15MSUP

PLANIFICACIÓN
DE LA DEMANDA
Dr. Fernando Mayor Vitoria

Planificación de la demanda
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Universidad Internacional de Valencia
ISBN: 978-84-19855-19-0
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Los términos resaltados a lo largo del contenido en color naranja se recogen en el apartado GLOSARIO.
Índice
CAPÍTULO 1. EL CONCEPTO DE DEMANDA. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 6

1.1. Oferta y demanda. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 6
1.1.1. La oferta. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 6
1.1.2. La demanda. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 10
1.1.3. El equilibrio del mercado. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 13
1.2. El control de precios . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 13
1.2.1. Precios máximos. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 14
1.2.2. Precios mínimos. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 15
1.3. La elasticidad en la demanda. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 16
1.3.1. La elasticidad demanda precio . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 16
1.3.2. Elasticidad renta de la demanda. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 17
1.3.3. Elasticidad precio cruzada de la demanda . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 18
1.3.4. Elasticidad de la oferta . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 18
1.3.5. Factores que afectan a la elasticidad de la demanda y de la oferta . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 20
CAPÍTULO 2. FUNDAMENTOS DE LA PLANIFICACIÓN DE LA DEMANDA. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 21

2.1. La importancia de la demanda en la cadena de suministro de la empresa . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 21
2.1.1. ¿Qué es una empresa?. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 23
2.1.2. ¿Qué es la dirección de operaciones? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 24
2.1.3. ¿Qué es la cadena de suministro?. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 25
2.2. La toma de decisiones sobre la demanda. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 33
2.2.1. El ciclo de vida de los productos. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 34
2.2.2. ¿Cómo planificar la demanda de un nuevo producto?. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 35
2.3. Métodos cualitativos para la obtención de información. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 36
2.3.1. Método Delphi . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 37
2.3.2. Investigación de mercado. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 39
2.3.3. Consulta a la fuerza de ventas. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 40
CAPÍTULO 3. DEMAND MODELLING. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 42

3.1. Corrección de datos históricos. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 42
3.2. Métodos de pronóstico cuantitativos. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 45
3.2.1. Métodos de pronóstico cuantitativos de series de tiempo. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 45
3.2.2. Métodos de pronóstico cuantitativos de modelos causales. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 52
3.3. Evaluación de la calidad de los pronósticos. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 54
4
CAPÍTULO 4. DEMAND PLANNING. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 56

4.1. Enfoques para la planificación y control de la producción. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 56
4.2. Metodología lean . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 58
4.3. Materials requirements planning (MRP). . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 63
GLOSARIO. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 66
ENLACES DE INTERÉS . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 69
BIBLIOGRAFÍA. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 70
5
Capítulo 1
El concepto de demanda
1.1. Oferta y demanda

En una economía de mercado, la base del mecanismo de mercado se basa en la oferta y la demanda.
Cuando no hay intervención del Estado, el mecanismo de mercado asigna la cantidad de bienes y servicios
de una economía a través de un sistema de precios.
La primera formulación de la teoría de la oferta y la demanda fue realizada por el economista británico Alfred
Marshall. Para describir el mecanismo de la oferta y la demanda, Marshall utilizaba como símil unas tijeras: el precio
sería el punto de encuentro entre las dos hojas, correspondientes a la oferta y la demanda (Marshall, 1890).
Enlace de interés
En el siguiente enlace se puede encontrar un vídeo explicativo de las teorías de Alfred Marshall
respecto a la oferta y la demanda.
https://www.youtube.com/watch?v=lu_RQyUJYk8
1.1.1. La oferta
La oferta expresa la relación que existe entre el precio y la cantidad que los productores están dispuestos a
vender a cada uno de los precios. Para representarla se utiliza la función de oferta:
Qo = # ^Ph
6
Donde:
Qo = cantidad ofertada.
P = precio.
Para representar gráficamente una función de oferta se utiliza un gráfico en el cual se representa la cantidad
en el eje de abscisas (X) y el precio en el de ordenadas (Y).
Figura 1
Curva de oferta
Curva de oferta
P (Precio)
100
80
60
40
20
Q (Cantidad)
20 40 60 80 100
La ley de la oferta hace referencia a cómo afecta la variación de los precios a la oferta; Si el precio sube, la
oferta aumenta, y si el precio baja, la oferta baja; por lo tanto, la relación entre la cantidad ofertada y el precio
es positiva (Mankiw, 2012).
En general, la curva de oferta tiene pendiente positiva, puesto que cuanto más alto sea el precio,
más cantidad están dispuestos a producir y vender los productores. Por el contrario, a medida que
baja el precio también disminuyen sus planes de producción y venta.
Hasta ahora, para construir la curva de la oferta hemos partido de que las cantidades varían solamente en
función del precio y de que, aun en el caso de que existan otros factores que puedan influir en los planes de
los ofertantes, estos permanecen constantes.
Sin embargo, lo cierto es que las cantidades que las empresas planean vender dependen de muchos
factores. Entre estos determinantes de la oferta el principal es el precio, pero las cantidades que los
productores u ofertantes están dispuestos a vender también pueden variar en función factores como:
•• El precio de los factores de producción: Un aumento del precio de los factores de producción, como
las materias primeras, la energía, los salarios, etc., disminuye la oferta.
7
Capítulo 1. El concepto de demanda
•• El precio de los bienes relacionados (bienes sustitutos o bienes complementarios en la produc-

ción): Un aumento del precio de un sustituto en la producción hace bajar la oferta del bien en cuestión.
Ejemplo
Una empresa fabrica coches de lujo y, además, utilitarios; si los utilitarios suben de precio, a la
empresa le interesará fabricar más utilitarios y por lo tanto bajará la producción de los coches de
lujo, ya que los utilitarios son bienes sustitutos en cuanto a la producción.
Ejemplo
Si suben los precios de los coches y aumenta la oferta de coches, aumenta la oferta de ruedas,
porque un aumento del precio de un complementario en la producción hace que la oferta
aumente.
•• Los precios futuros esperados: Si se espera que el precio del bien suba, convendrá vender menos en
este momento y más en el futuro.
•• Número de empresas: A mayor número de empresas en el mercado, mayor cantidad de oferta.
•• Tecnología: El uso de nuevas tecnologías que permita reducir costes hará aumentar la oferta.
En definitiva, la oferta de un bien puede representarse por una función que depende de muchas variables.
Qs = f ^P, Pf , Ps, Pc, Pe, N, T h
Donde:
P = precio del producto.

Pf = precio de los factores de producción.
Ps = precio de un sustituto en la producción.
Pc = precio del complementario en la producción.
Pe = precio futuro esperado.
N = número de participantes.
T = tecnología.
Gráficamente, las variaciones en cuanto a la oferta pueden realizarse de dos formas distintas:
•• Movimiento (a lo largo de la curva de oferta): Cuando solo varía el precio y el resto de los factores
permanecen constantes.
•• Desplazamiento: Cuando lo que se modifican son otros factores. Un aumento en la oferta implica un
desplazamiento de la curva hacia la derecha y una disminución supone un desplazamiento hacia la
izquierda.
8
Figura 2
Efecto de un aumento del número de ofertantes
P
10
S
9
8
S'
7
5
E
4
E'
3
2 D
0
0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
Figura 3
Efecto de una disminución en el número de ofertantes
P
10
S'
9 S
7
E'
6
5
E
4
2
D
0
0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
9
1.1.2. La demanda
La demanda indica la relación existente entre el precio y la cantidad que los consumidores están dispuestos
a comprar a cada uno de los precios. La demanda se representa a través de la función de demanda, que
tiene la siguiente forma:
Qd = # ^Ph
Donde:
Qd = cantidad demandada.
Al igual que ocurre con la oferta, para representar gráficamente una función de demanda se utiliza un gráfico
en que en el eje de abscisas (X) se representa la cantidad y en el de ordenadas (Y), el precio.
Figura 4
Curva de demanda
Curva de Demanda
Precio
100
80
60
40
20
Cantidad
20 40 60 80 100
La ley de la demanda hace referencia a cómo afecta a la demanda la variación de los precios; si crece
el precio, baja la demanda; si el precio baja, entonces crece la demanda. Por lo tanto, la relación entre la
cantidad demandada y el precio es negativa (Mankiw, 2012).
Si el precio sube, la demanda baja, y si el precio baja, la demanda sube; por lo tanto, general-
mente la curva de demanda tiene pendiente negativa, puesto que, a mayor precio, menor cantidad
demandada y a menor precio mayor demanda. Es decir, hay una relación inversa entre el precio y
la cantidad demandada.
Hasta ahora, para construir la curva de la demanda hemos partido de que las cantidades varían solamente
en función del precio y de que, aun en el caso de que existan otros factores que puedan influir en los planes
de los demandantes, estos permanecen constantes.
10
A continuación, se describen otros determinantes de la demanda que pueden hacer variar las cantidades
que los consumidores están dispuestos a comprar.
•• El precio de los bienes relacionados (bienes sustitutos y bienes complementarios): Un aumento de un

bien complementario hace que disminuya la demanda del bien. Sin embargo, un aumento del precio de
un sustituto aumenta la demanda del bien.
Ejemplo
Si sube el precio de la gasolina, disminuirá la demanda de coches (la gasolina y los coches son
bienes complementarios).
Si sube el precio de la mantequilla, se demandará más margarina (la mantequilla y la margarina son
bienes sustitutos)
•• La renta de los consumidores: A más nivel de ingresos, más demanda. Esto se cumple siempre en los
bienes normales y no en los bienes inferiores.
Ejemplo
Por ejemplo, los productos de marca blanca pueden considerarse bienes inferiores, ya que a
mayor nivel de renta disminuye su consumo.
•• Precios futuros esperados: Si se espera que el precio suba, la demanda aumentará.

•• La población: Si sube el número de consumidores, aumentará la demanda.
•• Las preferencias: Un cambio favorable de los gustos de los consumidores aumentará la demanda.
Por lo tanto, la demanda de un bien depende de muchas variables y puede expresarse con la siguiente la
ecuación:
Qd = f (P, Ps, Pc, Y, Pe, N, G)
Donde:
Qd = cantidad demandada.
P = precio del bien.
Ps = precio del bien sustituto.
Pc = precio del bien complementario.
Y = ingresos o renta de los consumidores.
Pe = precio futuro esperado.
N = número de población.
G = gustos y preferencias.
Gráficamente, las variaciones en cuanto a la demanda pueden realizarse de dos formas distintas:
1. Movimiento (a lo largo de la curva de demanda): Cuando solo varía el precio y el resto de los factores
permanecen constantes.
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2. Desplazamiento: Cuando lo que cambian son otros factores. Un aumento en la demanda implica un
desplazamiento de la curva hacia la derecha y una disminución supone un desplazamiento hacia la
izquierda.
Figura 5
Efecto de una bajada en el precio de un bien complementario
P 10
S
9
6 E'
5
E
4
3 D'
2 D
0
0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
Q
Figura 6
Efecto de una disminución de los ingresos
P 10
9 S
6
E
5
4
E' D
3
1
D'
0
0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
Q
12
1.1.3. El equilibrio del mercado
El equilibrio del mercado se define como una situación en la cual el precio es tal que la oferta es igual a la
demanda, es decir, las cantidades que los consumidores están dispuestos a comprar son iguales a las canti-
dades que los productores están dispuestos a ofrecer. Cuando el mercado está en equilibrio se dice que el
mercado se vacía (Varian, 2014).
Qo = Qd
Figura 7
Equilibrio del mercado
100
80
60
40 E
20
Q
20 40 60 80 100
El punto de equilibrio (E) es el punto de intersección entre la oferta y la demanda; al proyectarse sobre el
eje de abscisas (X) indica la cantidad de equilibrio Q* y al proyectarse sobre el eje de ordenadas (Y) indica el
precio de equilibrio P*.
Debido a los cambios en el mercado, el punto de equilibrio puede desajustarse generando dos situaciones:
1. Exceso de oferta: Cuando el precio es superior al precio de equilibrio (P > P*) la cantidad ofer-
tada es mayor que la cantidad demandada (Qo > Qd). Cuando esto sucede, los productores
acumulan existencias, es decir, tienen excedentes; para deshacerse de ellos, tienen que bajar
los precios.
2. Exceso de demanda o escasez: Cuando el precio es inferior al precio de equilibrio (P < P*) la
cantidad demandada es superior a la cantidad producida (Qd > Qo). Cuando esto sucede los
consumidores requieren cantidades que no existen y esta presión provoca un alza de los precios.
1.2. El control de precios

El mecanismo de la oferta y la demanda es una herramienta que permite explicar los efectos de la interven-
ción del Estado basada en la fijación de precios máximos y mínimos.
13
1.2.1. Precios máximos
El precio máximo es un precio fijado por el Gobierno por debajo del punto de equilibrio de mercado y que
en teoría tiende a corregir una situación de precios altos, beneficiando a los consumidores. En este caso,
se tendrán que administrar medios para paliar la escasez resultante del exceso de demanda, ya que una
consecuencia previsible de la aplicación de precios máximos es la aparición del llamado mercado negro.
Cuando se fija un precio máximo por debajo del precio de equilibrio se produce un exceso de
demanda y es necesario ofrecer algún sistema de racionamiento de la oferta al precio de control.
Ejemplo
El precio de los alquileres: Si el precio de mercado indica que los consumidores están dispuestos
a pagar 1000 €/mes por un apartamento de 100 m2 y el gobierno fija el precio de dichos apar-
tamentos a 300 €/mes. Además de subir la demanda, puede ocurrir que los propietarios no los
pongan en alquiler porque no les interesa alquilar a ese precio establecido o que lo pongan en
alquiler y se apliquen dobles pagos, es decir, uno por el precio oficial y otro no oficial por la dife-
rencia hasta el precio de mercado.
Figura 8
Efecto de un precio máximo sobre el equilibrio del mercado
10
P
S
9
P* 5
E
Pmax 3
ED
D
2
0
0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
Q* Q
14
1.2.2. Precios mínimos
Se trata de una práctica gubernamental consistente en la fijación de un precio por encima del precio de
mercado. Esta medida tiende a beneficiar a los productores.
Para que esta medida resulte efectiva, es necesario administrar medios para absorber los excedentes
de producción.
Cuando se fija un precio mínimo se garantiza que este no disminuye por debajo del mínimo fijado.
Esta medida provoca un exceso de oferta en el mercado intervenido.
Ejemplo
La fijación de precios mínimos es una característica tradicional de los sectores agrícolas. La Comi-
sión Europea, dentro de la política agrícola común (PAC), define unos sistemas de precios mínimos
que son el origen de los enormes excedentes de producción.
Figura 9
Efecto de un precio mínimo sobre el equilibrio del mercado
10
P
S
9
ES
8

Pmin 7
P* 5
E
D
2
0
0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
Q* Q
15
Ejemplo
Los gobiernos decretan salarios mínimos con el fin de asegurar que los trabajadores puedan
tener un mínimo estándar de vida, pero el resultado es la desocupación (exceso de oferta laboral).
Entonces, el salario mínimo eleva los salarios y el nivel de vida de los trabajadores que tienen una
ocupación, pero reduce el número de trabajadores que demandan las empresas (si el empresario
tiene que pagar mayores salarios, entonces demandará menor fuerza de trabajo).
1.3. La elasticidad en la demanda

Muchas cuestiones económicas dependen de la magnitud de la respuesta de los consumidores y produc-
tores a los cambios en los precios y otras variables. Esta respuesta se puede medir con la elasticidad. A
continuación, se estudia el concepto y los tipos de elasticidad, así como los factores que la determinan.
La elasticidad indica el grado de sensibilidad o respuesta de las cantidades (ofertadas o deman-

dadas) o variables explicadas en general ante cambios en las principales variables económicas
(precios, rentas, etc.).
Se trata de un concepto fundamental para comprobar en qué medida productores y consumidores van a
verse afectados por cambios en el equilibrio del mercado (Nicholson, 2005). La elasticidad es una medida de
sensibilidad de una variable frente a otra e indica cuánto se modifica una variable ante una variación del 1 %
en la otra variable.
%D X
EXY =
%DY
Ejemplo
EXY = 5 % significa que, si se incrementa la variable Y un 1 %, la variable X se incrementará un 5 %.
La elasticidad de la demanda y de la oferta se puede calcular respecto al precio, al ingreso o a la demanda

de los otros bienes relacionados. Se trata de saber cuánto varía la cantidad demandada u ofrecida de un
bien cuando se modifica en 1 % el precio, el ingreso o el precio de otro bien.
1.3.1. La elasticidad demanda precio
Indica cuánto varía la cantidad demandada de un bien ante una variación del 1 % en el precio del mismo bien.
Su fórmula es:
%DQd
Ed, p = –
%D P
16
Si se tienen cantidades y precios para dos puntos de la curva de demanda, la Ed,p se calcula así:
(Qd – Qi ) Pi
Ed, p = – #
(Pf – Pi ) Qi
En el caso de que:
•• Ed,p > 1, la demanda es elástica (sensible).

•• Ed,p < 1, la demanda es inelástica (insensible).
•• Ed,p = 1, la elasticidad de la demanda es unitaria.
•• Ed,p = 0, la demanda es perfectamente inelástica.
•• Ed,p = 1, la demanda es perfectamente elástica.
Hay una relación interesante entre la elasticidad demanda precio y el ingreso de los productores o los gastos
de los consumidores.
Cuando un bien presenta una demanda elástica,
•• un incremento en el precio provoca una disminución muy grande de la cantidad demandada, por lo
tanto, el ingreso de los productores y el gasto de los consumidores disminuye.
•• una disminución en el precio provoca un incremento muy grande en la cantidad demandada, por lo
tanto, el ingreso de los productores y el gasto de los consumidores aumenta.
Cuando un bien presenta una demanda inelástica,
•• un incremento en el precio provocará una disminución muy pequeña de la cantidad demandada, por
lo tanto, el ingreso de los productores y el gasto de los consumidores aumenta.
•• una disminución en el precio provocará un incremento muy pequeño en la cantidad demandada, por
lo tanto, el ingreso de los productores y el gasto de los consumidores disminuye.
1.3.2. Elasticidad renta de la demanda
La elasticidad demanda renta (ingresos) mide cómo afecta a las cantidades demandadas una variación en la
renta de los consumidores. De esta manera se puede saber si un bien es normal o inferior.
%DQd
Ed, r =
%D r
En el caso de que
•• Ed,r > 0, el bien es normal.

•• Ed,r < 0, el bien es inferior.
Por otro lado, en el caso de que
•• Ed,r > 1, el bien es elástico respecto a la renta.

•• Ed,r < 1, el bien es inelástico respecto a la renta.
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Ejemplo
La segunda vivienda, los viajes internacionales y los vehículos de lujo tienen una Ed,r > 1, es decir,
al aumentar la renta, la demanda de estos productos aumenta en mayor proporción que el incre-
mento de la renta. Sin embargo, la comida y la ropa suelen presentar demandas inelásticas con
Ed,r < 1 respecto a la renta.
1.3.3. Elasticidad precio cruzada de la demanda
Normalmente, el cambio en los precios de bienes relacionados afecta a la demanda de un bien produciendo
un efecto cruzado.
%DQA
EdA, pB =
%DPB
En el caso de que
•• EdA,pB > 0, se trata de bienes sustitutos.
•• EdA,pB < 0, se trata de bienes complementarios.
1.3.4. Elasticidad de la oferta
La elasticidad de la oferta mide cómo responden los mercados a los cambios de la economía; cuanto
más elástica sea la oferta, más fácil les resultará a los productores incrementar la oferta ante una subida
en los precios. Depende de la capacidad de reacción de los productores ante alteraciones en los
precios.
Esta capacidad está condicionada por las características del proceso productivo.
%DQd
Eo, p =
%D P
En el caso de que
•• Eo,p > 1, la oferta es elástica (sensible).
•• Eo,p < 1, la oferta es inelástica (insensible).
•• Eo,p = 1, la oferta es perfectamente elástica.
•• Eo,p = 0, la oferta es perfectamente inelástica.
Cuando la oferta es perfectamente inelástica se representa con una línea vertical, puesto que la cantidad
ofrecida no se modifica cuando cambia el precio.
18
Figura 10
Oferta perfectamente inelástica
Precio
100
80
60
40
20
0 Cantidad
0 20 40 60 80 100
A la inversa, si la oferta es perfectamente elástica queda representada por una línea horizontal.
Figura 11
Oferta perfectamente elástica
Precio
100
80
60
40
20
0 Cantidad
0 20 40 60 80 100
19
1.3.5. Factores que afectan a la elasticidad de la demanda y de la oferta
Respecto a la demanda, los principales factores que afectan a la elasticidad son:
•• Naturaleza de las necesidades que satisface el bien: Los bienes de primera necesidad tienen una
elasticidad de la demanda baja. Los bienes de lujo tienen una elasticidad de la demanda alta.
•• Posibilidad de sustitución: Un bien con muchos sustitutos presentará una elasticidad de la demanda
alta. Un bien con poca posibilidad de sustitución presentará una elasticidad de la demanda baja.
•• Proporción de renta gastada en el bien: Si un bien tiene una importancia considerable en el presu-
puesto, la elasticidad de la demanda es alta.
•• Periodo de tiempo considerado: A mayor tiempo transcurrido, mayor elasticidad de la demanda
debido a la adaptación de los consumidores y a la posibilidad de sustitución.
Respecto a la oferta se consideran los siguientes factores:
•• La disponibilidad de factores de producción: A mayor disponibilidad de factores de producción,

mayor elasticidad precio de la oferta.
•• Periodo de tiempo considerado: A mayor tiempo transcurrido, mayor elasticidad de la oferta, debido
a la adaptación de los productores y a la posibilidad de sustitución de factores de producción.
•• Número de productores: En mercados con muchos productores es más probable que algunos de
ellos puedan ajustar su producción en respuesta a cambios en el precio, lo que puede hacer que la
oferta sea más elástica.
•• Tecnología: La disponibilidad y adopción de tecnologías avanzadas pueden permitir a los productores
ajustar rápidamente su producción en respuesta a cambios en el precio.
20
Capítulo 2
Fundamentos de la planificación de la demanda
2.1. La importancia de la demanda en la cadena de suministro

de la empresa
De acuerdo con Kotler y Armstrong (2013), “la demanda total del mercado es el volumen total que sería
comprado por un grupo definido de consumidores en un área geográfica determinada durante un periodo
definido y en un entorno determinado”.
Aunque la demanda puede o no ser satisfecha por la empresa, toda empresa debe tratar de medir
la demanda de sus productos y tenerla en cuenta a la hora de adoptar las acciones necesarias
para satisfacer a sus clientes.
A nivel de empresa, también se puede distinguir entre dos tipos de demanda:
1. La demanda independiente (demanda externa): Es la demanda que se genera a partir de decisiones

ajenas a la empresa sobre productos terminados o sobre piezas de recambio. Aquí se encuentran
muchas decisiones que no son controlables por la empresa, como las tomadas por los clientes,
aunque sí es posible influir sobre ellas.
21
Capítulo 2. Fundamentos de la planificación de la demanda
2. La demanda dependiente (demanda interna): En realidad se genera a partir de la demanda inde-

pendiente y está relacionada con todas las materias primas y productos.
En cualquier caso, existen distintas acciones en torno a la planificación de la demanda:
•• Obtención de información: Traer información del mercado continuamente a partir del canal de comu-
nicación.
•• Elaboración de pronósticos: Utilizar la información disponible, tanto interna como externa, para
intentar anticipar la demanda futura.
•• Establecimiento de plazos de entrega: Negociar con los clientes unos plazos que sean factibles y
realistas sobre la base de la capacidad de producción y el stock disponible.
•• Asignación y priorización de recursos: Tener en cuenta la capacidad de producción disponible y
priorizar los recursos de acuerdo con el nivel de atención que sea posible ofrecer.
•• Influencia sobre el mercado: A partir de promociones orientadas al cliente final, ofrecer incentivos a
los distribuidores y emprender otras acciones de marketing.
Además, existen distintos factores que pueden influir en la planificación de la demanda de una empresa:
•• Cambios en las políticas económicas.

•• Sustitución del producto.
•• Complementación del producto.
•• Comportamiento estacionario.
•• Cambios de la estructura de la población.
•• Modificaciones significativas de volumen.
•• Coyunturas internacionales.
En general, se puede afirmar que la planificación de la demanda es importante para todo tipo de negocios.
Sin embargo, cada empresa es diferente y, por lo tanto, existen distintos elementos que permiten conocer el
impacto que tiene la planificación de la demanda para cada empresa:
•• Número de productos: Se refiere a cuántas representaciones diferentes de productos posee la

empresa, lo que se conoce como SKU (stock keeping unit). Se puede deducir que, a mayor número de
productos, más complejo será planificar la demanda.
•• Tipo de productos: Se refiere al tipo de producto que tiene la empresa. Si se trata de productos
estándar, por ejemplo, productos de consumo masivo, la planificación de la demanda es muy impor-
tante; mientras que, para productos especializados, que por lo general se trabajan contra pedido, la
planificación de la demanda no es tan importante.
•• Comportamiento de la demanda: Si se tiene una demanda constante —y no una demanda errática—,
será más sencillo pronosticar las ventas de los productos. En la práctica, lo habitual es que las empresas
presenten una mezcla de los dos tipos de comportamiento.
•• Red logística: Una empresa con gran número de plantas y almacenes tendrá mayor necesidad de
planificar la demanda.
•• Número de clientes: A mayor número de clientes, la complejidad es mayor.
•• Servicio al cliente: Si el nivel de servicio definido por la empresa es alto, la planificación de la demanda
es muy relevante.
22
La planificación de la demanda tiene un impacto directo sobre los resultados financieros de las
empresas y por lo tanto, puede llegar a representar una ventaja competitiva para las empresas que
logren realizarla correctamente.
En definitiva, y teniendo analizada el área de operaciones de cualquier industria, un pronóstico defi-

ciente puede acarrear unos planes de producción imprecisos o roturas de stock que den lugar a múltiples
problemas para la empresa.
La planificación de la demanda puede definirse como el proceso de gestión que se desarrolla dentro de la
cadena de suministro y que resulta estratégico para el área de operaciones, puesto que ayuda a tomar
decisiones que permiten optimizar los recursos de los que dispone la empresa. En los siguientes apartados
se va a profundizar en estos tres puntos clave —empresa, operaciones y cadena de suministros— que tan
relacionados están con la planificación de la demanda.
2.1.1. ¿Qué es una empresa?
A lo largo de la historia reciente, numerosos autores se han preocupado por definir el concepto de empresa,
como Drucker (1984): “Una empresa es una organización que se caracteriza por su capacidad de producir
bienes o servicios, tener clientes y ser innovadora” o Samuelson y Nordhaus (2005): “Una empresa es una
unidad que transforma insumos en productos y que vende, o tiene la intención de vender, estos productos a
otras empresas, gobiernos o consumidores”.
En la práctica, una empresa es una organización o institución que se dedica a la producción o prestación de
bienes o servicios que son demandados por los consumidores; obteniendo de esta actividad una ganancia
económica.
Las empresas se pueden categorizar de distintas maneras: según el sector en el que operan (primario,
secundario o terciario), según su actividad (manufacturera o servicios), según el ámbito en el que operan
(nacional o multinacional) o según su tamaño.
En este sentido, y con el fin de poder comparar empresas a escala europea, la Unión Europea establece una
serie de criterios para clasificarlas.
Tabla 1
Criterios para categorizar cada tipo de empresas
Categoría Número de Volumen Balance general

de empresa trabajadores de negocio anual
Grande > 250 > 50 millones de euros > 43 millones de euros
Mediana < 250 ≤ 50 millones de euros ≤ 43 millones de euros
Pequeña < 50 ≤ 10 millones de euros ≤ 10 millones de euros
Microempresa < 10 ≤ 2 millones de euros ≤ 2 millones de euros
Nota. Adaptado del Reglamento (UE) n.º 651/2014 de la Comisión Europea.
23
En España y en el conjunto del tejido empresarial europeo las pymes (pequeñas y medianas empresas)
predominan sobre las grandes multinacionales.
Figura 12
Distribución de empresas por tamaño
Distribución de empresas por tamaño en España
Medianas Grandes
(50-249) (250 o más)
0,85 % 0,17 %
Pequeñas
(10-49)
5,33 %
PYME si
Microempresas asalariados
(1-9) 38,46 %
38,46 %
Nota. Adaptado de Estructura y dinámica empresarial en España. Datos a 1 de enero de 2022,

Ministerio de Industria, Comercio y Turismo, 2023, https://industria.gob.es/es-es/estadisticas/
Estadisticas_Territoriales/Estructura-Dinamica-Empresarial-2022.pdf
De acuerdo con los criterios de la Figura 12, se puede determinar que una pyme es aquella empresa
integrada por menos de 250 personas y que factura menos de 50 millones de euros o tiene un
balance inferior a 43 millones de euros.
Independientemente del tamaño de la empresa, de su volumen de negocio o de sus resultados financieros,

todas las empresas deben de optimizar sus recursos. Se debe recordar que estos no son infinitos y por lo
tanto siempre hay que buscar áreas de mejora y optimizar la planificación.
2.1.2. ¿Qué es la dirección de operaciones?
La dirección de operaciones se refiere al diseño, control, y mejora de los procesos productivos y de pres-
tación de servicios de una organización. De acuerdo con Render y Heizer (2014), su objetivo principal es
garantizar que las operaciones de negocio se realicen de manera eficiente y efectiva, maximizando el valor
para el cliente y minimizando los costos de producción.
24
En este sentido, las principales áreas de mejora relacionadas con la planificación de la demanda son las
siguientes:
•• Reducción de plazos de entrega.

•• Mejoras en las provisiones.
•• Reducción de roturas de stock.
•• Optimización de stocks.
•• Reducción de costes de transporte.
•• Mejora del aprovechamiento de las instalaciones.
Todas estas áreas de mejora están relacionadas con la dirección de operaciones. Esta constituye un pilar
básico para la competitividad de las empresas debido a que su finalidad fundamental es buscar ventajas
competitivas dentro de la empresa.
Figura 13
Esquema básico de la dirección de operaciones
Inputs Output
Transformación
(con valor añadido)
Apreciado
por el cliente
Los aspectos fundamentales de la dirección de operaciones son los siguientes:
•• Tiene bajo su gestión los principales recursos: instalaciones, bienes de capital, materiales e inversiones.
•• Es el área donde generalmente trabaja el mayor número de personas.
•• Contiene las actividades y tareas que hacen viable la oferta concreta del negocio.
•• En ella se desarrollan la innovación necesaria y la capacidad de respuesta ante los cambios del entorno.
La gestión inadecuada de las operaciones tiene un efecto adverso inmediato en los resultados del
negocio y también en el ánimo y la actitud de las personas, ya que puede afectar a la motivación
de los trabajadores.
2.1.3. ¿Qué es la cadena de suministro?
En un contexto mundial cada vez más globalizado y competitivo, en las últimas décadas se han ido produ-
ciendo cambios significativos que afectan a los procesos de producción y suministro, tales como:
•• Concentración de la capacidad productiva.

•• Incremento de especialización de factorías.
25
•• Ciclos de vida de productos cada vez más cortos.

•• Deslocalización de centros productivos.
•• Aprovechamiento de las economías de escala.
•• Incremento de la intensidad del transporte.
•• Personalización rápida de los productos cerca de los mercados finales.
La fuerte competencia, conjuntamente con unos consumidores cada vez más informados, lleva a exigir
una mayor calidad en los productos y servicios, mejores precios y, por supuesto, niveles de cumplimiento
de suministro mucho más fiables. En consecuencia, para mejorar los niveles de servicio ofrecidos y poder
reducir costes se hace necesario el desarrollo de la logística.
El origen del concepto de logística hay que buscarlo en el ámbito militar. En este contexto se utiliza para
referirse a la adquisición, aprovisionamiento y distribución de equipos y materiales necesarios para que una
unidad militar pueda llevar a cabo su misión con garantía de éxito. En muchas batallas, tanto antiguas como
más modernas, la logística desarrollada por un ejército se convirtió en el elemento clave para vencer al
adversario (Hugos, 2018).
Desde el contexto militar, el significado de este término se ha extendido al ámbito empresarial. En él, la logís-
tica se refiere a la atención de las necesidades de aprovisionamiento de materias primas o componentes de
producción y a la posterior distribución de productos finales hacia los mercados de consumo.
Independientemente del tamaño que tenga el departamento de logística de una empresa, su objetivo
siempre es el mismo, sencillo y preciso: garantizar la disponibilidad de los elementos necesarios y abastecer
con ellos a los procesos de producción y comercialización en la cantidad, calidad y tiempo requeridos, y al
menor costo posible, para así dar un mejor servicio al cliente.
En ocasiones, en el mundo empresarial se utilizan indistintamente las denominaciones de “logística” y

“cadena de suministro”. En este mismo sentido, el Council of Supply Chain Management Professionals
(CSCMP) redefinió el concepto de logística al considerarla como parte de la cadena de suministro.
La cadena de suministro es el conjunto de empresas que participan en la producción, distribución, manipu-

lación, almacenamiento y comercialización de un producto o servicio. Puede ser moderadamente sencilla o
muy compleja.
La cadena de suministro se considera un paso más allá en relación con el concepto de logística;
supone la integración de procesos de negocios de distintas organizaciones para proporcionar un
mejor servicio al cliente.
Hoy en día, para cualquier empresa es fundamental definir su cadena de suministro. Y es que esta involucra
todo lo que sucede desde que el proveedor entrega al fabricante materiales de origen hasta que el servicio
o producto llega al usuario final.
Las etapas básicas de una cadena de suministro son las siguientes:
•• Obtención de materias primas.

•• Refinación de esos materiales en piezas básicas.
26
•• Combinar esas piezas básicas para crear un producto.

•• Realización de pedidos/ventas.
•• Entrega del producto.
•• Asistencia al cliente y servicios de devolución.
El tiempo de entrega es la suma del tiempo que involucra llevar a cabo todos estos procesos desde el inicio
hasta la finalización.
No se debe confundir cadena de suministro con cadena de valor, ya que una y otra contribuyen
al producto final de diferentes maneras. El objetivo de la cadena de suministro es satisfacer
las demandas de los clientes. El objetivo de la cadena de valor es dar a la empresa una ventaja
competitiva que perdure en el tiempo.
Para entender la importancia que tiene hoy en día la cadena de suministro en la gestión empresarial
podemos citar al profesor Michael E. Porter, de la Universidad de Harvard, que hace más de cuatro décadas
decía: “En el futuro, la competencia no se dará de empresa a empresa, sino más bien de cadena de sumi-
nistro a cadena de suministro” (Porter, 1980 y 2016).
Otra forma de entender por qué la gestión de la cadena de suministro es algo fundamental para la supervi-
vencia de la empresa es lo que se conoce comúnmente como efecto Amazon, que se refiere a que hoy en
día los clientes esperan recibir sus productos lo antes posible.
En contraste con los negocios minoristas tradicionales, el mercado digital sigue expandiéndose a medida
que crecen las expectativas de los clientes. En el caso concreto de Amazon, cuya clave de éxito es la
gestión de su logística, la empresa abre 24 horas al día y 7 días a la semana, gestiona los pedidos de forma
instantánea y tiene servicio de entrega para el día siguiente.
Enlace de interés
A partir del siguiente enlace se puede acceder a un vídeo que ofrece una visita a uno de los centros
logísticos de Amazon en España.
https://youtu.be/m-FowJHW05E?feature=shared
Por lo tanto, desde el punto de vista de la velocidad, la forma de entender las esperas por parte de los
clientes ha experimentado una revolución, y esto afecta a las empresas de cualquier lugar y sector.
En definitiva, la cadena de suministro va más allá del concepto de logística. En efecto, la cadena de sumi-
nistro propone la integración de procesos de negocios de muy distintas organizaciones para lograr un mejor
servicio al cliente (fiabilidad, flexibilidad, calidad, rapidez) a la vez que busca una reducción de los costes del
negocio.
La rentabilidad de una cadena de suministro se debe medir en términos de rentabilidad de la cadena de

suministro en conjunto y no en términos de beneficios en cada una de las etapas individuales, porque una
cadena de suministro implica una variedad de etapas (proveedores de componentes / materias primas,
fabricantes, mayorista/distribuidores, minoristas, clientes).
27
En una cadena de suministro, cada etapa está conectada a través de diferentes flujos de productos y de
información, que pueden discurrir del proveedor al cliente y del cliente al proveedor. Por ello, el diseño de
una cadena de suministro depende tanto de los requerimientos del cliente como de las funciones realizadas
por los distintos participantes en cada etapa. Aquellas empresas que aprenden a construir sólidas cadenas
de suministro y a participar en ellas tienen una ventaja competitiva sustancial en sus mercados.
Figura 14
Cadena de suministro integrada
FLUJO DE INFORMACIÓN
Proveedores Proveedores Fabricante Cliente Clientes

2.º nivel 1.º nivel finales
Flujo de producción
Gestión de reclamaciones
Gestión del servicio al cliente
Gestión de la demanda
Ejecución de pedidos
Gestión del flujo de fabricación
Aprovisionamiento o compras
Desarrollo y comercialización de productos
Devoluciones
Nota. Adaptado de Supply Chain and Logistics Management Made Easy: Methods and Applications for
Planning, Operations, Integration, Control and Improvement, and Network Design, por P. Myerson, 2015,
Pearson Education.
El éxito en la gestión de la cadena de suministro requiere de la actuación sobre tres aspectos básicos rela-
cionados entre sí, descritos por Cooper et al. (1997):
•• Estructura de la cadena de suministro.

•• Procesos de la cadena de suministro.
•• Componentes de la cadena de suministro.
La estructura de la red de la cadena de suministro está conformada por la empresa (centro de fabricación),
los proveedores y clientes que se relacionan con dicha empresa.
La facilidad o dificultad en la gestión de la cadena de suministro dependerá de su complejidad. Por ello es

necesario analizar tanto la diversidad de participantes (longitud de la cadena de suministro) y su número
(proveedores y clientes de primer, segundo o tercer nivel) como la criticidad de cada participante para la
consecución de los objetivos de la empresa.
28
Al tiempo, toda cadena de suministro se configura atendiendo a tres dimensiones:
•• La estructura horizontal.
•• La estructura vertical.
•• La posición horizontal de la empresa.
1. La estructura horizontal: Esta estructura hace referencia al número de niveles en la cadena de

suministro. En función del número de niveles, la estructura puede ser considerada larga o corta.
Ejemplo
En el caso de la industria de la automoción, la estructura es larga, ya que los componentes o partes

del vehículo se fabrican en diferentes lugares del mundo por muy diversos proveedores (nivel
dos y tres). Estos proveedores, a su vez, envían sus productos a las empresas proveedoras de los
subsistemas principales de los automóviles (nivel uno), para finalmente enviar estos al centro de
ensamblaje final del vehículo.
2. La estructura vertical: Esta estructura hace referencia al número de proveedores o clientes que
hay en cada nivel. La estructura vertical de empresa que tiene pocos proveedores y/o clientes es
baja; por el contrario, si tiene muchos proveedores y/o clientes en cada nivel su estructura vertical es
alta.
Ejemplo
Continuando con el caso de la industria de la automoción, se puede observar que las cadenas de
suministro tienden a ser altas porque el número de proveedores suele ser elevado.
3. La posición horizontal de la empresa: Esta estructura hace referencia al posicionamiento de la

compañía o centro de fabricación dentro de la cadena de suministro, de forma que una empresa
puede posicionarse cerca o lejos de la fuente de abastecimiento inicial, o cerca o lejos del cliente
final, o en alguna parte entre estos extremos de la cadena de suministro.
Ejemplo
Para finalizar con el caso de la industria de la automoción, por lo general el posicionamiento hori-
zontal por el que se suele optar es estar cerca de las fuentes de aprovisionamiento, en especial de
las fuentes de aprovisionamiento de trabajadores, ya que supone uno de los costes más impor-
tantes para esta industria.
29
Dentro de la cadena de suministro se llevan a cabo distintos procesos de negocio. Estos procesos recogen
todas aquellas actividades que se desarrollan en la cadena de suministro y que tienen capacidad de generar
valor para el cliente. Chopra y Meindl (2008) identifican los siguientes tres macroprocesos en la cadena de
suministro:
•• Suppliers relationship management o SRM (gestión de proveedores): Abarca las actividades de

aprovisionamiento, negociación con proveedores y clientes y gestión de compras.
•• Internal supply chain management o ISCM (gestión interna de la cadena de suministro): Implica
aquellas actividades de carácter estratégico que tienen que ver con la planificación estratégica, la
planificación de la demanda y la gestión de proveedores.
•• Customer relationship management o CRM (gestión de relaciones con el cliente): Se refiere a las
actividades de administración de pedidos de clientes, call center, prospección de mercados y análisis
del nivel de servicio.
Otra forma de catalogar los procesos de la cadena de valor es la propuesta por el Council of Supply Chain
Management Professionals (CSCMP), que identifica los siguientes procesos de negocio:
•• Gestión de las relaciones con el cliente.

•• Gestión del servicio al cliente.
•• Gestión de la demanda.
•• Ejecución de los pedidos.
•• Gestión del flujo de fabricación.
•• Aprovisionamiento o compras.
•• Desarrollo y comercialización del producto.
•• Devoluciones.
Las cadenas de suministro están configuradas por diferentes actores o roles. En función del sector, la
cadena de suministro –es decir el conjunto de empresas que participan en la producción, distribución,
manipulación, almacenamiento y comercialización– puede ser moderadamente sencilla o extremada-
mente compleja.
En este sentido, se pueden encontrar cadenas de suministro simples, donde la cadena de suministro se
compone solamente de una empresa, con sus proveedores y sus clientes, que serían el grupo básico de
participantes. Por el contrario, en las cadenas de suministro extendidas intervienen el proveedor del
proveedor con el cliente del cliente de esa compañía y, entre ellos, los transportistas, almacenistas y mino-
ristas.
En general, los roles más comunes que configuran una cadena de suministro son los que se describen a
continuación:
1. Fabricantes: Son aquellas organizaciones dedicadas a la manufactura de productos. A esta cate-

goría pertenecen las empresas productoras de materias primas, así como las empresas productoras
de bienes finales. Estas últimas utilizan las materias primas y los componentes elaborados por las
anteriores para fabricar sus productos.
30
2. Distribuidores mayoristas: Son aquellas organizaciones que en sus inventarios cuentan con grandes
cantidades de productos terminados procedentes de los fabricantes y que trasladan a los mercados
de consumo. Por lo general, estas empresas venden sus inventarios a otras empresas en cantidades
superiores a un consumidor individual y también se conocen como mayoristas.
El papel de los distribuidores es fundamental, ya que ayudan a amortiguar las fluctuaciones que expe-
rimenta la demanda y que sufren los fabricantes. A su vez, los distribuidores ayudan a cumplir con el
objetivo de entregar productos cuándo y dónde desea el cliente (lugar y tiempo). Otras funciones
que realizan los distribuidores son, generalmente, la gestión de inventario y almacén, el transporte de
productos y la atención al cliente y el servicio posventa.
3. Minoristas: Son aquellas organizaciones que venden el stock de inventario en pequeñas cantidades,
por lo general al mercado de consumo final. Al igual que en el caso de los mayoristas, estas organiza-
ciones ayudan en la atenuación de las fluctuaciones de la demanda. Para realizar su actividad comer-
cial emplean una combinación de precio, descuentos, selección y combinación de productos y/o
servicios con el fin de atraer a los clientes.
4. Clientes: Los clientes o consumidores configuran organizaciones de compra y uso de productos o

servicios, de forma que un cliente puede comprar un producto con el fin de incorporarlo a otro
producto que a su vez vende a otros clientes. Asimismo, un cliente puede ser el usuario final de un
producto o servicio.
5. Proveedores de servicios: Son aquellas organizaciones que prestan servicios a productores, distri-
buidores, minoristas y clientes. Los proveedores de servicios son especialistas en la prestación de
una actividad particular que necesita la cadena de suministro. Esta especialización les permite prestar
esos servicios de manera más eficaz y a un precio mejor que si los productores, distribuidores, mino-
ristas o consumidores quisieran realizarla por su propia cuenta. Entre los proveedores de servicios es
posible encontrar los siguientes:
•• Proveedores de servicios financieros: la concesión de préstamos o análisis de crédito y solvencia,
entre otros.
•• Proveedores de servicios de transporte.
•• Proveedores de almacenamiento.
•• Proveedores de servicios de consultoría: estudios de mercado y publicidad, diseño de productos,

servicios de ingeniería, servicios legales, etc.
•• Proveedores de servicios tecnológicos, como por ejemplo desarrollo de TIC o recopilación de

datos.
Todos estos proveedores de servicios suelen estar integrados, en mayor o menor medida, en las operaciones
habituales de los fabricantes, distribuidores, minoristas y clientes.
En general, cada vez más se está produciendo una vinculación estrecha entre las distintas organizaciones
que configuran la cadena de suministro.
De esta forma, los proveedores, mayoristas y minoristas se ven en gran medida como socios: en muchos
casos actúan de manera conjunta, comparten información o colaboran en la definición de planes de nego-
cios, ventas y promociones.
31
Figura 15
Ejemplo de interconexión entre los integrantes de la cadena de suministro
Diseñador Investigador
de producto de mercado
Proveedor
de materia Fabricante Distribuidor Minorista Cliente
prima
Proveedor Proveedor
de transporte financiero
En los últimos años, la evolución de la cadena de suministro se ha acelerado gracias a la evolución tecnoló-
gica y, en concreto, a dos soluciones: el e-procurement y el e-marketplace.
1. E-procurement: Este tipo de solución está enfocado a la automatización de todo el proceso de

compras de materiales, productos y servicios en entornos de internet restringidos y su principal obje-
tivo es la reducción de costes y transacciones comerciales. La relación es de un comprador a varios
proveedores (buyside). Las principales aplicaciones de este tipo de sistemas son:
•• Gestión de ofertas a proveedores.

•• Gestión de pedidos.
•• Gestión de entrega (recepción).
•• Gestión de facturas.
•• Gestión de catálogos.
El e-procurement se basa en aplicaciones en tiempo real que permiten obtener información especí-
fica sobre la actividad de compras en la empresa y contrastarla con las políticas y objetivos estable-
cidos, lo cual supone ventajas estratégicas para comprador y proveedor.
Las principales ventajas para el comprador en el uso de este tipo de sistemas son:
•• Reducción del coste de materiales y servicios.

•• Reducción de los costes de transacción.
•• Ampliación de las fuentes de suministro.
•• Internacionalización.
•• Disminución del plazo entre solicitud y la recepción.
•• Reducción de cargas administrativas.
•• Mayor seguridad y estabilidad debido al incremento de ventas bajo contrato y su mayor control.
Las ventajas para el proveedor son:
•• Ampliación de la base de clientes potenciales.

•• Disminución de los costes de venta.
•• Aumento de la fidelización de clientes.
32
•• Mejora de la calidad de información y de los procesos de inteligencia del mercado.

•• Reducción de carga administrativa.
•• Trazabilidad de pedidos.
•• Menos costes de transacción.
2. E-marketplace: Este modelo de negocio aparece a partir de 1999 gracias al intercambio de datos
que facilita Internet. Surge como consecuencia de la búsqueda de economías de escala en la
implantación del e-procurement en las empresas. Gran parte del trabajo realizado por un comprador
con sus proveedores puede ser aprovechado por otros compradores.
Otro motivo para la creación de los e-marketplace fue la necesidad de agrupar las diferentes herra-
mientas de las que se hacía uso dentro de una misma empresa, ya que se utilizaba gran variedad de
medios y procesos para realizar cualquier transacción con los proveedores o clientes. Esta situación
se vio acentuada con la aparición de las herramientas online y la mejora de las formas de comunica-
ción; la velocidad de acceso fue clave para su desarrollo.
Se decir que el mercado electrónico es aquel que ofrece aplicaciones de compraventa y otros servicios
de comunicación y colaboración entre empresas a partir de utilización de una plataforma digital y sobre la
base de la transferencia de datos electrónicos. El e-marketplace es, por tanto, una tecnología de
comercio electrónico B2B, en la que todas las empresas utilizan una infraestructura tecnológica común.
2.2. La toma de decisiones sobre la demanda

Como se ha comentado anteriormente, las decisiones en el área de operaciones y en concreto sobre las
previsiones de demanda son de gran importancia para el funcionamiento de la empresa. Por lo tanto, estas
decisiones se consideran estratégicas en cuanto a su trascendencia, porque se toman a largo plazo y son
difíciles de cambiar. Además, tienen un amplio alcance y afectan al funcionamiento de la empresa.
De forma más concreta, estas decisiones suelen tener en cuenta las siguientes características de la previ-
sión de la demanda:
•• Afecta a la supervivencia y al éxito de la empresa.

•• Se basa en datos históricos y en métodos de cálculo.
•• Existen diferentes métodos.
•• No existe un método óptimo para cualquier empresa.
•• Los mercados son cada vez más cambiantes y competitivos.
•• La previsión de demanda es cada vez más complicada.
•• Los tiempos de previsión son cada vez más cortos y ajustados.
•• Se debe revisar frecuentemente.
En cuanto a los tipos de previsiones, se puede distinguir entre:
•• Previsiones económicas: Afectan al periodo fiscal y pueden ser internas o externas: resultado del
ejercicio (internas) o inflación (externas).
•• Previsiones en tecnología o innovación: Miden los progresos tecnológicos en el mercado; predicen
el nacimiento y el declive de productos.
•• Previsiones de venta: Determinan la disponibilidad de los productos en el mercado durante un tiempo
determinado.
33
Los objetivos concretos de la previsión de la demanda son:
•• Determinar la demanda del mercado y la cuota de mercado prevista para la empresa.

•• Comprobar que la demanda prevista genera resultados y beneficios en la empresa.
•• Establecer el plan de inversiones y necesidades productivas a largo plazo en la empresa para satis-
facer la demanda.
•• Conocer las posibles variaciones en la demanda para poder planificar: a) la producción; b) los recursos;
c) las compras; y d) los niveles de stocks.
Las previsiones se pueden realizar siguiendo una serie de etapas que en la práctica se llevan a cabo de
forma automática:
•• Determinar la finalidad de la previsión y analizar para qué va a ser utilizada la técnica de previsión.
•• Seleccionar los productos sobre los que se llevará a cabo la previsión.
•• Establecer el periodo u horizonte de la previsión.
•• Seleccionar la técnica o modelo de previsión.
•• Obtener los datos necesarios para llevarla a cabo.
•• Ejecutar la previsión.
•• Realizar un seguimiento de los resultados para identificar las posibles desviaciones que puedan produ-
cirse.
2.2.1. El ciclo de vida de los productos
El ciclo de vida de los productos es básicamente el tiempo que transcurre desde que un producto entra en
el mercado hasta que se retira.
Figura 16
Ciclo de vida de un producto
V
Introducción Crecimiento Madurez Declive
Tiempo
34
Generalmente se distinguen cuatro fases que van evolucionando a lo largo del tiempo en función de las
ventas del producto en cuestión. Estas fases son las siguientes:
1. Introducción: Se trata de la etapa que involucra una mayor incertidumbre, riesgo y coste para la
empresa. Hay que tener en cuenta que se trata de una etapa en la que hay que invertir, aparte de en el
desarrollo del producto, en promociones para acercarse al cliente. En este periodo la demanda es
inferior a la oferta.
Es importante encontrar a los early adopters, que son los consumidores más innovadores y que
aceptan correr mayores riesgos. De esta manera se podrá investigar más fácilmente la respuesta
del mercado y si es necesario adaptar la estrategia de lanzamiento.
2. Crecimiento: durante esta segunda fase, las ventas y los ingresos aumentan, puesto que el producto
comienza a ser aceptado por los consumidores. Al poder aprovechar las economías de escala y una
mayor experiencia en fabricación, la empresa aumenta sus beneficios.
En esta etapa es importante reforzar el posicionamiento de la marca y realizar las modificaciones

necesarias para adaptarse a la demanda creciente, ya que es probable que hayan aparecido
nuevos competidores.
3. Madurez: la duración de esta tercera fase coincide con la cima en cuanto a la cuota de mercado.
Aunque las ventas siguen aumentando, lo hacen a un ritmo más lento, hasta que en un determinado
momento se estabilizan y posteriormente comienzan a bajar.
Durante este periodo la competencia es muy fuerte, por lo que es vital evitar competir solo con
el precio y hacer ver a los consumidores cuál es la propuesta de valor que diferencia al producto.
4. Declive: llegar a esta fase quiere decir que las ventas están en declive debido a que han aparecido
otras opciones que han sustituido al producto. Normalmente es necesario pensar en una estrategia
de retirada para que los beneficios no se conviertan en pérdidas.
La clave, llegado este momento, consiste en minimizar la inversión y en pensar nuevas acciones
que permitan reemplazar el producto o modificarlo para introducirlo en el mercado nuevamente.
2.2.2. ¿Cómo planificar la demanda de un nuevo producto?
A la hora de desarrollar un nuevo producto, una de las herramientas más utilizadas es la matriz produc-
to-mercado o la matriz de Ansoff (Ansoff, 1957).
35
Se trata de una herramienta muy práctica que permite detectar y desarrollar oportunidades de crecimiento
para la empresa mediante la combinación de cuatro variables:
1. Productos actuales.
2. Productos nuevos.
3. Mercados actuales.
4. Mercados nuevos.
Figura 17
Matriz producto-mercado
Productos actuales Productos nuevos
Mercados actuales Penetración de mercado Desarrollo de producto
Productos nuevos Desarrollo de mercado Diversificación
Nota. Adaptado de “Strategies for Diversification”, por I. Ansoff, 1957, Harvard Business Review, 35.
Su funcionamiento es sencillo. A partir de la combinación de estas cuatro variables se generan cuatro situa-
ciones distintas:
1. Penetración de mercado: Para crecer, la empresa necesitaría aumentar su gasto en marketing y

producciones con el objetivo de fidelizar a sus clientes actuales.
2. Desarrollo de producto: La empresa necesitaría crear nuevas versiones y productos adicionales
para un mercado que ya conoce, incluyendo su nivel de aceptación del producto.
3. Desarrollo de mercado: Se podría optar por la internacionalización o por abrir nuevos canales de
distribución. En ambos casos la incertidumbre es alta, puesto que se trata de mercados nuevos y
desconocidos para la empresa.
4. Diversificación: Se trata de la situación con mayor incertidumbre al combinar nuevos mercados con
productos nuevos, pero también es la que puede generar los mayores beneficios.
2.3. Métodos cualitativos para la obtención de información

La principal característica de los métodos de pronóstico cualitativos, tanto a corto como a largo plazo,
es que no utilizan modelos matemáticos para obtener el resultado, sino que se basan en la subjetividad, en
opiniones de expertos y en suposiciones.
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En la práctica, se utilizan para ayudar en el pronóstico de las ventas de nuevos productos. Existen dos
motivos principales para elegir alguno de estos métodos:
1. No se dispone de datos históricos suficientes para poder aplicar un modelo matemático.

2. Las condiciones futuras no pueden ser modeladas con los datos existentes en el momento actual.
2.3.1. Método Delphi
El método Delphi es un método cualitativo creado en los años cincuenta por N. Dalkey y O. Helmer (1963)
que se aplicó por primera vez en la Rand Corporation de Estados Unidos con el objetivo de optimizar aplica-
ciones militares.
El método Delphi busca aprovechar la sabiduría colectiva de expertos y reducir los sesgos indivi-
duales a través de rondas de intercambio y refinamiento de opiniones. Puede adaptarse según las
necesidades del problema y las características del grupo de expertos involucrados.
Las principales características del método Delphi son las siguientes:
•• Anonimato: Ninguno de los expertos se conoce entre sí con el fin de evitar cualquier tipo de interfe-
rencia.
•• Interacción y retroalimentación controlada: Al final de cada ciclo y mediate resúmenes preparados
por los investigadores se realiza la difusión de las opiniones entre los expertos participantes.
•• Respuestas colectivas en forma estadística: Se presentan las opiniones indicando el grado de
acuerdo que se obtiene a partir de cifras numéricas que son capaces de representar el conjunto de las
opiniones.
De acuerdo con Zartha et al. (2015), los pasos a seguir para implementar el método Delphi son los siguientes:
1. Definir el objetivo y seleccionar a los expertos: Se elige a un grupo de expertos en el tema que se
va a tratar. Estos expertos deben ser individuos con experiencia y conocimientos relevantes en el
campo de estudio.
2. Elaborar el cuestionario: El coordinador del proceso elabora una serie de preguntas o temas clave
relacionados con el problema o cuestión en discusión. Estas preguntas suelen ser abiertas y dise-
ñadas para explorar diferentes perspectivas.
3. Ronda inicial: Se envían las preguntas a los expertos, quienes responden de manera individual y
anónima.
4. Compilación de respuestas: Las respuestas individuales se recopilan y resumen en un informe. Las
respuestas no se atribuyen a individuos específicos para garantizar la confidencialidad y evitar
influencias directas entre los expertos.
5. Segunda ronda: Se envía el informe a los expertos y se les pide que revisen sus respuestas originales
a la luz de las opiniones y argumentos de los demás. Los expertos pueden modificar o mantener sus
respuestas en función de la retroalimentación del grupo.
37
6. Compilación y análisis de respuestas: Las respuestas revisadas se recopilan nuevamente y se

elabora un nuevo informe. En esta etapa también se pueden proporcionar estadísticas resumidas de
las respuestas, como la media y la desviación estándar.
7. Rondas adicionales (opcional): Dependiendo de la complejidad del tema y de la convergencia de
opiniones, se pueden realizar rondas adicionales de intercambio de información y revisión de
respuestas.
8. Cierre y conclusión: Una vez que las respuestas convergen y se logra un nivel satisfactorio de
consenso, se cierra el proceso Delphi. El resultado final es un informe que resume las opiniones y
predicciones de los expertos en relación con las preguntas o temas planteados inicialmente.
Figura 18
Esquema del proceso del método Delphi
Grupo de trabajo Equipo técnico Panel de expertos
1.ª circulación
Definiciones de los sucesos Elaboración del 1.er cuestionario
Encuestas del 1.er cuestionario
Selección del panel de expertos Envío del 1.er cuestionario
Análisis estadístico de respuestas 2.ª circulación

Elaboración de 2.o cuestionario Comparación de respuestas
con base en el análisis estadístico Respuestas 2.o cuestionario
Envío del 2.o cuestionario
Conclusiones Análisis estadístico final de respuesta

Presentación de resultados
Nota. Adaptado de “Application of Delphi Method in a foresight study on biodegradable packaging up to 2032”, por J. Zartha, H. Villada,
R. Hernández, A. Fernández, B. Arango, G. Orozco, R. Bermúdez, D. Joaquí, A. Cerón y J. Moreno, J. 2015, Espacios, 36(1).
Las principales ventajas de utilizar el método Delphi son las siguientes:
•• Se logra un consenso fiable.

•• La opinión colectiva es de mayor calidad si la comparamos con la opinión de un solo experto.
•• Se elimina el conflicto de opiniones entre los expertos.
•• Permite la participación simultánea de expertos que están lejos geográficamente.
•• Se puede aplicar en cualquier ámbito.
Como todo método, también tiene sus inconvenientes. Las desventajas más significativas son las siguientes:
•• Costo y tiempo.
•• Sesgo del coordinador.
•• Abandono de participantes.
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•• Convergencia prematura.
•• Dependencia de la selección de expertos.
•• Falta de feedback instantáneo.
•• Complejidad de análisis.
A pesar de estas desventajas, el método Delphi sigue siendo una herramienta valiosa para obtener insights y
consenso en situaciones donde se requiere el aporte de expertos y la exploración de múltiples perspectivas.
Enlace de interés
El método Delphi se aplica en infinidad de sectores y aplicaciones; prueba de ello es el siguiente artí-
culo científico en el que se utiliza para identificar prácticas terapéuticas poco efectivas en pediatría:
https://www.sciencedirect.com/science/article/pii/S1695403322002053
2.3.2. Investigación de mercado
Para cualquier empresa, realizar una investigación de mercado es crucial para comprender el mercado en el
que se opera, identificar oportunidades, analizar la competencia y tomar decisiones estratégicas informadas.
De forma específica, los puntos esenciales que no deben faltar dentro de una investigación de mercado son
los siguientes:
1. Definir el propósito: Los objetivos pueden ser diversos, tales como lanzar un nuevo producto, mejorar
una campaña existente, identificar segmentos de mercado o evaluar la satisfacción del cliente.
2. Segmentación de mercado: Identificar y segmentar al público objetivo en grupos más específicos
según características como edad, género, ubicación o intereses.
3. Análisis de la competencia: Investigar a los competidores directos e indirectos para poder elaborar
estrategias de marketing, posicionamiento en el mercado, fortalezas y debilidades.
4. Investigación de la audiencia: Realizar encuestas, entrevistas o grupos focales para conocer sus
necesidades, deseos, comportamientos de compra y preferencias.
5. Análisis del mercado: Examinar las tendencias del mercado, el tamaño, el crecimiento y los cambios
en la demanda. Esto ayudará a identificar oportunidades emergentes.
6. Estudio de marca: Evaluar cómo es percibida en el mercado la marca de la empresa. En ese sentido
se debe de dar importancia a la imagen y a los valores que representa.
7. Evaluación de canales de marketing: Determinar qué canales de marketing son más efectivos para
llegar al público objetivo. Esto puede incluir publicidad en línea, redes sociales y marketing de
contenidos, entre otros.
8. Medición del rendimiento de campañas: Si se están ejecutando campañas de marketing, hay que
medir su efectividad utilizando métricas como el retorno de la inversión (ROI).
9. Investigación de productos: En el caso de que se esté desarrollando un nuevo producto, hay que
investigar las necesidades del mercado, las características deseadas y la demanda potencial.
10. Evaluación de satisfacción del cliente: Se trata de medir la satisfacción de los clientes actuales
para identificar áreas de mejora y fortalezas de la oferta actual.
11. Tendencias y pronósticos: Hay que mantenerse al tanto de las tendencias emergentes en el marke-
ting que podrían afectar a la estrategia a largo plazo.
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La investigación de mercado ofrece una amplia gama de ventajas para las empresas y organizaciones que
desean tomar decisiones informadas y estratégicas. Algunas de las principales ventajas incluyen:
•• Conocimiento del mercado.

•• Identificación de oportunidades.
•• Toma de decisiones informadas.
•• Diseño de productos y servicios mejorados.
•• Segmentación precisa.
•• Evaluación de la competencia.
•• Medición del rendimiento.
•• Reducción de riesgos.
•• Planificación de marketing efectiva.
•• Innovación continua.
Si bien la investigación de mercado ofrece muchas ventajas, también tiene algunas desventajas que vale la
pena considerar:
•• Costo.
•• Tiempo.
•• Complejidad.
•• Posible falta de representatividad.
•• Datos desactualizados.
•• Posibles sesgos.
•• Riesgo de interpretación errónea.
•• Dependencia de la honestidad del participante.
•• No garantiza el éxito.
•• Limitaciones del método.
2.3.3. Consulta a la fuerza de ventas
Esta herramienta se suele utilizar tanto para la previsión de ventas como para la previsión de la
demanda. Básicamente consiste en obtener información del mercado a partir del equipo comercial de la
empresa, ya que este personal es el que está en contacto directo con los clientes y puede aportar datos
relevantes en cuanto a lo que los clientes esperan de la empresa y también sobre posibles tendencias
futuras.
La forma de implementar la consulta depende entre otras cosas del tamaño de la empresa y de los recursos
disponibles, pero algunos pasos básicos, comunes a la mayoría de las organizaciones, son los siguientes:
•• Selección de participantes: Dependiendo del tamaño y de la estructura de la empresa se seleccio-

nará a todo el equipo comercial o a una parte representativa.
•• Diseño del cuestionario: Se pueden incluir preguntas sobre las expectativas, nuevos competidores o
necesidades de los clientes. Es decir, todo aquello que se considere relevante.
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•• Obtención de datos: Se pueden realizar entrevistas individuales o por grupos. En cualquier caso, se
recomienda realizar reuniones con regularidad en las que discuten las previsiones y se recopilan
opiniones.
•• Análisis de la información: Una vez que se hayan recopilado los datos, se identifican los puntos
comunes para buscar patrones que surjan de las respuestas.
•• Integración con otros datos: Es importante combinar estos datos de carácter cualitativo con otros
datos obtenidos de forma cuantitativa para lograr una visión más completa que pueda aportar valor.
•• Revisión: Pasado un tiempo se deben comparar las predicciones obtenidas de la fuerza de ventas con
los resultados reales. De esta forma se puede ayudar a ajustar y mejorar el método de cara al futuro.
•• Feedback: Finalmente hay que aportar retroalimentación a todas las personas implicadas, porque
también les puede ayudar a mejorar en sus predicciones y pueden constatar que sus opiniones han
sido tenidas en cuenta por parte de la dirección.
Algunas ventajas que se pueden constatar de este método son:
•• Proporciona información directamente desde el mercado.

•• Ayuda a identificar oportunidades y amenazas difíciles de detectar desde el punto de vista cuantita-
tivo.
Por su parte, algunas desventajas del método son:
•• Al estar influenciado por decisiones personales, puede existir una alta subjetividad.
•• La falta de organización y de estructura en la toma de datos puede provocar que se pierda la informa-
ción o que no sea analizada adecuadamente.
41
Capítulo 3
Demand modelling
3.1. Corrección de datos históricos

La corrección de datos históricos de ventas puede considerarse un subproceso a partir del cual se inicia el
proceso de planificación de la demanda. Su objetivo es reflejar de la mejor forma posible el comportamiento
de las ventas de los productos para luego usarla en la generación de los pronósticos estadísticos.
Existen diferentes factores que se deben considerar para el análisis y corrección de los datos históricos de
ventas:
•• Disponibilidad de información de los productos o servicios que se desean pronosticar.

•• Los períodos a considerar.
•• Necesidad de eliminar todas aquellas variables internas y externas que puedan existir y que afecten al
producto a analizar.
•• Sistemas donde se registran y extrae la información.
•• Sistemas de soporte para el análisis y corrección de los datos históricos.
El análisis de los datos históricos se refiere a la identificación de las cifras diferentes a las referencias
comparativas, así como los patrones presentes en los datos, con el objetivo de reconocer las causas de
estos comportamientos y decidir si mantener o ajustar las desviaciones o los patrones que pudieran afectar
al pronóstico estadístico.
42
Generalmente, los datos históricos de ventas son series de tiempo, es decir, son los datos de la variable que
se desea analizar a lo largo del tiempo, y están representados en intervalos de tiempo que deben ser regu-
lares (diarios, semanales, mensuales).
Un paso fundamental es identificar patrones a partir del comportamiento de los datos en el pasado.
Para ello, es necesario representar los datos gráficamente dentro de los intervalos definidos.
Representar los datos gráficamente permite entender su comportamiento a partir de la observación y así
encontrar distintos componentes que puedan estar presentes. Estos componentes son los siguientes:
•• Tendencia: Se refiere a un patrón a largo plazo en los datos que indica un cambio sistemático en una
dirección particular a lo largo del tiempo. La identificación y comprensión de la tendencia en una serie
de tiempo es esencial para el análisis y la toma de decisiones.
Ejemplo
En finanzas, la identificación de una tendencia alcista o bajista en los precios de las acciones
puede ser crucial para tomar decisiones de inversión. En economía, el análisis de tendencias
puede ayudar a los formuladores de políticas a evaluar la salud económica a lo largo del tiempo.
•• Estacionalidad: Se refiere a patrones regulares y recurrentes que se observan en los datos a lo largo
del tiempo debido a factores estacionales o periódicos. Estos patrones estacionales pueden repetirse
en intervalos fijos, como diaria, mensual, trimestral o anualmente, y suelen estar relacionados con
eventos estacionales, climáticos, culturales o económicos.
Las series de tiempo estacionales pueden ser útiles en una variedad de campos, incluyendo la
planificación de inventario, la gestión de la demanda, la agricultura, la climatología y muchas otras
áreas en las que los patrones estacionales son un factor importante para considerar.
•• Ciclicidad: Se refiere a patrones recurrentes que se observan a lo largo del tiempo, pero que no siguen
un ciclo regular o predecible como los patrones estacionales que ocurren anual o mensualmente. En
cambio, la ciclicidad involucra movimientos en los datos que se extienden a lo largo de períodos de
tiempo más largos y no están necesariamente relacionados con eventos estacionales, climáticos o
económicos específicos.
Los patrones cíclicos tienden a ser de duración variable y pueden abarcar varios años o incluso
décadas. Estos ciclos pueden mostrar aumentos y disminuciones en las observaciones a lo largo del
tiempo y a menudo están relacionados con factores económicos, financieros o sociales más amplios.
43
Capítulo 3. Demand modelling
Ejemplo
•• Los ciclos económicos, como la expansión y la recesión económica, pueden manifestarse

como patrones cíclicos en las series de tiempo económicas, como el PIB, el empleo o la
inversión.
•• Los ciclos de la industria están relacionados con la oferta y la demanda y los experimentan
muchas industrias. Por ejemplo, la industria de la construcción puede tener ciclos de auge y
caída en función de la demanda de viviendas y proyectos de construcción.
•• Ruido: Se refiere a la variación aleatoria o irregular en los datos que no puede ser atribuida a patrones
sistemáticos, tendencias, estacionalidades ni ciclos. Es decir, el ruido representa las fluctuaciones
aleatorias y no predecibles que se encuentran en cualquier conjunto de datos de series de tiempo
debido a una variedad de factores impredecibles e incontrolables.
El ruido en una serie de tiempo es similar al concepto de error en estadísticas y modelado. Puede
deberse a una serie de factores, como errores de medición, eventos aleatorios imprevistos, pertur-
baciones temporales, volatilidad intrínseca en los datos o simplemente la variabilidad inherente en
los procesos naturales o económicos.
•• Eventos: Son sucesos o incidentes específicos que pueden tener un impacto significativo en los datos
de la serie temporal en el momento en que ocurren.
Ejemplo
Eventos económicos son anuncios importantes sobre la economía. Cambios en las tasas de
interés, políticas gubernamentales, decisiones de política fiscal o informes económicos clave
pueden influir en los datos financieros y económicos en una serie de tiempo.
Asimismo, los eventos climáticos o desastres naturales como huracanes, terremotos, inunda-
ciones u otros sucesos extremos pueden tener un impacto significativo en las series de tiempo
relacionadas con el clima, la agricultura o la energía.
Una vez analizado el comportamiento de los datos históricos de ventas, deben realizarse los siguientes pasos
para limpiar esos datos y poder utilizarlos en los cálculos de previsión:
1. Decidir si mantener o no las desviaciones que afectan el pronóstico estadístico.

2. Corregir valores y/o suavizar ruidos.
3. Documentar las desviaciones corregidas.
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Para los casos en que se decida realizar el ajuste de los datos para un valor puntual, se tomará el promedio
como referencia comparativa.
Número total de valores

Promedio =
Suma de todos los valores
3.2. Métodos de pronóstico cuantitativos

Los métodos de pronóstico cuantitativos se refieren a técnicas que utilizan datos numéricos para predecir
resultados futuros. Estos métodos se basan en el análisis matemático y estadístico de los datos históricos y
son adecuados cuando se dispone de datos cuantitativos suficientes y consistentes sobre el fenómeno que
se desea predecir.
Las principales razones para usar este tipo de métodos son las siguientes:
•• Disponibilidad de datos históricos: Si una organización tiene una gran cantidad de datos históricos
sobre una variable en particular (ventas mensuales, visitas a su web, etc.), estos datos pueden ser una
valiosa fuente de información para hacer predicciones futuras.
•• Objetividad: Los métodos cuantitativos se basan en datos y modelos matemáticos o estadísticos, lo
que reduce la subjetividad en el proceso de pronóstico.
•• Eficiencia: Una vez configurados, muchos métodos cuantitativos pueden ser automatizados, lo que
permite realizar pronósticos con rapidez y eficiencia, especialmente cuando se utilizan herramientas y
software especializados.
•• Claridad: Los métodos cuantitativos pueden ayudar a identificar en los datos patrones, tendencias y
relaciones que el análisis cualitativo no siempre hace evidentes.
•• Simulación: Con modelos cuantitativos, es posible simular diferentes escenarios.
•• Exactitud: En muchos casos, los métodos cuantitativos pueden ofrecer una mayor precisión en los
pronósticos, especialmente si el fenómeno que se está pronosticando tiene un comportamiento
histórico estable.
•• Comparabilidad: Al utilizar un enfoque cuantitativo es posible comparar los pronósticos con los resul-
tados reales y, por lo tanto, con el tiempo se puede evaluar la precisión del modelo, lo que permite
mejoras y ajustes en el método de pronóstico.
3.2.1. Métodos de pronóstico cuantitativos de series de tiempo
Los métodos cuantitativos de series de tiempo se utilizan para analizar series de datos que se han recogido
o registrado en intervalos de tiempo consecutivos. A continuación, se tratan varios métodos cuantitativos
de series de tiempo específicamente aplicados para la planificación de la demanda.
Variación estacional o cíclica
Este primer método es sencillo de aplicar y se utiliza cuando existe una evidencia muy clara de la estacio-
nalidad de la serie de tiempo. Es decir, se trata de ciclos que ocurren año tras año en los mismos meses o
períodos del año y con una intensidad similar.
45
Ejemplo
El sector del juguete o de los productos escolares son un claro ejemplo de cómo las ventas
presentan una estacionalidad muy clara durante unos meses determinados del año.
Mediante este método se puede estimar a partir de datos históricos lo que habría que vender en cada
periodo para conseguir un objetivo determinado marcado por la empresa. Los pasos para seguir para
aplicar este método son los siguientes:
1. Determinar el promedio general de las ventas.
/ N (periodos)
Xg =
N
2. Calcular el índice de estacionalidad de cada periodo.
Xi
Ii =
Xg
Donde:
Ii = índice de estacionalidad para el periodo i.
Xi = promedio de las ventas en el periodo i.
Xg = promedio general de ventas.
3. Determinar el promedio del pronóstico de ventas:
valor total del pronóstico

Xv =
número de periodos
4. Finalmente, calcular el pronóstico para cada periodo:
Xi = Ii # Xv
Las principales ventajas del método de variación cíclica son:
•• Mejora la precisión del pronóstico porque tiene en cuenta las variaciones regulares que se producen
a lo largo de la serie de tiempo.
•• Es útil para la planificación de inventarios, recursos y campañas de marketing.
Por otra parte, las desventajas más evidentes son:
•• Requiere datos históricos muy consistentes y fiables.

•• No tiene en cuenta variaciones no estacionales u otros eventos imprevistos.
Promedio móvil
El método del promedio móvil es una técnica de pronóstico simple y ampliamente utilizada en el análisis de
series temporales. Se basa en la idea de tomar un promedio de un conjunto específico de datos anteriores
para predecir el próximo valor.
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Se dice que es móvil porque, a medida que avanza el tiempo, este conjunto de datos se mueve para incluir
los datos más recientes.
La fórmula para calcularla es la siguiente:
/ ^valores de datos N recientesh

Promedio móvil = N
Donde:
N = número de datos.
La aplicación del método de promedio móvil se recomienda si no hay tendencia o si esta es escasa
y cuando las demandas son estables a lo largo del tiempo.
En la práctica, los valores de N se encuentran entre 2 y 20, pero no existe una regla definida en cuanto al
valor de N que se debe utilizar. Se recomienda representar gráficamente los valores para observar el
comportamiento de los datos y posteriormente seguir estas recomendaciones para su selección:
•• Elegir un N elevado en el caso de que la serie de tiempo presente un comportamiento estable en el

tiempo y se disponga de un número considerable de observaciones.
•• Elegir un N bajo en el caso de que la serie de tiempo presente un comportamiento con patrones
cambiantes.
Algunas ventajas de este método son las siguientes:
•• Es fácil de entender y calcular.

•• Resulta útil cuando la demanda es estable y no presenta tendencias o patrones estacionales evidentes.
•• Facilita la identificación de tendencias.
Por otro lado, debido a su simplicidad también presenta algunas desventajas:
•• Es reactivo porque sigue la tendencia, pero no anticipa cambios.

•• Lentitud para responder a cambios reales en el nivel de la serie.
•• La elección del número de períodos es complicada: un N pequeño podría captar demasiado ruido,
mientras que un N grande podría ser lento para detectar cambios.
Promedio móvil ponderado
El promedio móvil ponderado es una variación del promedio móvil simple que asigna diferentes pesos a los
datos en el período de observación. De esta manera, se permite que los datos más recientes tengan un
impacto mayor en el pronóstico que los datos más antiguos.
Para calcular el promedio móvil ponderado se determina un conjunto de pesos que sumen 1. Estos pesos
determinarán cuánto énfasis se da a cada dato en el período de observación; posteriormente, se multi-
plica cada dato por su peso asignado y se suman los productos resultantes. El total es el pronóstico para el
siguiente período.
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La fórmula para su cálculo es la siguiente:
/ (valores de datos N recientes # ponderaciones de N para cada valor)

Promedio móvil =
/ ponderaciones
Donde:
N = número de datos.
Las ponderaciones deberán sumar 1.
El promedio móvil ponderado se recomienda cuando se quiere asignar importancia distinta a los
datos anteriores. En la mayoría de los casos, los datos reciben mayor peso cuanto más recientes
sean, mientras que el peso disminuye para los valores más antiguos.
Para asignar el valor de N se pueden tener en cuenta las mismas recomendaciones que se han comentado
para el cálculo del promedio móvil.
Las principales ventajas del promedio móvil ponderado son:
•• Mayor flexibilidad al asignar más peso a los datos que se consideren más relevantes.
•• Al dar más peso a los datos más recientes, puede ser más reactivo que el promedio móvil simple a
cambios recientes en la tendencia.
•• Ayuda a ayuda a suavizar las fluctuaciones aleatorias en los datos.
En cuanto a las desventajas, pueden señalarse:
•• Hay una selección de pesos. La elección de los pesos puede ser subjetiva y puede introducir sesgos.
•• Tiene una mayor complejidad. Aunque sigue siendo un método relativamente sencillo, es más complejo
que el promedio móvil simple.
•• No captura tendencias complejas. Aunque es más adaptable que el promedio móvil simple, todavía
puede no ser adecuado para datos con tendencias.
Suavizado exponencial simple
Este método fue creado por Robert G. Brown durante la Segunda Guerra Mundial. Se trata de una técnica de
pronóstico que utiliza una combinación ponderada entre el valor observado más reciente y el pronóstico
anterior para prever el siguiente valor en una serie de tiempo.
Su principio se basa en que los datos más recientes se ponderan con una constante de suavizado para el
cálculo del pronóstico, mientras que los pesos para los otros valores varían a una tasa exponencial a medida
que las observaciones son más antiguas.
A continuación, se presenta la fórmula para su cálculo:
Ft = Ft – 1 + ^a # Yt – 1h – Ft – 1
48
Donde:
Ft = Nuevo pronóstico de la serie de tiempo para el periodo t.

a = constante de suavizado, valores entre 0 y 0,50.
Yt−1 = valor real de la serie de tiempo en el periodo t−1.
Ft−1 = pronóstico de la serie de tiempo para el periodo t−1 (periodo anterior), para el primer valor se debe
asignar un valor inicial.
La aplicación del método de suavizado exponencial simple se recomienda cuando la serie de tiempo no
presenta ni tendencia ni estacionalidad y se desea suavizar los datos de ruidos o elementos aleatorios.
El parámetro α suele oscilar entre 0 y 0,50; depende de cuánto peso se le da al valor observado más reciente
en comparación con el pronóstico anterior.
•• Un valor de a cercano a 0,5 otorgará más peso al valor observado más reciente. Es decir, se usa
cuando se quiere dar mayor importancia a la demanda reciente.
•• Un valor cercano a 0 otorgará más peso al pronóstico anterior. Es decir, la demanda es estable y no se
requiere un elevado índice de respuesta.
Para conseguir el valor óptimo de α se deben realizar varias iteraciones que permitan obtener el
menor error del pronóstico.
En cuanto al valor inicial de Ft−1, se puede tomar el primer valor de la serie histórica o calcular un promedio
para los primeros valores.
Algunas ventajas de utilizar el suavizado exponencial simple son:
•• Fácil implementación; requiere menos cálculos que otros modelos.

•• Gracias al valor de a, el modelo se puede hacer más o menos sensible a los cambios recientes en los
datos.
•• A diferencia de los métodos de promedio móvil, no es necesario almacenar muchos datos anteriores
para realizar el pronóstico.
En cuanto a las desventajas, algunas pueden ser:
•• El método está limitado a series sin estacionalidad ni tendencia.

•• Hay subjetividad en la elección de a.
Suavizado exponencial doble
Este método es una extensión del suavizado exponencial simple para series temporales que presentan
tendencia. Mientras que el método anterior se centra solo en el valor medio de la serie, el suavizado expo-
nencial doble, también conocido como método lineal de Holt, introduce un componente adicional para
considerar la tendencia de la serie a lo largo del tiempo.
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A continuación, se presenta la fórmula para su cálculo, que requiere de parámetros adicionales con respecto
al suavizado exponencial simple.
Ft = ^a # Yt – 1h + ^1 – ah # ^Ft 1 + Tt – 1h
Tt = d # ^Ft – Ft – 1) + (1 – dh # Tt – 1
FITt = Ft + Tt
Donde:
Ft = nuevo pronóstico de la serie de tiempo para el periodo t.
Tt = tendencia suavizada para el periodo t.
a = constante de suavizado para el pronóstico. Valores entre 0 y 0,50.
d = constante de suavizado para la tendencia. Valores entre 0 y 0,50.
Yt−1 = valor real de la serie de tiempo en el periodo t – 1.
FITt = pronóstico de demanda con tendencia.
La aplicación del método de suavizado exponencial doble se recomienda cuando la serie de

tiempo presenta tendencia sin estacionalidad y se desea suavizar los datos de ruidos u otros
elementos aleatorios.
Las constantes de suavizado se eligen tomando en cuenta las siguientes consideraciones:
•• Mayor a: pondera más las ventas recientes, el período reciente.

•• Menor a: Pondera poco las ventas recientes. Les da más peso a periodos anteriores.
•• Mayor d: Pondera más la tendencia de las ventas recientes.
•• Menor d: Pondera poco la tendencia reciente. Le da más peso a la tendencia de periodos anteriores.
Con el fin de obtener los valores óptimos de a y d deben usarse programas tipo Microsoft Excel para realizar
distintos cálculos y ajustar los errores.
Entre las ventajas del suavizado exponencial se pueden destacar las siguientes:
•• Tiene en cuenta la tendencia. A diferencia del suavizado exponencial simple, este método puede
capturar tendencias crecientes o decrecientes en los datos.
•• Es adaptable. El modelo se adapta rápidamente a los cambios en la tendencia a medida que se intro-
ducen nuevos datos.
•• Es adecuado para pronósticos a corto plazo en series históricas con tendencia.
Respecto a las desventajas del método destacan dos:
•• No tiene en cuenta la estacionalidad.

•• Es necesario determinar los valores adecuados de a y b y su selección puede tener un componente de
subjetividad.
50
Suavizado exponencial triple
El método de suavizado exponencial triple es una variación del suavizado exponencial doble de Holt que
introduce como variante la estacionalidad. Se lo conoce como método de Holt-Winters y fue desarrollado
por Winters en 1960. Está basado en tres ecuaciones de suavizado: una para el suavizado de ruidos, otra
para la tendencia y otra para la estacionalidad.
Para el cálculo del suavizado exponencial triple se utiliza una fórmula que calcula el pronóstico de ventas
de un periodo futuro sobre la base de la serie de tiempo, pero a partir de cuatro ecuaciones. Hay tres cons-
tantes:
•• a: la constante de suavizado.
•• d: la constante suavizado de tendencia.
•• b: la constante suavizado de estacionalidad.
Las fórmulas se indican a continuación:
Suavizado:
st = a # ^Yt – 1 – et – i h + ^1 – a) # (st – 1 + bh
Pendiente (tendencia):
bt = d # ^st – st – 1h + ^1 – dh # bt – 1
Estacionalidad:
et = b # ^Yt – sth + ^1 – b h # et – i
Pronóstico:
Ft + 1 ^mh = st + ^m # bth + et – i + m
Donde:
st = modelado del suavizado de la serie para el periodo t.
bt = modelado de la pendiente de la serie para el periodo t.
et = modelado de la estacionalidad de la serie para el periodo t.
Ft+1 = pronóstico de la serie de tiempo para el periodo t.
a = constante de suavizado, valores entre 0 y 0,50.
d = constante de suavizado para la tendencia, valores entre 0 y 0,50.
b = constante de suavizado para la estacionalidad, valores entre 0 y 0,50.
Yt = valor real de la serie de tiempo en el periodo t.
m = número de veces que se incrementa la pendiente a partir del primer valor de pronóstico calculado. Este
valor es igual a 1 hasta el primer valor de pronóstico calculado, luego se va incrementando de uno en
uno.
i = longitud de la estacionalidad en número de periodos.
51
3.2.2. Métodos de pronóstico cuantitativos de modelos causales
Los métodos de pronóstico de modelos causales también son de carácter cuantitativo y se basan en
modelos matemáticos que permiten modelar el comportamiento de los datos para generar un pronóstico.
Estos modelos determinan la relación existente entre dos o más variables:
•• Variable dependiente, que es la que se desea pronosticar.

•• Variable independiente. Se trata de la variable o variables que se usan para hallar el valor de la variable
dependiente.
Normalmente estos métodos se utilizan cuando la disponibilidad de datos históricos es suficiente para deter-
minar qué relación existe entre los factores externos o internos y el que se quiere predecir.
Ejemplo
Si lo que quiere conocer es la relación de las ventas de un producto con el gasto en marketing
realizado por la empresa, las ventas serían la variable dependiente y el gasto en marketing sería la
variable independiente.
Las ventajas de utilizar este tipo de métodos son las siguientes:
•• No solo aportan un pronóstico, sino que también explican las relaciones entre las variables.
•• Ofrecen predicciones muy precisas.
•• Permiten la incorporación fácil de nueva información o más variables causales a medida que están
disponibles.
•• Ayudan a las empresas a planificarse estratégicamente al aportar información sobre cómo impactan
las variables.
•• Existe varias técnicas causales, con lo cual es fácil encontrar un modelo que se adapte a las necesi-
dades de cualquier organización.
Las desventajas son las siguientes:
•• Requieren datos históricos de buena calidad para todas las variables involucradas, ya que si falta infor-
mación sobre alguna variable la precisión disminuye.
•• Cuando existen muchas variables, puede ser complejo establecer las relaciones causales entre ellas.
•• Los modelos causales pueden ser sensibles a pequeños cambios en los datos o en las variables inde-
pendientes, lo que puede llevar a grandes variaciones en las predicciones.
•• Si el entorno cambia, el modelo causal que funcionó en el pasado puede no ser aplicable o necesitar
ajustes.
Existen varios tipos de modelos de pronóstico causal. A continuación, se explica la regresión lineal
simple (que se construye sobre dos variables) y la regresión lineal múltiple (que trabaja con más de dos
variables).
52
Regresión lineal simple
La regresión lineal simple se calcula a partir de una variable independiente y una variable dependiente. La
relación entre ellas se aproxima a partir de una recta o línea de tendencia.
Ejemplo
En el caso de que los datos estén formados por una serie de tiempo, la variable independiente es el
tiempo y el pronóstico de ventas es la variable dependiente.
La fórmula para poder calcularlo es la siguiente:
Y = a + bX
Donde:
Y = variable dependiente (pronóstico).
a = secante (altura) en la que la recta corta el eje Y.
b = pendiente (inclinación) de la recta estimada.
X= variable independiente.
Para calcular a y b se usan las siguientes fórmulas:
a = Y –b#X
/ XY – nX Y
b=
/ X 2 – nX 2
Los supuestos en los que basa la regresión lineal simple son:
•• Linealidad: La relación entre las variables es lineal.

•• Independencia: Las observaciones son independientes entre sí.
•• Homocedasticidad: La varianza de los errores es constante a lo largo de la línea de regresión.
•• Normalidad: Los errores siguen una distribución normal.
Regresión lineal múltiple
La regresión lineal múltiple es una extensión de la regresión lineal simple que permite modelar y analizar las
relaciones entre una variable dependiente y dos o más variables independientes. El objetivo principal es
encontrar una relación lineal entre la variable dependiente y las variables independientes.
La ecuación de la regresión lineal múltiple es:
Y = a + ^b1 # X1h + ^b2 # X2h + ... + ^bn # Xnh
Donde:
Y = pronóstico de ventas (valor estimado de la variable dependiente).
53
bi = son constantes.
a = intercepto de la ecuación de la recta estimada.
Xi = son las variables independientes o pronosticadoras.
n = número total de datos.
Es importante entender que la regresión lineal múltiple se basa en los siguientes supuestos:
•• Linealidad: La relación entre las variables es lineal.

•• Independencia: Las observaciones son independientes entre sí.
•• Homocedasticidad: La varianza de los errores es constante a lo largo de la línea de regresión.
•• Normalidad: Los errores siguen una distribución normal.
•• No multicolinealidad: Las variables independientes no están altamente correlacionadas entre sí.
Enlace de interés
En el siguiente enlace se puede consultar un artículo en el que se utiliza la regresión lineal múltiple
para estimar el promedio de lluvias en una región de México.
https://rcs.cic.ipn.mx/2023_152_6/Estimacion%20de%20lluvias%20mensuales%20promedio%20
con%20regresion%20lineal%20multiple%20y%20redes%20neuronales.pdf
3.3. Evaluación de la calidad de los pronósticos

La calidad de los pronósticos de demanda se puede evaluar mediante distintas métricas estadísticas que
miden la precisión y el error de los pronósticos en comparación con los datos reales. Algunas de las métricas
más comunes son:
Error absoluto medio (MAE): Es el promedio de los valores absolutos de los errores entre los pronósticos y
los valores reales.
1
MAE =
n
/ Yt – Ft
Donde:
Yt = valor real de las ventas en el periodo t, de la serie de tiempo.
Ft = valor del pronóstico de ventas en el periodo t, de la serie de tiempo.
n = número de observaciones de la serie de tiempo.
Raíz del error cuadrático medio (RMSE): Es la raíz cuadrada del MSE y proporciona una medida de error en
las mismas unidades que los datos.
/ ^Yt – Fth2
RMSE =
n
Donde:
54
Error porcentual absoluto medio (MAPE): Es el promedio de los errores porcentuales absolutos y se utiliza
para comparar la precisión de los pronósticos entre diferentes series de datos.
^ h
MPAE =
1
n
/ Yt Y–t Ft # 100
Donde:
55
Capítulo 4
Demand planning
4.1. Enfoques para la planificación y control de la producción

En general, un sistema de planificación y control de la producción está formado por un conjunto de niveles
estructurados jerárquicamente que contempla planes agregados, planes maestros, gestión de materiales
y niveles de ejecución de la producción. Además, integran funciones de planificación a partir de técnicas,
diagramas y gráficos.
Básicamente se puede distinguir entre dos enfoques:
1. Sistemas push (“empujar”): Las operaciones se realizan utilizando pronósticos e itinerarios de trabajo
sin tener en cuenta lo que necesita la operación siguiente.
2. Sistemas pull (“tirar”): Se reabastece solamente lo que el cliente ha consumido. Se unen funciones
distintas a través del uso de métodos visuales para controlar el flujo de recursos.
Las principales características del enfoque push con las siguientes:
•• Los tamaños de las órdenes de producción se basan en pronósticos de medio o largo plazo.
•• Los pedidos, generalmente, son grandes y poco variables.
•• Se generan altos inventarios, cuyo costo se compensa por las economías de escala del producto.
•• Interesa cuando la producción se enfrenta a economías de escala.
56
•• El riesgo que enfrenta es que se den cambios radicales en los patrones de demanda y el producto en
inventario quede obsoleto.
•• Funciona en caso de bienes poco diferenciados (comerciables) o cuando existen contratos de sumi-
nistro que aseguren la venta del producto.
Por otro lado, las principales características del enfoque pull son:
•• La demanda del producto determina las cantidades a producir.

•• Los tamaños de las órdenes de producción son pequeños.
•• Se generan bajos costos por inventarios.
•• Bajo riesgo por obsolescencia del producto.
•• Este enfoque es conveniente cuando se compite por innovación y flexibilidad.
•• Su implantación requiere de información rápida desde los puntos de venta.
•• Las desventajas son la necesidad de tener capacidad para los períodos de demanda pico y menores
economías de escala y transporte.
•• Implica un mejor conocimiento del mercado y un mayor acercamiento al cliente.
Figura 19
Diferencia entre los enfoques push y pull
• Sistemas push
Demanda
Programa maestro de producción
prevista
Proveedores Componentes Fabricación Montaje Cliente
• Sistemas pull
Flujo de información
Proveedores Componentes Fabricación Montaje Cliente
Flujo de componentes
Una vez descritas las características fundamentales de ambos enfoques a la hora de planificar y controlar el
proceso productivo, cabe preguntarse qué enfoque conviene más. La conveniencia de adoptar un enfoque
push o un enfoque pull depende fundamentalmente de:
1. Las economías de escala.

2. La incertidumbre en la demanda.
La existencia de economías de escala hace más atractivo el enfoque push, puesto que permite la produc-
ción de lotes de gran tamaño. Una mayor incertidumbre en la demanda favorece al enfoque pull, porque
minimiza el riesgo de pérdidas por obsolescencia de las existencias en inventario.
57
Capítulo 4. Demand planning
Ejemplo
Un ejemplo de enfoque push es MRP, porque se trata de un sistema orientado a fabricar muchas
partes iguales y una producción de lotes grandes. Por su parte, un ejemplo de enfoque pull son los
sistemas denominados just in time, en los que se producen solamente los productos necesarios en
el momento que realmente se necesitan.
4.2. Metodología lean

Los orígenes de la gestión lean se encuentran en Japón y, en concreto, en la figura del inventor y empresario
textil Sakichi Toyoda, quien llegó a desarrollar más de cien patentes. Tanto él como su hijo, Kiichiro Toyoda,
son considerados los padres del vehículo japonés y de la industria del automóvil japonesa. De hecho,
después de la Segunda Guerra Mundial y cuando los niveles de producción de un trabajador japonés eran
nueve veces inferiores a los de un trabajador estadounidense, Kiichiro Toyoda consiguió que, a partir de la
implantación de su sistema productivo, los niveles de productividad se igualasen en tan solo tres años.
Posteriormente, el ingeniero Taiichi Ohno fue el verdadero responsable de desarrollar totalmente el llamado
Toyota production system (TPS) y de implantarlo en toda la compañía. Al igual que sus antecesores, el
sistema está enfocado a reducir los desperdicios al mínimo, es decir, a eliminar las muda, que en japonés
significa “desperdicio”, cualquier actividad que consume recursos y no crea valor. Tras la visita a las plantas
productivas de General Motors y de Ford, su inspiración también se basó en los modelos de reposición de
producto en los supermercados de Estados Unidos para conseguir inventarios reducidos y un flujo continuo
de fabricación.
Sin embargo, el lean management no llegó a implantarse de forma generalizada en Japón hasta mediados
de la década de 1970 y después de la crisis del petróleo, cuando el resto de la industria vio cómo Toyota
seguía consiguiendo buenos resultados en una época de bajo crecimiento económico (Cuatrecasas, 2015).
Enlace de interés
En el siguiente enlace se puede visualizar un vídeo resumen sobre el Toyota production system.
https://www.youtube.com/watch?v=Lvp3h0d_0gI&t=2s
La gestión lean está enfocada a la reducción de los desperdicios al mínimo y se basa en una filosofía de
mejora continua. Esta otorga protagonismo a todos los empleados de la empresa en tanto generadores y
partícipes de los procesos de mejora y cambio que se lleven a cabo en ella.
Según esto, el sistema lean es interesante porque, si la implantación se lleva a cabo correctamente, propor-
ciona los siguientes beneficios:
•• Se reduce el tiempo de entrega de los productos o servicios.

•• Se incrementa la productividad.
•• Se optimiza el inventario y se ahorra espacio.
•• Se incrementan los niveles de calidad.
58
Ahora bien, no todo son bondades en un proceso de implantación de un sistema lean. Y debe tenerse en
cuenta que implantarlo significa mucho más que utilizar de las herramientas que se describirán a conti-
nuación.
Para que la implantación de un sistema lean resulte exitosa hay que ser consciente de que debe tener lugar
un cambio profundo, sobre todo en empresas que respondan a modelos más tradicionales de gestión. Y es
que, para que el lean funcione, es necesario un esfuerzo importante por mantener informados y concien-
ciados a todos los trabajadores. Asimismo, serán todos los trabajadores los que estarán en condiciones de
generar ideas de mejora y de contribuir a su implementación. El motivo es que el sistema lean está basado
en un modelo de mejora continua. Y porque es necesario entrar en la dinámica de buscar puntos de mejora,
esta filosofía supone salir de la zona de confort.
Aunque la gestión lean es amplia y todo lo que hoy se conoce es el fruto del trabajo y la investigación de
muchos años, es posible resumir sus elementos de forma gráfica y recurriendo a la metáfora de la construc-
ción de una casa.
Figura 20
Casa del lean
Modelo lean
La mayor calidad | El menor coste | El menor tiempo de entrega
Jidoka
- sistema andon
Just in time - poka-yoke
- takt time - análisis
- sistema pull de causa raíz
- flujo continuo - control de calidad
en el puesto de
trabajo
heijunka | estandarización | kaizen
VSM 5S QFD TPN kanban SMED
Nota. Adaptado de “Análisis de propuestas metodológicas de implementación de Lean manufacturing en

pequeñas y medianas empresas”, por M. P. Castañeda, 2016, Harvard Business Review, 35.
Empecemos a describir la casa desde el tejado. En él se situarían los tres conceptos fundamentales de la
metodología lean: conseguir la mayor calidad posible, al menor coste y en el menor tiempo de entrega. Estos
tres conceptos resumen los siguientes principios del lean:
•• Especificar el valor para los clientes (eliminar desperdicios): El cliente paga por las cosas que cree
que tienen valor y no por las cosas que pensamos que son valiosas.
•• Identificar el mapa de la cadena de valor para cada producto: Secuencia de actividades que permite
responder a una necesidad del cliente: crear mapa de flujo para identificar actividades sin valor.
59
•• Favorecer el flujo (sin interrupción): Reducir demoras a partir del movimiento continuo del producto/
servicio.
•• Dejar que los clientes tiren de la producción (pull): Producir solo lo que el cliente pide y evitar la
generación de un stock.
•• Perseguir la perfección (mejora continua): Ninguna máquina o proceso llegará a un punto a partir del
cual no se pueda seguir mejorando.
Como sucede en cualquier casa, este tejado tiene que sustentarse en unos pilares, los cuales son:
1. Just in time: Se trata del primer gran pilar sobre el que se sustenta el modelo lean. Consiste en
producir solo los elementos necesarios, en las cantidades que se necesitan y en el momento preciso.
Puesto que un sistema just in time está basado en un flujo continuo, solo se produce y transporta lo
necesario y en el momento justo, es importante tener claro el concepto de takt time (tiempo de
takt).
Normalmente, tras la implantación del just in time se generan algunas ventajas como son:
•• Reducción de los niveles de inventarios necesarios en todos los pasos de la línea productiva, así
como de los costos de mantener inventarios más altos, costos de compras, de financiación de las
compras y de almacenaje.
•• Minimización de pérdidas por causa de suministros obsoletos.
•• Necesidad de desarrollar una relación más cercana con los suministradores.
•• El sistema es más flexible y permite cambios más rápidos a la hora de adaptarse a las nuevas
tendencias del mercado.
En cualquier caso, la implantación del just in time también puede conllevar algunas desventajas o
factores a tener en cuenta por la empresa:
•• Peligro de problemas relacionados con retrasos y de suspensiones por falta de suministros, que
pueden causar retrasos y paralizaciones de la línea productiva.
•• Limitación de la posibilidad de reducción de precios de compra si las cantidades son bajas.
•• Aumenta el switching cost, es decir, el coste de cambiar de suministrador.
2. Jidoka: Se trata del segundo gran pilar del lean y consiste en establecer mecanismos de autocontrol
para que los operarios y las máquinas dejen de trabajar automáticamente al detectar una situación
anómala en el proceso y no se deje pasar nunca un defecto a la siguiente operación.
De forma práctica, se basa en que cuando un operador detecta el problema durante el proceso de
producción, inmediatamente informa a su supervisor o líder y se detiene el proceso productivo.
Cuando el supervisor del área llega al lugar donde se detuvo la línea de producción, se analizan las
máquinas y personas que intervinieron en el proceso. Al finalizar el análisis se realizan las mejoras para
que no vuelva a suceder. Para este proceso, jidoka cuenta con algunas herramientas que se comen-
tarán a continuación.
•• Poka-yoke (“a prueba de errores”): Se trata de mecanismos enfocados a evitar los errores
humanos y que estos se materialicen en defectos. Fueron introducidos en Toyota en la década de
1960 por el ingeniero Shingeo Shingo, quien decía que los errores son inevitables, pero los defectos
no, y que por lo tanto lo que hay que hacer es detectar los errores antes de que se conviertan en
defectos.
60
Ejemplo
En la vida cotidiana existen numerosos ejemplos de poka-yokes, principalmente en el ámbito de

los dispositivos electrónicos, como es el caso de los conectores USB. En el campo de la logística
también hay muchos que se utilizan de forma habitual, como los cerramientos de seguridad para
evitar accidentes en los almacenes o dispositivos luminosos pick to light para asistir en la prepara-
ción de pedidos, que de manera visual ayudan a que los operarios no comentan errores en cuanto
a los artículos o cantidades a preparar.
•• Andon (“señal”): Este sistema se basa en que el operador presiona un botón y un tablero de informa-
ción se actualiza avisando del problema y del área de la planta donde se localiza. En este caso, el
supervisor juega un rol importante, ya que debe revisar el estado del tablero y, si le indica que hay
problemas en una determinada línea, debe ir al lugar a tomar las decisiones oportunas. Una de las
cuestiones de más relevancia en el sistema andon es que confiere al trabajador el poder de parar la
línea si de acuerdo con su criterio existe un fallo. Actualmente existen sistemas andon muy desarro-
llados, que incluso notifican la tipología de fallo en el momento del aviso y se gestionan vía software.
•• Análisis de la causa raíz: en este punto entran en juego los conceptos conocidos como genchi
genbutsu, los cuales están estrechamente relacionados con las acciones de observar y analizar lo
sucedido para encontrar el origen del problema. Técnicas como la aplicación de los 5 why (los “5
porqués”) también son fundamentales en este aspecto.
Continuando con la construcción de la casa lean, los pilares comentados anteriormente necesitan una base
sobre la que apoyarse. En este sentido, dentro del lean management encontramos tres elementos fundamentales:
1. Heijunka: De forma literal significa “transformación en un nivel plano”. En un sistema productivo se

refiere a la nivelación de la producción y consiste en la eliminación de desniveles en la carga de
trabajo producidos por los trabajos demasiado intensos y las cargas excesivas de trabajo.
Esto se consigue con una producción continúa y eficiente. En lugar de fabricar lotes grandes de un
modelo después de otro, deben producirse lotes pequeños de muchos modelos en periodos de
tiempo cortos.
2. Estandarización: Si no hay un estándar, no puede haber una actividad de mejora. Bajo esta premisa,
la estandarización de los procesos es clave en el pensamiento lean, es decir, un estándar se queda
para mejorarlo porque la repetición de este ciclo puede proporcionar una mejora continua.
Muchas empresas trabajan sin definición de estándares porque se basan en la experiencia de cada
trabajador: cada uno toma sus propias decisiones. Es cierto que esto puede tener puntos positivos,
pero el problema aparece cuando hay rotación de trabajadores o ausentismo laboral. En ese
momento se pueden producir caídas de la calidad y la productividad porque cada uno quiere hacer lo
que mejor sabe hacer, pero eso no es necesariamente lo mejor para el proceso y, por lo tanto, no es
lo mejor para la empresa.
3. Kaizen: Significa “mejora continua”. El mensaje de la estrategia de kaizen es que no debe pasar un día sin
que se haya hecho alguna clase de mejora, porque la complacencia es el enemigo número uno del kaizen.
Una herramienta para aplicar kaizen de forma sencilla son “las 5S” que se explicarán a continuación y
que constituyen mejoras que no tienen por qué requerir una gran inversión.
61
Finalmente, como en toda construcción, la casa del lean también necesita una serie de cimientos sobre
los que sustentar toda su estructura. En este sentido, existen seis herramientas que ayudan a que funcionen
todos los conceptos mencionados anteriormente:
1. VSM (value stream mapping): Es una técnica gráfica que permite visualizar todo un proceso, así
como detallar y entender completamente el flujo tanto de información como de los materiales nece-
sarios para que un producto o servicio llegue al cliente.
Se utiliza para establecer planes de mejora, ya que facilita la identificación de aquellas actividades
que no agregan valor al proceso para, posteriormente, iniciar las acciones necesarias para elimi-
narlas.
2. 5S: Es una práctica de calidad ideada en Japón referida al mantenimiento integral de la empresa: no
solo de la maquinaria, el equipo y la infraestructura, sino también del entorno de trabajo.
El modelo de las 5S deriva del TPS (Toyota production system) y es una de las técnicas que sirve de
base para que el resto de las herramientas puedan ejecutarse con éxito.
El nombre de 5S hacen referencia a la inicial de sendas palabras japonesas:
•• Seiri (“clasificación”): Significa separar lo innecesario. Consiste en identificar cuáles son los
elementos estrictamente necesarios para la realización del trabajo de acuerdo con el estándar de
actuación. Asimismo, se identifica qué elementos son innecesarios y se apartan. Es necesario
asegurar que después de haber realizado esta operación se dispone de todo lo necesario para la
realización del trabajo. Los elementos necesarios para la realización del trabajo estarán al alcance
del operario, más cerca cuanto mayor sea su frecuencia de uso y ordenados de acuerdo a ese
criterio, hasta aquellos cuya frecuencia de uso puede considerarse baja (una vez al mes), que
probablemente deberán estar guardados fuera del área de actuación normal del operario.
•• Seiton (“orden”): Bajo el lema “un lugar para cada cosa y cada cosa en su lugar”, este concepto
consiste en poner orden teniendo en cuenta que las cosas deben tener un lugar para cada una y
dejarse en él una vez que hayan sido utilizadas. En el lugar de trabajo, el criterio para ubicar los
diferentes elementos que intervienen en el proceso será, como en el principio del seiri, el de mayor
proximidad a mayor uso. La idea es organizar el puesto de trabajo de manera que se minimicen los
desplazamientos y movimientos, proveyendo a la persona de más comodidad en el desempeño de
sus funciones.
•• Seiso (“limpieza”): Una vez que el espacio de trabajo está ocupado, provisto únicamente por los
elementos que deben estar ahí y ordenado, es cuando el espacio está en condiciones de ser
limpiado y de permanecer limpio con mucho menos esfuerzo. La falta de limpieza en entornos
productivos puede incluso provocar la fabricación de productos defectuosos. De esta manera se
contribuye a reducir las anomalías en origen y adicionalmente se facilita la inspección.
•• Seiketsu (“estandarización”): En este punto es donde se fijan los estándares para favorecer que se
puedan mantener el orden y la limpieza. Incluye la formación en buenas prácticas a todo el personal
en aras de que la situación de orden y limpieza sea sostenible en el tiempo con el mínimo esfuerzo.
•• Shitsuke (“disciplina”): Consiste en asentar el funcionamiento que permita el mantenimiento de
las etapas comentadas anteriormente. Contempla la realización de auditorías periódicas, con un
espíritu de mejora continua que garantice el mantenimiento del orden y la limpieza con carácter
permanente. Estas auditorías pueden llevarse a cabo incluso con el propio personal, a modo de
auditoría interna con carácter general, optando solo cada cierto tiempo por una auditoría externa
por agentes diferentes a los trabajadores de la zona auditada.
62
3. QFD (quality function deployment): Es un método de gestión de calidad basado en transformar las
demandas del usuario en calidad del diseño y consiste en asegurar que la calidad contempla como
punto crítico, además de la fabricación, el diseño. Los objetivos que se buscan con la aplicación de
esta herramienta son:
•• Dar prioridad a las necesidades expresadas por los clientes con respecto a un producto.
•• Traducir las necesidades en características y especificaciones técnicas.
•• Diseñar, producir y entregar un producto o servicio de calidad, centrándose en la satisfacción de
los clientes.
4. TPM (total productive maintenance): Se trata de una gestión del mantenimiento cuyo objetivo es
eliminar las pérdidas en producción debidas al estado de los equipos. El mantenimiento productivo
total consiste en mantener los equipos en disposición para producir a su capacidad máxima
productos de la calidad esperada, sin paradas no programadas. Esto supone:
•• Cero averías.
•• Cero tiempos muertos.
5. Kanban: Básicamente consiste en un sistema de tarjetas. Es un símbolo visual que se utiliza para
desencadenar una acción. A menudo se representa un tablero kanban para reflejar los procesos de
su flujo de trabajo. En él, una tarjeta kanban se mueven a través de las diversas etapas del proceso
productivo hasta su finalización. La información que contiene hace referencia a:
•• Centro de trabajo.
•• Ítem a fabricar.
•• Número de piezas por contenedor.
•• Punto de almacenamiento de salida Identificación.
•• Punto de recogida de los componentes necesarios.
6. SMED (single minute exchange of die): Sus principios y metodología se aplican a las preparaciones
de toda clase de máquinas. Cualquier cambio de máquina o inicialización de proceso debería durar
no más de 10 minutos. El tiempo de preparación es la suma del tiempo de llevar a cabo las opera-
ciones internas y de realizar las operaciones externas:
•• Operaciones internas son las que se realizan con la máquina parada.
•• Operaciones externas son las que se realizan mientras la máquina produce piezas buenas.
4.3. Materials requirements planning (MRP)

Para la previsión de la demanda interna, a continuación, se explicará qué es un sistema MRP (materials
requirement planning). Se trata de un sistema de planificación de componentes de fabricación que traduce
un programa maestro en necesidades reales de componentes con fechas y cantidades.
Los objetivos principales de todo MRP son:
•• Asegurar que los materiales y productos estén disponibles para la producción y entrega a los clientes.
•• Mantener los niveles de inventario adecuados para la operación (empezar lo más tarde posible).
•• Planificar cuándo hay que fabricar o comprar cada componente (tiempo de suministro interno o
externo).
63
Para poder ejecutar un MRP se necesitan una serie de entradas principales, las cuales se describen en la
siguiente figura.
Figura 21
Entradas MRP
Plan Lista de Registro de

maestro materiales inventarios
MRP
Como muestra la Figura 22, la descripción de las tres entradas principales del sistema MRP es la siguiente:
•• El plan maestro: Indica las cantidades de unidades que tienen que estar terminadas para servir al
cliente cada semana. Es fundamental para iniciar el sistema MRP, porque los datos del plan maestro
son las necesidades brutas de los artículos finales (nivel 0).
•• Árbol de producto o lista de materiales: Es una descripción clara y precisa de la estructura del
producto (árbol o tabla) que permite saber los componentes que la integran, las cantidades y la
secuencia de montaje.
•• El registro de inventarios: Contiene información básica de cada componente, como son el stock de
seguridad, el tiempo de suministro, el tamaño de lote, la disponibilidad inicial, la cantidad a recibir y el
periodo de recepción.
Una vez que se obtiene toda la información referente a los tres elementos comentados anteriormente se
inicia el proceso de ejecución del MRP, cuyo resultado será un conjunto de tablas interrelacionadas entre
sí. Deben obtenerse tantas tablas como elementos contenga el árbol de producto. El elemento superior del
árbol será el producto terminado (nivel 0). A partir de ahí, el resto de los niveles dependerán de la comple-
jidad del producto terminado, que se irá descomponiendo en dos o más elementos por nivel hasta llegar a
los componentes más básicos (nivel i).
El proceso de cálculo de las tablas, nivel a nivel, es decir del 0 hasta el i, es el siguiente:
1. Se empieza por el nivel 0 (producto final) y se continua con el 1, con el 2 y así sucesivamente.
2. De cada artículo (producto final o componente) se inicia la tabla sabiendo las unidades que se tienen
que tener terminadas cada semana (NB).
3. La salida de la tabla indica cuándo hay que empezar a fabricar o a pedir esas unidades para poderlas
tener a tiempo (PLP).
4. Las salidas de cada nivel (PLP) representan las entradas del siguiente nivel (NB), por eso no se puede
calcular un nivel sin haber calculado el anterior. Las entradas irán multiplicadas por el número de
unidades de hijo que necesite el padre.
Para ello, la fórmula que se utilizará es la siguiente:
NBi (hijo) = PLP (padre) # número de unidades
64
También debe tenerse en cuenta que, cuando algún componente se puede servir al cliente por
separado o como repuesto, este tendrá entradas adicionales de pedidos, es decir, tendrá un plan
maestro propio cuyas cantidades se tienen que sumar a las que provienen del nivel anterior.
Cuando el MRP esté totalmente completado se habrán generado las correspondientes tablas por cada nivel.
Figura 22
Resultado final MRP
Nivel 0
Nivel 1
Nivel 2
65
Glosario
Bien inferior
Bien cuya demanda disminuye al aumentar la renta (ingresos de los consumidores).
Bien normal
Bien cuya demanda aumenta al aumentar la renta (ingresos de los consumidores).
Bienes complementarios
Se trata de dos bienes para los cuales el incremento en el precio de uno causa que los consumidores
demanden menos el otro.
Bienes sustitutos
Bienes para los cuales el incremento en el precio de uno causa que los consumidores demanden más el otro.
Coyuntura
Combinación de circunstancias de carácter temporal que ocurren en un momento específico y que tienen
un impacto en un contexto particular, ya sea económico, político o social.
Distribución normal
También conocida como campana de Gauss, es una de las distribuciones de probabilidad más conocidas y
utilizadas en estadística. Sirve para saber qué proporción de datos están dentro de unos ciertos valores.
Economía de mercado
Sistema económico que no está controlado por una autoridad central y que se basa en el intercambio volun-
tario. Por lo tanto, es un sistema en el que la oferta y demanda se encargan de dirigir la producción de bienes
y servicios.
Economías de escala
Consiste en la reducción de los costos unitarios de producción a medida que el volumen de producción de
una empresa aumenta. Esto se debe a que los costos fijos se distribuyen entre un mayor número de unidades
producidas.
Expansión económica
Es una etapa del ciclo económico en la que la economía experimenta un aumento en la producción y el
empleo, lo que lleva a un aumento en el ingreso y el consumo.
66
Genchi genbutsu
Es un punto clave de la teoría de fabricación aplicada en Toyota. Se refiere a que para entender una situación
es necesario realizar un análisis en el lugar donde se ha generado el problema.
Mercado negro
Hace referencia a la venta y compra de bienes y servicios que se realiza fuera de los canales oficiales y regu-
lados por un gobierno. Estas transacciones tienen carácter ilegal y no se declaran a las autoridades fiscales.
Mercado vacío
Es un término utilizado en microeconomía para referirse a la situación en la que todo lo producido es igual a
lo comprado.
Método Delphi
El método Delphi es una técnica que busca obtener la opinión colectiva más fiable posible a partir de un
grupo de expertos y basándose en cuestionarios individuales combinados con retroalimentación controlada
a lo largo de una serie de ciclos.
MRP (materials requirement planning)
Sistema de planificación de componentes de fabricación que traduce un programa maestro en necesidades

reales de componentes con fechas y cantidades.
PIB
El producto interno bruto es uno de los indicadores más utilizados para medir el tamaño y la salud econó-
mica de una economía, porque refleja el valor monetario de todos los bienes y servicios finales producidos
en un país durante un periodo determinado.
Proceso de negocio
Conjunto de actividades (manuales o automáticas) relacionadas y estructuradas que una organización lleva
a cabo con el objetivo de lograr un resultado específico para un cliente.
Productividad
Es la relación entre la cantidad de bienes o servicios producidos y la cantidad de recursos utilizados. Es decir,
es la relación que existe entre la cantidad de productos que se obtienen en una industria y la cantidad de
recursos utilizados durante un tiempo determinado, como pueden ser las materias primas, el tiempo, dinero o
el personal.
Promedio
Medida estadística que se obtiene de sumar una cantidad finita de datos y dividirla entre la cantidad de datos
sumados.
67
Glosario
Recesión económica
Disminución generalizada en la actividad económica de un país o región durante un período sostenido de

tiempo.
Recursos
Activos y capacidades con los que cuenta la empresa para llevar a cabo sus operaciones y alcanzar sus
objetivos.
Referencias comparativas
Son una serie histórica de datos de referencias que, al utilizarse para hacer comparaciones, ayuda a iden-
tificar tendencias, patrones y desviaciones en los datos y a proporcionar una comprensión más clara del
rendimiento relativo de la serie de tiempo en cuestión.
ROI
Return on investment o “retorno sobre la inversión”, es una métrica financiera que se utiliza para medir la
probabilidad de ganar un retorno de una inversión particular.
Series de tiempo
Secuencia de puntos de datos, medidos típicamente en momentos sucesivos y espaciados a intervalos

uniformes.
Tiempo de takt
Ritmo de producción estable al que se debe trabajar para que un sistema productivo cubra la demanda.
Varianza
Medida estadística que indica cuánto varían los datos de un conjunto respecto a su media. Resulta útil para
determinar la dispersión de un conjunto de datos.
68
Enlaces de interés
Council of Supply Chain Management Professionals (CSCMP)
Fundado en 1963, el CSCMP es la principal asociación profesional del mundo dedicada al avance y la difu-
sión de la investigación y los conocimientos sobre la gestión de la cadena de suministro. Los más de 8500
miembros del CSCMP, que representan a casi todos los sectores industriales, gubernamentales y acadé-
micos de 67 países, constituyen las principales autoridades y los profesionales de referencia en los campos
de la logística y la gestión de la cadena de suministro.
https://cscmpspain.org/
Comisión Europea
La Comisión Europea es el órgano ejecutivo y políticamente independiente de la Unión Europea. Es la única

instancia responsable de elaborar propuestas de nueva legislación europea y de aplicar las decisiones del
Parlamento Europeo y del Consejo de la Unión Europea.
https://ec.europa.eu/info/index
69
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70
Autor
ISBN: 978-84-19855-19-0
Reservados todos los derechos©
Universidad Internacional de Valencia - 2023

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PLANIFICACIÓN

Dr. Fernando Mayor Vitoria

Dr. Fernando Mayor Vitoria

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CAPÍTULO 1. EL CONCEPTO DE DEMANDA. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 6

1.1.3. El equilibrio del mercado. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 13

1.2. El control de precios . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 13

1.2.1. Precios máximos. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 14

1.2.2. Precios mínimos. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 15

1.3. La elasticidad en la demanda. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 16

1.3.1. La elasticidad demanda precio . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 16

1.3.2. Elasticidad renta de la demanda. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 17

1.3.3. Elasticidad precio cruzada de la demanda . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 18

1.3.4. Elasticidad de la oferta . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 18

1.3.5. Factores que afectan a la elasticidad de la demanda y de la oferta . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 20

CAPÍTULO 2. FUNDAMENTOS DE LA PLANIFICACIÓN DE LA DEMANDA. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 21

2.1.1. ¿Qué es una empresa?. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 23

2.1.2. ¿Qué es la dirección de operaciones? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 24

2.1.3. ¿Qué es la cadena de suministro?. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 25

2.2. La toma de decisiones sobre la demanda. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 33

2.2.1. El ciclo de vida de los productos. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 34

2.2.2. ¿Cómo planificar la demanda de un nuevo producto?. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 35

2.3. Métodos cualitativos para la obtención de información. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 36

2.3.1. Método Delphi . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 37

2.3.2. Investigación de mercado. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 39

2.3.3. Consulta a la fuerza de ventas. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 40

CAPÍTULO 3. DEMAND MODELLING. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 42

3.2. Métodos de pronóstico cuantitativos. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 45

3.2.1. Métodos de pronóstico cuantitativos de series de tiempo. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 45

3.2.2. Métodos de pronóstico cuantitativos de modelos causales. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 52

3.3. Evaluación de la calidad de los pronósticos. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 54

CAPÍTULO 4. DEMAND PLANNING. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 56

1.1. Oferta y demanda

•• El precio de los bienes relacionados (bienes sustitutos o bienes complementarios en la produc-

Qs = f ^P, Pf , Ps, Pc, Pe, N, T h

P = precio del producto.

•• El precio de los bienes relacionados (bienes sustitutos y bienes complementarios): Un aumento de un

•• Precios futuros esperados: Si se espera que el precio suba, la demanda aumentará.

1.1.3. El equilibrio del mercado

1.2. El control de precios

1.2.1. Precios máximos

1.2.2. Precios mínimos

1.3. La elasticidad en la demanda

La elasticidad indica el grado de sensibilidad o respuesta de las cantidades (ofertadas o deman-

EXY = 5 % significa que, si se incrementa la variable Y un 1 %, la variable X se incrementará un 5 %.

La elasticidad de la demanda y de la oferta se puede calcular respecto al precio, al ingreso o a la demanda

1.3.1. La elasticidad demanda precio

•• Ed,p > 1, la demanda es elástica (sensible).

Cuando un bien presenta una demanda elástica,

Cuando un bien presenta una demanda inelástica,

1.3.2. Elasticidad renta de la demanda

•• Ed,r > 0, el bien es normal.

Por otro lado, en el caso de que

•• Ed,r > 1, el bien es elástico respecto a la renta.

1.3.3. Elasticidad precio cruzada de la demanda

•• EdA,pB > 0, se trata de bienes sustitutos.

•• EdA,pB < 0, se trata de bienes complementarios.

1.3.4. Elasticidad de la oferta

•• Eo,p > 1, la oferta es elástica (sensible).

•• Eo,p < 1, la oferta es inelástica (insensible).

•• Eo,p = 1, la oferta es perfectamente elástica.

•• Eo,p = 0, la oferta es perfectamente inelástica.

1.3.5. Factores que afectan a la elasticidad de la demanda y de la oferta

2.1. La importancia de la demanda en la cadena de suministro