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* EU Design's Rise in the Apparel and Fashion Industry: Formalizing Management

and Incentive Systems*

Roda, Virginia Cecilia

Broward International University

Managerial Accounting II

Karla Liliana Haro Zea

3 de Noviembre de 2023

Fuente: EU Design’s Rise in the Apparel and Fashion Industry: Formalising Management and

Incentive System
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PRESENTACION DEL CASO:

La industria mundial de la confección y la moda era una de los sectores más

importante del mundo en términos de generación de empleo.

En esta industria el término *pasamanería* se utilizaba para el suministro de

accesorios de confección.

Desde la década de 1960, la industria de la confección y la moda había ido

trasladando su base de producción de Europa y Estados Unidos hacia economías menos

desarrolladas.

EU Design es un fabricante multinacional centrado en botones, embalajes, adornos

de moda y accesorios personalizados para la industria de la confección. Creada por el

empresario Italiano Berardi en 1999.

Comenzaron originalmente como distribuidores de adornos y embalajes para el

mercado norteamericano. Cautivados por la artesanía, se propusieron convertirse en un

fabricante de pleno derecho y ofrecer sus propios productos.

Desde su fundación en 1999, EU Design ha evolucionado hasta convertirse en una

empresa de fabricación multinacional.

La empresa tenía dos oficinas principales, una en New York y la otra en Hong Kong,

EU Design dependía de una gran medida de una pequeña base de clientes, la empresa se

gestionaba de una manera muy informal hasta que comenzó la crisis financiera del 2009

hicieron que EU Design decidiera que medidas aplicar para afrontar su gran demanda y

crecimiento empresarial.
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Incentive System
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Su estructura organizativa no servía para una empresa que su misión era un

crecimiento hacia otro continente, pasando de ser una pequeña empresa a una mediana

empresa.

Hoy en día la empresa invierte diligentemente en preservar la artesanía tradicional

mientras implementa nuevas tecnologías de vanguardia. Hemos ampliado las instalaciones

con un departamento interno de carcasas, moldeado de metales (caucho e inyección),

recubrimiento por pulverización, impresión digital y galvanoplastia.

Su mayor ambición es mantenernos ansiosos; afrontar el futuro con nueva

tecnología e innovación, preservando al mismo tiempo la experiencia y la tradición.

DESARROLLO DEL PROBLEMA:

Una de las empresas del sector que tenía proveedores tanto en Italia como en Asia

era EU Design. Antes de fundar la empresa, Berardi había sido comerciante de materias

primas y tenía poca experiencia en el sector de la confección pero sabía todo sobre

comercio.

EU Designs ofrecía botones, cremalleras, cintas, telas para forros, cierres y otros

adornos diversos. Además fabricaba accesorios como joyas a medida, cinturones, bolsos,

gorras, etc.

Fue en el 2002 cuando EU Design había crecido y había llegado el momento de abrir

una oficina propia. La empresa tenía grandes clientes como Marc Jacobs, GAP, Banana

Republic, Polo Ralph Lauren, Quiksilver, Billabong, etc. Las pequeñas empresas emergentes

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de moda de lujo utilizaban a EU Design como *ventanilla única* para cualquier adorno que

necesitaran.

De acuerdo a esto Berardi acepto buscar compradores para sus proveedores

italianos y cuando descubrió que las líneas de productos daban mejores beneficios, Berardi

perfecciono la estructura de compas e incorporo nuevos proveedores aumentando la

competencia entre ellos. Esta estrategia se tradujo a que los proveedores debían bajar sus

precios y así aumentar las ventas.

Berardi supervisaba todo desde New York y poder supervisar desde cerca la

producción fue una importante ventaja estratégica para EU Design lo que ayudo a la

empresa a cumplir con los plazos establecidos hacia los clientes.

El control se tomaba muy en serio por lo que se asignaron tres comercializadores

junior casi a tiempo completo para verificar la producción comparándolas con las muestras

aprobadas. Otra forma de control eran las visitas a la fábrica de los proveedores y la

constante comunicación telefónica.

El éxito de la cooperación entre las oficinas de Hong Kong y los proveedores chinos

se tradujo gradualmente en un aumento de los pedidos y del crecimiento financiero de los

proveedores. En el 2002 la oficina de Hong Kong sólo era responsable del 35% de la

producción y en el 2009 la producción había aumentado a más de 75%.

A medida que la empresa crecía EU Design decidió que debía tener su propio centro

de desarrollo y diseño de productos el cual se estableció en Hong Kong en el 2008.

En 2009, los ingresos anuales de EU Design casi se habían quintuplicado pasando de

los 1,2 millones de dólares en 2004 a casi 6 millones en 2008.

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Para reflejar la estructura organizativa ambas oficinas estaban divididas en tres

pequeñas divisiones. La primera división gestionaba las grandes cuentas que estaba a cargo

del director ejecutivo Berardi, la segunda división estaba formada por dos gestores de

cuentas que se ocupaban de las cuentas locales y de los clientes de la empresa de California.

Una tercera división gestionaba otra pate de las cuentas estadounidenses y el

mercado canadiense.

Ambas oficinas tanto la de New York como la de Hong Kong estaban

autoorganizadas por lo que cada división era responsable del desarrollo de producto, la

selección de los proveedores, la solicitud de la muestra, etc.

La estructura organizativa de la empresa implicaba un gran énfasis en la gestión de

las relaciones con los clientes. Dado que la comunicación interior entre las distintas

divisiones como la comunicación exterior con los proveedores y clientes son de vital

importancia.

EU Design solo contaba con unos pocos sistemas de control de la gestión ya que todo

estaba enfocado en el control de calidad que fue su herramienta importante para la

exigencia de los clientes.

A pesar del crecimiento gradual de la empresa Berardi no veía ninguna razón para

asignar un director de oficina ya que no le gustaba ejercer un control estricto sobre sus

empleados y prefería gestionar la empresa de manera informal.

Berardi valoraba mucho la confianza y el interés mutuo y quería que sus empleados

fueran independientes y que gestionaran sus propios clientes, para él es muy importante la

toma de decisiones individual.

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Berardi intentaba que sus empleados se sintieran parte de la empresa de varias

maneras, ofrecía a los empleados la oportunidad de convertirse en socios de la empresa, los

mantenía contento ofreciéndoles clases y cursos de formación, este era su sistema de

incentivo muy informal que tenía EU Design. En sus 10 años de existencia EU Design había

crecido lenta pero constantemente, en el 2009 la empresa estaba llegando a su fase de

transición donde pasaría de ser una pequeña empresa a convertirse en mediana.

Este periodo de transición no resulto ser como lo esperaba ya que los empleados

empezaron a tener jornadas laborales más largas y más fatiga por estrés, Comenzaba *la

primera crisis de crecimiento* y no gestionada adecuadamente podía conducir a un

crecimiento limitado e incluso a la liquidación de la empresa.

Varios puntos surgen de esta crisis:

1. Se consideró la falta de un director de oficina en Hong Kong.

2. Se debería implantar un sistema de gestión mejorado.

3. Se podría necesitar un estilo de liderazgo diferente

4. La comunicación entre las oficinas era deficiente y en algunas oportunidades

inadecuada.

5. Los empleados no tenían conocimientos en ventas por sus múltiples

obligaciones.

6. Falta de incentivos a los empleados para captar nuevos clientes.

Durante esta crisis del 2009 Berardi quien tenía una cartera de clientes muy

importantes empezó a presentar algunos riesgos empresariales ya que las grandes

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empresas de moda intentaban exprimir el valor de sus proveedores pidiendo

descuentos por el volumen manejado.

EU Design atravesaba asi la primera crisis financiera y la crisis de crecimiento.

CONCLUSION:

EU Design tenía gran poder de crecimiento con escasos recursos y gente no

capacitada para los diferentes cargos y fue durante la crisis del 2009 que la empresa se da

cuenta de que carecía de una estructura administrativa, y se debía implantar un sistema de

control de gestión mejorado un estilo de liderazgo diferente.

Su sistema de recompensas y su estructura organizativa ya no se ajustaban a la

empresa por el crecimiento que tenían y no podían resolver sin una visión clara el desarrollo

para su futuro.

Era necesario implementar rutinas basadas en la información y procedimientos

formalizados, mejorar el sistema de incentivos a sus empleados, capacitando a los mismos e

implementando un adecuado sistema de gestión, de esta manera EU Design estaría en

condiciones de poder asumir de una pequeña a mediana empresa.

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Análisis

Responda las siguientes preguntas:

1. ¿Qué problemas pueden tener las pequeñas empresas en expansión de las

industrias creativas si dependen demasiado de estilos de gestión informales?

Una de las grandes debilidades que presentan estas empresas es la dificultad para

calcular los costos de producción, ya que, por lo general, no cuentan con un sistema de

contabilidad de costos que les suministre información confiable y oportuna para la toma de

decisiones, requiere de un alto grado de creatividad para resolver los problemas que se

plantean con las nuevas condiciones del contexto caracterizado principalmente por la

intensificación de la competencia global y las nuevas tecnologías.

Son mucho más vulnerables a las condiciones del mercado que las grandes

empresas, ya que no tienen la capacidad de resistencia que tienen estas últimas imponiendo

precios o cantidades. Pero esto es al mismo tiempo uno de sus puntos fuertes, porque las

obliga a ser más dinámicas y flexibles para adaptarse a las condiciones cambiantes de los

mercados. Esto les permite tener una estructura menos rígida que la de las grandes

empresas.

2. ¿Cuáles son las implicaciones de pasar de un estilo de gestión informal a otro más

profesional que incluya herramientas formales de gestión?

El cambio es una constante en el entorno empresarial y las organizaciones que no se

adaptan corren el riesgo de quedarse rezagadas. La gestión del cambio es un proceso

complejo que requiere la participación activa de todos los miembros de la organización.

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Es fundamental que en una empresa la Dirección esté convencida de los beneficios

de las mejoras y los cambios a implantar, pero también es importante que sepa

transmitir ese convencimiento, motivando y entusiasmando a los trabajadores.

Para que el cambio en la empresa sea viable también es importante tener muy

presente el factor humano, desde quiénes pueden liderar el proyecto a la conformación y

madurez de los equipos de trabajo como así también los posibles escenarios de resistencia

al cambio e implicancias sobre la cultura organizacional.

3. Cómo debería cambiar EU Design su estructura organizativa para mejorar la

comunicación entre sus oficinas de Nueva York y Hong Kong, por un lado, y entre sus

proveedores y clientes, por otro?

EU Designs debería capacitar a todo el personal ya que al estar en diferentes continentes

el idioma puede ser fruto de que la comunicación no se adecuada, delegar la

información a las áreas correspondientes, comunicación clara y directa para así evitar

tanta información necesaria.

En cuanto a los proveedores y los clientes la estructura organizativa debería tener un

responsable que realice el contacto, un sistema organizado para tener un orden y asi

poder tomar las decisiones correspondientes en cuanto la necesidad de los clientes.

4. ¿Qué tipo de sistema de incentivos debería implantar EU Design para transformar

el comportamiento de sus empleados, animar a su personal a orientarse más hacia las

ventas y facilitar la transición de la empresa de ser pequeña a convertirse en mediana?

Existen dos maneras de incentivar al personal que pueden se individuales o medido por

equipo de trabajo:

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*INCENTIVOS ECONOMICOS

Estos incentivos llevan asociada una retribución económica al salario habitual, lo que

supone obtener dinero extra o una mejora salarial. Su impacto en el trabajador puede ser

notable y eso tendrá una repercusión en su productividad.

 Comisiones. En esta ocasión, los trabajadores reciben un porcentaje por cada venta

o nuevo cliente que consiguen. Es habitual en los puntos de venta y en los perfiles

comerciales.

 Méritos. Las empresas pueden conceder aumentos de salario en función de los

logros de cada empleado. Es uno de los incentivos más utilizados.

 Bonos. Las pensiones, primas anuales, complementos de sueldo, planes de

préstamos, bonificaciones y reembolso de medicinas y servicios médicos, entre

otros, forman parte de los beneficios económicos habituales.

 Equipo. Se puede recompensar la labor de los grupos de trabajo, favoreciendo a sus

miembros en función del resultado que obtienen.

 Unidades de producción. Es un incentivo para recompensar a los empleados por la

cantidad de unidades que producen, es decir, por su rendimiento objetivo.

INCENTIVOS LABORALES NO ECONOMICOS:

Las dinámicas de motivación con incentivos no económicos comprenden aquellos

beneficios que las empresas ofrecen a sus trabajadores. Estos incentivos mejoran las

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condiciones laborales de los empleados y se utilizan con gran éxito desde hace un tiempo en

diferentes organizaciones. Algunos de estos beneficios o incentivos no monetarios son:

 Flexibilidad. Los horarios flexibles o la posibilidad de trabajar en remoto algunos

días de la semana permiten que los trabajadores optimicen mejor su tiempo. Esta acción

aumenta la motivación, el compromiso y la responsabilidad de los trabajadores.

 Tiempo. Ofrecer algunos días libres después de un periodo de medición de

rendimiento

 Incentivos de servicio. Seguro médico, planes de pensiones, guardería o disfrutar

gratuitamente de una alimentación saludable son algunos de los servicios que ofrecen las

empresas para motivar a sus equipos. Brindarles alguna de las comidas diarias.

 Formación. Este incentivo no solo beneficia a los trabajadores, sino que también

tiene un impacto positivo en la empresa, pues recibe la aplicación del conocimiento que

adquiere el empleado.

5. ¿En qué orden debería aplicar EU Desing controles de gestión más formales,

teniendo en cuenta que los fondos son limitados?

 Identificar adecuadamente que área es la que tiene mayor rendimiento y cual área

es la que necesita cambios y así poder diagramar un esquema de mejoras.

 Formar equipos de trabajo de alto rendimiento, para eso la empresa debe contar

con personal idóneo en cada área y así poder capacitar al personal

 Utiliza las metodologías y herramientas más adecuadas, esto va ligado a la

capacitación del personal para que cada aérea cuente con la formación adecuada.

Fuente: EU Design’s Rise in the Apparel and Fashion Industry: Formalising Management and

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 Mantener el compromiso de la alta dirección garantiza el éxito de un proyecto de

mejora continua, la alta dirección deberá dar seguimiento y continuidad suficiente,

además de, posibilitar que el proyecto de mejora se traslade a otros departamentos de la

organización. Deberá contar con líderes que desarrollen y compartan un sentido claro de la

visión de la empresa: valores, objetivos estratégicos y la delegación de responsabilidades.

 Realiza reuniones periódicas. Las reuniones permiten a los involucrados a dar una

perspectiva sobre avances o retrocesos.

Fuente: EU Design’s Rise in the Apparel and Fashion Industry: Formalising Management and

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