de preparación de un quirófano entre
dos operaciones).

Trabajando con Shingo y sus técnicas SMED en 1970, Toyota determinó que el tiempo
para cambiar el troquel en una prensa de estampado de 1.000 toneladas era de cuatro
horas. Al investigar las prácticas de otras empresas, se encontró que Volkswagen
cambiaba el mismo troquel en 2 horas (un benchmark externo). En menos de seis
meses, Toyota había reducido el tiempo de cambio a hora y media. Tres meses después,
llegó la orden de reducirlo a tres minutos. Al final, se redujo el tiempo hasta un minuto
con cuatro segundos.
Toyota descubrió que SMED era más útil que reducir el intercambio de troqueles. Se
tomó la decisión de dominar la producción en lotes pequeños para eliminar el
desperdicio del exceso de producción y mejorar la respuesta a los clientes. El
razonamiento fué que mientras menos fuera el tiempo necesario para hacer un cambio,
así mismo se reduciría el lapso para entregar lo que quería el cliente, en lugar de hacerlo
elegir de un inventario. Para lograr estos objetivos, SMED era imprescindible.
El Sistema SMED se basa en la diferenciación de las tareas de preparación según se
realicen con la máquina parada (preparación interna) o mientras la máquina trabaja
normalmente (preparación externa).

;%2  $ 

El mismo es un enfoque al control que se ilustra por una curva en forma de U en la cual
la especificación de objetivo está en la parte inferior de la U, y cualquier desviación del
objetivo es considerada una pérdida.

19. Valor Agregado de las actividades o procesos

Tenemos en las empresas tres tipos de actividades o procesos:


H c0c Son aquellas con Valor Agregado para el cliente.
Podemos clasificar estas en:
a) Actividades de transformación de insumos para la generación o
producción de bienes o servicios, y
b) aquellas generadoras de un ³Plus´ para la empresa y los
consumidores.
H c0 Comprende las actividades o procesos con Valor Agregado para la
empresa,
también son calificadas éstas como Actividades de Apoyo sin Valor
Agrega_
do.
H c0c Constituidas por actividades o procesos sin valor agregado.

El objetivo es incrementar las Actividades con Valor Agregado como porcentaje del total
de actividades o recursos utilizados, controlar y reducir las Actividades de Apoyo o con
Valor Agregado sólo para la Empresa, y eliminar las actividades o procesos carentes de
valor agregado.
U ##&# = Las respuestas o ideas surgidas como consecuencia de las
preguntas ¿por qué es necesario? y ¿cuál es el objeto?, nos sirve para eliminar aquellos
detalles o actividades innecesarios.
U # # #( = Las respuestas a las preguntas ¿dónde? ¿cuándo? y
¿quién?, nos ayudan a combinar las actividades o procesos cuando no ha sido posible
su eliminación.
Hay que tratar de combinar las actividades, para poder reducir las inspecciones,
recorridos, almacenajes y demoras.
U ## = Si los detalles son necesarios y no pueden combinarse,
conviene ver si se pueden ordenar de otra forma más correcta.
Las respuestas dadas a las preguntas ¿dónde?, ¿cuándo? y ¿quién?, nos conducen
igualmente a reordenar los detalles del proceso.
Modificando el orden de los detalles, se consigue hacer desaparecer recorridos
innecesarios, así como operaciones de carga y descarga.
U # # #&. = Si no podemos eliminar, combinar, ni reordenar, aún
nos queda la posibilidad de simplificar el método para que se haga de forma más fácil,
menos peligrosa, menos costosa, etc.

Las respuestas a ¿cómo?, nos indican la forma de poder hacerlo.


La productividad es una medida de la eficiencia en el uso de los recursos disponibles.
Como organización los niveles de rentabilidad y crecimiento son directamente
proporcionales a los estándares de productividad alcanzados.
Para aumentar la productividad reduciendo los niveles de desperdicios (mudas) es
necesario identificar en qué lugar de la empresa se produce tal desperdicio o despilfarro.
La manera más sencilla de hacerlo es diferenciando entre el trabajo con valor añadido y
el trabajo sin valor añadido, o entre el trabajo útil y el que no lo es.
El verdadero trabajo con valor añadido es el que se añade directamente al valor del
producto durante el proceso de elaboración. Por ejemplo, las operaciones que cambian
de forma los materiales, como los procesos de troquelado, prensado, soldadura,
mecanización, montaje o pintura son procesos de trabajo que añaden valor a las
operaciones precedentes. Almacenar trabajo entre operaciones no representa ningún
valor añadido porque aumenta el coste del producto, pero no su valor. Un procesado
continuo añade valor a medida que la materia prima va reconvirtiéndose sin cesar. Por
ejemplo, el refinado de petróleo, la separación del aire entre diferentes gases, la
purificación del agua, así como muchos procesos químicos patentados. Sin embargo,
incluso con un procesado continuo, el almacenamiento de materias primas y el producto
final son actividades que no tienen valor añadido y que, en cambio, aumentan los costes.
Entre las generadoras de Plus Económico tenemos:

y Investigación y Desarrollo
y Diseño
y Investigación de Mercado
y Servicio post ventas
y Ventas

Tanto en satisfacer los gustos del consumidor, como en la importancia que en los costos
del proceso productivo tienen, asumen vital importancia las labores de diseño, como de
estudios de mercado. Como podremos satisfacer mejor sus necesidades sin investigar
cuales son ellas.

Decir que Investigación y Desarrollo no genera valor agregado para el cliente, como
postulan algunos consultores, es erróneo, y si no pregúntenle a alguien que padece una
enfermedad que consecuencias tienen para él el resultado de tales investigaciones.
Además el resultado de sus desarrollos tienen un valor económico y patrimonial para la
empresa (posibilidad de activar dichos costos).
En cuanto a la faz de I&D no sólo debemos pensar en la generación de nuevos
productos o servicios, sino también en la invención de nuevos procesos productivos que
permiten mejores niveles de calidad y costos, logrando de esta otra forma mayores
niveles de satisfacción en los usuarios o consumidores.
En el pasado, casi todo el presupuesto de I&D se dedicaba al diseño de productos. Muy
poco se destinaba a mejorar los procesos de manufactura. En la actualidad, la situación
está cambiando a medida que la gerencia comienza a percibir que el diseño de procesos
para manufactura o servicios es tan importante como el diseño de productos. De hecho,
a menudo la ventaja competitiva se basa en la excelencia y naturaleza innovadora de los
procesos de manufactura o servicios.

El servicio post venta resulta esencial, sobre todo para los bienes de capital o de
consumo durables, donde el consumidor aprecia, valora y requiere de estos servicios.
Si bien hoy las ventas pueden efectuarse por internet, el concepto de vendedor
actualmente trasciende la mera toma de pedidos para ser un solucionador de problemas
para el cliente, además de contacto de la empresa con el mercado.
En tanto que entre las actividades con valor agregado para la empresa (llamadas
actividades de soporte o apoyo sin valor añadido para el cliente) debemos mencionar las
de diseño de herramientas, programación, control de calidad, estudio de trabajo,
planificación, organización, dirección, programación de producción entre otras.
Inmediatamente debajo del nivel de soporte sin valor añadido se encuentran las
actividades que no generan valor añadido, pero que existen porque son el resultado de
todas las deficiencias y errores que se han ido perpetuando en la empresa. Son fallos las
materias primas para actividades que no producen valor añadido. Los desechos, la
repetición de trabajos, las reparaciones, las sustituciones, las destrucciones, las
manipulaciones, la sobreproducción, las inspecciones, las administrativo burocráticas,
que si bien son valiosas para el funcionamiento de la empresa no generan valor directo
para el cliente, ni transforman insumos, ni son generadoras de un ³plus económico´.
También se encuentran dentro de esta calificación actividades de transporte interno (el
externo acerca el producto al consumidor y los insumos a la empresa), los
almacenamientos, las supervisiones, y toda otra actividad que consumiendo recursos no
genera valor añadido para el cliente.

5 / & $- 

Reducir el esfuerzo despilfarrador conserva energía. La energía es el poder para hacer


el trabajo y solamente debe emplearse en hacer un trabajo útil: si no es útil, no tiene
valor añadido. Cuanta menor energía se necesite para completar una tarea determinada,
tanto más alta será la productividad de esta tarea. En un fábrica pueden reconocerse
una serie de categorías comunes de despilfarro, todas las cuales son básicamente
independientes de los tipos de productos y/o servicios, o de los procesos que se
emplean.

(

Es la práctica de hacer más de lo que se necesita y más de lo que puede utilizarse


inmediatamente. Muchas empresas de categoría mundial estiman que ésta es la peor de
todas las categorías de despilfarro. Entre las causas de la sobreproducción cabe citar:
previsiones poco cuidadosas, permitir derroches y la repetición de un mismo trabajo,
cantidades en lotes económicos (en parte por falta de utilización del SMED), utilización
de máquinas, acumulación de stocks, mantener al personal ocupado y una deficiente
programación de la producción. La sobreproducción, planificada o no, es el resultado de
una falta de control eficaz de los procesos de fabricación. La sobreproducción utiliza
recursos que no se convierten inmediatamente en una salida generando ingreso de
fondos para la empresa.
I 

Todos los materiales, componentes y productos acabados almacenados como


existencias pierden valor. Las causas de una existencias excesivas pueden ser, entre
otras: sobreproducción, mala previsión de ventas, largo tiempo de entrega por parte de
los proveedores, deficiente planificación de la producción, stocks máximos y de
seguridad, tolerancia de restos y de piezas repetidas, tiempos de planificación
demasiados largos, cuellos de botellas en la producción, entrega tardía de materiales,
mal control de materiales almacenados, problemas de calidad, mal control de la
documentación y obsolescencia de los productos. Las existencias excesivas son todo un
catálogo de incompetencia gestora y una de las mayores pérdidas de recursos.

 & I/ &#  &

Es el resultado de un exceso de existencias. Cuando mayores son las existencias, más


manipulación de material se necesitará para su mantenimiento. Una mala disposición de
la planta representa un aumento significativo de la manipulación del material. Ello no
debe solucionarse automatizando los procesos de manipulación, sino superando las
causas del exceso de manipulación mediante la reducción drástica de existencias.

Esperas
Los materiales que esperan ser utilizados son existencias. Si el personal espera
instrucciones, es que la dirección es deficiente. Entre las causas pueden citarse: mala
planificación del trabajo, cargas de trabajo desiguales entre procesos, fallo de los
equipos, rechazos por mala calidad, entrega tardías, materiales perdidos y mala
supervisión.

%2 #

Sí los componentes no están diseñados y hechos con la corrección que exige un


montaje fácil, habrá unas pérdidas de tiempo excesivas. Si los procesos no son los
adecuados, el personal perderá tiempo en el montaje de los componentes. Los errores
continuos en poner a punto una máquina es un indicador de que el proceso no se halla
bajo control(importancia en la aplicación del SMED). Una falta de comprensión de la
variación del proceso es la causa principal de las pérdidas de tiempo por la reacción que
se produce ante una inesperada variación que no puede cambiarse sin cambiar antes el
proceso.

/#I/

Una estación de trabajo mal diseñada es causa de que el personal malgaste energía en
movimientos innecesarios. Si la cantina y los lavabos están situados demasiados lejos
del lugar normal de trabajo, el personal tendrá que andar centenares de kilómetros
innecesarios a lo largo del año. Las herramientas, los equipos, los materiales y las
instrucciones que se necesitan para realizar el trabajo han de colocarse en el lugar más
conveniente para que el operario ahorre energía.

%< . 

El tiempo y los recursos que se pierden en rehacer piezas defectuosas nunca se


recuperan. Los defectos de estas piezas son causa de las principales interrupciones en
la marcha de los procesos. El coste de los defectos es aún más alto cuando es el cliente
externo quien los descubre.


9 #.
Un equipamiento mal diseñado o con un mantenimiento deficiente contribuye mucho a
los defectos de producción, a la interrupción del ritmo de trabajo y a los accidentes. Las
empresas deben instaurar el Mantenimiento Productivo Total cuya finalidad es cero
rupturas (ver punto 12.5). Cada vez más se incorporan a los equipos de producción
dispositivos de autodiagnóstico para controlar las condiciones del proceso y avisar en el
momento en que se necesita un mantenimiento preventivo.

9&(&  $  ( 7 
Son muy pocas las empresas convencionales capaces de lograr una distribución
equitativa de la carga de trabajo entre todas las personas de su organización. Siempre
hay personas o departamentos que normalmente tienen más trabajo que otros. El
resultado final es que hay que emplear más personas y que son necesarios más
esfuerzos para distribuir uniformemente la carga de trabajo. Hacer esto significa
aumentar la entrada de recursos sin que, en contrapartida, haya el correspondiente
aumento de salidas. Falla la productividad. Esto tiene como causa fundamental la rigidez
de la estructura formal de la empresa (o bien una legislación laboral que impide la
polifuncionalidad de los empleados u obreros). En vez de animarse al personal a
moverse libremente por los departamentos o a través de las barreras funcionales para
llegar a donde ha de hacerse el trabajo, los empleados se ven circunscriptos a limitados
ámbitos de desempeño.

 & ( 7 


Para llevar a cabo la rotación de los trabajadores, los supervisores, capataces o jefes de
sección deben elaborar un plan de formación tal que permita que al final todos los
trabajadores de la sección dominen todos los procesos. El control de la efectividad de las
rotaciones se efectúa mediante el cálculo de la Tasa de Polivalencia (TP) que se define
como el cociente entre la sumatoria del número de procesos que domina cada trabajador
(Pi) para todos los trabajadores de la sección (n) dividido por el número total de procesos
por el número total de trabajadores.

&(7/ $9&   &/ &  9 # 


(& &55J

Ello tiene fundamental importancia en el desarrollo de las células de trabajo o


distribución en U. De que forma: suponiendo la existencia de un proceso con cuatro
actividades como podrían ser corte, fresado, maquinado y plegado, en caso de una
actividad a pleno como podrían ser 4.000 partes por día tendríamos a un obrero por
máquina, pero en caso de reducirse la producción a un 25% (1.000 unidades) un solo
obrero podría hacerse cargo de toda la operatoria pasando los restantes obreros a otras
actividades. Ello en una organización productiva organizada no por producto, sino por
funciones se ve imposibilitado por la especialización y la disposición de las máquinas.

En las empresas convencionales, la utilización de los recursos superiores a la necesaria


es una de las causas más corrientes de despilfarro. Caen en este defecto las direcciones
de empresa cegadas por la tecnología, como por ejemplo, las que instalan complejos
sistemas de control para cumplir unas necesidades simples. Ese uso de un espacio
excesivo es también una de las grandes causas de derroches de energía. Esto hace que
muchas veces las empresas tengan que invertir en edificios adicionales para alojar las
deficiencias de la organización. Unas existencias demasiado abultadas, una mala
disposición de las plantas, personal excesivo y, a veces, el deseo de mejorar la imagen
del edificio institucional pueden conducir a una expansión que nada hace para mejorar la
productividad. Debe prestarse especial atención a las pérdidas de energía como la
electricidad, vapor, y aceites hidráulicos, carbón y gasoil entre otros.

Al crecer los costos de la energía y a medida que el suministro y el uso de la misma


requieren un esfuerzo de planificación a mediano plazo, se comprende la necesidad de
establecer mecanismos de gestión energética. Es decir, es preciso conocer los
consumos y usos de las distintas fuentes energéticas , no sólo a nivel de valores
globales, sino de modo particularizado aplicado a los distintos procesos y consumos
internos. De aquí es posible predecir los incrementos de energía usada que se
producirán al aumentar la capacidad de producción industrial, o es posible fijar las
medidas de contención del coste a través de un programa inteligente de ahorro. Es
interesante tomar conocimiento de que pueden aplicarse medidas correctivas de tipo
inmediato sin gastos de inversión que permiten ahorros en materia energética.

:.

Dado que este aspecto ya fué motivo de consideración en el punto 15, sólo
mostraremos la relación existente entre cada componente con el coste del producto y su
efecto sobre el coste de producción.

/

Si bien este aspecto fué desarrollado en el anterior punto 14, cabe consignar la
diferencia entre la supervisión tradicional con un mayor enfoque de Jefatura y el actual
con un claro enfoque de Liderazgo.

Un líder se orienta al sistema, las interdependencias y trabajar juntos.


Un jefe usa el mando y control de arriba hacia abajo, con poca preocupación
de cómo afecta esto a las personas.

Esa diferenciación es fundamental a la hora de generar equipos de trabajo con altos


niveles de participación y compromiso para con la mejora continua en la calidad,
productividad y costos.

c9#)/

Hay cinco principios claves que las empresas más competitivas aplican a la hora de
desarrollar modelos para compras de bienes y servicios. Seguirlos genera modelos de
costos más precisos y sólidos.

1. Identificar los generadores de costos, no sólo los elementos de costo.


2. Construir modelos específicos para cada producto con el fin de resaltar los
generadores de costos claves.
3. Considerar el impacto del costo total de adquisición.
4. Empezar de la manera más sencilla y hacerlo más complejo según la
necesidad.
5. Considerar datos reunidos para mejorar precisión y confianza.

. &$ 1&&&#

Los componentes básicos de un modelo de costos son: mano de obra directa, materiales
y costos indirectos de manufactura. Pero documentarlos es solamente el principio, pues
el modelo de costos también debe incluir los generadores de costos, como por ejemplo la
productividad laboral o las tarifas salariales por hora.

Incluir esos generadores produce un modelo que responde a la pregunta ³¿qué pasa si?´
y no solamente ³¿qué es?´.

 #& -.         & .   &  &
$ & /

Las diferencias inherentes entre productos hacen que aparezcan diferentes generadores
de costos entre ellos. Por consiguiente, los modelos deben ser específicos para cada
producto.

 &# & & 9



Las decisiones de compras no deben basarse solamente en el precio del producto o
servicio, las decisiones de compra debieran incluir factores más allá del simple precio,
como por ejemplo gastos de transporte, costos de calidad y el costo de inventario.

#< & #  #3&& ) &#3#&7$K&  

Los tres primeros principios para desarrollar modelos de costos estimulan un enfoque
amplio hacia la modelación de costos, que incluyen los generadores del costo total de
adquisición. Aún cuando estos principios son críticos para desarrollar modelos de costo s
sólidos, la experiencia demuestra que los esfuerzos iniciales deberían concentrarse en
modelos sencillos que incluyan solamente los elementos de costos más importantes y
sus generadores.

Los modelos más eficaces son los que ³logran lo sencillo más allá de lo complejo´, tales
modelos eliminan lo innecesario concentrándose solamente en los generadores más
críticos.

    #7 ). < 


Es necesario utilizar muchas fuentes de datos para entender mejor los números y
mejorar la
precisión.


$

La regresión es algo endémico en las empresas convencionales. Se mueven a base de


una serie de movimientos circulares hacia atrás que triplican el terreno que necesitan
cubrir para alcanzar su destino. Salen por la tangente sólo para descubrir que han
perdido el camino, y vuelven una y otra vez al punto de partida. Las empresas
convencionales cometen errores, los fijan, e inmediatamente los repiten. Rebuscan en
sus antiguos registros para analizarlos y descubrir que han hecho mal.

La suma total de este comportamiento tan regresivo es un derroche de grandes


cantidades de energía y unos aumentos significativos en el empleo de unos recursos tan
necesarios para lograr el resultado pretendido. La productividad se hunde y la respuesta
del sistema se desliza por una pendiente peligrosa. Esta regresión aumenta el potencial
de pérdidas porque aumenta también los costes y retrasa la velocidad del sistema. El
secreto para eliminar la regresión es una planificación de a l calidad y una acción
correctora que elimine las causas de errores específicos.

La visión del objetivo es un punto de atracción vital para la eliminación de los


comportamientos regresivos. Esta visión hace marchar las actividades de manera que
los elementos del sistema se hallen bajo una tensión positiva y que la regresión en un
área determinada encuentre la resistencia de todas las demás.

! ( 79

La inteligencia de la empresa es vectorial. Si tuviéramos cuatro vectores empujando


hacia un lado y un vector empujando hacia el otro, la suma total de esos vectores será
tres y no cinco.

Cuando dos o más cerebros trabajan juntos con respeto mutuo, comunicación entre los
miembros del grupo y el permiso para utilizar la intuición, el todo siempre será mayor que
la suma de las partes.

En lo que se refiere al trabajo en equipo, en una suma de 1 + 1 podemos obtener tres


resultados diferentes:

LM

Este primer resultado (³uno más uno menor que dos´) significa que el todo es menor que
la suma de las partes y que un elemento está perjudicando al otro en un proceso de
autodestrucción.

LN

El resultado (³uno más uno igual a dos´) significa que cada persona trabaja como si
estuviese sola. La decisión del grupo no es en ningún caso diferente de las decisiones
individuales tomadas por cada uno de sus miembros.

LO

Cuando el resultado obtenido es ³uno más uno mayor que dos´), el todo se revela mayor
que la suma de las partes, lo cual implica una interacción entre los dos componentes
(dos personas, dos cerebros) que permiten que se manifieste el fenómeno de sinergia.

Un grupo de cerebros que piensen conjuntamente, con una buena comunicación,


respeto mutuo e intuición, obtendrá mejores resultados que cualquier persona pensando
en soledad, no importa quién sea.

ã  )##  

Las decisiones individuales raramente sobrepasan a las decisiones de grupo, tanto en


calidad como en aceptación.

La eficacia de una decisión puede expresarse mediante una ecuación matemática en


que uno de los factores es la calidad del pensamiento (CP) que implica la decisión, y el
otro es la aceptación (A) de la idea por los miembros del equipo encargado de llevarla a
cabo.
.  N %Ic

Usted puede estar trabajando en su empresa con un especialista que tenga un


doctorado y que se haya formado en la mejor escuela de Administración de Empresas
del mundo. Sus ideas pueden ser brillantes. Su calidad de pensamiento puede ser
genial, merecedora de un 10. Pero imagine, como hipótesis, lo que puede suceder en el
caso de que este especialista no sea aceptado por el equipo que debe poner en práctica
sus ideas. El resultado se podría expresar así:

.  N5I5

O sea:

.  N 

Es importante que se preocupe por la calidad del pensamiento que hay en la empresa.
Sin embargo, esto no es suficiente, porque, por más brillante que sea una decisión, si no
es aceptada no tendrá eficacia alguna.

Como se expreso en el inicio la productividad, la calidad, los costos y la satisfacción de


los clientes no depende sólo de procesos, máquinas, materias primas, planos y cálculos,
depende de lo más rico y vital que posee una empresa que son las personas, pero no la
de éstas como simple suma de individuos, sino como inteligencia colectiva (o grupal) que
trabajando en equipo se imponen metas a lograr y superar.

No es posible reducir costos, ni mejorar la calidad, ni la productividad sin tomar


debidamente en cuenta este importante hecho o factor.

El funcionamiento de los equipos de trabajo es una preocupación creciente de la alta


gerencia y de los líderes en general. El verdadero equipo tiene todo el potencial como
para mejorar el desempeño de los pequeños grupos en todos los niveles de la empresa y
su versatilidad está a tono con la velocidad, la intensa competencia y el cambio
acelerado que enfrentan cada vez más organizaciones de alto rendimiento.

*%c c
 

1. Hacer tomar conciencia a directivos y empleados, con participación de los


sindicatos, de la necesidad de acomodarse a los cambios y evoluciones del
mercado globalizado, mejorando para ello de manera continua y consistente los
niveles de calidad, productividad, costos, tiempos de entrega y flexibilidad. Es
necesario que se tome conciencia que de no operarse dichos cambios todos
pueden perder el empleo o bien los pocos que podrán conservarlo tendrán
ingresos de subsistencia.
2. Conformar un equipo de planificación, puesta en práctica y seguimiento en la
aplicación de la mejora continua Kaizen. Se requiere el total compromiso de los
mas altos directivos de la empresa, razón por la que el equipo debera tener sí o
sí como autoridad al Director General de la Empresa o CEO.
3. Planificar la puesta en practica del Kaizen. Tener en cuenta que el Kaizen tiene
por objetivo no sólo reducir costos, sino además la calidad, la productividad, la
entregra entre otros. Pero más aún hace hincapié en la necesidad de mejorar la
calidad a los efectos de mejorar los niveles en materia de productividad y costos.
4. Capacitar al personal para el trabajo en equipo de la empresa en su conjunto y
de los sectores o procesos. Debe incluir labores de dinámica grupal.
5. Capacitar al personal en: kaizen, sus principios, filosofía e instrumentos y
herramientas de gestión.
6. Capacitación en métodos de resolución de problemas y toma de decisiones.
7. Capacitación en herramientas de gestión y estadística, incluye CEP & G.
8. Relevamiento y evaluación de las operaciones y actividades. Cuestionarios y
fluxogramas.
9. Desarrollo de diagnóstico y evaluación del sistema y procesos vigentes,
identificando mudas (desperdicios y/o despilfarros), y procesos y/o actividades
improductivas. Implementar las 5 S.
10. Evaluar el sistema de información. Su velocidad y precisión.
11. Instaurar el Control Estadístico de Procesos y Gestión.
12. Instaurar sistema de registro de datos estadístico correspondientes a distintos
factores, sean plazos, cantidades, importes, fallas, reclamos, etc.
13. Instaurar los Círculos de Calidad y los Equipos de Mejora.
14. Instaurar el sistema de Coste de Calidad.
15. Instaurar sistemas de sugerencias.
16. Instaurar sistema de Presupuesto Kaizen.
17. Instaurar: TQM, TPM, JIT / Kanban (comenzar un proceso de reducción de
proveedores).
18. Instaurar Cuadro de Mando Integral mediante el uso de los CEP & G (Puntos de
Control y Puntos de Revisión).
19. Evaluar el funcionamiento del sistema Kaizen y mejorarlo.

ý $# 

Por consultores externos: mediante lista guía de desperdicios o despilfarros, y mediante


el relevamiento de los procesos y actividades detectan mudas. Informando el concepto,
importancia, valor en tiempo o cantidades, valor en unidades monetarias, acciones
correctivas a adoptar (aconsejadas).

Como sugerencias del personal (en forma individual): mediante formulario cada
empleado entregara periódicamente una lista de desperdicios detectados.

Como sugerencias de Círculos de Calidad: mediante igual metodología que la anterior.

Un Equipo de Mejora conformado por Técnicos y empleados analizarán mediante las


herramientas de gestión las sugerencias elevadas en cuanto a las mudas, y designarán
un grupo especial o círculo de calidad para su análisis y propuestas de corrección.

Los Círculos de Calidad también podrán in situ detectar mudas y analizar las propuestas
de corrección, elevándolas para su consideración al Equipo de Mejora.

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El sistema Kaizen es un método para eliminar a conciencia los costes improductivos y


aumentar el rendimiento. En la producción, ³la improductividad´ se refiere a todas las
situaciones de producción que sólo incrementan los costes sin añadir valor (por ejemplo,
los excedentes de personal, stock y equipo). Cuando hay demasiados trabajadores,
equipos y productos, sólo se consigue el incremento del coste y la pérdida secundaria.
Por ejemplo, si hay demasiados trabajadores, se recurre a trabajos innecesarios que , a
su vez, incrementan el consumo de potencia y materiales. Esto es una pérdida
secundaria.

La mayor de las improductividades es el exceso de stock. Si hay demasiado stock para


almacenar en la planta, debemos construir un almacén, contratar trabajadores para
transportar las mercancías a este almacén y, probablemente, comprar una carretilla de
transporte para cada trabajador. En el almacén, se necesitará personal que controle el
stock y prevengan su deterioro. Aún así algunas de las mercancías almacenadas sufrirán
daños. Por tanto se necesitarán trabajadores adicionales para reparar las mercancías
dañadas. Una vez almacenadas en el almacén, deberá realizarse un inventario regular
de las mercancías. Esto requiere más trabajadores. Llegado a determinado nivel se
requerirá el auxilio de ordenadores. Si las cantidades de stock no están suficientemente
controladas, puede dar lugar a que se produzcan insuficiencias. Por tanto, a pesar de
que exista una planificación diaria de la producción, algunos pensarán que las
insuficiencias son un reflejo de la capacidad de producción. Consecuentemente, se idea
un plan para incrementar la capacidad de producción, que se incluye en la propuesta de
inversiones en equipos del siguiente ejercicio. Con la compra de esos equipos, el stock
se incrementará más aún. Este círculo vicioso de costes improductivos que generan más
costes improductivos se oculta en todos los estadios de la producción y en todo tipo de
actividades. Para evitarlo, los directivos y supervisores de producción y de administración
deben conocer perfectamente cuales son las improductividades y sus causas.

Todas las improductividades primarias y secundarias descritas se convierten finalmente


en parte del coste laboral directo e indirecto, del coste de depreciación y de los gastos
generales. Contribuirán, pues, a los incrementos de costes.

Considerando estos hechos, nunca podemos ignorar los elementos que aumentan los
costes. La improductividad causada por un único error acabará con el beneficio que
normalmente asciende sólo a un pequeño porcentaje de las ventas y por tanto pondrá en
peligro el propio negocio.

El hecho de eliminar la improductividad pretende esencialmente reducir los costes


mediante la reducción de mano de obra y stock, poniendo de manifiesto la disponibilidad
excesiva de utillaje y equipos, y disminuyendo gradualmente la improductividad
secundaria.

La gran pregunta es: que hacer con el personal sobrante?

Si no aseguramos la continuidad laboral a los empleados y obreros estos no sólo no


contribuirán a mejorar día a día la empresa, sino que tendrán miedo de hacerlo por la
posibilidad de que al incrementarse la productividad, o indicar la existencia de
actividades improductivas pierdan su empleo.

Hay dos soluciones:

La primera consiste en generar nuevas unidades productivas dentro de la misma


empresa para utilizar tanto la mano de obra, como los espacios sobrantes productos de
las mejoras introducidas.

La segunda consiste en crear unidades económicas separadas pero propiedad de la


principal, que se perfeccionen en determinadas labores que puedan prestar tanto a la
empresa madre como a otras de tal forma de utilizar más plenamente los recursos
excedentarios. Inclusive cuando la cantidad de personal no alcanza para manejar
operativa y productivamente un unidad de estas características la empresa madre suele
asociarse a otra empresa con excesos para conformar una unidad en común la cual
aparte de prestar servicio a ambas empresas producirán servicios a otros terceros.

c3&%  

Mediante el Diagrama de Pareto proceder a detectar los pocos vitales y muchos triviales,
logrando de tal modo fuertes efectos palancas en los resultados.
Se procederán a seleccionar los factores que mayor incidencia tengan en las fallas,
costos, reclamos, reprocesamientos, improductividades y tiempos de espera. La forma
correcta es aplicar análisis paretianos sucesivos que se observa en la gráfica siguiente.

4 

Por Actividad: transportes en exceso de insumos de un sector a otro.


Proceso Crediticio: procedimientos costosos e ineficaces.

Por Sector: Sector Financiero. Mala gestión del flujo de fondos que no permite una
óptima utilización de los recursos.
Sector Créditos y Cobranzas. Mal otorgamiento de créditos que generan impagos y
moras con perjuicio económico para la empresa.
Por Producto: Diseño con elementos innecesarios en función de las necesidades del
consumidor y material más caro que puede ser reemplazado por otro de igual o
mejor rendimiento.

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En base a los gastos o costos del ejercicio anterior conformar un presupuesto en base a
actividades con sus respectivos montos, clasificando los mismos en función de si
agregan valor para el cliente, si son actividades de apoyo o si carecen de valor añadido,
en función de esta clasificación se establecen objetivos de eliminación, reducción o
control de costos.

! <c/ G(7/

Por medio de esta matriz se procede a analizar por un lado que las actividades cumplan
con los objetivos de la empresa, por otro lado que tan bien lo están haciendo, y en último
lugar detectar objetivos no cubiertos por ninguna actividad o proceso.

Así tenemos pues que el Objetivo ³Q´ no está siendo cubierto por ninguna de las
actuales actividades de la empresa, en tanto que la Actividad F no cubre ningún objetivo
establecido.

Por otra parte hay objetivos cubiertos en mejor o peor medida por cada una de las
actividades que las respaldan.

De dicho análisis tenemos: por un lado la necesidad de suprimir una actividad que no
cubre ningún objetivo establecido, por otro desarrollar eficaz y eficientemente actividades
que permitan la realización del Objetivo ³Q´, y en último lugar mejorar las prestaciones de
las actividades actuales, como por ejemplo en el caso de la Actividad C que presta un
desempeño de baja nivel.

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Se procede a comparar los niveles de la empresa en diversos aspectos como costos de


productos, costos de actividades, tareas o procesos, productividades, fallas, plazos de
entrega, índices financieros y económicos, niveles de satisfacción de clientes, etc., con
los niveles de las mejores empresas en cada ítem.

Objetivo perseguido con ésta herramienta, controlar de cerca y de manera continua


como se están comportando las demás empresas, sean o no competidoras, a los efectos
de establecer objetivos de mejoras en los procesos o actividades.
!! #%/ & G% 7 #

Al igual que en el caso del muda entregar formularios a los obreros y empleados con la
intención de que informen a manera de sugerencia ³Propuestas de Mejoramiento´ para el
mantenimiento de máquinas, equipos y herramientas.

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Se analizará por este medio:

Accesibilidad
Mantenimiento / Limpieza
Lubricación
Gestión

Estará a cargo de un auditor operativo interno o bien externo (consultor)

En el caso de Accesibilidad se responderá a una serie de preguntas entre las cuales


estarán entre muchas otras:

¿Están identificadas las zonas de difícil o peligrosa accesibilidad?


¿Han sido eliminadas las zonas inaccesibles para la limpieza?

En materia de Mantenimiento y Limpieza las preguntas serían como las siguientes:

¿Han sido eliminadas las causas que provocan suciedad?


¿Se está manteniendo la limpieza de la máquina?

En materia de Lubricación ¿son lubricadas las partes en movimiento?

Y para la Gestión ¿las reuniones del equipo se desarrollan regularmente? ¿ son


expuestos los programas operativos?

!*  < & # .  # 

La empresa fantasma es todo ese ³valor añadido´ proveniente de las actividades de la


empresa que no está presente en el producto que el consumidor adquiere, y que
terminará incrementando negativamente el cuadro de resultados de la empresa. Se trata,
por ejemplo, del coste de los desechos de productos en curso de fabricación o de los
almacenamientos intermedios, etc. Actualmente se denominan los ³Ceros Olímpicos´:
cero desechos, cero existencias, cero demoras, cero defectos, cero avería, cero papeles,
cero accidentes.

Dentro de la empresa tayloriana clásica, la organización de la producción y los


procedimientos de control permiten alcanzar un determinado nivel de calidad de los
productos a la finalización del proceso de fabricación, lo que, a la larga, induce a ³admitir
estándares´. Uno se da por satisfecho si se alcanzan, se reacciona si queda uno por
debajo de los mismos.

Dentro de la gestión kaizen, no existe estándares alguno definitivo: se tiende a hacerlo


siempre mejor y si es preciso ³de otro modo´ e idealmente alcanzar todos los ³Ceros
Olímpicos´.

El objetivo no es sólo reducir costos en un momento, sino preparar e instaurar un


sistema de mejora continua en los costos.

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Las empresas pueden y deben hacer algo mejor cada día. Pueden y deben elevar sus
expectativas, y ampliar sus horizontes.
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Deben volver a tener debidamente en cuenta a los clientes. Los clientes son sumamente
importantes. Si los eliminamos se esfuma la necesidad de los negocios y servicios. Las
industrias y los servicios públicos han comenzado a darse cuenta de que ³el clienté
debe ser el foco de su atención y que ignorar esto significa la inevitable declinación en el
caso de la industria privada.

Los empresarios, directivos y obreros deben entender y comprender que el único


propósito y razón de su trabajo es suministrar un servicio o producto a otros. Todos los
componentes de la organización tienen ³clientes´ y estos clientes son, en cada caso ³el
que sigue en la línea´, es decir, el departamento o persona a quien le suministran el
producto o servicio que realizan. Por supuesto, estas mismas personas que son ³el
cliente´ en una actividad son ³proveedores´ de los ³clientes´ que siguen. Y de esta
manera continúa la cadena ³proveedor-cliente´ hasta llegar al cliente final, el que compra
el producto o usa el servicio y paga los sueldos de todos los de la organización. Esta
relación ³proveedor-cliente´ es esencial para todo programa de calidad total, y brinda el
camino que conecta los deseos reales de nuestro cliente final con las funciones y
actividades profundas de la organización.

7  

Es necesario ver la riqueza que representa la experiencia acumulada durante años por
quienes están en realidad más cerca del trabajo. Por medio del kaizen pueden venir
mejoras a través de una gran cantidad de pequeñas mejoras que, tomadas en conjunto,
pueden contribuir más a la eficacia del negocio que el más grande de los
³macrocambios´.

El mejoramiento de cualquier proceso abarcará la identificación y solución de


³problemas´; y por consiguiente, para cerciorarnos de que todos puedan contribuir al
proceso de mejoramiento, debemos impartir enseñanza que ayude a la gente a entender
las técnicas de solución de problemas.

Cada departamento o grupo debe revisar:

lo que están haciendo actualmente


lo que necesitan los departamentos y personas que son sus ³clientes´
lo que se necesita hacer para aproximarse más a los requerimientos del
³cliente´

Al realizar las mejoras vamos reforzando cada eslabón. Al reexaminar el objetivo de cada
departamento nos cercioramos de que los eslabones se encuentren correctamente
unidos entre sí.

El mejoramiento de las ³comunicaciones´ debe ser un aspecto central del programa, y se


debe usar toda oportunidad y técnica para asegurarse de que todos tienen conocimiento
del programa y sus progresos.

& (  

La burocracia es un mecanismo defensivo para restringir las variaciones; se basa en


procedimientos fijos con los que se aseguran resultados predecibles. Desgraciadamente
también impide los cambios. Es esencial un poco de burocracia. Una organización
excesivamente burocrática donde se delinea exactamente quién puede hacer qué, sin
especificar medios sencillos de cambio, que diga exactamente cómo se van a hacer las
cosas, se tendrá que ver como un obstáculo en cualquier programa de kaizen (mejora
continua).

La ³reducción de la burocracia´ complementa los elementos de nuestro programa de


mejora continua. Si agregamos ³creación de una motivación común en la compañía,
producción de una mentalidad de cliente, hacer que las mejoras sean parte del trabajo´ y
todo esto con la ayuda de ³mejor comunicación´, entonces habremos reunido todas las
características necesarias con las que se construye una empresa competitiva.

+ < &  &  / . 

Las actividades o labores administrativo-burocráticos son factibles de aplicación del


Kaizen al igual que se lo hace con los procesos productivos de bienes o servicios. Sin
lugar a dudas que dada la magnitud de los gastos burocráticos en relación a los gastos
totales o ventas de la organización, y dadas las dificultades para medir sus niveles de
productividad y calidad, está área merece un análisis y metodologías muy especiales.
Además debe agregarse el carácter crítico que como fuente de información para la toma
de decisiones tiene este tipo de actividades, pero también es importante como fuente de
información hacia el exterior de la empresa, como contacto con clientes, proveedores,
organismos del Estado, consumidores e inversionistas entre otros.

Las actividades burocráticas sin bien son fundamentales para todo tipo de organización
asumen un rol muy especial en empresas dedicadas a la banca, las inversiones, los
seguros, y los negocios de consultoría y asesoramiento, donde la mayor parte de sus
procesos son de carácter oficinesco.
Así como en el área productiva los grandes desperdicios o despilfarros pasaban por
temas como la calidad, el servicio de proveedores, los excesos de inventarios y stock de
insumos, productos en proceso y terminados, averías, transportes, movimientos y
tiempos de preparación entre otros, en el caso de las labores de oficina los despilfarros
deben ser rastreados en torno a: personal, procesos, formularios, listados de cómputos,
computación, y métodos de trabajo.

Podemos así mencionar los siguientes tipos de mudas administrativos:

1. Duplicación de tareas, en parte por falta de información compartida


2. Exceso de movimientos y traslados, en parte como resultado de la mala
disposición física
3. Tiempos muertos de papelería (trámites que en realidad duran 5 minutos tienen
tiempos de espera en escritorios o papeleras de horas hasta días o semanas.
4. Excesiva subdivisión de procesos y/o actividades. Falta de trabajo en grupos o
equipos de trabajo.
5. Ineficiencia de control interno, lo cual ocasiona 4 tipos de problemas:
y posibles fraudes externos contra la compañía,
y posibles fraudes internos,
y información poco confiable o inexacta a los efectos de la toma de decisiones, y
y falta de cumplimiento a normativas de organismos oficiales
6. Excesiva cantidad de formularios, con duplicación de información y/o
innecesarios
7. Formularios mal diseñados
8. Excesivo inventario / stock de formularios
9. Tareas, procesos y /o actividades innecesarios
10. Actividades o procesos complejos
11. Falta de información y administración por excepción
12. Listados de cómputos: innecesarios y/o mal diseñados
13. Información fuera de tiempo y/o inexacta
14. Sobre-estructura organizativa. Ello puede ser el resultado de excesivos
actividades manuales, tramos de control demasiados cortos, falta de
empowerment, carencia de objetivos organizacionales claramente definidos o
política de sobre-empleo.
15. Software: inadecuado, no parametrizable, de lenta ejecución, no adaptado a las
características de la empresa o del negocio.
16. Cuellos de botella originados en: concentración o centralización de decisiones o
autorizaciones, cantidad de elementos críticos escasos en función de las
necesidades ±llámense: computadoras, impresoras, fotocopiadoras y procesos
de cómputos.
17. Averías y falta de mantenimiento en computadoras, impresoras, sistema
lumínico, teléfonos.
18. Falta de resguardo de datos informáticos.
19. Deficiente supervisión
20. Deficiente capacitación del personal
21. Excesivos niveles de estandarización o normativas internas
22. Exceso de informes internos
23. Exceso de reuniones internas y/o interrupciones externas
24. Improductividades por exceso de especialización o división de trabajo
25. Lentitud de impresoras, fotocopiadoras o procesos de cómputos

Dado que con excepción de las actividades antes mencionadas de bancos, financieras,
negocios bursátiles, aseguradoras y consultorías, en las demás actividades los
consumidores adquieren bienes o servicios no vinculados directamente con tareas de
oficina, estas actividades burocráticas son consideradas como ³actividades de apoyo sin
valor agregado´ o simplemente como ³actividades sin valor agregado´; razón por la que
estas deben ser eliminadas, simplificadas o reducidas.
La ineficiencia antes mencionada es razón por la que organizaciones vinculadas a la
educación o la salud, pierdan gran parte de sus recursos, sino la mayor parte, en gastos
administrativos aparte de los ilícitos que a través de estas actividades suelen llevarse
acabo.
Los costes administrativos son elevadísimos; pueden representar hasta el 30% del coste
total de una empresa o a veces más. Eso considerando sólo los costos explícitos. Los
implícitos pueden llegar a ser más elevados, información errónea o fuera de término,
falta de seguimiento y control, carencia de información para la toma de decisiones son
entre otras las causantes de dolores de cabeza para los niveles gerenciales de una
organización.

La oficina viene a ser el cerebro de la empresa. La mayoría de los directivos y


profesionales, por no decir todos, controlan e influyen, o se ven afectados por el modo en
que funciona la oficina. Pese a ello, pocas empresas disponen de un sistema de
formación o de ayuda al directivo que tiene a su cargo la oficina. Los profesionales
expertos en ingeniería, ciencias, contabilidad, derecho o cualquier otro campo de
especialización, no reciben ayuda alguna en el aprendizaje sobre el modo óptimo de
desempeñar las funciones de oficina.
El 30% de los costes de las empresas tiene su origen en las funciones de oficina, que
son vitales para la empresa y comprenden la planificación, el control, la contratación de
personal, las compras, la contabilidad, la financiación, las cuestiones jurídicas, y otras
muchas actividades. Sin embargo, pese a las dimensiones y costes de dichas funciones,
hasta el momento apenas se les ha prestado atención.
Hay que estar inmerso en el mundo de los negocios para conocer la profunda influencia
que ejerce la oficina y comprender lo ineficaces que en ocasiones pueden ser los
sistemas utilizados en ella.
Según un estudio realizado por Booz, Allen & Hamilton, las empresas podrían lograr
aumentar su productividad entre un 13 y un 18% mejorando el propio rendimiento de los
empleados administrativos. Casi el 80% de los costes de oficina se deben a los directivos
y profesionales, es decir, a los trabajadores intelectuales. El estudio averiguó que estos
trabajadores sólo invierten un 8% de su tiempo en la realización de análisis; un 30% lo
dedican a actividades ³menos productivas´; entre un 40 y un 50% a reuniones, y un 15%
a la elaboración de documentos.
La oficina no es un espacio físico; es, ante todo, una actividad. Se trata de la formación,
tramitación, análisis y utilización del trabajo administrativo que sirve de apoyo a una
empresa, y que se lleva a cabo en cualquier lugar o departamento donde se realicen
estas actividades.
Antes de introducir cualquier tipo de cambio, hay que conocer a fondo el sistema actual.
Esta es la regla número uno; tiene un carácter absolutamente imperativo. Es esencial
que se conozca la siguiente información:

1. la filosofía del sistema;


2. las normas con arreglo a las cuales funciona el sistema;
3. los procedimientos que se siguen;
4. las responsabilidades y competencias de las personas participantes;
5. el flujo de trabajo dentro del sistema;
6. los formularios e impresos que se utilizan habitualmente;
7. la idoneidad del equipo existente;
8. la suficiencia y calidad del personal;
9. los informes que se elaboran.

A continuación, y contando con una base sólida de las características propias del
sistema en funcionamiento se procederá a efectuar los cambios. Tanto para el caso de
las actividades como de los procesos deberá seguirse el siguiente criterio:

Eliminarlo (en caso de no ser necesario)


Combinarlo
Modificarlo
Alterar el orden en que se efectúa

El análisis de métodos y tareas es fundamental a los efectos de la reducción de los


tiempos de realización de las tareas, su simplificación y el incremento de los niveles de
productividad. La realización de tareas innecesarias, la duplicación de labores, la
inexactitud de los datos y la información, la falta de flexibilidad en la operatoria
constituyen elevados niveles de desperdicio y despilfarro.

La evidente falta de productividad del trabajo de oficina es una consecuencia directa de


la falta de eficacia en el tratamiento de la información de los procesos que integran este
trabajo. Las principales causas de esta situación hay que encontrarlas, desde un punto
de vista conceptual, en las siguientes circunstancias:

y El énfasis en la automatización de las diferentes tareas individuales en lugar de


realizar la automatización del proceso en su conjunto.
y La no participación de una forma activa, dinámica y continuada en el tiempo, en
la definición de sus necesidades de información, de los responsables de los
distintos puestos de trabajo en donde se ejecutan las tareas.
y La extrapolación que se está haciendo, por los responsables de los sistemas de
información de la empresa, en el tratamiento de la información que interviene en
el trabajo de oficina intentando resolver las necesidades expuestas basándose
en la realización de nuevas aplicaciones informáticas o, mejorando las
presentes, como única solución al problema.
y El no realizar la absolutamente necesaria reorganización del trabajo
administrativo antes de intentar su automatización, de forma que se consigan las
máximas utilidades de las técnicas y de las herramientas empleadas.

 cP
% C 
  

El control estadístico de procesos (CEP) es una técnica estadística, de uso muy


extendido, para asegurar que los procesos cumplen con los estándares. Todos los
procesos están sujetos a ciertos grados de variabilidad, por tal motivo es necesario
distinguir entre las variaciones por causas naturales y por causas imputables,
desarrollando una herramienta simple pero eficaz para separarlas: &$3.&.
Se utiliza el control estadístico de procesos para medir el funcionamiento de un
proceso. Se dice que un proceso esta funcionando bajo control estadístico cuando las
únicas causas de variación son causas comunes (naturales). El proceso, en primer lugar,
debe controlarse estadísticamente, detectando y eliminando las causas especiales
(imputables) de variación. Posteriormente se puede predecir su funcionamiento y
determinar su capacidad para satisfacer las expectativas de los consumidores. El
objetivo de un sistema de control de procesos es el de proporcionar una señal
estadística cuando aparezcan causas de variación imputables. Una señal de este tipo
puede adelantar la toma de una medida adecuada para eliminar estas causas
imputables.
Variaciones naturales. Las variaciones naturales afectan a todos los procesos de
producción, y siempre son de esperar. Las variaciones naturales son las diferentes
fuentes de variación de un proceso que está bajo control estadístico. Se comportan
como un sistema constante de causas aleatorias. Aunque sus valores individuales sean
todos diferentes, como grupo forman una muestra que puede describirse a través de una
distribución. Cuando estas distribuciones son normales, se caracterizan por dos
parámetros. Estos parámetros son:

y La media de la tendencia central


y La desviación estándar

Mientras la distribución (precisión del output) se mantenga dentro de los límites


especificados, se dice que el proceso está ³bajo control´, y se toleran pequeñas
variaciones.
Variaciones imputables. Las variaciones imputables de un proceso suelen deberse a
causas específicas. Factores como el desgaste de la maquinaria, equipos mal ajustados,
trabajadores fatigados o insuficientemente formados, así como nuevos lotes de materias
primas, son fuentes potenciales de variaciones imputables.

Las variaciones naturales y las imputables plantean dos tareas distintas al director de
operaciones. La primera es asegurar que el proceso tendrá solamente variaciones
naturales, con lo cual funcionará bajo control. La segunda es, evidentemente, identificar
y eliminar variaciones imputables para que el proceso pueda seguir bajo control.
El control estadístico de procesos es un medio por el cual un operario o directivo puede
determinar si un proceso genera outputs que se ajustan a las especificaciones y si es
probable que los siga generando. Consigue esto midiendo parámetros clave de una
pequeña muestra de los outputs generadas a intervalos, mientras está en marcha el
proceso.
Esta información se puede utilizar como base para realizar ajustes sobre los inputs al
proceso o sobre el proceso mismo si es necesario, para evitar que se produzcan outputs
que no se ajustan a las especificaciones.
La producción de artículos que se ajustan por poco a las especificaciones puede ser
aceptable hoy día, pero toda variación del valor nominal que se tiene como objetivo pude
provocar rechazos y reelaboraciones a lo largo de la cadena de trabajo. Las variaciones
del valor nominal también pueden provocar problemas significativos a causa de la
interdependencia de los componentes en los productos complejos. El CEP permite a las
empresas mejorar de manera constante la actuación del proceso para reducir las
variaciones en los outputs. Esta capacidad de reducir las variaciones con respecto al
valor nominal puede aportar claras ventajas competitivas, y puede permitir cobrar precios
más elevados por los productos.
 -  %
En un entorno tradicional de control de calidad, la calidad de los outputs se evalúa al
final de cada proceso, respondiendo a la pregunta: ¿ se ha generado la output según las
especificaciones? Esta pregunta conduce a actividades de evaluación y de corrección.
La empresa tiene que calcular las outputs de cada proceso para ver si se ajustan o no a
las especificaciones. Si no se ajustan, entonces tienen que ser reelaboradas o
sustituidas. Estas actividades son un reconocimiento de que no se ha conseguido definir
y controlar los procesos para asegurarse de que generan salidas que se ajustan a las
especificaciones.
El CEP representa un planteamiento preventivo del proceso de fabricación. En un
entorno de CEP, la calidad de la producción se asegura concentrándose en el diseño y
en la operativa del proceso, en lugar de esperar a que se haya generado el output para
pasar a inspeccionarla y a clasificarla.
Cuando se utilizan métodos de CEP, las preguntas clave son las siguientes:
1. ¿Es capaz el proceso de producir outputs que se ajusten a los requerimientos?
2. ¿Está produciendo realmente el proceso de outputs que se ajustan a los
requerimientos?(comprobando examinando muestras en curso de elaboración).
3. ¿Se puede mejorar el proceso para reducir la variabilidad?
Para hacer funcionar un entorno de CEP, deben satisfacerse las condiciones siguientes:

y Deben definirse las especificaciones del proceso


y Los procesos deben establecerse de tal modo que sean capaces de producir
outputs que se ajustan a las especificaciones.
y El operario debe disponer del equipo necesario para que pueda observar los
atributos críticos del proceso, mientras se están produciendo los outputs. Esta
información le permite evaluar si el proceso sigue produciendo outputs que
satisfacen las especificaciones.
y El operario debe tener la formación necesaria para realizar los ajustes
necesarios en el proceso o en sus inputs, si el proceso se desvía de la
producción de outputs que cumple las especificaciones nominales.
y El proceso debe ser observado de manera continua. Esto permite al operario
comprenderlo plenamente, de tal modo que se puedan identificar e implantar las
oportunidades de mejorar su actuación (reduciendo las variaciones de los
outputs y mejorando el ajuste a las especificaciones nominales requeridas).

U 3&& / 7 & %=


La implantación del CEP ofrece ventajas significativas:

1. Reduce la cantidad de outputs que no se ajustan a las especificaciones. La


concentración en el proceso, más que en la inspección posterior al mismo,
también reduce la cantidad de tiempo perdido y materiales gastados en
reelaboraciones y en repeticiones de procesos; reduce, asimismo, el trabajo
de inspección requerido, y mejora la calidad del entorno de trabajo. Esto
puede tener un importante impacto positivo sobre la moral de los empleados,
si se gestiona correctamente. A nadie le gusta reelaborar o repetir procesos
que no se controlaron adecuadamente en un primer momento.
2. La mayoría de los procesos de inspección pasan por alto algunos
outputs que no se ajustan a las especificaciones. Incluso en los casos en que
se inspeccionan todos los outputs, se suelen pasar por alto cenca del 15%
de los errores existentes. Estos productos que no se ajustan a las
especificaciones se venderán a los clientes. Evitando que se produzcan, en
un principio, los outputs que no se ajustan a las especificaciones, es menos
probable que los clientes reciban productos o servicios que no cumplan
dichas especificaciones.
3. La mejora continua de los procesos, y la reducción de las variaciones
de los outputs, permite a las empresas competir en cuanto a actuación y en
cuanto a precios.
UB2=
El CEP requiere el diseño y la observación cuidadosa de los procesos. Para
comprender el CEP es esencial, por lo tanto, comprender el significado del término
³proceso´. Se reciben inputs de un proveedor (es preciso definir las especificaciones
de estos inputs). El proceso transforma estos inputs en outputs para su entrega a un
cliente (también es preciso definir las especificaciones del cliente). Los outputs
pueden ser un producto (por ejemplo, un conjunto de cuentas, una carta escrita a
máquina o un circuito electrónico montado), o un servicio (cómo atender una llamada
telefónica, o impartir un seminario de formación).

Para producir outputs que se ajustan a las especificaciones, el proceso puede tener
que hacer uso de:

1. Inputs directos, tales como un borrador de carta, un circuito impreso vacío,


componentes electrónicos o datos financieros.
2. Equipos e instalaciones (tales como una planta de fabricación, una máquina de
escribir, un ordenador, una calculadora o un aula).
3. Habilidades y conocimientos sobre el trabajo.
4. Procedimientos que describen cómo se debe realizar el trabajo.
5. Una especificación que describe las normas de actuación que se requieren del
proceso.

Cuando se ha definido un proceso, se puede utilizar el CEP para asegurarse de que los
outputs se ajustan a las especificaciones. No obstante, los métodos de CEP sólo se
pueden utilizar cuando un proceso está ³dentro de control´ y es capaz de generar
productos que se ajustan a las especificaciones. Para que un proceso genere
consistentemente productos que se ajustan a las especificaciones,

y debe ser capaz de generar productos que se ajusten a las especificaciones, y


y debe operar bajo control, para que sólo se puedan generar productos que se
ajustan a las especificaciones.

Los outputs que no se ajustan a las especificaciones se producen por las variaciones de
los inputs, o por las variaciones del proceso mismo.
Cuando se instaura por primera vez un proceso, puede que no esté ³dentro de control´.
En este caso, será necesario investigar las razones por lo que el proceso no es capaz de
generar productos que se ajusten a las especificaciones, par que se puedan identificar y
eliminar las causas.

   & /  

Las variaciones pueden surgir como consecuencia de dos factores principales:


Causas ³atribuibles´ o ³especiales´. Las variaciones de este tipo son atribuibles a una
causa concreta, tal como las diferencias entre el rendimiento de diversas máquinas,
operarios o materiales. Las variaciones de este tipo no son aleatorias, y pueden conducir
a variaciones excesivas en los procesos. Si existen causas de variaciones atribuibles en
un proceso, entonces se dice que el proceso está ³fuera de control´.
Las variaciones debidas a causas atribuibles suelen ser excesivas, y no se pueden
utilizar métodos de CEP para predecirlas. Antes de que se puedan utilizar gráficas de
control, por lo tanto, los procesos deben ajustarse de tal modo que queden ³dentro de
control´. Se deben eliminar todas las causas atribuibles de variación.
Las variaciones aleatorias surgen como consecuencia de la interacción de un gran
variedad de factores, tales como la temperatura, la presión atmosférica y la tolerancia
normal de operación de la maquinaria. Estas variaciones son aleatorias, en general
pequeñas, y no se pueden atribuir a ninguna causa concreta. Se dice que un procesoes
³estable´ o que está ³dentro de control´ si la variabilidad del proceso es consecuencia
únicamente de variaciones aleatorias. El CEP observa las variaciones aleatorias y, en
función de la tendencia de estas variaciones, predice el punto en que el proceso está
próximo a producir artículos que no se ajustan a las especificaciones. El operario puede
realizar entonces los ajustes necesarios para asegurarse de que el proceso sigue
produciendo outputs que se ajustan a las especificaciones.

& &  -)&  

La información contable consiste en datos de medidas, similares a las medidas físicas de


productos manufacturados. La diferencia es que la información contable mide las
características operativas de una empresa, y no tanto las características físicas de un
objeto.
Por consiguiente, la información contable es menos inmediata y más difícil de relacionar
con acciones individuales. De otro lado, su naturaleza agregada permite extraer
conclusiones sobre todos los tipos de actividades que componen las acciones
individuales. Lo mismo que una medición sucesiva del tamaño de los orificios que hace
una fresadora nos indica cuándo la máquina no está funcionando apropiadamente, las
mediciones sucesivas de la propia empresa a través de la información contable nos
pueden indicar cuándo la entidad económica no está funcionando como se esperaba.
Posteriormente, podemos buscar las causas especiales de tal situación.
Cuando la información contable indica que las desviaciones de rendimiento obedecen a
una causa especial, esa causa puede ser interna, en cuyo caso la empresa ha dejado de
funcionar como lo estaba haciendo (es decir, diferente de su capacidad de proceso
previamente establecida). Si la desviación es positiva, desearemos identificar sus causas
especiales a fin de poder continuar mejorando en esa línea. Si, por el contrario, la
desviación es negativa, querremos corregir las causas especiales. Si las causas
especiales se hallan fuera de la empresa, por ejemplo la presencia de un nuevo
competidor en el mercado o una recesión a nivel nacional, buscaremos adaptarnos a la
nueva situación alterando las políticas de la empresa, el márketing u otros factores a fin
de obtener mejores resultados conforme a las nuevas condiciones externas.
Los procedimientos para establecer un control estadístico del comportamiento de la
empresa mediante datos contables son los mismos que los utilizados para establecer el
control estadístico del comportamiento mecánico, mediante datos físicos, a saber:

establecer la ³capacidad del proceso´,

1. crear un gráfico de control;


2. recoger datos periódicos y representarlos gráficamente;
3. identificar desviaciones;
4. identificar las causas de las desviaciones;
5. perpetuar los efectos positivos y corregir las causas de los negativos.

Un gráfico de control utiliza medidas de un proceso para determinar el comportamiento


normal de dicho proceso. Por ejemplo, podríamos observar algo tan simple como los
saldos de tesorería diarios. Se obtienen datos regulares de estos saldos y se calcula la
media, representándola gráficamente por una recta. La desviación típica es una medida
de variabilidad que también puede calcularse, con las cuales trazamos los límites de
control superior e inferior. Incluyendo los datos futuros a medida que se obtienen,
veremos si los nuevos datos se corresponden con los resultados esperados. Si no es así,
inferiremos que ha sucedido algo infrecuente con lo que procederemos a buscar la
causa. Estas causas son denominadas causas especiales para diferenciarlas de las
causas comunes de variabilidad, las cuales siempre están presentes y son las causantes
de la variación incluida en las observaciones previas. Las causas comunes se reflejan en
los cálculos de la media y de la desviación típica utilizados para elaborar el gráfico de
control.
Podemos denominar al proceso simplemente funcionamiento de la empresa o resultados
económicos de las actividades, o de cualquier otra forma que sea conveniente. Algunas
de las medidas que se utilizan para evaluar el rendimiento global de la empresa son:

Característica Medida

Eficiencia de la explotación Rendimiento del activo


Eficiencia financiera Rendimiento del capital propio
Apalancamiento financiero Coeficiente de endeudamiento
Estabilidad a corto plazo Coeficiente de solvencia
Estabilidad inmediata Coeficiente de liquidez
Eficacia Cuota de mercado y crecimiento

Todas estas características pueden ser medidas y representadas fácilmente en gráficos


de control estadístico. Una ventaja de aplicar las técnicas estadísticas a los datos
económicos-financieros es que no se necesita esperar a obtener las medidas para
establecer la capacidad del proceso. Estas medidas ya habrán sido recogidas por la
contabilidad histórica. La ventaja real del análisis estadístico es que indica si las
variaciones en el rendimiento económico-financiero son significativas o se encuentran
dentro de los límites normales de variabilidad. Así, podemos determinar por qué los
datos nuevos caen fuera de los límites de control establecidos o por qué aparece un
patrón desviado. Hay que tener en cuenta que un patrón desviado incluye una serie de
puntos que, o bien se suceden todos en la misma dirección, aunque estén dentro de los
límites de control, o bien están todos situados en el mismo lado de la media. De manera
que no se necesita una desviación de una magnitud desmedida para detectar la
existencia de nuevas condiciones de funcionamiento dentro de la empresa o en el
entorno del negocio. La capacidad para detectar estas alteraciones más sutiles en el
rendimiento es la gran ventaja del análisis estadístico de los datos contables. Los
resultados fuera de control quedarán patentes.
Los gráficos de control se pueden aplicar a los datos contables a nivel de departamento
y a otros niveles también. El número de empleados, las horas, los costes de material, los
costos del material indirecto, los servicios generales y el mantenimiento se prestan todos
a la elaboración de gráficos de control.
Una ventaja adicional de los gráficos de control para datos contables es que permiten
presentar estos datos de una manera más comprensible. Los directivos pueden entender
el mensaje con sólo un vistazo y, por lo tanto, pueden utilizar la información más
rápidamente.
Dado que la función de la contabilidad es producir información sobre la empresa como
totalidad, los datos contables pueden ser utilizados para detectar causas especiales en
los procesos globales de aquélla. Pero también pueden ser utilizados para identificar
causas especiales que puedan producirse dentro de las distintas áreas de la empresa.
La variación no es algo misterioso e inaccesible. Todo lo contrario, tiene multitud de
señales que ofrecen pistas acerca de lo que ocurre, señales que son indispensables
para una buena dirección. El conocimiento de la variación constituye un elemento
esencial del método científico. Nuestra capacidad para lograr un mejoramiento rápido y
sostenido está ligada directamente a la de comprenderla e interpretarla. Mientras no
sepamos cómo reaccionar frente a ella es muy probable que cualquier acción que
emprendamos tenga las mismas probabilidades de empeorar las cosas, o no surtir efecto
alguno, que de mejorarlas.
³El problema central de la dirección radica en el hecho de no entender la variación´

Todos los sistemas presentan variaciones de causas comunes, y algunos, una variación
debida a causas estructurales; la mayor parte de ellos muestran causas especiales y los
efectos de la manipulación indebida, por una preocupación excesiva frente a la variación.
Aunque un poco de variación es inevitable, podemos mejorar muchísimo la calidad y
reducir los costos al eliminarla en lo posible. El primer paso consiste en hacer gráfica de
los datos; después, abstenernos de la manipulación indebida.

c& & %   &)  

En función a las características del bien o servicio y de su proceso de producción se


procede a determinar el sistema más apto y eficiente para el cálculo de los costos de las
unidades producidas. Una vez determinado el sistema de costeo a aplicar se lleva a cabo
el cálculo de los respectivos costos. Sobre la base de un período, (cuya amplitud está en
función de las características del proceso y del bien) se procede a calcular el Promedio,
el cual pasa a ser el Costo Medio del Proceso y los respectivos Límites de Control
Superior e Inferior. Se determina el Costo Máximo Aceptable (CMA) en función del precio
de mercado del producto o servicio y del nivel de rentabilidad que se pretende obtener.
Se procede a calcular la capacidad del proceso (CP) que es igual al CMA dividido el
Límite de Control Superior (igual a 3 veces el desvío estándar sumado al Costo Medio
del Proceso). El objetivo es en primer lugar disminuir la diferencia entre LCS (límite de
control superior) y el LCI (límite de control inferior), alejando el LCS del CMA, de manera
tal de incrementar la CP y haciendo mayor la contribución marginal unitaria.
Mediante la graficación de los costos unitarios puede controlarse si el proceso se
encuentra bajo control estadístico y por lo tanto si las variaciones son normales o
aleatorias, o especiales. En función de ello se aplicará distintas técnicas sobre los
factores que inciden en los costos, partiendo con la identificación de las causas que
motivan las variaciones. Es aquí donde la utilización de las herramientas de Kaizen y JIT
cobran importancia a los efectos de incrementar la calidad y productividad de los
procesos, como así también la aplicación de otras estrategias de administración con el
propósito de reducir de forma sistemática el nivel de costos unitarios.

El Costo Estándar responde a la capacidad del proceso o del sistema (CP) por tal
motivo, querer mejorar el costo o reducirlo implica mejorar la calidad de los procesos y
controles.
A través del los procesos de PREA (Planear-Realizar-Evaluar-Actuar) y EREA
(Estandarizar-Realizar-Evaluar-Actuar) se procede fijar nuevas metas en materia de
costos.

También se aplica el CEP a los efectos del control sobre los Gastos Comerciales y
Administrativos. Se determina un costo medio, el cual puede determinarse por
temporadas (estacionalización), se fijan los límites de control, se determina la capacidad
del proceso y se procede a lograr nuevos objetivos en materia de costos.

& 3. % 

Tomando los datos correspondientes a los costos unitarios del producto ³x´ entre los
meses de Enero-99 y Agosto-99 tenemos un Coste Medio del Proceso de $ 10,39 con un
Límite de Control Superior (LCS) de $ 10,64 y un Límite de Control Inferior de $ 10,14. El
Costo Máximo Aceptado es de $ 12. La Capacidad del Proceso es de 1,13. En el mes de
Noviembre-99 se registra un costo unitario de $ 10,70 el cual supera el LCS siendo por lo
tanto una variación debida a una causa especial (no natural o aleatoria) al misma se
debía a problemas en el suministro de energía eléctrica recepcionada por la planta
industrial. Se decide adoptar diversas medidas a los efectos de la reducción de los
costes. Por un lado se reducen los tiempos de preparación lo cual trae aparejado una
reducción tanto en el coste del producto, como también una disminución en los costos
financieros por reducción de inventario. Por otro lado se cambia de proveedor a los
efectos de mejorar la calidad de los insumos recibidos, se mejoran ciertas herramientas
tanto a los efectos de mejorar la calidad de manufacturación, como de disminuir los
tiempos de paradas por averías.

Los nuevos procedimientos comienzan a ponerse en práctica a partir de Junio-00, pero


recién en Agosto-00 no sólo se completa su instalación, sino que comienzan a verse los
resultados. Por tal razón procede a calcularse la media (CMP) del período Agosto-00 a
Febrero-00, obteniéndose un Coste Medio de Proceso del orden de $ 9,38, LCS de $
9,88 y LCI de $ 8,87; siendo la nueva Capacidad de Proceso del orden de 1,11. El Costo
Máximo Aceptado se fijo en el orden de los $ 11. Ello implica una reducción del orden
del 9.72% en el Coste Medio de Proceso. De fijarse el Costo Máximo Aceptado en $
11,50 la capacidad del proceso sería de 1.16.

Entre Septiembre-99 y Mayo-00 se procedió a estandarizar el proceso de forma de


asegurar su correcto funcionamiento, lo que anteriormente vimos como EREA
(Estandarizar-Realizar-Evaluar-Actuar), procediendo luego a aplicar el proceso llamado
PREA (Planificar-Realizar-Evaluar-Actual), proceso con el cual retamos los estándares
establecidos fijando nuevas metas en materia de costos.

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 #  & # 


En la organización orientada hacia la calidad, la comunicación es una necesidad
absoluta. Además, gran parte de la base de la Gestión de la Calidad se basa
directamente en la información compartida. La información no puede ser compartida
eficazmente, si la información disponible no es comunicada en el tiempo preciso y del
modo apropiado. Como consecuencia, gran parte del esfuerzo se debe poner en la tarea
de mejorar los procesos de comunicación.

La interdependencia hace que sea necesario compartir la información. La


interdependencia asegura que los directivos se comuniquen.

Las redes descentralizadas ofrecen una mayor flexibilidad en el funcionamiento y, por


este motivo, proporcionan un entorno más eficaz en el cual comunicarse. Como
consecuencia, las configuraciones descentralizadas están más ampliamente aceptadas
en las organizaciones orientadas hacia la calidad. El trabajo en equipo y la resolución de
problemas requieren el cuidado y el refuerzo de una mayor comunicación.

La Gestión de los Recursos Humanos


Los recursos humanos son probablemente el área más inadecuadamente gestionada de
una organización. Esto puede atribuirse a que el capital humano es inconsistente e
impredecible, al contrario de las máquinas, los equipos y, posiblemente, las finanzas.
Medir la calidad de las máquinas es relativamente sencillo, pero ¿cómo medir la calidad
de la plantilla?

El desarrollo de las técnicas de calidad implica el desarrollo de las personas, lo cual es


un imperativo.

La Gestión de los Recursos Humanos es el proceso de diseño de las medidas y


actividades de la fuerza de trabajo para mejorar la eficiencia y eficacia del
funcionamiento de la organización.
 9#)&#& ( &

( $  & ( & Demasiado trabajo que hacer, en muy poco tiempo y con escaso
apoyo. Las reducciones de personal requieren que los supervisores se hagan cargo de
más empleados; las enfermeras de más pacientes; los maestros de más alumnos; los
cajeros bancarios de más transacciones y los gerentes de más tareas administrativas.
A medida que aumenta el ritmo, la complejidad y las exigencias del trabajo, la gente se
siente abrumada. El cansancio se acumula y el trabajo se perjudica.

; &   #- . Ser responsable de la tarea, pero con escaso poder de decisión
sobre como realizarla. El excesivo control gerencial lleva a la frustración, si el trabajador
ve una manera de mejorar su desempeño y la rigidez de las normas le impide aplicarlas.

# # $  Recibir muy poca paga por más trabajo. Con las reducciones de
personal, el congelamiento de sueldos y las tendencias a utilizar personal independiente
y a eliminar los beneficios adicionales, la gente pierde las esperanzas de que sus
ingresos aumenten al progresar en la carrera.

Otra pérdida de recompensa es emocional: la sobrecarga de tareas, sumada a la


escasez y a la inseguridad laboral, despojan al trabajo de su placer intrínseco.

%2 /-& Creciente aislamiento en el trabajo. Las relaciones personales son


el aglutinante humano que torna excelente a un equipo. Las asignaciones de tareas
hechas al azar disminuyen la sensación de compromiso con el grupo laboral. Al
desintegrarse las relaciones se erosiona el placer que brinda la sensación de comunidad
con los compañeros.

7  Falta de equidad en el trato a la gente. La falta de justicia crea resentimientos,


ya sea por desigualdades en la retribución o en la carga de trabajo, por la falta de
atención a las quejas o por políticas autoritarias.

.&  / & Contradicciones entre los principios de una persona y las
exigencias de su trabajo.