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Revista Internacional de Gestión de Proyectos 30 (2012) 188 - 198

www.elsevier.com/locate/ijproman

El efecto de la gestión de relaciones en el proyecto

desempeño en construcción

Xianhai Meng
Escuela de Planificación, Arquitectura e Ingeniería Civil, Queen's University Belfast, Edificio David Keir, Stranmillis Road, Belfast, BT9 5AG, Reino Unido

Recibido el 31 de diciembre de 2010; recibido en forma revisada el 3 de abril de 2011; aceptado el 14 de abril de 2011

Resumen

Los proyectos de construcción a menudo sufren un rendimiento deficiente en términos de retrasos, sobrecostos y defectos de calidad. A menudo se han analizado las causas del bajo rendimiento. Sin embargo, pocos

estudios han abordado la influencia de las relaciones de la cadena de suministro en el desempeño del proyecto en la construcción. Para llenar este vacío, se lleva a cabo una encuesta por cuestionario en la industria de la

construcción del Reino Unido para explorar las características específicas de las relaciones de la cadena de suministro en la construcción y evaluar su impacto en el desempeño del proyecto. En este estudio, una relación de

la cadena de suministro se describe mediante indicadores clave en diez áreas: objetivos mutuos, compartir ganancias y dolores, confianza, cultura sin culpa, trabajo conjunto, comunicación, resolución de problemas,

asignación de riesgos, medición del desempeño y mejora continua. El análisis revela que el deterioro de la relación entre las partes del proyecto puede aumentar la probabilidad de un desempeño deficiente. El desempeño

deficiente se puede reducir de manera efectiva mejorando algunos aspectos de la relación. La adopción de la colaboración y la asociación en la cadena de suministro ayuda a resolver los problemas de rendimiento, en los

que una colaboración a largo plazo es más favorable para la mejora del rendimiento que una colaboración a corto plazo. Además de la encuesta por cuestionario, se entrevista a una serie de expertos industriales para

proporcionar una visión más profunda del efecto de la gestión de relaciones en el desempeño del proyecto. © 2011 Elsevier Ltd. PMA e IPMA. Reservados todos los derechos. La adopción de la colaboración y la asociación

en la cadena de suministro ayuda a resolver los problemas de rendimiento, en los que una colaboración a largo plazo es más favorable para la mejora del rendimiento que una colaboración a corto plazo. Además de la

encuesta por cuestionario, se entrevista a una serie de expertos industriales para proporcionar una visión más profunda del efecto de la gestión de relaciones en el desempeño del proyecto. © 2011 Elsevier Ltd. PMA e

IPMA. Reservados todos los derechos. La adopción de la colaboración y la asociación en la cadena de suministro ayuda a resolver los problemas de rendimiento, en los que una colaboración a largo plazo es más favorable para la mejora del r

Palabras clave: Cadena de suministro; Gestión de relaciones; Proyecto de construccion; Tiempo de retardo; Sobrecosto; Defecto de calidad

1. Introducción mala gestión de los contratistas, problemas de adquisición de

Un rendimiento deficiente, como retrasos y sobrecostos, no son
infrecuentes en los proyectos de construcción ( Lo et al., 2006 ), y las
razones detrás de estos problemas han atraído la atención de los
profesionales e investigadores de la construcción. Por ejemplo,
Mansfield y col. (1994) identificó los cuatro factores más importantes
que provocan retrasos y sobrecostos como problemas de financiación y
pago, mala gestión de los contratos, cambios en las condiciones del
sitio y escasez de materiales. El estudio de Kaming y col. (1997) mostró
que los factores predominantes que influyen en los retrasos son los
cambios de diseño, la baja productividad laboral, la planificación
inadecuada y la escasez de recursos, mientras que los sobrecostos son
generalmente atribuibles a aumentos en el precio de los materiales,
estimación inexacta del material y complejidad del proyecto. Similar, Frimpong
y Al-Hejji (2006) Agruparon 73 factores de demora en nueve categorías:
y col. (2003) sugirió que los retrasos y los sobrecostos surgen
principalmente como resultado de dificultades de pago,
Dirección de correo electrónico: x.meng@qub.ac.uk .
materiales, escasa capacidad técnica y aumento de los precios de los
materiales. Por otro lado, algunos investigadores han analizado las
principales causas de defectos de calidad, una de las cuales Atkinson
(1999) identificado como error humano y otro de los cuales Amor y Li
(2000) descrito como mano de obra pobre. Estos estudios discutieron el
desempeño del proyecto desde una perspectiva negativa. Combinado
con estudios específicos del éxito del proyecto, como Wit (1988), Munns
y Bjeirmi (1996) y Chua et al. (1999) , estos estudios también
contribuyeron a identificar el tiempo, el costo y la calidad como los tres
indicadores más importantes para medir el desempeño de los
proyectos de construcción.
Otros estudios, como Chan y Kumaraswamy (1997) y Assaf y Al-Hejji (2006) ,
han categorizado los factores que influyen en el bajo rendimiento. Por ejemplo, Assaf
relacionados con el proyecto, relacionados con el cliente, relacionados con el
diseño, relacionados con el contratista, relacionados con los consultores,
relacionados con los materiales, relacionados con la mano de obra, relacionados
con el equipo y factores externos. Estos estudios también dividieron

0263-7863 / $ - ver el artículo anterior © 2011 Elsevier Ltd. PMA e IPMA. Reservados todos los derechos.
doi: 10.1016 / j.ijproman.2011.04.002
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causas de mal desempeño en causas externas y causas internas. Las causas
externas, que generalmente están fuera del control de los equipos del
proyecto, pueden incluir condiciones climáticas adversas, condiciones
imprevistas del sitio, fluctuaciones del mercado y cambios regulatorios. Las
causas internas de mal desempeño pueden ser generadas por el cliente, el
diseñador, el contratista, el consultor y varios proveedores que brindan
mano de obra, materiales y equipos. Estos estudios analizaron a los
participantes internos del proyecto de forma aislada. Algunos estudios,
como Odeh y Battaineh (2002) , han considerado la relación contractual como
una de las causas del mal desempeño. Sin embargo, existe una falta de
investigación sistemática de la influencia de las relaciones de la cadena de
suministro en el desempeño del proyecto, aunque algunos estudios han
prestado atención a la influencia de un indicador de relación particular en el
desempeño del proyecto, por ejemplo, la influencia del establecimiento de
objetivos mutuos en el desempeño del proyecto por parte de Swan y Khalfan
(2007) .
El concepto de gestión de la cadena de suministro se ha originado y
relación colaborativa de la cadena de suministro. De acuerdo con la
florecido en la fabricación ( Vrijhoef y Koskela, 2000 ). De acuerdo a Christopher
(1992) , una cadena de suministro es una red de organizaciones
involucradas a través de vínculos ascendentes y descendentes en los
diferentes procesos que brindan valor en forma de productos y
servicios a los usuarios finales. Christopher (2005)
definió la gestión de la cadena de suministro como el proceso de gestión de
las relaciones entre diferentes clientes y proveedores para ofrecer un mejor
valor a un menor costo para la cadena de suministro en su conjunto. Ambas
cosas Christopher (2005) y Jespersen y Skjøtt-Larsen (2005) vio al cliente - la
relación con el proveedor como esencia de la gestión de la cadena de
suministro. Mediante la adopción de la gestión de la cadena de suministro,
los sectores industriales, como la fabricación, han logrado una mejora
significativa en el rendimiento empresarial. La gestión eficaz de la cadena de
suministro depende de la colaboración entre los socios de la cadena de
suministro ( Horvath, 2001 ). Aprendiendo de estos sectores, la industria de la
construcción ha aceptado gradualmente la colaboración en la cadena de
suministro como una estrategia ( Briscoe y Dainty, 2005 ).
En comparación con una cadena de suministro en la fabricación, una cadena
de suministro de construcción es más compleja e involucra a un mayor número de
participantes clave, como el cliente del proyecto, consultores, contratista principal,
contratistas especializados y varios proveedores. A lo largo de una cadena de
suministro de construcción, el cliente del proyecto es el cliente final, mientras que
los proveedores finales proporcionan mano de obra, materiales y equipos. El
contratista principal es tanto el proveedor del cliente del proyecto como el cliente
de los contratistas especializados. Cliente - La relación con el contratista principal es
aguas arriba, mientras que el contratista principal -
La relación con el contratista especialista es aguas abajo. Generalmente,
cliente - La relación con el contratista principal se considera la relación
principal en una cadena de suministro de la construcción ( Cox y col., 2006 ).
De acuerdo a Love et al. (2004) , el cliente - Las interfaces de proveedores
vinculan a las partes involucradas en un proyecto como una cadena de
suministro de construcción. Más importante aún, el cliente -
La relación con el proveedor ha sido interpretada por Saad y col. (2002) y Fernie y Thorpe (2007) ser
fundamental para la gestión de la cadena de suministro de la construcción. Como resultado, las
relaciones de la cadena de suministro distinguen una cadena de suministro de la construcción de
otra.
Las relaciones de la cadena de suministro en la construcción son bastante diversas,
entre las cuales tres formas distintas son la tradicionalmente antagónica, la colaborativa
a corto plazo y la colaborativa a largo plazo.
189
relaciones. La relación tradicional de confrontación ha sido
criticada por varios autores, p. Ej. Larson (1997), Gardiner y
Simmons (1998), Wood (2005) y Thomas y Thomas (2005) . Por
ejemplo, Larson (1997) vio esta relación como caracterizada por un
enfoque en ganar - pérdida, desconfianza mutua, retención o
manipulación de información, resolución ineficaz de problemas y
asignación injusta de riesgos. Thomas y Thomas (2005)
Señaló que este tipo de relación a menudo conduce a objetivos
egoístas, falta de confianza, confrontación, mala comunicación,
escalada de problemas y falta de mejora continua. Un consenso es que
las formas tradicionales de pensar y trabajar forman una barrera para
la gestión de la cadena de suministro de la construcción ( Vrijhoef y
Koskela, 2000; Saad y col., 2002 ). La aplicación exitosa de la gestión de
la cadena de suministro en la construcción requiere un cambio
importante de las relaciones tradicionales de confrontación a las de
colaboración en sus proyectos ( Egan, 2002 ).
Por otro lado, la asociación es ampliamente reconocida como una
Confiar en el equipo informe por Bennett y Jayes (1995) y el
Kit de herramientas de asociación informe del Instituto de la Industria de la Construcción
(CII) en 1996 , la asociación se puede clasificar en asociación de proyectos centrada en un
solo proyecto y asociación estratégica basada en múltiples proyectos. La asociación del
proyecto describe una relación de colaboración a corto plazo, mientras que la asociación
estratégica representa una relación de colaboración a largo plazo. Muchos estudios
existentes, como Hellard (1995), Crane et al. (1999), Black et al. (2000) y Chan et al. (2004) ,
han investigado los factores críticos de éxito para las asociaciones de construcción. De
acuerdo a
Hellard (1995) , los elementos clave de una asociación exitosa son el
compromiso, la equidad, la confianza, los objetivos mutuos, la resolución
eficaz de problemas, la comunicación oportuna y la medición y mejora
continua. Chan y col. (2004) identificó los cinco principales factores críticos de
éxito para las asociaciones de construcción como comunicación para la
resolución efectiva de problemas, cultura compartida, definición clara de
responsabilidades, compromiso de ganar - actitud ganadora y seguimiento
regular del proceso de asociación. Los factores comunes identificados por
todos estos estudios, desde perspectivas tanto positivas como negativas,
pueden considerarse como indicadores clave de las relaciones de la cadena
de suministro en la construcción, incluidos los objetivos mutuos, el
intercambio de ganancias y dolores, la confianza, la cultura de no culpa, el
trabajo conjunto, la comunicación, resolución de problemas, asignación de
riesgos, medición del desempeño y mejora continua.
Esta investigación investiga el impacto de las relaciones de la cadena de
suministro en el desempeño del proyecto. Intenta llenar un vacío en el
conocimiento respondiendo las preguntas relativas a (1) si es más probable
que ocurra un desempeño deficiente después del deterioro de una relación
de la cadena de suministro, (2) si la asociación entre el deterioro de una
relación de la cadena de suministro y la ocurrencia de un desempeño
deficiente es significativa, (3) si hay un aumento significativo en la extensión
de los retrasos en el tiempo y los sobrecostos si la relación de la cadena de
suministro se deteriora, (4) qué indicador de desempeño es más probable
que se vea afectado por la relación de la cadena de suministro , (5) qué
indicadores de relación contribuyen a la mejora significativa del desempeño
del proyecto, y (6) si el desempeño deficiente puede reducirse
significativamente mediante la adopción de enfoques de asociación. En este
estudio se lleva a cabo una encuesta por cuestionario para responder a
estas preguntas. El análisis de
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Las respuestas al cuestionario ayudan a establecer un vínculo entre la
gestión de relaciones y el desempeño del proyecto en la construcción.
2. Definiciones de indicadores de relación
Con base en el análisis de los enfoques tradicionales y colaborativos
dentro de la literatura existente, se identifican diez indicadores clave
arriba, que describen una relación de la cadena de suministro de la
construcción en diez áreas clave. Además de la identificación de los
indicadores de relación, la revisión de la literatura ayuda a
proporcionar las siguientes definiciones para los indicadores de
relación.
2.1. Objetivos mutuos
A diferencia de la búsqueda de intereses propios en la práctica
tradicional, el desarrollo de objetivos mutuos alinea las metas y
objetivos de diferentes partes y enfoca sus esfuerzos en tirar en la
misma dirección ( Thompson y Sanders, 1998; Thomas y Thomas,
2005 ). Los objetivos mutuos aseguran que los intereses de todas
las partes involucradas se servirán mejor al concentrarse en el
éxito general del proyecto ( Bennett y Jayes, 1995 ). El mejor valor y
los beneficios mutuos solo se pueden lograr a través del
compromiso compartido entre las partes con metas y objetivos
comunes ( Walker y col., 2002 ).
2.2. Compartir la ganancia y el dolor
El intercambio de ganancia / dolor está definido por el Chartered Institute of
Building ( CIOB, 2010 ) como un acuerdo que permite a las partes en un proyecto
de construcción compartir ganancias o ahorros de costos y compartir pérdidas
debido a errores o aumentos de costos. Los beneficios mutuos se obtienen
compartiendo las ganancias. Obviamente, los beneficios representan
recompensas mientras que las pérdidas son riesgos. Por esta razón, un acuerdo
de participación en la ganancia / dolor también se conoce como un esquema de
riesgo / recompensa ( Rahman y Kumaraswamy, 2004 ). Además de las
recompensas monetarias, las recompensas no monetarias pueden incluir
satisfacción y reconocimiento ( Walker y col., 2002 ). El intercambio de ganancias /
dolores proporciona incentivos para lograr los objetivos del proyecto ( Bayliss y
col., 2004; Walker y Hampson, 2003 ). Sin embargo, el verdadero intercambio de
beneficios / dolor puede encontrar dificultades en la práctica de la asociación
debido a la inercia tradicional, como lo demuestran los desacuerdos sobre los
acuerdos de reparto de beneficios / dolor ( Bresnen y Marshall, 2000 ).
2.3. Confianza
Para que la gestión de las relaciones sea eficaz, las partes deben generar
confianza mutua ( Chan y col., 2004; Pinto et al., 2009 ). La falta de confianza es una
barrera importante para la relación de colaboración ( Akintoye y Main, 2007 ). No
existe una definición de confianza ampliamente reconocida ( McDermott y col.,
2004 ). De acuerdo a
Smyth y col. (2010) , la confianza se puede definir como una disposición
y actitud con respecto a la voluntad de depender de las acciones de o
ser vulnerable hacia otra parte con el potencial de colaboración. Sako
(1992) clasificó la confianza en confianza contractual, de competencia y
de buena voluntad, describiendo la confianza en diferentes niveles.
Esta clasificación ha sido aceptada por muchos
investigadores de la construcción como Jones y Saad (2003), Lui
y Ngo (2004) y Ngowi (2007) .
2.4. Cultura sin culpa
Tradicionalmente, las partes a menudo no buscan una solución,
pero comienzan a culparse mutuamente cuando surge un problema
durante el proyecto ( Bramble y col., 1990 ). Esto se debe a que buscan
minimizar su propia exposición a un desempeño deficiente ( Baiden y
col., 2006 ). En este sentido, la cultura de la culpa equivale a una cultura
adversa al riesgo. En una cultura sin culpa, no se pierde el tiempo
tratando de asignar la culpa. En cambio, las partes se concentran en
encontrar la mejor solución posible ( Bennett y la paz, 2006 ). Abandonar
la cultura de la culpa crea una oportunidad para el trabajo conjunto y la
resolución eficaz de problemas.
2.5. Trabajo conjunto
En lugar de competir entre sí, la colaboración y las asociaciones en
la cadena de suministro permiten a las partes realizar esfuerzos
conjuntos para la gestión de proyectos ( Thompson y Sanders, 1998 ).
Esto es descrito por la Oficina de Comercio Gubernamental ( OGC, 2003 )
como trabajando juntos como un equipo integrado. El trabajo conjunto
se refleja generalmente en: (1) la toma de decisiones conjunta basada
en una comprensión clara de los objetivos mutuos ( Chan y col., 2004 );
(2) esfuerzo conjunto para la resolución de problemas ( Cheng y col.,
2000 ); y (3) esfuerzo conjunto para la mejora continua ( Larson, 1997 ).
De acuerdo a Cheng y col. (2000) , por ejemplo, la mejor práctica para la
resolución de problemas es ver los problemas como una oportunidad
para hacer un esfuerzo conjunto y encontrar la mejor solución para
todas las partes. Por otro lado, la mejora continua requiere un esfuerzo
conjunto para eliminar el desperdicio y aumentar el valor ( Larson, 1997 ).
2.6. Comunicación
Bajo los contratos tradicionales, los contratistas están
predominantemente acostumbrados a ser reservados con su
información ( Madera, 2005 ). La falta de comunicación abierta se
identifica por Ng y col. (2002) como una de las principales razones del
fracaso de las asociaciones de construcción. Basada en la confianza
mutua entre los socios, la comunicación abierta se caracteriza por el
intercambio abierto de información ( Hong-Minh y col., 2001 ). Además
del intercambio abierto de información, la comunicación efectiva
facilita el intercambio de ideas y visiones, lo que puede resultar en
menos malentendidos y estimular la confianza mutua ( Cheng y col.,
2000 ). En comparación, la comunicación bidireccional es más eficaz y
debe fomentarse, lo que puede maximizar la comprensión y minimizar
las malas interpretaciones ( Chen y Chen, 2007 ).
2.7. Resolución de problemas
Los problemas son inevitables durante un proyecto. Además de la
actitud de las partes hacia los problemas, la efectividad de los procesos
de resolución de problemas es un indicador importante para describir
la relación entre las partes. Para garantizar una resolución eficaz de
problemas, los problemas deben resolverse al mínimo
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nivel posible minimizando así las disputas ( Ogunlana, 1999 ). Un
problema puede comenzar como un problema menor. Si no se resuelve
lo antes posible, puede convertirse en una disputa importante y
volverse difícil de resolver ( Bennett y Jayes, 1995; Jones y col., 2003 ).
2.8. Asignación de riesgo
La causa principal de muchas reclamaciones y disputas bajo
contratos tradicionales es la ausencia de cláusulas contractuales
relacionadas, estipulaciones poco claras o dudas sobre la equidad de la
asignación de riesgos ( Wang y Chou, 2003 ). Tradicionalmente, el riesgo ' terreno
' generalmente se transmite por la línea al miembro más débil ( Fewings,
2005 ). Para superar las debilidades del enfoque tradicional, es
importante definir claramente las responsabilidades en los contratos y
asignar los riesgos de manera equitativa ( Zaghloul y Hartman, 2003 ).
Idealmente, se debe anticipar un riesgo y luego asignarlo a la parte que
mejor pueda manejarlo ( Cheung, 1997; Jones y col., 2003 ).
2.9. Medición del desempeño
Según la Junta de la Industria de la Construcción ( CIB, 1997 ),
Es importante que los socios de la cadena de suministro midan el
desempeño del proyecto en las áreas acordadas, en los intervalos
acordados, y retroalimenten los resultados al equipo del proyecto. El
desempeño debe medirse de manera regular a lo largo del proyecto, lo
que ayuda al equipo a revisar el progreso e identificar oportunidades
para una mejora adicional ( Thomas y Thomas, 2005 ). La evaluación
comparativa permite que un equipo de proyecto aprenda de las
mejores prácticas al comparar su propio desempeño con el de otros ( Kelly sobrecostos y defectos de calidad.
y col., 2002 ). Sin una medición clara del desempeño en comparación
con los puntos de referencia, es difícil para cualquier equipo
determinar qué tan bien lo han hecho y qué mejoras necesitan hacer ( Caín, discusión del grupo focal. El propósito de la encuesta por cuestionario
2004 ).
2.10. Mejora continua
La mejora continua implica entregar constantemente un mayor
valor y aumentar las ventajas competitivas mutuas ( Jones y
O'Brien, 2003 ). A través del trabajo conjunto y la mejora continua,
los socios pueden identificar oportunidades para eliminar las
actividades que no agregan valor y enfocarse en aquellas que sí lo
hacen ( Thomas y Thomas, 2005 ). Sin una mejora continua, es fácil
para una asociación derivar rápidamente hacia una forma
acogedora e ineficiente de trabajar ( Bennett y Jayes, 1995 ). Los
resultados de la medición del desempeño se pueden utilizar para
impulsar la mejora continua ( Oakland y Marosszeky, 2006 ). El uso
del mecanismo de aprendizaje ayuda a las partes a abordar su
necesidad de mejora continua ( Kululanga y col., 1999 ). Aunque
existe una interrelación entre algunos de los indicadores de
relación, es apropiado considerarlos por separado porque cada
indicador representa un área clave de la relación de la cadena de
suministro. Aunque ambos " Cultura sin culpa "
y " Resolución de problemas " están relacionados con problemas, por ejemplo,
" Cultura sin culpa " refleja las actitudes de las partes hacia los problemas y
riesgos mientras " Resolución de problemas " describe la efectividad de un
proceso de resolución de problemas. Creando un sin culpa
191
La cultura es sólo el primer paso, si los problemas pueden resolverse
con éxito o no depende del establecimiento de mecanismos de
resolución de problemas. Otro ejemplo es que la comunicación abierta
requiere confianza mutua, pero la confianza mutua no puede
reemplazar la comunicación abierta. Incluso si existe confianza mutua
entre los socios, todavía es necesario prestar atención a las habilidades
de comunicación abierta. Como resultado, no hay superposición para
las definiciones de los indicadores clave de relación. Esto es similar a
que el tiempo y el costo se consideren indicadores de desempeño
diferentes, aunque están relacionados entre sí ( Chan, 2001 ).
3. Métodos de investigación
En este estudio, los indicadores clave de las relaciones de la cadena
de suministro y el desempeño del proyecto se identificaron
principalmente a través de una revisión exhaustiva de la literatura,
mientras que una discusión grupal en la que participaron profesionales
de la construcción e investigadores académicos ayudó a confirmar la
idoneidad de los indicadores clave identificados. Los indicadores clave
de relación consisten en objetivos mutuos, compartir ganancias y
dolores, confianza, cultura sin culpa, trabajo conjunto, comunicación,
resolución de problemas, asignación de riesgos, medición del
desempeño y mejora continua, que se adoptan en este estudio para
medir el nivel de oferta. Relaciones en cadena en la construcción. Por
otro lado, el desempeño del proyecto se mide en términos de tiempo,
costo y calidad porque la finalización a tiempo, dentro del presupuesto
y con la calidad requerida ha sido ampliamente reconocido como los
tres objetivos principales del éxito del proyecto. Si un proyecto de
construcción no tiene éxito, el bajo rendimiento se refleja en retrasos,
El cuestionario se desarrolló en base a los indicadores de relación y
desempeño identificados a partir de la revisión de la literatura y la
es analizar el papel de la gestión de relaciones en el desempeño del
proyecto. El cuestionario consta de tres secciones relacionadas con el
proyecto y la información del encuestado, la relación de la cadena de
suministro y el desempeño del proyecto. En primer lugar, cinco
preguntas de opción múltiple se refieren a la información del proyecto
y del encuestado: tipo de proyecto, función del encuestado, duración
del proyecto, presupuesto del proyecto y aplicación de la asociación ( " Asociación
”). En la segunda parte, se pregunta a los encuestados sobre su grado
de acuerdo o desacuerdo con diez afirmaciones: (1) Se establecieron
objetivos mutuos para beneficiar a todas las partes ( " Objetivos mutuos ”),
( 2) Se acordó el reparto de beneficios y dolores entre las partes ( " Compartir
la ganancia y el dolor ”), ( 3) Existía un alto grado de confianza en la
cadena de suministro ( " Confianza ”), ( 4) Las partes no se culparon entre
sí cuando ocurrieron los problemas ( " Cultura sin culpa ”), ( 5) Los
participantes del proyecto trabajaron conjuntamente ( " Trabajo
conjunto ”), ( 6) La comunicación entre las partes fue abierta y efectiva ( " Comuni
”), ( 7) El mecanismo de resolución de problemas entre las partes fue
efectivo ( " Resolución de problemas ”), ( 8) La distribución del riesgo entre
las partes fue clara y justa ( " Asignación de riesgo ”), ( 9) El desempeño
fue revisado y retroalimentado de manera regular ( " Medición del
desempeño ”), y (10) Se realizaron mejoras continuas durante el
proyecto ( " Mejora continua ”). Las percepciones de los encuestados se
calificaron de acuerdo con una escala Likert de cuatro puntos (1 =
Fuertemente
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Estar de acuerdo; 2 = De acuerdo; 3 = en desacuerdo; y 4 = Totalmente en
desacuerdo). Cada declaración corresponde a un indicador de relación específico
(indicado entre paréntesis después de cada declaración).
Además, se hacen dos preguntas Sí / No sobre si el proyecto
se completó a tiempo ( " Certeza del tiempo ")
y dentro del presupuesto ( " Certeza de costos ”). A " No " La respuesta a
cualquiera de estas preguntas va seguida de las preguntas sobre cuánto
tiempo se retrasó el proyecto ( " Tiempo retrasado ") y / o cuánto se gastó en
exceso el proyecto ( " Costo gastado en exceso ”). La última pregunta, que
considera la condición del proyecto terminado con respecto al desempeño
de calidad o " Defecto " en términos de ausencia de defectos, defectos
menores, defectos medios, defectos mayores y totalmente defectuoso. Las
respuestas a las preguntas de la sección final muestran qué tan bien o mal
se habían desempeñado los participantes del proyecto en sus proyectos
terminados.
La aplicabilidad del cuestionario preliminar se probó a través de un
estudio piloto, que involucró a un pequeño grupo de profesionales de
la construcción, como los gerentes de proyecto. Sobre la base de sus
comentarios, se perfeccionó el cuestionario preliminar y se determinó
el cuestionario final. La encuesta de cuestionario realizada en este
estudio es específica para proyectos de construcción completados en el
Reino Unido. La encuesta se dirige a los participantes clave del
proyecto: clientes del proyecto, consultores de gestión de proyectos y
contratistas principales. La encuesta se centra principalmente en el
efecto del cliente - relación del contratista principal en el desempeño del
proyecto. Además, un pequeño número de contratistas especializados
también participan en la encuesta. Las respuestas de los contratistas
especializados o subcontratistas se utilizan para analizar la influencia
del contratista principal. - Relación del contratista especialista en el
desempeño del proyecto en sus subcontratos. El cuestionario final se
envió por correo postal y por correo electrónico a los posibles
encuestados que tenían un buen conocimiento tanto de la relación de
trabajo como del desempeño del proyecto en sus proyectos. Si un
encuestado potencial tenía dificultades para responder a los dos
grupos de preguntas, se le pedía que enviara el cuestionario a sus
colegas que estaban en posiciones más apropiadas para responder las
preguntas.
En comparación con la encuesta de cuestionario cuantitativo, la
entrevista con el experto cualitativo tiene una interacción directa
con los encuestados en mayor profundidad. En este estudio, se
entrevistó a más de diez expertos industriales como complemento
al cuestionario. Los entrevistados fueron seleccionados de
diferentes tipos de organizaciones de construcción. Sus roles en
sus organizaciones estaban relacionados con la mejora
empresarial, la gestión de relaciones y la gestión de proyectos. Un
propósito de las entrevistas a expertos es examinar los hallazgos
del análisis de los resultados del cuestionario para ver si las
relaciones de la cadena de suministro tienen o no un efecto
importante en el desempeño del proyecto. Además, las entrevistas
a expertos ayudan a explorar los roles de la gestión de relaciones
en los proyectos de construcción actuales y los motivadores de una
gestión de relaciones exitosa.
4. Análisis de los resultados del cuestionario
Sobre la base de los datos empíricos recopilados de la encuesta por
cuestionario, se realizan una serie de análisis estadísticos utilizando el
Solución de productos y servicios estadísticos (SPSS). Los resultados de los
análisis, que evalúan cuantitativamente el impacto de las relaciones de la
cadena de suministro en el desempeño del proyecto, se presentan a
continuación.
4.1. Perfil de respuestas
El cuestionario se envió a 400 profesionales de la construcción. Sin
embargo, no se entregaron aproximadamente 50 cuestionarios. Como
resultado, se recibió un total de 105 respuestas para una tasa de
respuesta del 30,0%. Más de un tercio de las respuestas (37,1%) se
obtuvieron de organizaciones clientes, 32 (30,5%) de contratistas
principales, 22 (21,0%) de consultores de gestión de proyectos y 12
(11,4%) de contratistas especializados. Las respuestas cubrieron casi
todos los proyectos de construcción típicos, como viviendas, escuelas,
oficinas, hospitales y supermercados. La información del proyecto se
informó de la siguiente manera:
• Duración del proyecto: Los proyectos encuestados variaron desde el
más corto con 1,5 meses hasta el más largo con 120 meses, y un
total de 90 proyectos encuestados (88,3%) duraron 36 meses o
menos.
• Presupuesto del proyecto: Los presupuestos de los proyectos
encuestados fueron diversos, desde 0,10 millones de libras hasta 600
millones de libras. Hubo 98 proyectos encuestados (94,2%) cuyos
presupuestos fueron inferiores a 50 millones de libras.
• Aplicación de la asociación: 30 proyectos encuestados (28,6%)
presentaron asociación de proyectos, 41 (39,0%) presentaron
asociación estratégica, mientras que 34 (32,4%) presentaron la
relación tradicional.
La información sobre el tiempo, el costo y el desempeño de la calidad se
presenta a continuación:
• Certeza del tiempo y retraso en el tiempo: 67 proyectos
encuestados (64,4%) se completaron a tiempo, mientras que 37
proyectos encuestados (35,6%) se retrasaron (faltaba un dato).
El alcance de los retrasos osciló entre un mes y doce meses.
• Certeza de costos y costo excesivo: 77 proyectos encuestados
(74,8%) se completaron dentro del presupuesto, mientras que 26
proyectos encuestados (25,2%) se gastaron en exceso (faltaban dos
datos). El alcance de los sobrecostos osciló entre 0,03 millones y 14
millones de libras.
• Defecto de calidad: Después de sacar tres datos faltantes, los resultados
estadísticos mostraron que 12 proyectos encuestados (11,8%) no tenían
defectos; 72 proyectos encuestados (70,6%) tenían defectos menores; 17
proyectos encuestados (16,7%) tenían defectos medios; y solo un
proyecto (1.0%) tuvo defectos importantes. " Totalmente defectuoso " recibió
cero respuestas.
4.2. Probabilidad de un desempeño deficiente en diferentes niveles de
relación
tabla 1 presenta las frecuencias porcentuales de proyectos gastados en
exceso en cuatro niveles de relación, en los que SA significa Totalmente de
acuerdo, A de Acuerdo, D de En desacuerdo y SD de Totalmente en
desacuerdo. Como se muestra en tabla 1 , el porcentaje de frecuencias
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tabla 1 Tabla 2
Frecuencias porcentuales de proyectos gastados en exceso en diferentes niveles de relación. Prueba de chi-cuadrado para asociación entre relación y desempeño.

Indicador de relación SA A D Dakota del Sur Indicador de relación Certeza del tiempo Certeza de costos Defecto

Objetivos mutuos 0,0% 25,0% 38,1% - Sig. Rango Sig. Rango Sig. Rango
Compartir la ganancia y el dolor 0,0% 25,0% 26,4% 38,9% nivel nivel nivel
Confianza 13,3% 26,7% 22,7% 100,0%
Objetivos mutuos 0.355 8 0.089 7 0.091 4
Cultura sin culpa 0,0% 23,1% 39,4% 100,0%
Ganancia y dolor compartiendo 0,180 2 0,231 9 0.402 8
Trabajo conjunto 13,3% 25,5% 41,7% -
Confianza 0,916 10 0.066 6 0,065 2
Comunicación 13,6% 19,0% 66,7% 100,0%
Cultura sin culpa 0,279 4 0,014 3 0,116 6
Resolución de problemas 11,8% 23,5% 53,3% -
Trabajo conjunto 0,006 1 0,241 10 0.085 3
Asignación de riesgo 0,0% 22,9% 50,0% 100,0%
Comunicación 0.438 9 0.000 1 0,097 5
Medición del desempeño 9,5% 25,8% 50,0% -
Resolución de problemas 0.301 6 0,041 5 0,050 1
Mejora continua 11,1% 22,2% 38,5% -
Asignación de riesgo 0,274 3 0,003 2 0.396 7
"-" denota que no hay respuesta a un indicador de relación a nivel de relación. Actuación 0.324 7 0,027 4 0,414 9
medición
Continuo 0,279 4 0,162 8 0,647 10
de los proyectos gastados en exceso en casi todas las áreas de relaciones se mejora
clasifican en orden ascendente en cuatro grupos de relaciones. Por ejemplo,
el porcentaje de frecuencias de proyectos gastados en exceso en el área " Asignación
de riesgo " son: 0,0% para SA, 22,9% para A, 50,0% para D y menos de 0.05, se identifica una asociación significativa entre dos
100,0% para SD. Se puede encontrar una tendencia similar para el variables. Si el nivel de significancia es mayor que 0.05 pero menor que
porcentaje de frecuencias de proyectos retrasados en la mayoría de las 0.10, la asociación se considera marginalmente significativa ( Waroonkun
áreas de relación. Por ejemplo, el porcentaje de frecuencias de proyectos y Stewart, 2008 ). Obviamente, cuanto menor es el nivel de significancia,
retrasados en el área " Asignación de riesgo " son: 30,0% para SA, 33,8% para más estrecha es la asociación entre las variables ( Fraser, 2000 ).
A, 37,5% para D y 100,0% para SD. Dado que no hay respuestas a Siguiendo este principio, la clasificación de los indicadores de relación
" Totalmente defectuoso " En la encuesta por cuestionario, los proyectos se enumera en Tabla 2 para mostrar que algunos indicadores de
defectuosos con defectos medianos y mayores pueden representar los relación tienen una asociación más estrecha con los indicadores de
proyectos con desempeño de baja calidad. Se encuentra que las frecuencias desempeño que otros. La clasificación también proporciona a las
porcentuales de proyectos defectuosos también se clasifican en orden organizaciones de la construcción una priorización de los indicadores
ascendente en cuatro niveles de relación en la mayoría de las áreas de de relación que deben usar para mejorar sus relaciones en la búsqueda
relación. Por ejemplo, el porcentaje de frecuencias de proyectos defectuosos de un mejor desempeño en tiempo, costo y calidad.
en el área " Asignación de riesgo " son: 0,0% para SA, 17,1% para A, El análisis muestra que " Certeza del tiempo " solo se asocia
25,0% para D y 100,0% para SD. significativamente con " Trabajo conjunto ”; " Certeza de costos " está
El hallazgo demuestra que la probabilidad de un desempeño significativamente asociado con " Comunicación "," Asignación de
deficiente, como retrasos en el tiempo, sobrecostos y defectos de riesgo "," Cultura sin culpa "," Medición del desempeño " y
calidad, generalmente aumenta paso a paso después del deterioro de " Resolución de problemas ", y existen asociaciones marginalmente
las relaciones de la cadena de suministro. Si la relación entre las partes significativas entre " Certeza de costos " y ambos " Confianza " y
del proyecto tiene un cambio negativo, a menudo es una señal de " Objetivos mutuos ”; " Defecto " está significativamente asociado con
disminución del desempeño. Por otro lado, mejorar las relaciones de la " Resolución de problemas ", y existen asociaciones marginalmente
cadena de suministro puede reducir la ocurrencia de un desempeño significativas entre " Defecto " y " Confianza "," Trabajo conjunto "," Objetivos
deficiente y ayudar a resolver los problemas de desempeño. Aunque la mutuos " y " Comunicación ”. Los hallazgos sugieren que: (1) los retrasos en el
tendencia es evidente, aún debe probarse de manera estadística si la tiempo se pueden evitar significativamente adoptando el trabajo conjunto y
ocurrencia de un desempeño deficiente en los proyectos de colaborativo; (2) los sobrecostos se pueden evitar significativamente
construcción se asocia significativamente con el deterioro de las mediante la comunicación abierta, la asignación justa de riesgos, el
relaciones de la cadena de suministro (ver la prueba de asociación en la abandono de la cultura de la culpa, la medición regular del desempeño y la
siguiente sección). resolución efectiva de problemas, mientras que se puede lograr una mejora
casi significativa para el desempeño de los costos basado en el desarrollo de
4.3. Asociación entre relación y desempeño la confianza mutua y el acuerdo sobre objetivos mutuos; y (3) los defectos
pueden reducirse significativamente mediante el establecimiento de un
La prueba de Chi-cuadrado se usa generalmente para determinar si mecanismo eficaz de resolución de problemas, mientras que la confianza
existe una asociación entre dos variables categóricas, que se pueden dividir mutua, el trabajo conjunto, los objetivos mutuos y la comunicación abierta
en variables nominales y ordinales ( Blaikie, 2003; Lomax, 2007 ). Por esta también son útiles para mejorar el desempeño de la calidad.
razón, las asociaciones entre diez indicadores de relación y " Certeza del
tiempo "," Certeza de costos " o " Defecto " se examina en este estudio En comparación con el desempeño del tiempo y el desempeño de la calidad, se encuentran

mediante la prueba de Chi-cuadrado. Los resultados de la prueba de asociaciones más significativas para el desempeño del costo con una relación de la cadena de

asociación entre los indicadores de relación y de desempeño se presentan suministro, lo que indica que la relación de la cadena de suministro en su conjunto tiene una

en influencia más significativa en el desempeño del costo que en el desempeño del tiempo o de la

Tabla 2 . El nivel de significancia se refiere al grado de calidad. Dado que los vínculos entre el tiempo y el desempeño de la calidad y una cadena de

asociación entre dos variables. Si el nivel de significancia es suministro

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La relación no es tan cercana como la del desempeño de costos, la gestión de las
relaciones de la cadena de suministro para afectar el tiempo y el desempeño de la
calidad debe tener una prioridad menor.
Los diferentes indicadores de relación tienen diferentes impactos en
el desempeño del proyecto. Primero, " Resolución de problemas " es el
único indicador de relación que tiene asociaciones significativas con
dos indicadores de desempeño - " Certeza de costos " y " Defecto ”. Por lo
tanto, la resolución eficaz de problemas juega un papel importante
para lograr un buen desempeño en términos de costo y calidad. En
segundo lugar, los indicadores de relación " Cultura sin culpa "," Trabajo
conjunto "," Comunicación "," Asignación de riesgo " y " Medición del
desempeño " están significativamente asociados con un solo indicador
de desempeño - " Certeza de costos " o " Certeza del tiempo ”.
Cuando se enfatiza la mejora del desempeño en costos o tiempo, es
importante que las partes del proyecto tomen en cuenta estos cinco
indicadores de relación. En tercer lugar, existen asociaciones
marginalmente significativas entre " Objetivos mutuos " y " Confianza " y
dos indicadores de desempeño - " Certeza de costos " y " Defecto ”. Por lo
tanto, el establecimiento de objetivos mutuos y el desarrollo de la
confianza mutua contribuyen marginalmente a la mejora de los costos
y el desempeño de la calidad.
Por otro lado, ambos " Mejora continua " y
" Compartir la ganancia y el dolor " no tienen una asociación significativa con
ningún indicador de desempeño. La mejora continua es el proceso de
entregar constantemente mayor valor y aumentar las ventajas competitivas
mutuas y debe ser importante para el desempeño del proyecto ( Jones y
O'Brien, 2003 ). Sin embargo, el efecto real de la mejora continua en el
desempeño de los proyectos en la práctica no cumple con las expectativas
aunque este indicador de relación recibió las respuestas positivas (SA y A) en
el 74% de los proyectos encuestados. Ésta puede ser la razón principal por la
que no existe una asociación significativa entre este indicador de relación y
cualquier indicador de desempeño. El intercambio de beneficios y dolor
encarna el espíritu central de la colaboración en la cadena de suministro ( Walker grupos en una o más variables, en la que el ANOVA con una sola
y col., 2002; Roe y Jenkins, 2003 ). Entre los diez indicadores de relación, sin
embargo, " Compartir la ganancia y el dolor " siempre ocupa el último lugar.
Por ejemplo, está sujeto a las respuestas más negativas (D y SD) tanto de
proyectos puntuales (65,6%) como de proyectos retrasados (85,8%). La falta
de asociación significativa entre " Compartir la ganancia y el dolor " y
cualquier indicador de desempeño y su clasificación en último lugar tanto en
los grupos de desempeño bueno como deficiente revelan que, en la práctica,
es difícil lograr una distribución de beneficios y dolor entre las partes,
independientemente de si el desempeño real es bueno o malo. Por lo tanto,
la mejora continua y el intercambio de ganancias / dolores son las
principales barreras para la colaboración de la cadena de suministro en la
construcción, y existe una gran necesidad de desarrollar la capacidad de
mejora continua y fomentar la cultura del intercambio de maneras más
efectivas.
4.4. Alcance de la demora y el desbordamiento en diferentes niveles de relación.
" Certeza del tiempo " indica si un proyecto se completa a tiempo o se
retrasa, mientras " Certeza de costos " indica si un proyecto se completa
dentro del presupuesto o se gasta en exceso. Si un proyecto se retrasa o se
gasta en exceso, " Tiempo retrasado " o " Costo gastado en exceso " se utilizará
para medir cuánto tiempo se demora el proyecto o cuánto se gasta en
exceso. Dado que los diferentes proyectos tienen diferentes
duraciones y presupuestos, sin embargo, no es apropiado comparar su
desempeño en tiempo y costo directamente en términos de libras y
meses. Por esta razón, " Retraso de tiempo porcentual " y
" Sobrecoste del costo porcentual " se definen de la siguiente manera:
Tiempo retrasado
Retraso de tiempo porcentual = × 100% D1Þ
Duración
Gasto excesivo
Porcentaje de sobrecoste = × 100% D2Þ
Presupuesto
" Retraso de tiempo porcentual " se refiere a la relación entre el tiempo de
demora y la duración del proyecto, y " Sobrecoste del costo porcentual " se refiere a
la relación entre el costo excesivo y el presupuesto del proyecto. La definición de
estas dos variables hace que el alcance de los retrasos o los sobrecostos sean
comparables entre los diferentes proyectos retrasados o gastados en exceso en
términos de porcentaje.
Si bien el deterioro de las relaciones de la cadena de suministro
puede aumentar la ocurrencia de demoras o sobrecostos en los
proyectos de construcción, si el aumento en la extensión de la demora
o el gasto excesivo es significativo después del deterioro de la relación
se convierte en otra cuestión una vez que un proyecto se demora o
gasta en exceso. En este estudio, los resultados de la comparación de
medias muestran que en la mayoría de las áreas de relación " Retraso de
tiempo porcentual " y " Sobrecoste del costo porcentual " aumentará
gradualmente si las respuestas a un indicador de relación varían del
extremo más positivo al extremo más negativo. Por ejemplo, los
valores medios de " Retraso de tiempo porcentual " por " Compartir la
ganancia y el dolor " son: 6,99% con SA, 16,23% con A, 17,14% con D y
20,82% con SD. El análisis de varianza (ANOVA) es la prueba de la
significancia de las diferencias entre los valores medios de más de dos
variable independiente se denomina ANOVA unidireccional ( Blaikie,
2003; Vogt, 2005 ). Por esta razón, en este estudio se realiza además
ANOVA unidireccional para examinar las diferencias de " Retraso de
tiempo porcentual " y " Sobrecoste del costo porcentual " en cuatro
niveles de relación de diez indicadores de relación, en los que cada
indicador de relación es una variable independiente. Como resultado,
diferencias significativas de " Retraso de tiempo porcentual " se
encuentran en las áreas " Resolución de problemas "( Relación F = 6,013; Importanci
= 0,003) y " Asignación de riesgo "( Relación F = 3,852; Importancia = 0.021),
mientras que no existen diferencias significativas de
" Retraso de tiempo porcentual " en las otras ocho áreas de relación y no hay
diferencias significativas de " Sobrecoste del costo porcentual " en cualquier
área de relación.
4.5. Comparación de desempeño de tres etapas de relación
Como se mencionó anteriormente, tres etapas típicas en todo el
espectro de relaciones en proyectos de construcción son la relación
tradicional de confrontación, la asociación del proyecto (una relación de
colaboración a corto plazo) y la asociación estratégica (una relación de
colaboración a largo plazo) ( CII, 1996; Critchlow, 1998 ). En comparación
con el enfoque tradicional, muchos investigadores y profesionales
consideran la asociación como un mecanismo eficaz para mejorar el
desempeño del proyecto. Sin embargo, algunos estudios pueden
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exagerar sus beneficios. Por ejemplo, Bennett y la paz (2006)
afirmó que la asociación del proyecto puede reducir los costos en un 30% y
el tiempo en un 40%, mientras que la asociación estratégica puede reducir
los costos en un 50% y el tiempo en un 80%. La confiabilidad de sus
conclusiones es discutible porque estos estudios tienden a enfocarse en
historias de éxito anecdóticas y en las experiencias de organizaciones
ejemplares ( Wood y Ellis, 2005 ). Además, muchos estudios carecen de apoyo
empírico. Por ejemplo, Black y col. (2000) y Chan et al. (2003) identificó los
beneficios de las asociaciones de construcción en función de las actitudes de
los encuestados, en lugar de datos de rendimiento reales. Aunque estos
estudios han contribuido a fomentar las asociaciones de construcción, a
menudo parecen prometer que las demoras, los sobrecostos y los defectos
de calidad son prácticamente imposibles en los proyectos que adoptan
enfoques de asociación.
A diferencia de otros estudios sobre asociaciones, la investigación actual
investiga el vínculo entre la relación y el desempeño desde otro ángulo al explorar
si una disminución en el desempeño, definida como demoras, sobrecostos y
defectos de calidad, depende del deterioro de las relaciones de la cadena de
suministro.
Tabla 3 compara el desempeño en proyectos que utilizan el enfoque
tradicional, la asociación de proyectos y la asociación estratégica. Un
hallazgo importante es que incluso algunos proyectos que adoptan la
asociación de proyectos y la asociación estratégica experimentan
retrasos, sobrecostos y al menos defectos menores. Por lo tanto, los
problemas de desempeño deficiente no desaparecen automática y
completamente con la asociación, posiblemente porque no se logra
todo el potencial de la asociación o debido a otras razones externas e
internas, como condiciones imprevistas del sitio y cambios en los
requisitos del cliente. El resultado de la prueba de Chi-cuadrado
muestra que " Certeza del tiempo " y " Certeza de costos " no se asocian
asociación estratégica. Según ANOVA de una vía, existe una diferencia
de manera significativa o incluso marginalmente significativa con " Asociación
”; solo " Defecto " se encuentra significativamente asociado con " Asociación significativa entre las medias de " Confianza " en los tres grupos ( Relación
" en el nivel 0,007. El hallazgo destaca el hecho de que la asociación es
más fácil de predicar que de practicar, por lo que no es apropiado
esperar demasiado de ella; La aplicación exitosa de la asociación no
puede detenerse en el nivel estratégico, por lo que es importante
prestar más atención a las áreas de gestión detalladas.
Como se muestra en Tabla 3 , el porcentaje de frecuencias de retraso
proyectos y los medios de " Sobrecoste del costo porcentual " para los proyectos gastados
en exceso, disminuya por etapas desde el enfoque tradicional a través de la asociación de
proyectos a la asociación estratégica. Este resultado demuestra que las asociaciones
pueden mejorar, si no perfeccionar, el rendimiento en tiempo y costes. Sin embargo, esta
tendencia no continúa en los medios de " Retraso de tiempo porcentual " para proyectos
retrasados, el porcentaje de frecuencias de proyectos gastados en exceso y la
Tabla 3
Comparación de desempeño entre enfoques tradicionales y asociados.
Desempeño del proyecto
Hora Frecuencia porcentual de proyectos retrasados
Promedio del porcentaje de retraso de tiempo para proyectos retrasados
Costo Porcentaje de frecuencia de proyectos gastados en exceso
Promedio del porcentaje de sobrecostos para proyectos sobre gastados
Calidad Porcentaje de frecuencia de proyectos con defectos medianos y mayores 26,5%
195
frecuencias porcentuales de proyectos con defectos medianos y
mayores. Para estas tres variables, la asociación estratégica es
indudablemente mejor que la relación tradicional y la asociación del
proyecto, pero la asociación del proyecto no es tan buena como la
relación tradicional. En comparación con el enfoque tradicional, es más
probable que la asociación de proyectos sufra sobrecostos y defectos
de calidad, aunque el alcance de los sobrecostos es relativamente
menor. Este hallazgo parece ser anormal, pero ilustra que la asociación
del proyecto es una etapa anterior de la colaboración en la cadena de
suministro que la asociación estratégica. El fenómeno puede explicarse
por el énfasis del enfoque tradicional en el control del cliente sobre el
proyecto ( Gordon, 1994 ). Cuando el enfoque tradicional es
reemplazado por la asociación del proyecto, se abandona la vieja
cultura antagónica, pero las partes tienen que familiarizarse con el
nuevo estilo de trabajo, por lo que es difícil decir que la asociación del
proyecto necesariamente resultará en un mejor desempeño que el
enfoque tradicional. . Solo la asociación estratégica es una relación
madura y estable, a través de la cual definitivamente se reducirá el
desempeño deficiente.
La asociación tiene una influencia importante tanto en la relación de
trabajo como en el desempeño del proyecto ( Bayliss y col., 2004;
Larson, 1995 ). Sin embargo, las anomalías en el desempeño del
proyecto con la asociación del proyecto no se han observado en las diez
áreas de relación. Esto puede verse como una mayor influencia de la
asociación en la mejora de las relaciones que en la mejora del
desempeño. Para los diez indicadores de relación, los valores medios
para el enfoque tradicional, la asociación de proyectos y la asociación
estratégica se clasifican en orden descendente. Por ejemplo, los valores
medios de " Confianza " en los tres grupos están: 2,34 para el enfoque
tradicional, 2,07 para la asociación de proyectos y 1,95 para la
F = 3,376; Importancia = 0,038). Se pueden observar hallazgos similares
en las otras nueve áreas. Como resultado, existe una fuerte evidencia
de que la relación en la asociación del proyecto es mejor que en el
enfoque tradicional, y que la relación en la asociación estratégica es
mejor que en la asociación del proyecto. Al adoptar la asociación de
proyectos y la asociación estratégica, la relación se puede mejorar
significativamente paso a paso; la asociación de proyectos es
absolutamente superior al enfoque tradicional en términos de
relaciones.
5. Análisis de los resultados de las entrevistas
Tradicionalmente, los enfoques de gestión estrictos predominaban
durante el proceso de gestión de proyectos, centrándose en el tiempo,
Relación tradicional Asociación de proyectos Asociación estratégica ANOVA
n = 34 n = 30 n = 41 Relación F Sig. nivel
44,1% 34,5% 29,3%
17,01% 17,62% 15,94% 0.067 0,935
24,2% 31,0% 22,0%
28,31% 13,69% 10,02% 0,649 0.536
32,1% 0,0%
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control de costos y calidad sobre el desempeño de los contratistas. Sin embargo,
el efecto de enfatizar únicamente el control ha sido ampliamente cuestionado
debido a varios problemas de desempeño. En comparación con los enfoques de
gestión estrictos, la gestión de relaciones es un enfoque de gestión suave, que
destaca la importancia del desarrollo de relaciones para la mejora del
rendimiento. Según los entrevistados en este estudio, la gestión de relaciones ha
recibido una atención creciente de varias organizaciones de la construcción en los
últimos años. El cambio en los enfoques de gestión no significa el descuido de la
gestión del tiempo, los costes y la calidad en sus proyectos. Por el contrario, el
propósito de la gestión basada en las relaciones es encontrar una forma más
eficaz de trabajar y mejorar el rendimiento. En la práctica actual, las técnicas de
gestión de proyectos como el tiempo, La gestión de costes y calidad se suele
utilizar a nivel operativo. En comparación, los entrevistados reconocen la gestión
de relaciones como una agenda estratégica para el éxito del proyecto.
Un consenso de los entrevistados es que construir y mantener una relación cercana y
armoniosa dentro del entorno del proyecto proporciona una base sólida para el buen
desempeño y el éxito del proyecto. Los entrevistados sugirieron que es apropiado analizar la
relación de la cadena de suministro en áreas detalladas. Esto se debe a que, en general, una
relación de la cadena de suministro en algunas áreas puede funcionar mejor que en otras. El
fenómeno también se puede encontrar analizando los resultados del cuestionario. Aunque se
pidió a los encuestados que calificaran el nivel de relación promedio en cada área en función de
sus proyectos completados, los entrevistados identificaron que el nivel de relación en cada área
puede variar de una etapa a otra durante un proyecto. Todo esto proporciona evidencia para el
desarrollo de la relación de manera dinámica y desequilibrada. Según los entrevistados, la
naturaleza dinámica y desequilibrada de la gestión de relaciones requiere que las partes
involucradas en un proyecto evalúen su relación de forma regular. Con base en la evaluación
regular, pueden identificar las fortalezas y debilidades de su relación actual. Los resultados de la
evaluación se pueden utilizar para que las partes predigan el desempeño del proyecto y tomen
las acciones apropiadas para resolver cualquier problema de relación lo antes posible,
especialmente para las áreas de relación que están significativamente asociadas con el
desempeño del proyecto en términos de tiempo, costo y calidad. pueden identificar las fortalezas
y debilidades de su relación actual. Los resultados de la evaluación se pueden utilizar para que las
partes predigan el desempeño del proyecto y tomen las acciones apropiadas para resolver
cualquier problema de relación lo antes posible, especialmente para las áreas de relación que
están significativamente asociadas con el desempeño del proyecto en términos de tiempo, costo
y calidad. pueden identificar las fortalezas y debilidades de su relación actual. Los resultados de la
evaluación se pueden utilizar para que las partes predigan el desempeño del proyecto y tomen las acciones apropiadas para resolver cualquier problema de relación lo antes posible, especialmente para las áreas de rela
Los entrevistados opinaron que es muy importante darse cuenta de que la
medición y mejora del desempeño funcionan bien cuando están vinculadas a un
mecanismo de incentivos / desincentivos. Con base en el establecimiento de un
mecanismo de incentivo / desincentivo, se recompensa el desempeño excelente
mientras que se penaliza el desempeño deficiente. El uso de incentivos alinea los
objetivos de las partes del proyecto durante un proyecto. Por otro lado, los
incentivos deben combinarse con desincentivos para mejorar la conciencia de los
contratistas sobre sus responsabilidades de desempeño. La medición y mejora del
desempeño requieren esfuerzos. Los entrevistados reconocen que otorgar las
recompensas adecuadas es la forma más eficaz de aumentar la motivación de los
contratistas para la medición regular del desempeño y la mejora continua del
desempeño. Si hay una falta de recompensas apropiadas por sus esfuerzos, es
muy fácil que los contratistas pierdan interés en medir y mejorar su desempeño.
Como resultado, los proyectos de construcción pueden sufrir diversos
problemas. En este sentido, el uso de incentivos juega un papel
importante para reforzar el trabajo colaborativo y lograr un
desempeño exitoso.
6. Conclusiones
Sobre la base de una encuesta de cuestionario en todo el Reino Unido y una
serie de entrevistas a expertos, se realizó una investigación empírica en este
estudio para analizar el impacto de las relaciones de la cadena de suministro en el
desempeño del proyecto. Se aplicaron diez indicadores para describir los aspectos
clave de una relación de la cadena de suministro. La discusión sobre el
desempeño del proyecto se centró principalmente en retrasos en el tiempo y
sobrecostos, pero también se abordaron los defectos de calidad. El análisis
cuantitativo de más de 100 respuestas al cuestionario sugiere que la relación de la
cadena de suministro tiene algunas influencias significativas en el desempeño del
proyecto, por lo que desarrollar una buena relación con la cadena de suministro
puede ayudar a mejorar el desempeño del proyecto.
Las principales conclusiones son:
• El deterioro de las relaciones de la cadena de suministro es una de las
principales razones de la aparición de un rendimiento deficiente. Si la
relación de la cadena de suministro falla, es más probable que se
produzcan retrasos, sobrecostos y defectos de calidad. Hasta cierto
punto, los problemas de desempeño deficiente se pueden abordar
mejorando la relación entre las partes del proyecto.
• La ocurrencia de retrasos en el tiempo se puede reducir significativamente
fomentando el trabajo conjunto y colaborativo, mientras que la ocurrencia de
sobrecostos se puede reducir significativamente a través de una comunicación
abierta y efectiva, una asignación clara y justa de riesgos, el abandono de la
cultura de la culpa, la medición regular del desempeño y la eficacia. resolución
de problemas. Los defectos de calidad se pueden evitar de manera
significativa mediante el establecimiento de un mecanismo eficaz de
resolución de problemas. Con base en la anticipación o identificación de
problemas de desempeño, las partes del proyecto pueden tomar las acciones
apropiadas para mejorar su relación en las áreas que probablemente afecten
el desempeño. Si hay signos de problemas de rendimiento de costos, pero los
canales de comunicación no están bien establecidos en un proyecto, por
ejemplo, es posible tener en cuenta las reuniones de revisión mensuales.
• El deterioro de las relaciones de la cadena de suministro puede
afectar tanto la ocurrencia de demoras y sobrecostos como el
alcance de las demoras y sobrecostos. En comparación, una relación
de la cadena de suministro tiene un impacto mucho más
significativo en la ocurrencia de sobrecostos que en la de retrasos.
Si un proyecto se retrasa y se gasta en exceso, la relación de la
cadena de suministro tendrá un impacto más significativo en el
alcance de los retrasos que en los sobrecostos.
• El bajo rendimiento se reducirá reemplazando el enfoque tradicional con
acuerdos de asociación, especialmente la asociación estratégica. Por otro
lado, la asociación no es una panacea para resolver los problemas de
desempeño deficiente. Incluso si se adopta la asociación en un
determinado proyecto, aún se necesitan esfuerzos para mejorar la
relación de la cadena de suministro en diez aspectos clave y fortalecer el
sistema de gestión de proyectos en áreas detalladas.
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• No hay duda de que la asociación estratégica es mejor que el
enfoque tradicional y la asociación de proyectos para mejorar el
desempeño del proyecto. Sin embargo, la asociación del proyecto
no conducirá necesariamente a un mejor desempeño que el
enfoque tradicional porque la asociación del proyecto es todavía
una relación de colaboración inmadura. Para lograr un mejor
desempeño del proyecto, es más apropiado adoptar asociaciones
estratégicas a largo plazo.
La gestión de relaciones solía ser parte de la gestión
empresarial a nivel corporativo. La construcción es una
industria basada en proyectos. En este estudio, la gestión de
relaciones se identifica a través de entrevistas a expertos como
un nuevo enfoque de la gestión de proyectos en la práctica
actual. El cambio en el enfoque de la gestión está en línea con
el movimiento de cambio continuo de las formas tradicionales
de trabajo a las formas colaborativas de trabajar en toda la
industria. Una de las principales razones del cambio es la gran
influencia de la gestión de relaciones eficaz en el desempeño
exitoso del proyecto. Con respecto a la gestión de relaciones
eficaz en entornos de proyectos, se proporciona una
recomendación para futuros esfuerzos de investigación.
Además, los proyectos de construcción se pueden dividir en
proyectos de gran, mediana y pequeña escala.
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