Clase Nº3

¿Qué mueve a las personas dentro de

una organización?

Curso:
Herramientas de Gestión para la Dirección de
Organizaciones

Profesor

Julio Pertuzé
Clase Nº3
¿Qué mueve a las personas dentro de una
organización?

Contenido
Resultados de Aprendizaje 3
1. ¿Qué mueve a las personas dentro de una organización? 3
2. ¿Cuándo es el dinero una fuente de motivación y cuándo no? 4
3. Motivaciones intrínsecas y extrínsecas 6
4. Teoría de los cuatro impulsos 7
5. Congruencia entre la estrategia organizacional y la motivación individual 9
6. Adecuación de incentivos al contexto organizacional 11
7. Motivación y las nuevas generaciones 13
8. ¿Cómo motivar a estas nuevas generaciones? 14
9. Caso Airbnb 15
10. Conclusión 16
11. Bibliografía 17

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Resultados de Aprendizaje

Al finalizar esta clase, el/la estudiante será capaz de:

● Comprender los sistemas de incentivo y que no hay una única forma de motivar a los trabajadores
● Distinguir entre motivaciones intrínsecas y extrínsecas
● Conocer teorías sobre los impulsos y motivaciones de los seres humanos
● Analizar a través de ejemplos que lo crítico es buscar un sistema de incentivos que sea congruente
con las motivaciones de las personas, la estrategia de la empresa y el ambiente en que está inserta

1. ¿Qué mueve a las personas dentro de una organización?

En 1954, Abraham Maslow, un psicólogo profesor de la Universidad de Columbia, realizó la siguiente

reflexión: “Es muy cierto que el hombre vive solo de pan, cuando no hay pan. Pero, ¿qué ocurre con los
deseos del hombre cuando hay un montón de pan y cuando su estómago es llenado crónicamente?”

Haciendo un paralelo, hoy podríamos decir que es muy cierto que todos necesitamos trabajar para llevar
pan a la casa. Pero la pregunta es ¿qué pasa cuando hay pan y hay distintas ofertas laborales sobre la mesa?
¿qué es lo que nos motiva a tomar un determinado trabajo y, más importante aún, permanecer en él?
Contestar estas preguntas requiere adentrarnos en la motivación de las personas, que es probablemente
uno de los temas sobre lo que más se ha escrito en la literatura.

A nivel organizacional, partamos por distinguir la motivación de la compensación que todos recibimos por
nuestro trabajo. Para eso veamos algunos ejemplos:

● Ejemplo 1: El gerente del centro de distribución de Ralph Lauren, un fabricante de ropa de EE. UU.
permitió a los trabajadores decidir cuándo tomar descansos y sus horas de almuerzo. La
productividad aumentó en 20%.
● Ejemplo 2: Dana Corp., un fabricante de partes de automóvil, permitió a los trabajadores gastar
hasta US$500 por proyecto sin autorización de la jefatura para mejorar eficiencias. Más del 80% de
las mejoras en productividad fueron hechas sin que el gerente de planta se enterara.
● Ejemplo 3: Barr-Nunn, una empresa de transporte de carga, proveyó a sus camioneros con 2
publicaciones mensuales. un newsletter con información de la compañía y un CD con música,
información de beneficios de la compañía y saludos de cumpleaños, entre otros. La rotación de
personal disminuyó en 35%.
● Ejemplo 4: Un sábado al año, McCormick & Co. abre las puertas de sus plantas para el “Día de la
Solidaridad”. Cada empleado trabajaba turnos en forma voluntaria y McCormick dona el doble del
sueldo diario de ese empleado a una obra de beneficencia de su elección. Los trabajadores
trabajaron “gratis” y recaudaron más de US$700.000 para obras de beneficencia.

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Tal como lo muestran estos ejemplos, ¡el dinero no lo es todo! La motivación incluye muchos otros factores
que van más allá que la compensación financiera. Aspectos “sutiles” como ambientes laborales agradables,
trabajos desafiantes y trabajar en equipos empoderados tienen un impacto mayor en el comportamiento de
los trabajadores que el dinero. Esto no significa que el dinero no sea importante, sino que la pregunta es
¿cuándo es importante el dinero y cuándo no?

2. ¿Cuándo es el dinero una fuente de motivación y cuándo no?

El año 1962, Sam Glucksberg, investigador de la Universidad de Princeton, realizó un experimento muy
particular. Este consistía en lograr fijar una vela a la pared y prenderla, de manera que la cera no goteara
sobre la mesa que estaba debajo. Los participantes de este ejercicio de ingenio y creatividad contaban con
tres elementos: una vela, una caja de fósforos, y una caja con chinches o tachuelas, como se ve en la Figura
1, a continuación:

Figura 1: Elementos Experimento de la vela de Glucksberg (1962)

Fuente: https://en.wikipedia.org/wiki/Candle_problem#/media/File:Genimage.jpg

Resolver este problema no era difícil. Es solo cosa de tiempo y de pensar de manera creativa. Tómense un
tiempo y piensen cómo lo resolverían. Quizás alguno de ustedes está pensando usar las tachuelas para
pegar la vela a la pared… mala idea, porque la vela se resquebraja. Quizás otros están pensando en derretir
la vela con los fósforos y de esa forma “pegarla” a la pared… otra mala idea ya que la adherencia de la cera
es mala en superficies lisas.

Así, podrían estar unos minutos pensando hasta que se les ocurre sacar las tachuelas de la caja, pegar la
caja a la pared con las tachuelas y usarla como palmatoria para la vela, como se muestra en la siguiente
Figura 2.

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 Figura 2: Resultado del experimento de la Vela de Glucksberg

Lo interesante del experimento, sin embargo, no era su resolución, sino que permitía testear el rol de los
incentivos en resolver este problema. Así, Glucksberg armó dos grupos. Al Grupo 1 les dijo: “los voy a
cronometrar para establecer normas promedio de cuánto tiempo tardan normalmente en resolver esta
clase de problema”. Al Grupo 2 les dijo: “Si están dentro del 25 por ciento de los más rápidos obtienen cinco
dólares. Si están entre los más rápidos de los que están participando hoy, obtienen 20 dólares”. Atención,
$20 dólares del año 1962 son como $200 dólares el día de hoy.

Lo interesante del experimento, es que el Grupo 2, es decir, aquellos que tenían el incentivo monetario,
tardaron aproximadamente 3,5 minutos más en resolver el problema que el Grupo 1, a quienes solo
cronometraron para establecer normas. El incentivo económico para este tipo de trabajo no funcionó.

Glucksberg, siguió con su experimento y armó una nueva versión de éste. Usó los mismos elementos
presentados en la Figura 1, pero con una pequeña modificación. En vez de colocar las tachuelas en la caja,
estas se pusieron aparte sobre la mesa. Nuevamente, armó dos grupos y al primero le dijo que los
cronometraría para establecer normas, mientras que al segundo le ofreció el mismo incentivo monetario.

El resultado de este segundo experimento, sin embargo, fue distinto. Ahora el Grupo 2 fue el más rápido.
Esto sucede, porque los incentivos económicos funcionan bien cuando las tareas son rutinarias, la dirección
es clara y no hay ambigüedad en los resultados. Por otro lado, los incentivos económicos funcionan mal
para las tareas creativas o de innovación, porque nos “bloqueamos” pensando en el premio y esa presión
hace que seamos menos creativos.

Por lo mismo, cuando pensamos en innovación, hay que distinguir entre las motivaciones intrínsecas y
extrínsecas de las personas, ya que un incentivo asignado incorrectamente puede llevar a que seamos
menos creativos como personas.

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 3. Motivaciones intrínsecas y extrínsecas

Se dice que una persona está intrínsecamente motivada cuando busca disfrutar, satisfacer su curiosidad,
autorrealización o busca desafíos en el trabajo. Por el contrario, se dice que una persona está
extrínsecamente motivada cuando trabaja para obtener algún beneficio aparte del trabajo mismo (ej.:
reconocimiento, dinero, alabanzas, etc.).

Para promover la innovación en una organización, es necesario apelar a la motivación intrínseca que todos
tenemos. Dicho de otra forma, ¿a cuántos de ustedes se les ha ocurrido alguna idea para hacer mejor su
trabajo? Probablemente a todos nosotros. ¿A cuántos nos pagaron por generar esa idea? Probablemente a
nadie.

Esta motivación intrínseca es utilizada por muchas compañías para generar innovación. Por ejemplo, en 3M,
los trabajadores de investigación y desarrollo (I+D) pueden usar hasta 15% de su tiempo para cualquier
proyecto que ellos quieran; en Hewlett-Packard, 10% de su tiempo, y en Google autorizaban hasta el 20% de
su tiempo para dedicarlo a cualquier proyecto que fuera de su interés. Gracias a este tipo de políticas es que
se inventó Gmail, entre otras innovaciones.

Ahora bien, los sistemas de incentivos más efectivos son aquellos que mezclan motivaciones intrínsecas y
extrínsecas. Volviendo al ejemplo de 3M, el incentivo del 15% del tiempo apela a motivaciones intrínsecas
para la generación de ideas, pero 3M también recompensa extrínsecamente a quienes son capaces de
transformar esas ideas en productos.

El principal desafío, entonces, es poder buscar un justo equilibrio entre las motivaciones intrínsecas y
extrínsecas de las personas. Esto requiere ser cuidadosos, ya que también se pueden generar malos
incentivos en el camino. Un ejemplo de ellos son los centros de reparación de automóviles de Sears, en EE.
UU. Sears pagaba comisiones a los mecánicos por el número de reparaciones hechas en sus talleres. La
empresa, sin embargo, tuvo que abandonar esta práctica después de que descubrieran que los trabajadores
estaban recomendando reparaciones innecesarias a los clientes.

Es difícil encontrar consenso sobre cuál es la mejor forma de motivar a los trabajadores. ¿Cuánto énfasis
pongo en incentivos monetarios? ¿Cuánto fracaso estoy dispuesto a tolerar antes de decidir que la persona
es mejor que no esté en la empresa? ¿Cómo encontrar un balance entre seguridad en el trabajo y la presión
que significa perderlo? ¿Cómo establecer causalidad entre los incentivos y el aumento de productividad?

Para contestar este tipo de preguntas, lo crítico es buscar congruencia entre tres factores: (1) las
motivaciones e impulsos de los trabajadores, (2) la estrategia de la empresa y (3) el contexto de la empresa
(ej. contexto competitivo, regulatorio, de clientes, etc.). Analicemos en detalle cada uno de estos factores.

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 4. Teoría de los cuatro impulsos

Paul Lawrence y Nitin Nohria, profesores de la Escuela de Negocios de Harvard, escribieron un libro llamado
“Driven1” donde presentaron una teoría sobre la motivación de las personas, basada en la psicología
evolutiva y la neurociencia. De acuerdo a estos autores, hay cuatro impulsos que determinan casi todo lo
que hacemos: el impulso a adquirir, el impulso de relacionarnos, el impulso de comprender y el impulso de
defender.

El impulso de adquirir: todos nosotros tenemos un impulso de adquirir bienes escasos, y esto aumenta
nuestro bienestar. Por ejemplo, nos ponemos felices cuando adquirimos algo, y muy tristes cuando lo
perdemos (o lo quitan). Esto no solo aplica a bienes materiales, como la comida, ropa, dinero, sino que
también a inmateriales: viajes, entretenimiento, ascensos, etc. Este impulso de adquirir, sin embargo, es
relativo. Nos comparamos con lo que adquieren los demás para determinar nuestro nivel de satisfacción.
Por ejemplo, en un curso de alumnos del MBA de una universidad se hizo la siguiente pregunta individual:
¿Qué prefieren? Ganar $80.000 dólares al año cuando el resto de sus compañeros gana $100.000 o ganar
$60.000 dólares cuando todo el resto de sus compañeros gana $50.000. Si bien $80.000 es más que
$60.000, la mayoría de los alumnos se inclinó por la segunda opción, ya que todos tomamos decisiones
según un punto de referencia que determina la utilidad (o pérdida) que experimentamos cuando
obtenemos (o perdemos) algo.

El impulso de relacionarnos: cuando logramos relacionarnos con otros, generamos sentimientos positivos
como el amor, la lealtad y el cuidado. Cuando no logramos relacionarnos, sin embargo, nos sentimos
solitarios, aislados, lo que redunda en desapego y desgano. Por eso, nos sentimos orgullosos de pertenecer
a una organización y este sentido de pertenencia, a su vez, aumenta nuestra motivación. Por el contrario,
cuando nuestra organización nos traiciona, esto quiebra nuestra moral.

El impulso de comprender: los humanos somos seres intrínsecamente curiosos y tratamos de comprender y
explicar el mundo que nos rodea. Por eso nos frustramos cuando actividades parecen sin sentido, y al
contrario, nos entusiasmamos cuando buscamos soluciones a problemas difíciles. De este impulso nace la
necesidad que todos nosotros tenemos en nuestros lugares de trabajo de sentir que hacemos una
contribución significativa. Nos motivan los trabajos desafiantes y nos desmoralizamos con aquellos que son
monótonos.

El impulso de defender: todos nosotros defendemos nuestra propiedad, logros, amigos, familia, ideas y
creencias. Este impulso no solo se manifiesta en comportamientos defensivos o agresivos (como otros
animales) sino también en nuestra necesidad de promover justicia. A nivel organizacional, creamos
instituciones y sistemas de convivencia que promueven la justicia y permiten a los trabajadores expresar sus
opiniones e ideas. Estos sistemas nos llevan a sentimientos de seguridad y confianza en el lugar de trabajo.
Por el contrario, la ausencia de éstos nos genera indefensión, y sentimos miedo o resentimiento. El impulso
de defender también está íntimamente relacionado con la aversión al cambio y mientras más exitosa es la

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organización, más le cuesta cambiar, porque tanto las personas como los sistemas buscarán defender los
logros del pasado.

Las jefaturas son las responsables de “saciar” estos cuatro impulsos de los trabajadores. No hay que
enfocarse en solo un impulso, sino que en los cuatro de manera simultánea, ya que la motivación de los
trabajadores aumenta en mayor medida cuando se atienden todos los impulsos. Un jefe que es capaz de
saciar estos cuatro impulsos aumenta su liderazgo. Por el contrario, si falla en saciar uno, esto repercute
negativamente en los otros tres.

Para saciar los impulsos, las jefaturas cuentan con cuatro palancas organizacionales: El sistema de
recompensa, el diseño de las tareas, el sistema de evaluación y distribución de recursos, y por último la
cultura organizacional, como se muestra en la siguiente Figura 3.

Figura 3: Motivaciones y palancas organizacionales

El sistema de recompensas de una organización permite atender el impulso de adquirir de los trabajadores.
Algunas acciones concretas que las empresas generalmente realizan para saciar este impulso es diferenciar
claramente a aquellos trabajadores que tienen un desempeño sobresaliente, de quienes tienen un
desempeño promedio (o están bajo el promedio). En la cadena McDonald’s, por ejemplo, siempre hay una
placa con el “empleado del mes”. Las recompensas deben estar relacionadas claramente con el rendimiento
esperado (sea este rendimiento individual o colectivo). Finalmente, el pago que reciben los trabajadores
debe ser tan bueno como el de la competencia, ya que el impulso de adquirir es relativo y todos nos
comparamos con el resto, tal como lo hacen los alumnos del MBA.

La cultura de una organización permite atender el impulso de relacionarnos. Algunas acciones concretas
para saciar este impulso son el promover el respeto, confianza y amistad entre los trabajadores; valorar la

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colaboración y el trabajo en equipo (y para eso debe haber recompensas grupales, de acuerdo al primer
impulso); y promover y compartir mejores prácticas, de manera que exista aprendizaje dentro de la
organización. Esto último se relaciona con el impulso de comprender, que veremos a continuación.

El diseño de las tareas y del trabajo en la organización permite atender el impulso de comprender. Aquí
está la típica historia de un caballero medieval que, camino a una ciudad, ve a dos personas moviendo
piedras. Le pregunta a la primera qué hace y ésta le responde: “muevo piedras, acaso no ve”. Luego le
pregunta a la segunda persona qué hace y ésta le responde: “muevo piedras, porque estoy construyendo
una catedral”. Ambas personas realizaban la misma labor, pero la motivación de estos trabajadores era
distinta, ya que el segundo comprendía qué estaba haciendo y para qué. Algunas prácticas que permiten
responder al impulso de comprender son el diseñar trabajos que atiendan a necesidades específicas y
relevantes para la organización, y que permitan a la gente sentir que hacen una contribución significativa a
ésta.

Finalmente, los sistemas de evaluación y de asignación de recursos dentro de una organización permiten
atender el impulso de defender. Algunas acciones concretas para saciar este impulso son aumentar la
transparencia de todos los procesos y de los sistemas de evaluación de desempeño, construyendo confianza
a través de la transparencia y justicia con que se otorgan las recompensas, se asignan responsabilidades y se
dan otras formas de reconocimiento.

Si bien todos tenemos los cuatro impulsos descritos anteriormente, hay ciertos impulsos que pueden ser
más prominentes en función de nuestras personalidades y motivaciones sociales. Las empresas, entonces,
deben buscar personas cuya motivación social sea congruente con la estrategia de la empresa.

5. Congruencia entre la estrategia organizacional y la motivación individual

Las motivaciones sociales se pueden resumir básicamente en tres: la necesidad de logro, la necesidad de
poder y la necesidad de afiliación. Las personas con necesidad de logro buscan tareas que les provean una
sensación de triunfo una vez realizadas. Las personas con necesidad de poder buscan influenciar o estar a
cargo. Finalmente, las personas con necesidad de afiliación privilegian establecer relaciones interpersonales
y sociales en la organización.

Las personas con necesidad de logro se caracterizan por estar emocionalmente predispuestas a establecer y
cumplir metas. También disfrutan conseguir objetivos y competir. Cuando consiguen resultados únicos y
alcanzan altos estándares (muchas veces autoimpuestos) estas personas son felices. Además, están más
dispuestos a tomar riesgos moderados (i.e. eligen metas desafiantes, pero realistas) y buscan
retroalimentación sobre la eficacia de sus acciones (i.e. qué tan bien lo hacen y qué cosas modificar para
alcanzar las metas). Son personas que toman responsabilidad por sus acciones y decisiones de carrera.
También disfrutan de hacer cosas en forma innovadora, obteniendo resultados únicos.

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Las personas con necesidad de poder buscan influenciar a otros, controlar la situación, ganar estatus, y por
lo mismo evitan posiciones de debilidad o humillación. También buscan enseñar, inspirar o hacer de coach
de otros. Las personas con necesidad de poder están más predispuestas a argumentar y persuadir a otros.
Son sensibles a los juegos de influencia y poder dentro de la organización y esta necesidad de poder toma
dos formas: (1) el poder personalizado, es decir, buscan el poder como en ley de la selva: “si yo gano, tú
pierdes y viceversa”; y (2) el poder socializado, es decir, se enfocan en influenciar para el beneficio de otros.
Las personas con alto grado de poder socializado tienen a asumir puestos de liderazgo en organizaciones
complejas.

Finalmente están las personas con necesidad de afiliación. Estas personas prefieren estar con otros que
solas; prefieren ser aceptados y queridos, es decir, buscan aprobación. Por eso prefieren situaciones en que
puedan demostrar sus habilidades de trabajo en equipo. Este tipo de personas establecen, mantienen, o
recuperan relaciones de amistad. Prefieren los aspectos interpersonales del trabajo que las tareas
específicas. Esto los hace interactuar más frecuentemente con otros miembros de la organización (ej.,
visitas, teléfono, conversaciones). Son los típicos que prefieren participar—y organizar—las actividades
sociales de la organización.

La estrategia de la empresa debe ser congruente con la motivación social de las personas. Por ejemplo,
personas con necesidad de logro se desempeñan bien en emprendimientos. Personas con necesidad de
poder son buenos administrando organizaciones complejas. Las personas con necesidad de afiliación no son
buenos administradores ya que les cuesta confrontar situaciones que pueden romper relaciones. Son, sin
embargo, muy efectivos en mandos medios o de supervisión. Ojo, todos tenemos algo de estas tres
características y la gracia está en la combinación y cuál de ellas es más prominente o útil de destacar en
función del contexto organizacional.

Por ejemplo, imaginen una fábrica de automóviles, donde la estructura es formal y los procesos son
normados. ¿Qué características debiese tener el gerente? Probablemente necesiten un gerente con
necesidad de poder. Para el jefe de planta, sin embargo, se puede necesitar a alguien con necesidad de
logro. Finalmente, como jefe de turno podrían elegir a una persona con necesidad de afiliación.

Obtener congruencia entre la estrategia de la organización y el sistema de recompensas requiere adaptar

los incentivos en forma permanente. Independientemente del set de recompensas intrínsecas y extrínsecas
que provea la organización, es necesario dar retroalimentación sobre el rendimiento de las personas. Esta
retroalimentación permite a los trabajadores relacionar las recompensas recibidas con el esfuerzo
entregado.

Entonces, si integramos todo en un esquema (ver Figura 4), tenemos que la motivación de las personas está
basada en los cuatro impulsos descritos anteriormente. Esta motivación determina el esfuerzo que cada
uno de nosotros pone en nuestro trabajo. A mayor esfuerzo, mejor debe ser el rendimiento. Ahora bien,
este rendimiento está mediado por las habilidades que cada uno tiene. Dicho de otra forma, por mucho que
una persona esté motivada y se esfuerce, si no tiene las habilidades, el rendimiento no será muy alto. El
rendimiento que uno obtiene retroalimenta la motivación. Es decir, mientras mejor hacemos algo, más

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motivados estaremos de seguir haciéndolo. Por el contrario, cuesta encontrar motivación cuando nuestro
rendimiento es bajo o no somos buenos para hacer el trabajo encomendado.

Figura 4: Relación entre motivación y sistemas de recompensa

Los sistemas de recompensa evalúan el rendimiento individual o colectivo de los miembros de una
organización. La satisfacción que cada uno experimenta del sistema de recompensas, sin embargo, está
mediada por la percepción de justicia de este. En este sentido, todos nosotros necesitamos creer que el
sistema que reparte beneficios en una organización es justo y esta percepción de justicia es lo que le otorga
legitimidad al sistema.

Por ejemplo, la empresa Cambridge Technology Partners (CTP) era una startup de rápido crecimiento en
Massachusetts, EE.UU. Al personal de ventas lo recompensaban con grandes comisiones por atraer nuevos
clientes. Al personal técnico y de operaciones, sin embargo, se les solicitaba trabajar día y noche para
cumplir con las demandas del crecimiento, pero no se les pagaba nada adicional, ya que ellos tenían
acciones de la compañía. El personal técnico reclamaba que el sistema era injusto, hasta que la empresa se
abrió a la bolsa. El personal técnico pudo vender sus acciones y quedaron felices. Los vendedores, sin
embargo, reclamaron porque ellos no tenían acciones. Como se ilustra en este ejemplo, la percepción de
justicia cambia en función del punto de vista y del contexto de la organización.

6. Adecuación de incentivos al contexto organizacional

Si las recompensas no son congruentes con la estrategia y el contexto organizacional, se producen

problemas al enviar señales equívocas a los trabajadores. Estos buscarán maximizar su beneficio
individual—tal como lo define los incentivos y señales que recibe—, pero este interés individual puede no
ser beneficioso para la organización en general.

Ejemplos clásicos de incongruencia entre incentivos y estrategia son el decir que se quiere promover el
trabajo en equipo y la colaboración, pero definir recompensas en función del rendimiento individual, o decir
que se quiere lograr crecimiento de largo plazo, pero se entregan incentivos asociados a ventas trimestrales.
Así, nadie querrá invertir en innovación ya que los resultados de este esfuerzo se ven en el largo plazo, pero

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los costos se reflejan inmediatamente en la contabilidad afectando los resultados trimestrales. También
muchas empresas dicen que quieren potenciar la innovación y la capacidad de tomar riesgos, pero
recompensan por seguir métodos probados y se castigan los errores. ¡Innovar requiere estar dispuestos a
tomar riesgos y cometer errores! Las empresas también muchas veces requieren de candor por parte de los
trabajadores para comunicar malas noticias, pero solo se recompensan las buenas ideas (o las ideas que
están de acuerdo con el jefe). Sin ese candor y sin la capacidad de poder reflexionar sobre los errores, es
difícil que una organización aprenda. Y si no aprende, probablemente cometa los mismos errores en el
futuro.

Desgraciadamente, la historia está plagada de ejemplos de incentivos mal alineados. Por ejemplo, durante
la Segunda Guerra Mundial el “incentivo” de los soldados era poder volver vivos a sus casas. Para eso tenían
que ganar la guerra. Es decir, los incentivos estaban alineados. Durante la guerra de Vietnam, sin embargo,
los soldados también querían volver vivos a sus casas. A diferencia de la Segunda Guerra, en Vietnam solo
tenían que aguantar a que se les acabara el turno, que generalmente duraba un año. El resultado de la
guerra de Vietnam es sabido. Además, ésta guerra se convirtió en un caso de estudio para la desobediencia
y rebelión de soldados, ya que los “incentivos” no estaban alineados.

Otro ejemplo es en medicina. Los médicos pueden cometer errores tipo 1 y 2. Un error tipo 1 significa
diagnosticar enfermedad cuando el paciente no la tiene. Un error tipo 2 significa diagnosticar sana a una
persona enferma. Los médicos buscan reducir ambos errores, sin embargo, la evidencia es que toleran
mucho más los errores tipo 1 que tipo 2 ¿Por qué? Porque si se comete un error tipo 2, hay sentimientos de
culpa, vergüenza, y eventualmente el caso se puede judicializar por negligencia médica. Los errores tipo 1,
sin embargo, no tienen estos efectos negativos (y para los hospitales significan más ingresos).

Otro ejemplo sucede en las universidades. La sociedad espera que los profesores no descuidemos nuestra
docencia, pero nuestras recompensas vienen casi únicamente por el lado de las publicaciones. En el sistema
universitario, tanto en Chile como del extranjero, las recompensas por investigación y publicaciones son
más comunes, más transferibles y tienen amplio impacto en el sistema de rankings.

Alinear incentivos requiere comprender la estrategia de la empresa e ir adaptando estos incentivos en el

tiempo, sobre todo cuando están mal alineados. Por ejemplo, una empresa constructora daba un bono por
terminar antes los proyectos de construcción y eso hacía que muchos de los trabajos se hicieran mal.
Cuando se dieron cuenta de que gastaban mucho tiempo reconstruyendo y reparando lo construido,
decidieron eliminar ese bono.

Otro ejemplo es 3M. La empresa tiene 57 departamentos que producen un total de 60.000 productos. La
empresa se dio cuenta de que estaba enviando a muchos vendedores distintos a los mismos clientes, lo que
confundía y era caro. Para resolver este problema, 3M creó un plan de marketing diseñado para promover
las ventas cruzadas entre divisiones. Así, los vendedores recibían comisión incluso si otros vendían. También
comenzó a recompensar a los vendedores que vendían productos de otras divisiones. Estas dos medidas
permitieron duplicar la productividad de ventas de la empresa.

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Un tercer ejemplo es IBM. Esta empresa tiene distintas divisiones de negocios que pueden ofrecer múltiples
soluciones a sus clientes. Muchas veces un cliente puede ser atendido por más de un vendedor de IBM.
¿Cómo recompensar a los vendedores? IBM encuesta a sus clientes, quienes ponen nota a cada
departamento y trabajador de IBM con el que interactuaron y la empresa usa esta información para calcular
bonos.

Dado que el contexto de la organización está en constante cambio, así como su estrategia, es que los
sistemas de incentivos deben ir adecuándose en el tiempo. Google, por ejemplo, desechó la regla del 20%
en 2015 cuando cambió la estrategia de crecimiento que inicialmente estaba basado en la I+D interna, a una
estrategia de innovación basada en fusiones y adquisiciones de empresas innovadoras. Por último, no sólo
en contexto de la organización cambia, sino que también las generaciones más jóvenes tienen distintos
valores y motivaciones que las precedentes, lo que requiere modificar a su vez el sistema de recompensas,
las tareas, los sistemas de evaluación y la cultura de la empresa.

7. Motivación y las nuevas generaciones

Los cambios generacionales impactan en el mundo laboral y son reflejo de los valores de cada generación.
Estos cambios valóricos, a su vez, son determinados por la etapa de la vida en que se encuentran las
personas, así como por distintos eventos políticos, sociales y tecnológicos que fraguan la conciencia
histórica de una generación.

Los valores son duraderos, pero no inmutables. Definen lo que las personas creen que es bueno y malo, y
qué es apropiado o no en el ambiente laboral. Son aprendidos durante las etapas formativas y se mantienen
bastante constantes durante el transcurso de la vida.

Personas que están en su adolescencia o adultez temprana durante eventos nacionales o internacionales
significativos tenderán a formar una memoria colectiva que a su vez afectará su actitudes, preferencias y
comportamientos futuros. La idea tras de agrupar individuos en torno a generaciones es que al compartir
eventos y experiencias comunes, los miembros de una generación adquieren una impronta generacional
que los caracteriza.

En las empresas chilenas ha empezado a surgir un desafío motivacional mayor. Se trata de la incorporación
a la fuerza de trabajo de los nacidos a partir del año 80, los llamados Millennials. Ellos tienen muchas
virtudes: son seguros de sí mismos, buscan el logro, y están orientados al trabajo en equipo. También se
reconoce en ellos una menor tolerancia al fracaso, la búsqueda de una gratificación inmediata y un fuerte
individualismo. Estos nuevos trabajadores deberán convivir en los próximos años con la generación X , la de
los “escépticos o desconfiados”, que nacen entre los 60s y 80s, y con sus jefaturas, normalmente baby
boomers, que como auténticos “trabajólicos” aún no se retiran.

Más atrás viene la Generación Z, que creció en las postrimerías de la crisis financiera global del 2008. Esta
generación está más preocupada que los Millennials sobre las oportunidades y seguridad laboral. En una

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encuesta a 50.000 jóvenes de 46 países realizada por Universum (2015)2, se encontró que 40% de los
Generación Z sentían ansiedad por encontrar un trabajo que encaje con sus habilidades. Esta misma
encuesta reveló que los Generación Z son más conscientes de sí mismos, autosuficientes y con más
ambición que la generación que los precede. Esto incidiría en su propensión a emprender.
Aproximadamente la mitad de los miembros de la Generación Z encuestados quieren empezar un negocio.

Al igual que los Millennials, la Generación Z es optimista sobre el futuro, aunque son más realistas y creen
que difícilmente sobrepasarán la calidad de vida de sus padres. Asimismo, la Generación Z es más escéptica
y menos idealista que los Millennials: sólo un 38% cree que la Universidad los está preparando bien para el
trabajo.

Obviamente, dado a que la Generación Z está recién iniciando el mundo laboral, puede haber efectos
atribuibles a la etapa de la vida. Es natural, por ejemplo, sentir un poco de ansiedad cuando se está recién
buscando trabajo.

8. ¿Cómo motivar a estas nuevas generaciones?

Uno de los rasgos más marcados de los Millennials es su disposición al cambio y su elevada pertenencia a
redes sociales. Este perfil condiciona el tipo de empresa en que les interesa trabajar, eligiendo aquellas
donde potencien su desarrollo profesional, encuentren un ambiente flexible y poco reglamentado y sientan
que la organización tiene un gran compromiso con la comunidad. Así que quienes quieren atraer y retener a
Millennials deberán hacer cambios. Al respecto, vale la pena recordar los tres principios de motivación
planteados por Dan Pink en su libro Drive3:

1. Autonomía: ofrezca a las personas autonomía sobre lo que están haciendo y de cómo deben
hacerlo incluyendo elegir sus tiempos, tareas, equipos y técnicas
2. Maestría: deles una oportunidad para llegar a ser excelentes y que progresen a través de una
práctica deliberada
3. Propósito: esté seguro de que la gente encuentre un sentido de propósito en su trabajo que va más
allá de su trabajo, remuneración y de la empresa

Quienes trabajamos con Millennials debemos dar espacio a su creatividad, reforzando y premiando la
innovación, entusiasmándolos con una tarea que, más que ganar dinero, sea una causa por la que vale la
pena jugarse. Si ello se logra, habrá cercanía, especialmente con los mayores, para los cuales el trabajo es
aquello que da sentido a sus vidas.

Amalgamar en un proyecto común a distintas generaciones no es una tarea fácil, más aún cuando el
proceso de cambios que se han vivido en los últimos cuarenta años ha generado diferencias muy notorias y
difíciles de administrar. Pero, si queremos seguir avanzando hacia un mayor desarrollo, debemos hacerlo, tal
como ilustra el caso de Airbnb que describimos a continuación.

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 9. Caso Airbnb

Airbnb nace en San Francisco el 2007, cuando Brian Chesky y Joe Gebbia, dos graduados de la Escuela de
Diseño de Rhode Island se mudan a esa ciudad y se dan cuenta que no les alcanza para pagar la renta de su
departamento. Para solucionar este problema compraron tres colchones inflables y ofrecieron por internet
alojamiento y desayuno por un módico precio. La idea resultó y consiguieron 3 arrendadores, dos hombres
y una mujer que aceptaron pagar $80 dólares por noche. Convencidos que estaban ante una buena idea de
negocio, decidieron incorporar a su amigo Nathan Blecharczyck y fundar una startup que inicialmente se
llamó “Airbed & Breakfast”. Blecharczyck era un ingeniero recién egresado y un excelente programador.

Con el tiempo, la empresa siguió creciendo. En 2010 Airbnb consigue US$7.2 millones en una Serie A de
financiamiento, y varios capitalistas de riesgo entran a su propiedad. Con este capital, la compañía logra
despegar, creciendo un 800% en 2011. Airbnb ofrecía propiedades en más de 89 países y había alcanzado el
récord de 1.000.000 de noches vendidas en su plataforma. Para acelerar su crecimiento internacional, la
compañía comienza a comprar a sus competidores, siendo su primera adquisición la empresa accoleo.com,
un sitio alemán que ofrecía un modelo de negocios similar. Para solventar estas adquisiciones, Airbnb lanza
una Serie B de financiamiento logrando asegurar US$112 millones. Varios capitalistas de riesgo invierten en
esta compañía, incluyendo el famoso actor Ashton Kutcher, quien pasa a ser parte del directorio.

El año 2012 Airbnb lanza una aplicación para Android. A estas alturas la compañía tiene más de 1 millón de
clientes y más de 120.000 propiedades en arriendo. Ese mismo año la compañía sobrepasa a la poderosa
cadena hotelera Hilton en número de habitaciones vendidas por noche. Y este crecimiento no paró. El año
2014 consiguen 10 millones de clientes y más de 550.000 propiedades ofrecidas en su plataforma. El 2015,
Airbnb fue valorada en más de US$20 billones de dólares, nada mal para un par de diseñadores que hace 8
años no tenían cómo pagar su arriendo.

Hasta el año 2015, Airbnb tenía un departamento de recursos humanos tradicional, a cargo de la gestión del
talento, el reclutamiento y la cultura de los equipos de trabajo. Esta tarea era particularmente importante
para una empresa que estaba presente en casi 100 países del mundo.

El 2016, sin embargo, Airbnb cambia de estrategia y decide suprimir el cargo de jefe de recursos humanos y
también eliminar el departamento. En reemplazo, contrataron a Mark Levy como jefe de “experiencia del
empleado” y la razón que tenían era la siguiente: “si Airbnb tiene un grupo de experiencia del cliente, ¿por
qué no podemos tener un grupo de experiencia del empleado?” Así, crearon una nueva unidad encargada
de analizar las compensaciones y beneficios, los espacios de trabajo, y las comidas y bebidas disponibles
para los trabajadores.

Mark Levy reflexionó sobre el cambio que quería impulsar en Airbnb: “el cambio ha sido precipitado por
una fuerza laboral multigeneracional. Esto incluye las expectativas y las formas preferidas de trabajar que
demandan los Millennials y la Generación Z. Y ha surgido de la necesidad de muchas empresas de ser más
empáticos, comprensivos y más cercanos a sus clientes.”

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Consistente con el lema de la compañía de “pertenecer en cualquier lugar” (belong anywhere, en inglés),
los trabajadores de Airbnb pueden trabajar literalmente desde cualquier oficina que tenga la compañía en
el mundo. Para eso, a los trabajadores les dan la flexibilidad para poder viajar (algo que valoran mucho las
generaciones más jóvenes como Millennials y Z) y también les dan vouchers para que se queden a precios
de descuento con clientes que ofrecen sus propiedades por Airbnb. De esta forma, la empresa se asegura
que los trabajadores puedan obtener información de primera mano sobre los clientes de la plataforma, y el
intercambio de personal les permite ir generando una cultura distintiva a lo largo de los distintos países en
los que operan.

Gracias a los cambios impulsados por Levy, la empresa Glasdoor.com eligió a Airbnb como el mejor sitio
para trabajar en EE. UU. el año 2016. Y todos estos cambios son congruentes con las motivaciones de las
personas, la estrategia de la empresa y el contexto donde opera.

10. Conclusión

En esta clase vimos distintos aspectos relativos a la motivación de los trabajadores. Al respecto recuerden
que el dinero no lo es todo. Es útil en actividades rutinarias, pero malo para actividades creativas. Motivar a
una persona requiere pensar más allá de la compensación extrínseca que se recibe por el trabajo, para
meternos en el mundo interior de las motivaciones intrínsecas. Sistemas de recompensa que son efectivos
combinan tanto motivaciones intrínsecas y extrínsecas de las personas, por lo que hay que buscar un
equilibrio entre ambas.

Buscar un equilibrio requiere atender los cuatro impulsos que todos nosotros tenemos: el impulso a
adquirir, el impulso de relacionarnos, el impulso de comprender y el impulso de defender. Para esto, las
organizaciones cuentan con cuatro palancas organizacionales. El sistema de recompensas de una
organización permite atender el impulso de adquirir de los trabajadores. La cultura de una organización
permite atender el impulso de relacionarnos. El diseño de las tareas y del trabajo en la organización permite
atender el impulso de comprender. Finalmente, los sistemas de evaluación y de asignación de recursos
dentro de una organización permiten atender el impulso de defender.

Es crítico buscar congruencia entre las motivaciones sociales, la estrategia de la empresa y el ambiente
donde opera para diseñar sistemas de incentivos. Estos sistemas de incentivos deben ser transparentes, y
los trabajadores necesitan retroalimentación. La transparencia del sistema ayuda a la justicia de este y la
legitimidad que adquiera.
Los sistemas de incentivos cambian en el tiempo, porque cambian las personas, la estrategia de la empresa,
y el contexto en que ésta opera. Por eso hay que revisarlos y adaptarlos constantemente para que sigan
cumpliendo su propósito de poder atraer y retener talento en la organización.

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11. Bibliografía

1. Lawrence, Paul, and Nitin Nohria. "Driven: How human nature shapes organizations." Boston, MA:
Harvard Business School (2001).
2. http://www.universumglobal.com/
3. Pink, Daniel H. Drive: The surprising truth about what motivates us. Penguin, 2011.

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