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7: Flexibilidad Salvador Adolfo Valente Ortiz

8 de octubre 2023 UNAM – Posgrado en Ingeniería
Semestre 2024-1 Herramientas Gerenciales

Síntesis: An Empirical Study on Flexibility: A Critical Success Factor

of Construction Projects, de Rashmi Shashu, Ashok K. Pundir & L.
Ganapathy

Objetivo:

Identificar el papel de la flexibilidad como una herramienta para mejorar el nivel de éxito
de los proyectos en el sector de la construcción. Conocer la medida que ésta afecta las
distintas etapas del ciclo del proyecto y cómo ha afectado este factor a distintas empresas
constructora en la India.

Introducción:

La flexibilidad como competencia en la gestión de proyectos está definida como la

capacidad de los proyectos de ajustarse y responder a los cambios en sus distintas etapas
sin sacrificar criterios como el tiempo de ejecución y el costo.

Los métodos tradicionales para la gestión, control y planeación de los proyectos tales
como el método de la ruta crítica (CPM por sus siglas en inglés) y la técnica de evaluación
y revisión de programas (PERT) se basan en el principio de que las actividades y
herramientas necesarias para la ejecución de un proyecto pueden ser planeadas con
anterioridad. Esto supone una cierta “estaticidad” en los proyectos que no permite
considerar su grado de dinamismo y capacidad de respuesta a cambios en la planeación
inicial.

Es por esto que distintos investigadores han buscado probar que estos métodos de control
estáticos se han vuelo insuficientes para una gestión moderna y adecuada para el nivel de
complejidad de los proyectos en la actualidad. Los autores del artículo buscan identificar
el grado de la flexibilidad en la probabilidad de éxito y saber si es uno de los criterios más
importantes a considerar durante la planeación.

Desarrollo:

Tras una extensa revisión de la literatura, investigadores en todo el mundo tales como
Pundir et al (2007), Williams (1999), Turner (2006) y Soderlund (2010) han determinado
que los métodos tradicionales de planeación ya no son suficientes para los proyectos
actuales. Administradores y constructores en todo el mundo han identificado algunos de
los factores principales que ocasionan el fracaso de los proyectos, tales como el nivel de
complejidad, inseguridad y factor de riesgo, falta de dirección, fallas de comunicación con
los clientes y falta de coordinación entre los constructores; mientras que estos resultados
son útiles para conocer los criterios principales en el éxito de los proyectos, no brindan un
panorama completo de los criterios más importantes ya que ninguno se refiere al grado
de dinamismo.
Los autores del artículo buscan identificar el grado de la flexibilidad en la probabilidad de
éxito y saber si es uno de los criterios más importantes a considerar durante la planeación.

En primer lugar, es importante definir el concepto de éxito en la gestión de proyectos, ya

que debido a la gran cantidad de actores involucrados ellos, es importante establecer un
punto de referencia general.

En la gestión tradicional Atkinson (1999) define el “triangulo de hierro” con los criterios de
éxito principales: costo, calidad y tiempo, importantes para todos los actores; sin
embargo, estos tres criterios no son adecuados para los objetivos del proyectos a largo
plazo. Por otro lado, Lim y Mohamed (1999) sugieren la existencia de dos niveles distintos
de éxito, mientras que el nivel macro se refiere a efectividad del proyecto, es decir al
cumplimiento general de los proyectos, el nivel micro se refiere a la eficiencia en términos
de triangulo de hierro.

Mientras que Davies (2002) identificó 12 factores críticos que afectan el desempeño de los
proyectos, Pundir et al. (2006) estudiaron la manera que dichos factores críticos se
relacionan entre sí y el efecto que tienen sobre las empresas en largos plazos de tiempo.
Akinsola et al. (1997) basaron sus investigaciones en proyectos de edificación y
clasificaron los factores críticos en 4 categorías: cliente, organización del proyecto,
características del proyecto, y factores medioambientales. Por su parte, Sauser et al.
(2009) notaron que la mayorías de las investigaciones enlistan los factores críticos que
identifican en grupos simples que incluyen planeación, control, retroalimentación y
asistencia técnica.

En general, la revisión de la literatura demuestra que las técnicas utilizadas actualmente

(en su mayoría CPM y PERT) asumen que los proyectos tienen una naturaleza estática, si
bien son mucho más dinámicos de lo que se considera. Turner (2006) considera que los
proyectos no son rutinarios, son riesgos y tienen un alto grado de inseguridad. Esto
sugiere que no puede existir un método definido y rígido para la gestión de proyectos,
sino más bien dichos métodos no pueden ser definidos desde antes del inicio del proyecto
y éstos irán emergiendo de las interacciones entre cada elemento del mismo.
Para probar el nivel de flexibilidad y compararlo con la probabilidad de éxito de un
proyecto de construcción, los autores elaboraron un estudio estadístico basado en una
encuesta realizada a 60 proyect managers en la India, trabajando en más de 23 proyectos
distintos.
El estudio arrojó que existe una fuerte correlación positiva con un valor r = 0.66 entre el
éxito de los proyectos y la flexibilidad que estos consideraron tener. Posteriormente, se
intentó obtener una medida del impacto de dicha flexibilidad, encontrando que existe una
diferencia significativa entre la probabilidad de éxito de un proyecto en el que se tenía
considerada la flexibilidad como factor de éxito.

Conclusiones:

Incorporar la flexibilidad como factor crítico en la gestión de proyectos representa costos

importantes para las empresas. Sin embargo, estos costos resultan menores si se
comparan con los costos que tienen los cambios inesperados en el proyecto. Por lo tanto,
es más favorable realizar los ajustes necesarios para incorporar la flexibilidad en la etapa
de gestión que lidiar con las consecuencias de no hacerlo.

En este sentido, se propone realizar una actualización a los métodos de planeación y

control tradicionales para incorporar el dinamismo de los proyectos como factor crítico
para el éxito de éstos. De esta manera, una modificación al triangulo de hierro que incluya
la flexibilidad como medida del dinamismo permitirá a los encargados de la gestión
permitirá un mejor desempeño en todas las etapas del proyecto, permitiendo considerar
la eficacia y la eficiencia en el cumplimiento de los objetivos a corto y largo plazo de los
proyectos.
Referencias:

Akinsola, A. O., Potts, K. F., Ndekugri, I., & Harris, F. C. (1997). Identification and evaluation
of factors influencing variations on building projects. International Journal of
Project Management, 15(4), 263–267.

Atkinson, R. (1999). Project management: Cost time and quality, Two best guesses and a
phenomena. International Journal of Project Management, 17(6), 337–343.

Davies, C. T. (2002). The real success factors on projects. International Journal of Project
Management, 20, 185–190.

Lim, C. S., & Mohamed, M. Z. (1999). Criteria of project success: An exploratory

reexamination. International Journal of Project Management, 17, 243–248.

Pundir, A. K., Ganapathy, L., Sambandam, N. (2006). A success factor approach to project
management. 10th Annual Conference of Society for Operations Management, 21–
23 Dec at IIM Ahmedabad.

Sauser, B., Reilly, R., & Shenhar, A. (2009). Why projects fail- how contingency theory can
provide a new insight. International Journal of Project Management, 27, 665–669.

Soderlund, J. (2010). Knowledge entertainment and project manage- ment—A case of

large scale transformation projects. International Journal of Project Management,
28(4), 130–141.

Turner, R. J. (2006). Towards the theory of project management: The functions of project
management. International Journal of Project Management, 24(4), 187–189.

Shahu, R., Pundir, A. K., & Ganapathy, L. (2012). An Empirical Study on Flexibility: A Critical
Success Factor of Construction Projects. Global Journal of Flexible Systems
Management, 13(3), 123–128.