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Los cuatro bloques de construcción del cambio.

Cuatro acciones clave influyen en la mentalidad y el comportamiento de los empleados. Aquí es por qué importan.

El cambio organizacional a gran escala siempre ha sido difícil, y no hay escasez de investigaciones que muestren que la
mayoría de las transformaciones continúan fallando. El entorno dinámico de hoy agrega un nivel adicional de urgencia y
complejidad. Las empresas deben reaccionar cada vez más a los cambios repentinos en el mercado, a otros choques externos
y a los imperativos de los nuevos modelos de negocios. Las apuestas son más altas que nunca.

Entonces, ¿qué hacer? Tanto en la investigación como en la práctica, encontramos que las transformaciones tienen la mejor
oportunidad de éxito cuando se enfocan en cuatro acciones clave para cambiar la mentalidad y el comportamiento: fomentar
la comprensión y la convicción, reforzar los cambios a través de mecanismos formales, desarrollar talento y habilidades, y
modelar roles . Etiquetados colectivamente como el "modelo de influencia", estas ideas se introdujeron hace más de una
docena de años en un artículo de McKinsey Quarterly , " La psicología de la gestión del cambio ". Se basaron en la
investigación académica y la experiencia práctica: lo que vimos funcionó y lo que no .

Las tecnologías digitales y la naturaleza cambiante de la fuerza laboral han creado nuevas oportunidades y desafíos para el
modelo de influencia (para más información sobre la relación entre esas tendencias y el modelo, consulte el artículo de este
artículo, “ Ganar corazones y mentes en el siglo XXI ”). Pero aún funciona en general, una década y media después
(exhibición). En una reciente Encuesta Global de McKinsey, examinamos transformaciones exitosas y descubrimos que tenían
casi ocho veces más probabilidades de usar las cuatro acciones en lugar de una sola. 1 El presente artículo, basado tanto en
la investigación académica clásica como en la nueva, proporciona una introducción al modelo y sus cuatro componentes
básicos: qué son, cómo funcionan y por qué son importantes.

Fomentando la comprensión y la convicción.

Sabemos por la investigación que los seres humanos luchan por la congruencia entre sus creencias y sus acciones y
experimentan la disonancia cuando están desalineadas. Creer en el "por qué" detrás de un cambio puede, por lo tanto,
inspirar a las personas a cambiar su comportamiento. Sin embargo, en la práctica, encontramos que muchos líderes de la
transformación asumen falsamente que el "por qué" es claro para la organización más amplia y, en consecuencia, no pasan
el tiempo suficiente comunicando los motivos de los esfuerzos de cambio.

Este error común es predecible. La investigación muestra que las personas frecuentemente sobreestiman la medida en que
otros comparten sus propias actitudes, creencias y opiniones, una tendencia conocida como el efecto de falso consenso. Los
estudios también destacan otro fenómeno que contribuye, la "maldición del conocimiento": a las personas les resulta difícil
imaginar que otros no saben algo que ellos mismos sí saben. Para ilustrar esta tendencia, un estudio de Stanford les pidió a
los participantes que aprovecharan los ritmos de canciones conocidas y predijeran la posibilidad de que otros adivinaran
cuáles eran. Los extractores predijeron que los oyentes identificarían la mitad de las canciones correctamente; en realidad,
lo hicieron menos del 5 por ciento del tiempo. 2

Por lo tanto, en tiempos de transformación, recomendamos que los líderes desarrollen una historia de cambio que ayude a
todas las partes interesadas a comprender hacia dónde se dirige la empresa, por qué está cambiando y por qué este cambio
es importante. Construir en un circuito de retroalimentación para percibir cómo se recibe la historia también es útil. Estas
historias de cambios no solo ayudan a difundir el mensaje, sino que también, según investigaciones recientes, sirven como
una herramienta de influencia efectiva. Las historias son particularmente efectivas en la venta de marcas. 3

Incluso hace 15 años, en el momento del artículo original, los avances digitales comenzaban a hacer que los empleados se
sintieran involucrados en las transformaciones, permitiéndoles participar en la configuración de la dirección de sus
empresas. En 2006, por ejemplo, IBM usó su intranet para llevar a cabo dos "sesiones improvisadas" de 72 horas para
involucrar a los empleados, clientes y otras partes interesadas en un debate en línea sobre oportunidades de negocios. No
menos de 150,000 visitantes asistieron de 104 países y 67 empresas diferentes, y hubo 46,000 puestos. 4 Como explicamos
en “Ganar corazones y mentes en el siglo XXI”, las tecnologías sociales y móviles han creado desde entonces una amplia gama
de nuevas oportunidades para fomentar el compromiso de los empleados con el cambio.

Refuerzo con mecanismos formales.

Los psicólogos han sabido por mucho tiempo que el comportamiento a menudo proviene de la asociación directa y el
refuerzo. En la década de 1920, la investigación del condicionamiento clásico de Ivan Pavlov mostró cómo la asociación
repetida entre dos estímulos, el sonido de una campana y la entrega de alimentos, eventualmente llevó a los perros a salivar
al escuchar la campana solo. Luego, los investigadores extendieron este trabajo sobre el condicionamiento a los humanos,
demostrando cómo los niños pueden aprender a temer a una rata cuando se asocia con un ruido fuerte. 5 Por supuesto, este
condicionamiento no se limita a asociaciones negativas o a animales. La industria de los perfumes reconoce cómo el mero
aroma de alguien que amas puede provocar sentimientos de amor y anhelo.

El refuerzo también puede ser consciente, moldeado por las recompensas y los castigos esperados asociados con formas
específicas de comportamiento. El trabajo de BF Skinner sobre el condicionamiento operante demostró cómo el
emparejamiento de refuerzos positivos, como la comida, con el comportamiento deseado, podría usarse, por ejemplo, para
enseñar a las palomas a jugar ping-pong. Este concepto, que no es difícil de comprender, está profundamente arraigado en
las organizaciones. Muchas personas que han tenido trabajos de ventas basados en comisiones entenderán el punto: recibir
un mayor pago por trabajar más a veces puede ser un fuerte incentivo.

A pesar de la importancia del refuerzo, las organizaciones a menudo no lo utilizan correctamente. En un artículo seminal "En
la locura de recompensar a A, mientras esperamos a B", el experto en administración Steven Kerr describió numerosos
ejemplos de sistemas de recompensa organizacional que están mal alineados con el comportamiento deseado, que por lo
tanto se descuida. 6 Algunos de los ejemplos del artículo, como la forma en que los profesores universitarios son
recompensados por sus publicaciones de investigación, mientras que la sociedad espera que sean buenos maestros, siguen
siendo relevantes hoy en día. Nosotros mismos hemos sido testigos de este fenómeno en una organización de refinación
global que enfrenta la presión del mercado. Al exprimir los gastos de mantenimiento y recompensar a los empleados que los
cortaron, la empresa en efecto trató esa parte del presupuesto como un "super KPI". Sin embargo, al mismo tiempo, su
objetivo declarado era un mantenimiento confiable.

Incluso cuando las organizaciones usan el dinero como un refuerzo correctamente, a menudo se engañan pensando que solo
será suficiente. La investigación que examina la relación entre el dinero y la felicidad experimentada (estados de ánimo y
bienestar general) sugiere una ley de rendimientos decrecientes. La relación puede desaparecer por completo después de
alrededor de $ 75,000, un techo mucho más bajo que el que la

El dinero no es el único motivador, por supuesto. La investigación clásica de Victor Vroom sobre la teoría de la expectativa
explicó cómo la tendencia a comportarse de cierta manera depende de la expectativa de que el esfuerzo dará como resultado
el tipo de desempeño deseado, que este desempeño será recompensado y que la recompensa será deseable. 8Cuando una
empresa de telecomunicaciones del Medio Oriente examinó recientemente los impulsores del rendimiento, descubrió que
la colaboración y el propósito eran más importantes que la compensación (consulte "Adelante de la curva: el futuro de la
gestión del rendimiento", de próxima publicación en McKinsey.com). Por lo tanto, la empresa pasó de otorgar bonos
individuales menores por desempeño a celebrar cómo equipos específicos hicieron una diferencia real en la vida de sus
clientes. Este movimiento aumentó la motivación al mismo tiempo que ahorra millones a la organización.

Cómo estos refuerzos se entregan también importa. Durante mucho tiempo ha quedado claro que la previsibilidad los hace
menos efectivos; El refuerzo intermitente proporciona un gancho más poderoso, ya que los operadores de máquinas
tragamonedas han aprendido a su favor. Además, las personas reaccionan negativamente si sienten que los refuerzos no
están distribuidos de manera justa. La investigación sobre la teoría de la equidad describe cómo los empleados comparan
sus entradas y resultados de trabajo con objetivos de comparación de referencia, como los compañeros de trabajo que han
sido promovidos por delante o sus propias experiencias en trabajos anteriores. 9 Por lo tanto, recomendamos que las
organizaciones neutralicen la compensación como una fuente de ansiedad y en su lugar se centren en lo que realmente
impulsa el rendimiento, como la colaboración y el propósito, en el caso de la empresa de telecomunicaciones del Medio
Oriente mencionada anteriormente.

Desarrollando talento y habilidades

Afortunadamente, puedes enseñarle nuevos trucos a un perro viejo. Los cerebros humanos no son fijos; La investigación en
neurociencia muestra que siguen siendo plásticas hasta la edad adulta. Para ilustrar este concepto, la investigación científica
ha encontrado que los cerebros de los taxistas de Londres, que pasan años memorizando miles de calles y atracciones locales,
mostraron diferencias únicas en el volumen de materia gris en el hipocampo en comparación con los cerebros de otras
personas. La investigación relacionó estas diferencias con el extraordinario conocimiento especial de los taxistas. 10

A pesar de la sorprendente capacidad de aprender cosas nuevas, los seres humanos a menudo carecen de información sobre
lo que necesitan saber pero no lo hacen. Los prejuicios, por ejemplo, pueden hacer que las personas pasen por alto sus
limitaciones y se confíen demasiado de sus capacidades. Al destacar este punto, los estudios han encontrado que más del 90
por ciento de los conductores de EE. UU. Se califican por encima del promedio, casi el 70 por ciento de los profesores se
consideran entre los 25 por ciento más altos en capacidad de enseñanza, y el 84 por ciento de los franceses creen que son
amantes por encima del promedio. 11 Este sesgo de autoservicio puede llevar a puntos ciegos, lo que hace que las personas
confíen en algunas de sus habilidades y no sepan lo que necesitan aprender. En el lugar de trabajo, el "efecto madre", una
propensión a guardar silencio sobre los mensajes desagradables y desfavorables, a menudo agrava estas tendencias
egoístas. 12

Incluso cuando las personas superan tales prejuicios y realmente desean mejorar, pueden perjudicarse a sí mismos al dudar
de su capacidad para cambiar. La investigación psicológica clásica realizada por Martin Seligman y sus colegas explicó cómo
los animales y las personas pueden caer en un estado de impotencia aprendida: aceptación pasiva y resignación que se
desarrolla como resultado de la exposición repetida a eventos negativos percibidos como inevitables. Los investigadores
encontraron que los perros expuestos a choques inevitables dejaron de intentar escapar y, cuando más tarde se les dio la
oportunidad de hacerlo, se quedaron quietos y aceptaron los choques como inevitables. 13 Al igual que los animales, las
personas que creen que desarrollar nuevas habilidades no cambiarán una situación tienen más probabilidades de ser
pasivas. Usted ve esto en toda la economía: desde empleados que dejan de ofrecer nuevas ideas después de que las
anteriores hayan sido desafiadas a solicitantes de empleo desempleados que abandonan la búsqueda de trabajo después de
múltiples rechazos.

Inculcar un sentido de control y competencia puede promover un esfuerzo activo para mejorar. Como sostiene la teoría de
la expectativa, las personas están más motivadas para alcanzar sus metas cuando creen que un mayor esfuerzo individual
aumentará el rendimiento. 14Afortunadamente, las nuevas tecnologías ahora brindan a las organizaciones más oportunidades
creativas que nunca para mostrar ejemplos de cómo eso puede suceder realmente.

Modelo a seguir

La investigación nos dice que el modelado de roles ocurre inconscientemente y conscientemente. Inconscientemente, las
personas a menudo se encuentran imitando las emociones, el comportamiento, los patrones del habla, las expresiones y los
estados de ánimo de los demás sin siquiera darse cuenta de que lo están haciendo. También alinean conscientemente su
propio pensamiento y comportamiento con los de otras personas: aprender, determinar qué es lo correcto y, a veces,
simplemente encajar.

Si bien el modelado de roles se asocia comúnmente con líderes de alto poder como Abraham Lincoln y Bill Gates, no se limita
a personas en posiciones formales de autoridad. Las organizaciones inteligentes que buscan ganar el apoyo de sus empleados
para grandes esfuerzos de transformación reconocen que los líderes de opinión clave pueden ejercer más influencia que los
CEOs. El modelado de roles tampoco se limita a los individuos. Todos tienen el poder de modelar roles, y los grupos de
personas pueden ejercer la influencia más poderosa de todas. Robert Cialdini, un respetado profesor de psicología y
mercadotecnia, examinó el poder de la "prueba social": un atajo mental que las personas usan para juzgar lo que es correcto
al determinar lo que otros piensan que es correcto. No es de extrañar que los programas de televisión hayan usado la risa
enlatada durante décadas; creer que otras personas encuentran divertido un espectáculo hace que sea más probable que
nosotros también lo encontremos divertido.

El mundo digital cada vez más conectado de hoy ofrece más oportunidades que nunca para compartir información sobre
cómo piensan y se comportan los demás. ¿Alguna vez te has visto afectado por la cantidad de críticas positivas en Yelp? ¿O
percibir que un usuario de Twitter con un millón de seguidores tiene más reputación que uno con solo una docena? No estás
imaginando esto. Los usuarios ahora pueden "comprar seguidores" para ayudar a que esos usuarios o sus marcas parezcan
populares o incluso que comiencen a hacer tendencias.

La resistencia del modelo de influencia no debería ser sorprendente: las poderosas fuerzas de la naturaleza humana lo
sustentan. Quizás más sorprendente, tal vez, es la frecuencia con la que los líderes todavía se embarcan en esfuerzos de
cambio a gran escala sin centrarse seriamente en desarrollar la convicción o reforzarla a través de mecanismos formales, el
desarrollo de habilidades y el modelado de roles. Si bien estas prioridades suenan como el sentido común, es fácil pasar por
alto una o más de ellas en medio de la vorágine de actividades que a menudo acompañan cambios significativos en la
dirección de la organización. Los líderes deben abordar estos bloques de construcción de manera sistemática porque, como
demuestran la investigación y la experiencia, los cuatro juntos tienen un mayor impacto.