Uso de Las TIC en La Gestion de Almacene

ISBN 987-958-9090-32-9
CONTENIDO
INTRODUCCIÓN .............................................................................................................. 9
CAPITULO 1: CADENA DE SUMINISTRO Y LA LOGÍSTICA EMPRESARIAL ............. 11
1.1. LOGÍSTICA ....................................................................................................... 11
1.2. CADENA DE SUMINISTROS ............................................................................ 12
1.2.1. Gestión de la Cadena de Suministros ......................................................... 13
1.2.1.1. Servicio al cliente ........................................................................................ 15
1.2.1.2. Aprovisionamiento ...................................................................................... 15
1.2.1.3. Inventarios .................................................................................................. 15
1.2.1.4. Almacenamiento ......................................................................................... 15
1.2.1.5. Distribución ................................................................................................. 15
1.2.2. Principios de la Gestión de la Cadena de Suministro.................................. 15
1.2.3. Pilares para la planeación de la Gestión de la Cadena de Suministro ........ 16
CAPITULO 2: GESTIÓN DE ALMACENES EN LA LOGÍSTICA EMPRESARIAL .......... 18
2.1. GESTIÓN DE ALMACENES .............................................................................. 18
2.1.1. Objetivos de la Gestión de Almacenes ....................................................... 20
2.1.2. Enfoque por Procesos en la Gestión de Almacenes ................................... 21
CAPITULO 3: SIMULACIÓN DE SISTEMAS APLICADA A LA GESTIÓN DE
ALMACENES .................................................................................................................. 27
3.1. SIMULACIÓN DISCRETA ................................................................................. 27
3.1.1. Ventajas de la simulación discreta aplicada a la gestión de almacenes. ..... 28
3.1.2. Desventajas de la simulación discreta aplicada a la gestión de almacenes. 28
3.1.3. Metodología para una Buena Simulación ................................................... 29
3.1.3.1. Diseño del modelo de simulación. .............................................................. 29
3.1.3.2. Representación del modelo de simulación. ................................................. 30
3.1.4. Análisis del modelo de simulación. ............................................................. 32
3.2. SIMULACIÓN DISCRETA CON EL SOFTWARE ARENA® APLICADA AL
DISEÑO DE UN CENTRO DE DISTRIBUCIÓN ........................................................... 33
3.2.1. Descripción del Sistema ............................................................................. 34
3.2.2. Formulación del Problema .......................................................................... 35
3.2.3. Objetivos y plan general del proyecto ......................................................... 35
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3.2.4. Elección de la metodología de solución ...................................................... 36
3.2.5. Especificaciones del Sistema ..................................................................... 36
3.2.6. Recolección de Datos ................................................................................. 36
3.2.7. Traducción del Modelo ............................................................................... 37
Módulo Create ............................................................................................ 38
Módulo Assign ............................................................................................ 39
Módulo Station............................................................................................ 40
Conexión entre módulos ............................................................................. 40
Módulo Process .......................................................................................... 41
Módulo Decide............................................................................................ 42
Módulo Hold ............................................................................................... 43
Módulo Pickup ............................................................................................ 44
Módulo Dropoff ........................................................................................... 44
Módulo Record ........................................................................................... 45
Módulo Dispose .......................................................................................... 45
3.2.8. Parámetros de Simulación .......................................................................... 49
3.2.9. Verificación del Modelo de Simulación........................................................ 51
3.2.10. Validación del Modelo de Simulación ......................................................... 52
3.2.11. Reproducción del comportamiento ............................................................. 52
3.2.12. Condiciones externas ................................................................................. 52
3.2.13. Resultados Obtenidos ................................................................................ 53
3.2.14. Experimentación ......................................................................................... 56
3.2.15. Análisis de Resultados ............................................................................... 57
3.2.16. Implementación .......................................................................................... 57
CAPITULO 4: ANÁLISIS DE DECISIONES EN UN CENTRO DE DISTRIBUCIÓN (CEDI)
........................................................................................................................................ 59
4.1. DEFINICIÓN ANÁLISIS DE DECISIONES ........................................................ 59
4.2. OBJETIVOS DEL ANÁLISIS DE DECISIONES ................................................. 60
4.3. METODOLOGÍA DE ANÁLISIS DE DECISIONES............................................. 60
4.3.1. Estructurar el problema de decisión ............................................................ 61
4.3.2. Evaluar los posibles impactos de cada alternativa ...................................... 62
4.3.3. Determinar las preferencias (valores) de los decisores ............................... 63
4.3.4. Evaluar y comparar alternativas.................................................................. 63
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4.4. CASO DE EJEMPLO 1: LOCALIZACIÓN DE CENTRO DE DISTRIBUCIÓN
(CEDI) DE UNA EMPRESA AGROINDUSTRIAL DE CAFÉ TOSTADO ....................... 64
4.4.1. Definición del Objetivo ................................................................................ 64
4.4.2. Determinación de los Criterios de Decisión ................................................ 64
4.4.3. Identificación de Alternativas de Decisión ................................................... 65
4.4.4. Construcción del Modelo Jerárquico ........................................................... 65
4.4.5. Ingreso del Modelo al Software .................................................................. 66
4.5. CASO DE EJEMPLO 2: SELECCIÓN DE TIPO DE EQUIPO DE MANEJO DE
MATERIALES EN LA GESTIÓN DEL ALMACÉN DE PRODUCTOS TERMINADOS ... 76
4.5.1. Definición del objetivo ................................................................................. 77
4.5.2. Determinación de los Criterios de Decisión ................................................ 77
4.5.3. Identificación de Alternativas de Decisión ................................................... 77
4.5.4. Construcción del Modelo Jerárquico ........................................................... 78
4.5.5. Ingreso del Modelo al Software .................................................................. 78
BIBLIOGRAFÍA ............................................................................................................... 85
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ÍNDICE DE FIGURAS
Figura 1: Flujos de la Cadena de suministros .................................................................. 13
Figura 2: SCM – Modelo SCOR ....................................................................................... 14
Figura 3: Plataforma Cross Docking ................................................................................ 20
Figura 4: Modelo del centro de distribución...................................................................... 21
Figura 5: Mapa de procesos de un Centro de Distribución ............................................... 23
Figura 6: Flujos de productos e interacciones en el centro de distribución ....................... 25
Figura 7: Ventana de Arena para la modelación de sistemas .......................................... 37
Figura 8: Módulo Create .................................................................................................. 39
Figura 9: Módulo Assign .................................................................................................. 39
Figura 10: Módulo Station ................................................................................................ 40
Figura 11: Conexión entre Módulos ................................................................................. 41
Figura 12: Módulo Process .............................................................................................. 42
Figura 13: Módulo Decide ................................................................................................ 43
Figura 14: Módulo Hold .................................................................................................... 43
Figura 15: Módulo Pickup ................................................................................................ 44
Figura 16: Módulo Dropoff ............................................................................................... 44
Figura 17: Módulo Record ............................................................................................... 45
Figura 18: Módulo Dispose .............................................................................................. 46
Figura 19: Modelo de simulación completo ...................................................................... 49
Figura 20: Parámetros de simulación 1 ............................................................................ 49
Figura 21: Parámetros de simulación 2 ............................................................................ 50
Figura 22: Parámetros de replicación .............................................................................. 50
Figura 23: Correr modelo de simulación .......................................................................... 51
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Figura 24: Resultados obtenidos ..................................................................................... 53
Figura 25: Reportes en Arena® ....................................................................................... 54
Figura 26: Resultados 1 ................................................................................................... 54
Figura 29: Metodología general de análisis de decisiones ............................................... 61
Figura 30: Árbol jerárquico en el CEDI ............................................................................. 66
Figura 31: Evaluación o comparación de los criterios respecto al objetivo seleccionar CEDI
........................................................................................................................................ 67
Figura 32: Evaluación por pares de los criterios respecto al objetivo de la selección
ubicación CEDI ................................................................................................................ 68
Figura 33: Calcular prioridades de los criterios ................................................................ 68
Figura 34: Prioridades de los criterios para la selección de la ubicación del CEDI ........... 69
Figura 35: Comparación o evaluación de cada criterio con las alternativas de decisión .. 70
Figura 36: Evaluar los criterios respecto a las alternativas utilizando la función Pairwise 70
Figura 37: Evaluación de comparación de alternativas respecto a los criterios de selección

del CEDI .......................................................................................................................... 71
Figura 38: Evaluación de la comparación de las alternativas respecto al criterio costo

instalaciones CEDI .......................................................................................................... 72
Figura 39: Evaluación de la comparación de las alternativas respecto al criterio cercanía

mercado objetivo ............................................................................................................. 72
Figura 40: Evaluación de la comparación de las alternativas respecto al criterio tiempo de

entrega a los clientes ....................................................................................................... 73
Figura 41: Evaluación de la comparación de las alternativas respecto al criterio costos

logísticos.......................................................................................................................... 73
Figura 42: Sintetizar los resultados para la selección de la ubicación del CEDI ............... 74
Figura 43: Sintetizar los resultados para la selección de la ubicación del CEDI con
prioridades para cada una de las alternativas de sitios .................................................... 74
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Figura 44: Análisis de sensibilidad en valor de los criterios para selección del CEDI ....... 75
Figura 45: Árbol jerárquico en el CEDI ............................................................................. 78
Figura 46: Modelo jerárquico selección de equipo de manejo de materiales en Expert

Choice® ........................................................................................................................... 79
Figura 47: Evaluación por pares los criterios respecto a la selección de equipo de manejo
de materiales en Expert Choice® .................................................................................... 80
Figura 48: Prioridades de los criterios en la selección del equipo de manejo de materiales
para Maíz S.A. ................................................................................................................. 81
Figura 49: Evaluación de la comparación de las alternativas respecto al criterio cercanía

costo de equipo de manejo de materiales ........................................................................ 82
Figura 50: Evaluación de la comparación de las alternativas respecto al criterio capacidad

de carga........................................................................................................................... 82

operaciones ..................................................................................................................... 83
Figura 52: Sintetizar los resultados para la selección del equipo de manejo de materiales
en Maíz S.A. .................................................................................................................... 84
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ÍNDICE DE TABLAS
Tabla 1: Principios de la Gestión de la Cadena de Suministros ....................................... 16
Tabla 2: Descripción de entradas y salidas de un centro de distribución.......................... 22
Tabla 3: Descripción de los procesos misionales del centro de distribución ..................... 25
Tabla 4: Módulos Básicos de Arena® .............................................................................. 38
Tabla 5: Módulos utilizados en el modelo de simulación - Recepción .............................. 46
Tabla 6:Módulos utilizados en el modelo de simulación - Acomodo y Almacenamiento ... 47
Tabla 7: Módulos utilizados en el modelo de simulación - Preparación de Pedidos ......... 47
Tabla 8: Módulos utilizados en el modelo de simulación - Despacho ............................... 48
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INTRODUCCIÓN
En el ámbito empresarial nacional e internacional la gestión de la cadena de
suministro y la logística son determinantes en la productividad y competitividad de
las empresas, ya que estas contribuyen generalmente a la reducción de costos y
satisfacción de las necesidades de los clientes.
Dentro de la logística la gestión de almacenes, la distribución y el transporte son

procesos que impactan en la gestión y operación de la cadena de suministro,
incluyendo la prestación del servicio al cliente y la eficiencia en la utilización de los
recursos, de allí la importancia que estos sean adecuadamente planeados,
ejecutados, controlados y mejorados.
La gestión de almacenes de productos terminados o Centros de Distribución

(CEDI) permite recibir, almacenar, preparar y despachar los pedidos con los
productos de los clientes buscando la atención de los requerimientos de los
clientes de una manera eficiente y eficaz.
La distribución permiten diseñar estrategias para entregar físicamente los

productos a los clientes garantizando condiciones de calidad, tiempo, lugar y
cantidad gestionando operaciones, utilizando equipos de transporte, Tecnologías
de la Información y Comunicaciones(TIC). Por su parte, el transporte consiste en
determinar el tipo y cantidad de equipos (camiones, aviones, barcos, ductos, entre
otros) que permite trasladar y movilizar los productos físicamente de una manera
eficiente y eficaz buscando reducir los costos de operación y cumplir con las
entregas.
En la gestión de almacenes de productos terminados, CEDI, transporte y

distribución se pueden utilizar técnicas cualitativas y cuantitativas que apoyen las
decisiones de su planeación, ejecución, control y mejoramiento. Entre las técnicas
cualitativas, se consideran la lluvia de ideas, diagramas de causa-efecto, los 5
porqué, entre otros. Por su parte, entre las técnicas cuantitativas, se consideran
modelos de investigación de operaciones, simulación discreta, análisis de
decisiones, teoría de grafos, los cuales, se basan en datos y modelos matemáticos
que permiten representar los procesos, y desarrollar análisis que permitan apoyar
decisiones en la gestión de estos procesos en la logística empresarial.
Para contribuir a la productividad de las empresas colombianas, tanto el presente

manual, como el manual 2: “Programación Lineal y Grafos en La Logística de
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Transporte y Distribución en La Cadena de Suministro Agroindustrial”, tienen como
objetivo presentar modelos de investigación de operaciones, simulación discreta,
análisis de decisiones y grafos para apoyar decisiones de planeación, ejecución,
control y mejoramiento de los procesos de gestión de almacenes CEDI,
distribución y transporte. Un valor agregado de estos manuales es que presentan
capítulos teóricos y prácticos soportándose en el uso de software como el Excel,
Grafos, Expert Choice, Arena, entre otros, buscando que los conceptos puedan
ser apropiados a nivel empresarial, e inclusive motivar el desarrollo de
investigaciones aplicadas e innovación alrededor del tema.
Estos manuales realizan énfasis en ejemplos reales y ficticios de gestión de

almacenes CEDI, distribución y transporte para empresas agroindustriales y
manufactureras (vale aclarar que los nombres utilizados en los ejemplos fueron
cambiados y son producto de la imaginación de los autores). La justificación del
énfasis agroindustrial se justifica desde la importancia de este sector para la
economía nacional, la potencialidad exportadora y la necesidad de contar con
herramientas matemáticas que mejoren su gestión. Además, la experiencia y la
revisión de la literatura muestran la oportunidad de realizar libros que contribuyan
al aumento de la productividad y competitividad del sector agroindustrial
colombiano basado en modelos de investigación de operaciones.
Los capítulos desarrollados en estos manuales presentan un enfoque teórico y

práctico. El enfoque teórico busca fundamentar los conceptos, operaciones y
aspectos teóricos de la gestión de almacenes, la distribución, el transporte y los
métodos cuantitativos que pueden utilizarse, y el práctico se basa en casos de
estudios genéricos que brindan una orientación de implementación empresarial
basada en el uso de herramientas informáticas y software comercial antes
descrito.
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CAPITULO 1: CADENA DE SUMINISTRO Y
LA LOGÍSTICA EMPRESARIAL
“En el futuro, la competencia no se dará de empresa a empresa, sino más bien de
cadena de suministros a cadena de suministros” (Porter, 1985). Esta frase escrita
por uno de los autores más citados y reconocidos en administración y economía,
nos señala cual debe ser el camino en la estrategia de las organizaciones: La
cadena de suministros. Pero primero es necesario hacer unas claras
definiciones de los términos logística, cadena de suministros y gestión de la
cadena de suministros.
1.1. LOGÍSTICA
Según el consejo de profesionales de la gestión de la cadena de suministros

(CSCMP) la logística es el proceso de planear, implementar y controlar
procedimientos efectivos y eficientes para el transporte y el almacenamiento de
bienes, servicios e información relacionada, desde el punto de origen hasta el
punto de consumo manteniendo siempre una conformidad con los requisitos
demandados por los clientes; aplica para movimientos tanto internos como
externos de la compañía. Esta definición da una amplia idea de la logística y de
sus funciones, ya que no solo hace referencia al movimiento de productos, sino
también al manejo de servicios e información a través de toda la cadena de
suministros.
La logística es un proceso que incluye todas las actividades que tienen un impacto
en hacer que los bienes y servicios estén disponibles para los clientes cuando y
donde deseen adquirirlos (Ballou, 2004), esta se convierte en un puente entre la
producción y los mercados que están separados por el tiempo y la distancia, lo
que hace que la logística sea un proceso crítico para el comercio.
Este término, en el ámbito de los negocios, ha presentado una gran evolución

pues en un comienzo se asociaba únicamente con la rama militar, pasando por el
concepto contemporáneo que detalla que se encarga de los flujos de información,
bienes, servicios y energía que ocurren a lo largo de la cadena de suministro, para
finalmente dar paso a la logística empresarial que se encarga de las actividades
de los departamentos de compras, producción, almacenaje, transporte,
manutención y distribución de la organización.
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Por lo tanto el concepto de logística da a los negocios parámetros que permiten a
la dirección seguir, valorar, priorizar y controlar todos los distintos elementos de
aprovisionamiento y distribución que inciden en la satisfacción del cliente, los
costos y los beneficios (Pau, 1998). Teniendo como objetivos el poder responder a
la demanda obteniendo en el proceso un nivel óptimo de servicio al cliente por
medio de los menores costos posibles.
1.2. CADENA DE SUMINISTROS
Por cadena de suministro se entiende a la serie de procesos de intercambio o flujo

de materiales e información que se establecen tanto dentro como fuera de las
compañías con sus respectivos proveedores y clientes. Generalmente hay gran
confusión entre los términos cadena de suministro y logística, pero para
diferenciarlos, primero hay que entender que la cadena de suministro es la red de
infraestructura (plantas, bodegas, terminales, puertos y hogares), todo tipo de
medios de transporte y un sistema de información logístico; en cambio la logística
es lo que sucede al interior de la cadena de suministro, las actividades logísticas
conectan y activan los objetivos de la cadena de suministro (Frazelle, 2002).
La logística y la cadena de suministro es un conjunto de actividades funcionales

(aprovisionamiento, transporte, almacenamiento, servicio al cliente y gestión de
inventarios) que se repiten muchas veces a lo largo de todo el canal de flujo,
mediante el cual la materia prima se convierte en productos terminados y se
añade valor al consumidor, es debido a esta complejidad que generalmente una
sola empresa no es capaz de controlar todo el canal de flujo de su producto.
Todos los proveedores de bienes y/o servicios y todos los clientes están
enlazados por la demanda de los consumidores de productos terminados, al igual
que los intercambios de materiales e información en el proceso logístico, desde la
adquisición de materias primas hasta la entrega de productos terminados al
usuario final (CSCMP, online).
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Figura 1: Flujos de la Cadena de suministros
Fuente: Supply-chain.org
Las actividades que se dirigen para conformar el proceso de la cadena de

suministros varían de una empresa a otra, dependiendo de la estructura
organizacional de cada una, de lo que cree la administración que es lo que
conforma la cadena de suministros para su negocio, las estrategias de cada
empresa y la importancia de las actividades individuales para sus operaciones.
Por causa de la complejidad de esta estructura y por las particularidades que

pueden tener diferentes industrias, incluso con industrias que se encuentran
ubicadas dentro del mismo canal, es que se hace necesaria la inclusión de un
nuevo término, la gestión de la cadena de suministros.
1.2.1. Gestión de la Cadena de Suministros
La gestión de la cadena de suministros (SCM), trata de resolver los problemas que

suceden al interior de la cadena y enfatiza las interacciones de la logística que
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tienen lugar entre las funciones de marketing, logística y producción al interior de
una empresa, y las interacciones que se llevan a cabo entre empresas
independientes legalmente dentro del canal de flujo del producto (Ballou, 2004).
La SCM abarca todas las actividades relacionadas con el flujo y transformación de

bienes, la integración de estas actividades y el mejoramiento de las relaciones de
la cadena de suministros para alcanzar una ventaja competitiva sostenible
(Handfield, 1999).
La logística gira en torno a crear valor, valor para los clientes, para los
proveedores de la empresa y para los accionistas; el valor en la logística se
expresa fundamentalmente en términos de tiempo y lugar. Los productos y
servicios no tienen valor a menos que estén en posesión de los clientes cuando y
donde ellos deseen consumirlos (Ballou, 2004). Por estas y otras razones es que
cada vez más, las empresas en todo el mundo han convertido a la logística en un
proceso importante a la hora de crear valor, utilizando el modelo de SCM.
Figura 2: SCM – Modelo SCOR

Fuente: Council of Supply Chain Professionals –CSCMP
La gestión de la cadena de suministros se fundamenta en tres grandes áreas para

lograr los objetivos de generación de valor mediante un mejor servicio al cliente y
un óptimo uso de los recursos. Estas áreas son: manejo de inventarios,
localización y distribución, a su vez estas áreas cuentan con cinco actividades
logísticas, servicio al cliente, aprovisionamiento, almacenamiento, inventarios y
distribución, estas actividades, en conjunto, son las encargadas de hacer que toda
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la red articulada de la cadena de suministro funcione debidamente y esté en un
proceso de mejora continua.
1.2.1.1. Servicio al cliente
Son todas las actividades encargadas de conectar las necesidades de los clientes
con la operación interna de la compañía y hacer que las expectativas de estos
sean cumplidas y superadas (Ballou, 2004).
1.2.1.2. Aprovisionamiento
Se encargan de proveer los insumos necesarios para satisfacer las necesidades

de producción, cuidando los tiempos de entrega y la calidad de los proveedores y
los niveles de inventario de los insumos (Ballou, 2004).
1.2.1.3. Inventarios
Los inventarios son acumulaciones de materias primas, provisiones, componentes,

productos en proceso, productos terminados, etc. Esta actividad se encarga de
realizar pronósticos de demanda y en tomar decisiones acerca del manejo de los
inventarios (Ballou, 2004).
1.2.1.4. Almacenamiento
El almacenamiento y manejo de los productos tienen lugar en los puntos nodales

de la red y se encarga de la manera óptima de almacenar y mantener los
productos mientras estos fluyen a lo largo de la cadena (Ballou, 2004).
1.2.1.5. Distribución
Trata de cómo hacer llegar físicamente el producto (bienes y/o servicios) al

consumidor, es la actividad responsable finalmente de agregar valor en forma de
tiempo y lugar (Ballou, 2004).
1.2.2. Principios de la Gestión de la Cadena de Suministro
Para una adecuada gestión de la cadena de suministro o SCM, se pueden utilizar

7 principios, los cuales son descritos en la Tabla 1y que buscan atender
adecuadamente las necesidades de los clientes y coordinar sus procesos en la
cadena de suministro (Anderson, 1997).
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Tabla 1: Principios de la Gestión de la Cadena de Suministros
Segmentación de los clientes de acuerdo a sus necesidades buscando entregarles
1 una lista de productos y servicios que satisfaga adecuadamente sus necesidades.
Diseño de la red logística a través de una planeación robusta, herramientas de apoyo
para la toma de decisiones de ser posible en tiempo real que puedan facilitar los
2 flujos de información, productos/servicios y dinero que impacten la reducción de
costos y aumento de ingresos.
Coordinación de la demanda y la planeación de la producción para evitar roturas o
3 altas cantidades de inventarios que origen escasez para atender las necesidades de
los clientes o altos costos de operación que reduzcan los márgenes de utilidad.
Identificación los productos que presenten obsolencia en la cadena de suministro con

4 el fin de gestionarlos e intentar reducir pérdidas económicas e impactos adversos en
los clientes.
Gerencia estratégica de la SCM a través del establecimiento de objetivos que cubran
desde los proveedores, productores, distribuidores, transportistas entre otros actores
de la cadena de suministro que permitan el desarrollo de actividades que se
5 enfoquen a fines comunes que promuevan la eficiencia de la cadena de suministro
como la reducción de costos, niveles de inventarios y aumento en los niveles de
satisfacción de los clientes.
Gestión de la cadena de suministro basada en Tecnologías de Información y
6 Comunicación (TIC’s) que permitan y faciliten la coordinación e interacción entre las
partes de la cadena de suministro.
Implementación y control de indicadores de desempeño en los procesos críticos de la
cadena de suministro con el fin de realizar seguimiento al cumplimiento de los
7 objetivos y facilitar el establecimiento de planes de mejoramiento a través de la
gestión de la cadena de suministro.
Fuente: Elaboración propia
Finalmente, de la Tabla 1 se puede indicar que los principios de la SCM buscan

atender adecuadamente las necesidades de sus clientes a través de su
identificación y segmentación, promoción de la utilización TIC’s que faciliten su
gestión, coordinación, control y medición de los procesos claves de la cadena de
suministro con el fin de desarrollar productos/servicios diferenciadores, reducir
costos de operación, mejorar la colaboración entre los actores y mejorar el nivel de
servicio al cliente.
1.2.3. Pilares para la planeación de la Gestión de la Cadena de Suministro
Plantea la existencia de seis pilares que deben ser considerados para planeación
de los procesos de la cadena de suministro con el objetivo que esta mejore la
coordinación de sus actores y opere a niveles de servicio y costo adecuado.
(Harland et al.,1997)
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 Planear integralmente las actividades de la cadena de suministro, donde la
organización establece sus límites funcionales y sus relaciones con los
actores con los que interactúa y se desarrolla la misión, visión, objetivos,
metas y sistema de control de los procesos de la SCM.
 Establecer políticas y reglas para las unidades de negocios relacionadas

con la SCM con el fin de establecer incentivos de ventas, precisión en la
estimación de la demanda, niveles de inventarios promedio etc.
Adicionalmente, intentar la estandarización de sistemas de información
comunes para la planeación de la cadena de suministro a través de las
diferentes unidades de negocio y actores involucrados.
 Unificar los sistemas y tecnologías de la información y comunicación (TIC’s)

de la cadena de suministro puede ayudar a la reducción de costos por
interpretación de datos y aumento de la colaboración entre los actores con
el fin de mejorar la exactitud en la planeación de procesos y actividades a
nivel estratégico, táctico y operativo.
 Establecer centros de planeación de excelencia, con personal responsable

de procesos logístico y cadena de suministro de los actores involucrados
con el fin de coordinar operaciones y desarrollar planeaciones ajustadas a
las necesidades de la cadena promocionando la adecuada utilización de los
recursos y niveles de calidad en la atención de las necesidades de los
clientes.
 Establecer sistemas de medición que faciliten la evaluación de la medición

del desempeño de las contribuciones del personal y actores en el
cumplimiento de la planeación de los procesos de la cadena de suministro.
 Implementar y alinear la planeación de la cadena de suministro a la

estructura organizacional con el fin de facilitar el cumplimiento de sus
objetivos y fomentar la utilización de TIC’s que promuevan la transferencia
de la información como base de su planeación.
De los pilares presentados para la planeación de la cadena de suministro se

puede inferir que estos parten del establecimiento de objetivos, políticas y
unificación de criterios que permitan planificar, implementar y controlar eficiente y
eficazmente la cadena de suministro basándose en el establecimiento de los
procesos de actores y unidades de negocios y el soporte en TIC’s como medio
para mejorar su precisión y comunicación.
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CAPITULO 2: GESTIÓN DE ALMACENES
EN LA LOGÍSTICA EMPRESARIAL
Una buena Gestión de almacenes y de transporte, son fundamentales dentro de la
cadena de suministros de modo que las organizaciones puedan estar coordinadas
y la cadena de suministro sea ágil y flexible. Generalmente se cree que con
minimizar los costos es suficiente para lograr la ventaja competitiva, sin embargo
las condiciones reales obligan a considerar otros factores como que el pedido
llegue en el lugar, fecha y condiciones requeridas por el cliente.
A continuación se presentan los aspectos más relevantes de manera que la

gestión de almacenes y de transporte sea lo más eficaz y eficiente posible.
2.1. GESTIÓN DE ALMACENES
Dado la expansión de los mercados hacia productos estandarizados y uniformes,

se hacen necesario instalaciones que permitan realizar movimientos integrados
para hacer uso óptimo de las operaciones (Lu, 2003). A lo largo de la cadena de
abastecimiento pueden encontrarse varios tipos de dichas instalaciones, las
cuales reciben su nombre a partir de la función que realizan (Frazelle, 2001).
Un centro de distribución (CEDI) puede verse como un distribuidor de bienes,

responsable del suministro de productos a clientes finales o intermedios, bien sea
mayoristas o minoristas. El centro de distribución entra a jugar un papel muy
importante en la etapa de distribución ya que actúa como punto de congregación
para el almacenamiento, consolidación y entrega de productos, siendo la principal
herramienta para satisfacer la demanda de los clientes a través de actividades
tales como la solicitud de mercancía, gestión de inventario, transporte, transacción
y procesamiento de la información, entre otras. (Zhao et al, 2009).
Dentro de la cadena de abastecimiento, la función de los almacenes está

determinada por el tipo de materiales que almacenan, bien sea materias primas,
productos en proceso o productos terminados, y por las actividades que
desarrollan; de allí que un centro de distribución se define como un almacén
destinado para la acumulación y agrupación de productos provenientes de varios
puntos de manufactura o distribución, para luego hacer envíos a clientes en
común, es decir, para la consolidación y distribución de mercancía de modo que
se obtengan beneficios operativos (Frazelle, 2001).
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La gestión de almacenes es un proceso logístico que incluye los procesos de
recepción, almacenamiento y distribución de materiales, materias primas,
productos semi-elaborados y productos terminados, teniendo en cuenta el
tratamiento de información, gestión de inventarios, pedidos, despachos y
coordinación con la distribución (Pricewaterhousecoopers, 2007), que permite la
amortiguación de los desfases entre la demanda y la producción, facilitando así la
atención de las necesidades de productos terminados a los clientes.
Cabe destacar que los procesos de recepción, almacenamiento y distribución junto

con el acomodo y la preparación de pedidos impactan directamente en el servicio
brindado a los clientes y determinan la rentabilidad y competitividad de la
empresa, por lo que es de vital importancia su gestión para mejorar el desempeño
del Cedi.
Es un reto gestionar el funcionamiento de los almacenes ya que algunas de sus

actividades son netamente operativas, por lo que se hace indispensable que su
diseño y operación se realice de manera planeada y controlada, de modo que le
permita a la empresa obtener un conjunto de beneficios, tales como: la reducción
de tareas administrativas, agilidad en el desarrollo de los demás procesos
logísticos, optimización de la gestión del nivel de inversión del circulante, mejora
de la calidad del producto, optimización de costos, reducción de tiempos de
procesos y el nivel de satisfacción del cliente (Pricewaterhousecoopers, 2007).
Algunos ejemplos dentro de la gestión de almacenes son la gestión de inventarios,

la asignación del lugar de almacenamiento y el control sobre cada uno de los
procesos del almacén. Una buena gestión del inventario puede resultar en una
reducción de los costos de almacenamiento y un aumento en el nivel de servicio y
del porcentaje de pedidos entregados correctamente, además del mejoramiento
de la eficiencia de los procesos clientes del almacenamiento; por otra parte, una
política efectiva de asignación del lugar de almacenamiento puede reducir el
tiempo de viaje promedio para el acomodo y la preparación de pedidos; al mismo
tiempo, un buen control sobre los procesos relacionadas con la recepción y
distribución, podrán reducir la congestión y aumentar así la capacidad de
rendimiento (Berg, 2007).
En un centro de distribución se puede presentar otro proceso característico: el

Cross Docking, este se basa en que la mercancía que entra al almacén es
despachada casi inmediatamente; por lo tanto, no pasa por un proceso de
almacenaje.
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Figura 3: Plataforma Cross Docking
Adaptado:Ciscoeagle.com
2.1.1. Objetivos de la Gestión de Almacenes
La gestión de almacenes generalmente busca alcanzar objetivos que permitan

mejorar su eficiencia y contribuir al aumento de la satisfacción de los clientes.
Algunos objetivos relacionados son (Correa et al, 2009), (Pricewaterhousecoopers,
2007), (Berg, 2007):
 Aumentar de la rapidez y la fiabilidad de las entregas en el momento

oportuno.
 Reducir los costos de inventarios.
 Minimizar las operaciones de manipulación y transporte.
 Maximizar la rotación de los productos.
 Mejorar la operatividad y minimizar los recorridos.
 Aprovechar recursos como equipos de manejo de materiales, personal y
dinero.
 Aumentar la flexibilidad a los cambios en la demanda.
 Balancear las cargas de trabajo.
 Eliminar del desperdicio de espacios y obsolescencia de los productos.
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Es de anotar que estos objetivos deben ser definidos, implementados y
controlados para cada compañía según sus condiciones, de modo que generen
impacto en el sistema logístico y mejoren su funcionamiento.
2.1.2. Enfoque por Procesos en la Gestión de Almacenes
La gestión por procesos concibe a la organización como un sistema conformado

por un conjunto de procesos, que permite gestionar la compañía basándose en
ellos; esta gestión se enfoca en la administración y coordinación de los objetivos
con los procesos y sus interacciones, para así satisfacer las necesidades de los
clientes y operar eficientemente.
En la Figura 4 se presenta el modelo para la gestión de un Cedi adaptado del

modelo de gestión almacenes que propone Hackman et.al (2001).
Figura 4: Modelo del centro de distribución

Adaptado: Hackman et.al (2001)
Según la Figura 4, y bajo el enfoque de gestión por procesos, las entradas

incluyen recursos como mano de obra, infraestructura y equipos, y bajo los
procesos realizados dentro del centro de distribución se transforman en salidas
como el almacenamiento, consolidación y distribución de mercancía. Debido a su
importancia, en la Tabla 2 se realiza una breve descripción de cada una de ellas.
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Tabla 2: Descripción de entradas y salidas de un centro de distribución
Entradas Salidas
Almacenamiento: Acumulación ordenada de
Mano de obra: Aquella necesaria para llevar a la mercancía para amortiguar desfases entre la
cabo cada una de las operaciones del almacén. demanda y la producción o en el arribo de
Infraestructura: Espacio utilizado para el mercancía.
desarrollo de las operaciones. Consolidación: Agrupación de mercancía
Equipos de almacenamiento y manejo de para conformar y completar los pedidos de
material: Equipos y vehículos empleados para clientes cercanos.
la realización de los procesos del almacén Distribución: Procesos relacionados con la
tomando en cuenta su costo. salida de la mercancía para su traslado al
cliente.
Fuente: Elaboración Propia
Posteriormente, los procesos de la gestión de almacenes como: recepción,

acomodo, almacenamiento (temporal), preparación de pedidos y despacho, son
realizados para convertir las entradas del centro de distribución en salidas, tal
como se describió anteriormente. Del mismo modo, se deben tener en cuenta
otros procesos en el ámbito estratégico y de apoyo, de allí que la configuración o
selección de las esos procesos dependen de las necesidades de cada empresa en
particular y la estructura de su sistema logístico y cadena de suministro (Correa et
al, 2009).
A continuación, se presenta un mapa de procesos genérico para la gestión de

almacenes, el cual incluye actividades del nivel estratégico, misionales y apoyo, y
se considera su relación y coordinación con la planeación de la empresa, su
cadena de suministros y sistema logístico.
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Figura 5: Mapa de procesos de un Centro de Distribución
 Procesos estratégicos de la organización: El nivel estratégico de la

organización respecto a la cadena de suministros y la logística se basa en
el establecimiento de estrategias y procesos de planeación que se
fundamentan en cuatro componentes principales, tales como, clientes,
proveedores, competidores y la propia empresa.
La planeación estratégica de la cadena de suministro, incluye la alineación

de los planes logísticos del proveedor, cliente y la misma organización en
uno solo. De otra parte, el nivel estratégico logístico está orientado a la
concepción y consecución de los objetivos del almacén en cuestión de
reducción de costos, de capital y mejora del servicio, lo cual se logra con
base en una adecuada alineación con la cadena de suministro. (Supply
Chain Council, 2008),
La planeación logística busca dar respuesta a las preguntas qué, cuándo, y

cómo, y tienen lugar en los tres niveles descritos, incluyendo aspectos, tales
como nivel de servicio al cliente, la ubicación de las instalaciones y las
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decisiones de inventario y transporte abastecimiento y almacenamiento
(Ballou, 2004).
 Procesos estratégicos del almacén: La planeación de la gestión de

almacenes o plan maestro, incluye el establecimiento de objetivos, medidas
de desempeño, perfil, identificación y diseño de procesos (Frazelle, 2002)
requerimientos de Tecnologías de la Información y Comunicaciones (TIC) y
desarrollo de su estructura organizacional; por otro lado, los procesos se
deben ajustar a la demanda agregada y a la oferta para desarrollar un
rumbo de acción que mejor se adapte al aprovisionamiento, la producción y
la entrega de los requisitos, considerando siempre un horizonte de
planificación coherente.
Por su parte, la medición de los procesos clave del almacén permite

evaluar, si estos están cumpliendo con sus objetivos y metas.
Generalmente, estas mediciones, se realizan por medio de indicadores, los
cuales, se enfocan en las perspectivas financieras, productividad,
utilización, calidad y tiempo de ciclos(Frazelle, 2002), convirtiéndose en un
medio para identificar oportunidades de mejora, que permitan aumentar su
eficiencia y orientación a la satisfacción del cliente.
 Procesos misionales de un almacén: Los procesos misionales son

aquellos que determinan directamente el cumplimiento de los objetivos
generales, por lo que la estructura, funcionamiento e interrelación de estos
procesos impacta directamente en el desempeño del centro de distribución.
En la Figura 6se presenta el flujo de productos e interacciones de los procesos

claves descritos en la Tabla 3, incluyendo el Cross Docking como estrategia para
agilizar y mejorar su eficiencia y capacidad de atención de las necesidades de los
clientes en la cadena de suministro.
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Figura 6: Flujos de productos e interacciones en el centro de distribución
Adaptado: Frazelle (2002)
Tabla 3: Descripción de los procesos misionales del centro de distribución
La recepción es el proceso de descarga de un vehículo de entrada (camión, tren

Recepción
avión, barco, etc.), su identificación, inspección, registro y tal vez pre-empaque de la

mercancía (Berg, 1999), es la preparación de las demás actividades del almacén,
dado que si se recibe inapropiadamente la mercancía, se puede dificultar su
manipulación posterior.
Es la operación de llevar los artículos desde recepción hasta la zona de

Almacenamiento Acomodo
almacenamiento, incluye el manejo de materiales, verificación de la ubicación y

colocación de productos. El acomodo es una preparación de pedido pero a la
inversa ya que muchos de sus principios se aplican también al acomodo (Frazelle,
2002).
El almacenamiento consiste en mantener físicamente la mercancía mientras está en
espera de ser demandada. El método de almacenamiento depende del tamaño y
cantidad de los artículos en el inventario y las características de manejo del producto
o su envase (Frazelle, 2002).
Durante el almacenamiento, algunas actividades se suele realizar en los productos,
tales como, el conteo y verificación del inventario o el traslado de estos hacia otros
lugares para mejorar la utilización del espacio (movimientos internos) (Berg, 1999).
Consiste en la recuperación de los artículos de la zona de almacenamiento en
Preparación
de Pedidos
respuesta a la solicitud de un cliente. Son un conjunto de operaciones destinadas a

extraer y acondicionar los productos demandados en las condiciones establecidas
por el cliente (tipo de empaque, marcado especial, cantidades, etc.) Con el fin de
reducir al máximo los daños al producto, reducir los tiempos de sus operaciones y
mejorar la precisión en las entregas (Frazelle, 2002) (Mauleón, 2003).
Es el instante en que los artículos están en el lugar de embarque para la verificación
Despacho
de la cantidad a enviar, identificación de daños visibles de los productos, revisión de

las facturas a expedir y carga de los materiales en el vehículo designado (Hackman,
2001).
Suele ser la última operación del almacén, que controla todos los productos que
salen de él.
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A partir del flujo de productos e interacciones expuestas en laFigura 6, se identifica
que el enfoque tradicional de sus procesos parte desde la recepción pasando por
el acomodo y el almacenamiento, donde los productos se mantienen y protegen
como inventario hasta su despacho. Una vez se presentan pedidos de los clientes,
estos se suelen preparar, clasificar y acumular hasta despacharlos en los medios
de transporte. Este enfoque tradicional suele utilizar un diseño en “U” con puertos
de cargue y descargue independientes o iguales.
Alternamente al flujo normal o tradicional de un Cedi ha aparecido el Cross

Docking, el cual consiste en clasificar y despachar de forma casi inmediata los
pedidos que se reciben, es decir, estos son utilizados para atender la demanda de
productos de los clientes eliminando la necesidad de almacenamiento y otras
operaciones en la gestión de almacenes (Frazelle, 2002) (Berg, 1999).
Finalmente, se debe considerar que los procesos misionales de un almacén, se

soportan en procesos de apoyo, las cuales deben ser identificados y suministrados
según sus características y necesidades.
 Procesos de apoyo: Las actividades de apoyo en una organización son

aquellas que proporcionan los factores o recurso productivos, tales como
materiales, desarrollo tecnológico, Tecnologías de la Información, recursos
humanos, infraestructura, entre otros, que permiten el normal
funcionamiento de las operaciones misionales; teniendo en cuenta esto,
cada empresa deberá establecer su funcionamiento de acuerdo con sus
necesidades particulares.
La gestión de almacenes busca dar cumplimiento a sus objetivos, enfocándose en

el estudio, planeación y análisis de los procesos claves desarrollados en él, siendo
fundamental que su diseño y puesta en marcha se realice de manera controlada y
coordinada en cada uno de sus niveles (estratégico, misional y de apoyo), con el
fin de que le permita a la empresa y a su sistema logístico operar eficazmente,
mejorar su eficiencia y efectividad y contribuir al aumento de la satisfacción de los
clientes.
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CAPITULO 3: SIMULACIÓN DE SISTEMAS
APLICADA A LA GESTIÓN DE
ALMACENES
La simulación se refiere a un gran conjunto de métodos y aplicaciones
(desarrolladas generalmente en una computadora con un software apropiado) con
el que se busca imitar el comportamiento de sistemas reales a modo de
comprenderlos y/o evaluar nuevas estrategias dentro de un marco de interés.
Un sistema está compuesto por componentes y/o procesos que interactúan entre
sí para el logro de al menos un objetivo común, dichos sistemas y sus procesos
pueden ser representados por modelos, por lo que la simulación de sistemas se
realiza a través de ellos.
En la mayoría de los casos es muy difícil, costoso o casi imposible, hacer estudios
físicos en el sistema real, es en estas situaciones en que la simulación se
convierte en un instrumento de análisis fuerte con la que se puede llevar a cabo
dicha experimentación, y aunque se puede usar la simulación para estudiar
sistemas sencillos, el poder real de esta técnica surge cuando se usa para
estudiar sistemas complejos.
Una de las ventajas de la simulación es su flexibilidad y fácil aplicación, tiene la

capacidad para tratar con sistemas grandes y complejos que no se representan
fácilmente con modelos matemáticos, por otra parte, permite evaluar estrategias
de mejora sin perturbar el funcionamiento del sistema real y evaluar hipótesis
sobre los fenómenos del sistema, lo que puede llevar al aumento de la
productividad global de las empresas. Pese a lo anterior, la simulación también
posee sus desventajas, a pesar de su flexibilidad, no soluciona todos los
problemas, no permite optimizar procesos y la construcción de los modelos puede
resultar costosa tanto en tiempo como en dinero, ya que los modelos deben ser
validados y verificados.
3.1. SIMULACIÓN DISCRETA
Se puede entender la simulación discreta como la simulación de un sistema en el

que todos los cambios en el estado del mismo deben tener lugar en ciertos
instantes de tiempo no de forma continua; es decir, los cambios del sistema se
traducen en el cambio de un atributo de alguna entidad (en los objetos que operan
en el sistema), a este cambio se le denomina suceso o evento.
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Así, en la simulación por eventos discretos, el sistema posee un estado que es
actualizado sólo cuando ocurre algún evento, mientras tanto el sistema
(específicamente, el modelo que lo representa) permanece igual, y si ocurren dos
o más eventos al mismo tiempo, se atiende al primero de ellos y el resto se
almacenan en colas.
El uso de la simulación discreta puede ser un mecanismo para mejorar el

rendimiento o apoyar el diseño o rediseño de las operaciones de la gestión de
almacenes, ya que el modelo se encuentra en el entorno que permite probar
alternativas y desarrollar un análisis detallado.
3.1.1. Ventajas de la simulación discreta aplicada a la gestión de almacenes.
La simulación discreta, ayuda a detectar y analizar los cuellos de botellas de los

procesos indicando el estado y grado de utilización de los distintos recursos,
inclusive suele facilitar el entendimiento de la secuencia real de operaciones del
sistema.
Una de las características de mayor relevancia de la simulación discreta es su

capacidad para contemplar los efectos aleatorios presentes en la mayoría de los
procesos reales, además, tradicionalmente suele ser aplicada con éxito al análisis
y diseño de procesos de fabricación.
En el campo de la logística, ha sido aplicada para estudiar y analizar el

comportamiento de las operaciones y recursos en los almacenes, incluyendo su
utilización en actividades de diseño o mejoramiento. Por otra parte, se puede
utilizar la simulación discreta para ensayar las diferentes posibilidades de
movimiento de los artículos en función de las distintas estrategias de preparación
de pedidos, evaluando si la solución a implantar es factible y si el comportamiento
esperado cumple con los requisitos de diseño o rediseño establecidos.
3.1.2. Desventajas de la simulación discreta aplicada a la gestión de

almacenes.
Debido a que en los modelos discretos, los cambios en los estados del sistema
ocurren en puntos determinados de tiempo, no se utiliza la simulación discreta
para simular sistemas continuos en el que los estados son variables en cada
instante del tiempo, ni en aquellos donde el comportamiento de los entes depende
del entorno en que se encuentran, para estos casos se utiliza la simulación
continua o la simulación basada en agentes.
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3.1.3. Metodología para una Buena Simulación
El éxito del modelo de simulación se determina por el entendimiento y

conocimiento del sistema real, y los cuales deben ser formulados teniendo en
cuenta los límites de la simulación para mantener la atención enfocada en lo que
en realidad es importante, es decir, que es muy importante tener claro desde el
principio lo que se debe hacer para cumplir los objetivos mediante la formulación
de una metodología que guiará la investigación.
Al momento de modelar un sistema, las fases de diseño, representación y análisis

del modelo son esenciales para realizar un estudio de simulación exitoso, y
aunque éstos no deben seguir una formula preestablecida, existen varias etapas
que desarrolladas adecuadamente, ayudaran en la consecución del objetivo que
se busca.
3.1.3.1. Diseño del modelo de simulación.
Antes de empezar a desarrollar y analizar el modelo de simulación, se debe

comenzar por estudiar las actividades generales del sistema, de manera que el
modelo construido se encuentre en capacidad de representar correctamente el
sistema real y se asegure que las conclusiones obtenidas del modelo de
simulación sean aplicables al sistema real.
Las actividades concernientes al diseño del modelo son descritas a continuación:
 Formulación del problema.
Establecer el problema a resolver, debe ser el primer paso por el cual todos los
estudios deberían comenzar, asegurando consigo de que es entendido por cada
una de las personas que tienen que ver con el estudio. En muchas ocasiones el
problema inicial puede ser difícil de visualizar, así que el investigador debe tener la
capacidad de interpretar los objetivos y determinar cuáles son los medios
necesarios para llegar a cumplirlos.
De aquí que la formulación del problema entra a jugar un papel muy importante en
el estudio ya que determina la manera como éste se abordará y por tanto la
validez de los resultados obtenidos.
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 Fijación de los objetivos y plan general del proyecto.
Los objetivos señalan aquellos aspectos que van a ser analizados y/o resueltos
por el estudio de simulación, de esta manera, el plan general del proyecto debe
incluir un establecimiento de los diferentes escenarios que serán investigados y
los recursos (personas, dinero, tiempo, entre otros) necesarios para realizar el
estudio.
En esta etapa se establecen el objetivo general y objetivos específicos de la

simulación.
 Elección de la metodología de la solución.
Para la elección de una metodología o técnica para la resolución de un problema

en particular se debe tener en cuenta la relación costo vs beneficio, de manera
que la elegida sea la apropiada; y en ciertas situaciones, la simulación discreta
puede no ser una técnica efectiva. (Kelton et al, 2009)
En los casos en los que se requiera dar una solución inmediata al problema, la
simulación puede ser una técnica inapropiada, ya que en muy pocos casos se
puede utilizar para analizar un problema de forma rápida; pero al contrario, la
simulación puede proporcionar grandes ventajas cuando se desarrollan modelos
genéricos que se pueden alterar fácilmente para obtener respuestas rápidas. Los
casos en los que se ha empleado este enfoque incluyen líneas de ensamblaje,
almacenamiento, centros de distribución, células de fabricación, entre otras.
(Kelton et al, 2009)
3.1.3.2. Representación del modelo de simulación.
Luego de finalizadas las etapas de formulación del problema y definición de los

objetivos contempladas en la fase de diseño, de elegir utilizar la simulación como
herramienta para resolver el problema y de definir los detalles del estudio de
simulación, es pertinente proceder con la fase de desarrollo del modelo de
simulación que contempla las siguientes etapas:
 Especificaciones del sistema y la simulación.
“La construcción de un modelo de un sistema es mucho más un arte que una

ciencia” (Banks, 2009); este arte implica la habilidad para sacar las características
esenciales de un problema, seleccionar y modificar los supuestos básicos y
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enriquecer el modelo hasta que sea similar al sistema de estudio para poder
utilizar sus resultados.
En esta etapa se define si el modelo está en capacidad de satisfacer

completamente los objetivos planteados, ya que el desarrollo de las
especificaciones permite precisar los detalles del estudio de simulación y las
preguntas a las que se pretenden dar respuesta. (Kelton et al, 2009)
Generalmente, las especificaciones deben describir los siguientes elementos:
 Descripción del sistema y enfoque de modelado

 Exactitud de la animación
 Entradas y salidas del modelo
 Formas de entrega del proyecto
Además, implica definir todas las variables que forman parte del modelo, sus
relaciones lógicas y los diagramas que lo describen. (Coss, 2003)
 Recolección de datos.
Es muy importante definir con claridad y exactitud los datos que requiere el
modelo para producir los resultados que se desean, así, el tiempo que dure la
recolección de datos o la cantidad de datos necesarios para el estudio dependen
principalmente de los objetivos de la simulación. (Coss, 2003) (Banks, 2009)
Antes concluir cualquier tipo de análisis se debe tener cuidado con establecer
juicios con base en información incorrecta, se debe asegurar que los resultados
obtenidos se fundamentan en una práctica estadística sólida y cuando se concluya
que algún sistema es mejor que otro se debe constatar su diferencia estadística.
(Kelton et al, 2009)
 Traducción al modelo.
Esta etapa consiste en construir el modelo de simulación, es decir, llevar cada una
de las suposiciones del sistema en estudio y los datos recolectados con sus
respectivos análisis estadísticos a un software de simulación.
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 Verificación del modelo.
La verificación o depuración del modelo consiste en asegurar que éste se

comporte como fue planeado en la etapa de diseño; implica además, representar
correctamente la estructura del sistema en el modelo construido en el software, y
los parámetros en una estructura lógica. (Kelton et al, 2009) (Banks, 2009)
Esta etapa permitirá que el modelo de simulación se comporte correctamente en el

software de simulación.
 Validación del modelo.
La validación se basa en asegurar que el modelo se comporta de la misma forma

que lo hace el sistema real. A través de esta etapa es posible detallar las
deficiencias en el modelo o en los datos de alimentación del mismo; y su correcta
realización, permitirá que los resultados obtenidos en el modelo puedan ser
utilizados en el sistema real. (Kelton et al 2009) (Coss, 2003)
3.1.4. Análisis del modelo de simulación.
Una vez se asegura que el sistema está representado correctamente por el

modelo en el software de simulación, y de que se comporta como el sistema de
estudio, se puede proceder con el análisis del modelo de simulación, cuyas etapas
se describen a continuación:
 Experimentación.
“La experimentación consiste en generar los datos deseados y en realizar análisis

de sensibilidad de los índices requeridos” (Coss, 2003). Antes de realizar un
análisis del modelo, lo ideal es diseñar un conjunto completo de experimentos que
permitan identificar qué tipo de cambios se pueden realizar para alcanzar los
objetivos de la simulación. En esta parte pueden ser de gran ayuda las opiniones
de un grupo de expertos que conozcan a fondo el sistema y que sugieran
alternativas para su mejoramiento. (Kelton et al, 2009)
 Interpretación de resultados.
Se debe interpretar los resultados arrojados por la simulación y con base en ellos
tomar decisiones; es aquí donde se determina si el modelo necesita corridas
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adicionales, y de nuevos escenarios para ser simulados. (Coss, 2003) (Banks,
2003)
Existen dos alternativas que pueden aplicarse en esta etapa:
 Presentación y conservación de resultados: Se determina si los

resultados del proyecto son o no aceptados. La presentación de los
resultados debe proporcionar respuestas concisas a las preguntas
planteadas y debería incluir un resumen ejecutivo, los detalles del
análisis y la documentación del modelo, es decir los resultados que
fueron obtenidos y conservados a lo largo de la realización de todo el
proyecto (Kelton et al, 2009)
La premisa fundamental para la documentación continua del proyecto

es que “cuanta más documentación se posea sobre un proyecto, menor
será la probabilidad de tener que usar el modelo otra vez”, es por esto
que la conservación de la información se convierte en un proceso crítico
a la hora de desarrollar un proyecto. (Kelton et al, 2009)
 Implementación: Esta etapa consiste en realizar las mejoras

deducidas a partir del modelo de simulación en el sistema real, lo cual
puede implicar compartir el modelo de simulación y la animación con las
personas que lo utilizarán por medio del software de simulación.
(Banks, 2003) (Kelton et al, 2009).
En definitiva; aunque la simulación generalmente se ve como un método de último

recurso, los recientes avances en las metodologías de simulación y la gran
disponibilidad de software que actualmente existe en el mercado, han hecho que
la simulación sea una de las herramientas más usadas en el análisis de sistemas y
muy recomendable dado las ventajas que presenta. (Coss, 2003)
3.2. SIMULACIÓN DISCRETA CON EL SOFTWARE ARENA® APLICADA AL

DISEÑO DE UN CENTRO DE DISTRIBUCIÓN
Cuando se considera el flujo de los materiales a través de la cadena de

suministros, un centro de distribución CEDI, es apreciado como una infraestructura
crítica para la consolidación y la distribución de la mercancía, éste aumenta la
competitividad y mejora la eficiencia de las empresas; por lo que el diseño o
rediseño de los procesos dentro del centro de distribución requiere una gran
cantidad de recursos por parte de las organizaciones, debido al gran conjunto de
variables que en él intervienen.
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En la búsqueda de la gestión de estos procesos la simulación discreta, permite
construir modelos que reflejen las condiciones particulares de interrelación de las
variables involucradas y permite determinar cuáles son aquellas bajo las cuales se
ve mejorado el funcionamiento.
A continuación se presenta un modelo de simulación discreta desarrollado en el

Software Arena, con el cual se evalúan alternativas de mejora para un centro de
distribución de productos terminados.
Como se puedo observar en el capítulo 3, el uso de la simulación discreta

demanda una metodología que garantice que el modelo diseñado se comporte
similar al sistema real, para ello, se desarrollan las siguientes etapas:
3.2.1. Descripción del Sistema
Antioqueña de Muebles S.A. es una mediana empresa Antioqueña que tiene

cobertura a nivel nacional; está situada en la ciudad de Medellín y se dedica a la
fabricación y comercialización de muebles y accesorios. Su sistema logístico se
compone de las operaciones de abastecimiento, producción, almacenamiento,
transporte, distribución y comercialización; todo enfocado a la satisfacción de las
necesidades y requerimiento de sus clientes.
En su centro de distribución CEDI se almacenan y se preparan los mueblesy los

accesorios provenientes de la planta de fabricación adyacente, de manera que los
pedidos de los clientes puedan ser despachados integralmente y el proceso de
distribución se realice de manera eficiente, tiene un área aproximada 1500 m2, en
el que se desarrolla las operaciones de recepción, acomodo, almacenamiento,
preparación de pedidos y despacho, y en el que se manejan aproximadamente
200 cantidades de referencias de muebles y accesorios.
Aunque posee un buen nivel de automatización respecto al manejo de la

información, a su vez tiene un nivel bajo para el movimiento de los productos, ya
que solo cuenta con transpaletas manuales, además de la mano de obra y unas
cuantas escalera y estibas.
El personal del CEDI, está compuesto por el administrador, que a la vez es el

encargado del área, el jefe de despacho, dos operarios para la recepción y
acomodo, dos para la preparación de pedidos, un auxiliar de despacho y un
cargador.
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El flujo que siguen los productos una vez que llegan al centro de distribución es el
siguiente:
Cuando los sofás salen de producción son almacenados temporalmente en un

lugar dispuesto para ello para que el personal de recepción del CEDI haga el
ingreso. Entran al CEDI lotes de 5 sofás que son transportados para una
verificación donde se revisan los artículos y con ello evitar que lleguen con
problemas de fábrica, si se encuentra algún inconveniente, son devueltos a
producción; de lo contrario se hace una lectura de tag (etiqueta RFID, sistema
para identificar con tecnología RFID) para registrar su ingreso al CEDI y
posteriormente ser almacenados.
Una vez llegan las órdenes de pedidos, se verifica en el almacén que haya la
cantidad y referencia solicitada y se recoge los productos, se preparan para ser
despachados y se elabora la factura de venta.
Luego en la estación de despacho se le adjunta la factura al producto verificando

que el producto a enviar coincida con el facturado y la cantidad solicitada, una vez
hecha esta verificación, se descuenta la cantidad del inventario, se registra el
vehículo en el que será enviada la mercancía y se traslada al muelle de despacho,
se hace el cargue al camión asignado y se despacha.
3.2.2. Formulación del Problema
El correcto funcionamiento de los procesos que describe el movimiento de los

productos desde que sale de la fábrica hasta que llegan a los clientes es un
elemento fundamental para el buen desempeño de la compañía; por lo tanto, los
procesos llevados a cabo dentro del CEDI son un factor determinante; es por lo
anterior que la gerencia de la empresa desea evaluar alternativas de mejora y
determinar su impacto sin incurrir en sobrecostos, por medio de la utilización de
una herramienta computacional.
3.2.3. Objetivos y plan general del proyecto
Se desea analizar inicialmente los procesos relacionados con el manejo de los

Sofás de cuero, puesto que son el producto principal, es decir que representan el
producto más costoso, que más se produce y el que tiene los mayores márgenes
de utilidad.
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3.2.4. Elección de la metodología de solución
Se elige la simulación discreta dado que es una herramienta eficaz, eficiente y

efectiva, utilizada para la evaluación de alternativas de diseño y mejoramiento de
operaciones críticas en las cuales la experimentación real puede llevar al gasto de
muchos recursos para la empresa
Dentro de la gran variedad de herramientas para la realización de simulaciones

discretas se elige el Software Arena® dado que combina la facilidad de uso y
opera mediante interfaces intuitivas para generar modelos que representan y
simulan el funcionamiento real de un sistema.
3.2.5. Especificaciones del Sistema
Para el caso en estudio, se plantean los siguientes supuestos como condiciones

iníciales para la construcción del modelo de simulación:
 Solo se modela una referencia (Sofás de cuero) de los productos que se
manejan el CEDI.
 No se cuenta con inventario inicial, esto quiere decir que los productos que
llegan de producción se almacenan temporalmente mientras son requeridos
en la preparación de pedidos (Picking).
 Se espera que se cumpla con el sistema FIFO (First In, FirstOut), de modo
que se le de rotación al inventario temporal.
 No se tiene en cuenta el tiempo en que se demoran los vehículos
distribuyendo los pedidos ni su capacidad, por lo que se toma como salida
del modelo.
 Las órdenes de pedido se toman como pedidos de solo un producto(Sofás
de cuero).
3.2.6. Recolección de Datos
Para la recolección de los datos, se puede recurrir a la herramienta de muestreo

y/o a la toma de tiempos por cronometro, posteriormente se analizan los datos
obtenidos, sea manualmente o mediante un software especializado para ello (se
recomienda utilizar el software Statgraphics®), y verificar si los datos son
suficientes, su comportamiento y si son acordes para el desarrollo del estudio.
Para el caso de este ejemplo se supondrá que todos los datos fueron acordes y
que tienen una distribución normal.
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3.2.7. Traducción del Modelo
Una vez teniendo definido el modelo conceptual del sistema a simular, este se
lleva a la herramienta de simulación escogida, para el caso de este ejercicio, como
se mencionó antes, se eligió el software Arena®, con el cual se procede de la
siguiente forma:
Ingresamos a la interfaz del simulador y encontramos lo siguiente:
Figura 7: Ventana de Arena para la modelación de sistemas

En la barra de proyectos, se encuentran los diferentes módulos para la

construcción de los modelos, a continuación se detalla el uso de algunos de ellos y
que serán necesarios para la construcción del ejercicio.
Es de aclarar que la variable de interés que representará a los sofás dentro del
modelo de simulación se llamará “mueble”, dado que el modelo construido puede
simular cualquier producto de la empresa ya que todos pasan por el mismo
sistema, lo que diferencia uno de otros serían los tiempos y sus distribuciones, así
como su demanda.
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Tabla 4: Módulos Básicos de Arena®
Modulo en Arena Explicación de uso Modulo en Arena Explicación de uso
Create (Entradas) Assign (Asignar)
Este módulo es utilizado para establecer las
entradas al sistema, en él se crean las
Este módulo es utilizado para asignar los
entidades utilizadas para representar el
valores de los atributos o variables del modelo.
producto (Sofás) o las entidades de control
(ordenes de compra)
Process (Procesos) Decide (Decisión)

Este módulo permite la toma de decisiones
dentro del modelo. Redirecciona el flujo de las
Se utiliza este módulo para representar las entidades de acuerdo a una regla de decisión,
actividades u operaciones del modelo sea una condición, una expresión o con base
en probabilidades. Para este caso
representará las actividades de verificación
Station (Estación de
Route (Enrutar)
Trabajo) En el caso que los procesos dentro del modelo
se realicen en diferentes sitios, este módulo
Este módulo es utilizado para conectar las
simboliza el cambio de lugar. En este caso
diferentes estaciones de trabajo, permite
representará los diferentes lugares dentro del
enrutar las entidades a las diferentes
CEDI donde se realizan los múltiples procesos
estaciones de trabajo.
(recepción, almacenamiento, preparación de
pedidos y despacho).
Hold (Retener) Pickup (Tomar)

Este módulo es utilizado, para retener las Se utiliza el modulo pickup, para tomar
entidades, hasta que sean requeridas entidades de una cola especificando la
nuevamente. En este caso representará el cantidad y la posición dentro de ella, como por
almacenamiento dentro del CEDI ejemplo de los módulos de los Hold.
Dropoff (Separar) Este módulo para retirar una cantidad Record (Registro)
especifica de entidades de un grupo
previamente formado (mediante el pickup), Este módulo se utiliza como un contador, o
además separa la entidad de control de la para recolectar estadísticas dentro del modelo.
entidad principal luego de cumplir con una
condición requerida
Dispose (Salida)
Este módulo se utiliza para establecer las
salidas del sistema. Retira las entidades del
modelo.
 Módulo Create
Para iniciar con el modelamiento, se elige el módulo “Create” de la barra de

proyectos y se arrastra a la vista del diagrama de flujo, luego se da doble clic
sobre él y se programa las entradas de las entidades al sistema:
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Figura 8: Módulo Create
Se le fija el nombre al módulo(Entrada de Muebles), el tipo de entidad, para este

caso se nombrará “Mueble”, se le asigna el tipo de distribución para la llegada al
sistema, el valor y la unidad de medida, el número de entidades que ingresan por
llegada, se supondrá que los sofás llegan de la fabrica en lotes de 5 unidades, el
máximo de llegadas, se pondrá infinita dado que no hay restricción alguna y se
define que inicie las entradas desde cero; finalmente se da en el botón “OK”
 Módulo Assign
Dado que más adelante se va requerir utilizar contadores en los módulos

“Record”, para registrar ciertos datos estadísticos de interés que se mostrarán en
los resultados de la simulación, a continuación, se inserta el módulo “Assign” al
sistema para darle los atributos a las entidades que ingresan y definir que todos
los contadores deben iniciar en cero:
Figura 9: Módulo Assign

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Se le asigna un nombre, luego se hace clic en el botón “add” para ingresar los
atributos a las entidades que ingresan, en este caso que es una variable que con
inventario inicial cero, luego se da clic en el botón “OK”, este proceso se repite
tantas veces como contadores se requieran, por lo que se puede modificar este
módulo cada vez que se inserte un “Record”, finalmente se da “OK” de ambas
ventanas.
 Módulo Station
Como los sofás que ingresan al sistema son almacenados temporalmente

mientras son requeridos para ser despachados, ingresamos una estación de
trabajo donde se le dará a entender al modelo que esta actividad se realiza en un
lugar específico del CEDI
Se arrastra de la barra de proyectos hacia la ventana de vista de diagrama, el

módulo “Statión” y se procede con su programación:
Figura 10: Módulo Station

Se le asigna un nombre al módulo, su tipo y un nombre interno con el cual los

módulos de “Route” lo van a identificar, las dos últimas casillas para esta
simulación no son requeridas; finalmente clic en el botón “OK”.
 Conexión entre módulos
En la barra de herramientas, se encuentra el botón “Conect”, con el cual se

pueden conectar los módulos que se van agregando al modelo.
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Basta con parar el cursor al lado derecho de un módulo dar clic y arrastrarlo hasta
el lado izquierdo del módulo que le sigue y finalizar con otro clic, para así lograr la
conexión entre ambos módulos.
Figura 11: Conexión entre Módulos

 Módulo Process
Se utilizará el módulo “Porcess” para describir cada una de las actividades

realizadas en el sistema, la programación de todas ellas es similar.
Una vez arrastrado el módulo “Process” desde la barra de proyectos a la vista de

diagrama, haciendo doble clic sobre él se presenta lo siguiente:
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Figura 12: Módulo Process
Se le da un nombre, se elige el tipo de proceso, en este caso que es un proceso

estándar, se elige el tipo de acción que desarrolla el proceso, (Demorar, tomar y
demorar, tomar - demorar - liberar, o Demorar y liberar), se elige el tipo de
prioridad que tiene el proceso para las entidades que llegan. Para asignarle los
recursos que necesita el proceso, se hace clic en el botón “add” y en la siguiente
ventana se elige el tipo de recurso, se busca el recurso o se ingresa uno nuevo, y
la cantidad necesaria, luego se finaliza con el botón “OK”, esto se repite tantas
veces como recursos diferentes sean necesarios.
Posteriormente se continúa con el tipo de comportamiento que tendrá el proceso,

por lo que se elige su tipo de distribución para el ejemplo se definió que tenia una
distribución normal, las unidades de medida (minutos), su media y desviación
(estos valores son los obtenidos con el estudio de tiempos que se realiza antes de
comenzar con la simulación), dado el ejemplo en este caso ingresamos como
media 5.5 minutos con una desviación de 1.037 minutos, se selecciona si se
desea que los resultados sean reportados y Finalmente se da clic en el botón
“OK”.
 Módulo Decide
Cuando se requiera modelar operaciones de inspección en las cuales se verifica si

el producto cumple ciertas características, o si en una operación del proceso el
producto puede tomar por diferentes caminos, se utiliza el módulo “Decide”, para
su programación se siguen los siguientes pasos:
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Figura 13: Módulo Decide
Como todos los módulos, lo primero es asignarle un nombre, luego se elije el tipo
de decisión a trabajar (elección de caminos o cumplimiento de condicionales), al
elegir la opción de elección de caminos se le da el porcentaje de aceptación, para
el ejemplo será del 90% (este valor se obtiene en el estudio de tiempos), en el
caso que se elija la opción de cumplimiento de condicional, el software da la
opción de ingresar el criterio a cumplir, y finalmente clic en el botón “OK”.
 Módulo Hold
El módulo “Hold” se usará para simular los almacenamientos o demoras en el

sistema, para programarlo se realiza lo siguiente:
Figura 14: Módulo Hold

Se le da un nombre, luego se elije el tipo de demora en el proceso (espera infinita,

esperar una señal o buscar una condición) para este caso se elige espera infinita,
dado que se simula un almacenamiento en el cual el producto espera hasta ser
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requerido nuevamente, posteriormente se elige el tipo de cola y se le da el nombre
a dicha cola, por ultimo clic en el botón “OK”.
 Módulo Pickup
Si con el módulo “Hold” se simula un almacenamiento de entidades hasta que

sean requeridas, con el módulo Pickup se simula dicho requerimiento, este módulo
permite a la entidad de control tomar entidades que hacen cola en los módulos
Hold para continuar con el proceso, para ello se programan de la siguiente
manera:
Figura 15: Módulo Pickup

 Módulo Dropoff
En este módulo se manejará para armar paquetes o lotes, en otras palabras, se

descarga una o varias entidades de un grupo formado,y a la vez permite
separarlos del ente de control para continuar con los procesos del sistema, para
esto se debe seguir los siguientes pasos:
Figura 16: Módulo Dropoff

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Luego de asignarle el nombre y la cantidad entidades principales liberar, se
continúa indicando el rango inicial y el atributo para las entidades salientes:
mantener los valores originales de las entidades, tomar los valores representativos
o tomar valores específicos; finalmente se acepta con el botón “OK”.
Para el caso del ejercicio, se toma un sofá para armar un lote de un solo sofá, por
lo que se mantiene los valores originales de las entidades.
 Módulo Record
Este módulo es utilizado como un contador o para recolectar estadísticas en la

simulación, para su programación se sigue lo siguiente:
Figura 17: Módulo Record

Inicialmente se le da un nombre al módulo, posteriormente se elige la función que

se requiera (contador, estadísticas de la entidad, intervalo de tiempo, tiempo entre,
expresión), como lo que se requiere en el ejemplo es un contador, se elige dicha
función, luego se debe poner la expresión con la que se rige el contador, para este
caso se toma el atributo del contador que inicialmente en el módulo “assing” fue
nombrado como “inventarioe” y se programa de tal forma que cada que ingrese
una entidad al módulo, tome el valor anterior del contador y le sume uno,
posteriormente se le da nombre al contador y se finaliza con el botón “OK”.
 Módulo Dispose
Con este módulo se simulan las salidas del sistema, es el más fácil de programar,
solo es necesario darle un nombre y elegir si se quiere que reporte los resultados.
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Figura 18: Módulo Dispose
Una vez definido la programación de los módulos necesarios para la simulación

del sistema planteado, a continuación se presentan los que serán utilizados para
la construcción del modelo de simulación según las diferentes actividades
realizadas en cada uno de los procesos del CEDI:
Tabla 5: Módulos utilizados en el modelo de simulación - Recepción

RECEPCIÓN
Actividad Módulo en Arena Uso en el modelo de simulación Actividad Módulo en Arena Uso en el modelo de simulación
Create Assign (Asignar)
Este módulo es utilizado para Este módulo es utilizado para asignar
Entrada al sistema establecer la cantidad de entradas Condiciones iníciales los valores de los atributos o variables
de sofás al CEDI del modelo.
Station Route
Simboliza el lugar donde se
Se almacena temporalmente Estacion de Se ingresan físicamente los sofás al Ruta desde la estación de
almacenan temporalmente los Transporte a
lotes de 5 sofás antes de su alm acenam iento almacén, lo cual, implica que se pasan almacenamiento temporal a la
muebles antes de ser recogidos en verificacion
recepción tem poral por el portal de RFID. estación de verificación
la recepción.
Station Process Se elige el módulo process, ya que el

operario debe verificar en el aplicativo
Estacion de Se verifica en el aplicativo de
Simboliza el lugar donde se realiza que los muebles ingresados
Llegan los sofás para ser llegada administración de almacenes, que los
la verificación de los muebles corresponden en cuanto a cantidad y
revisados verifcacion e sofás ingresados son correctos
ingresados referencias, lo cual, consume un
inspeccion respecto a referencia y cantidades
tiempo de operación y uso de
recursos.
Decide Process
En el caso que los muebles Se escoge este módulo, ya que
pasen la verificación, se acepta permite simular la verificación de si Se utiliza este módulo, ya que tiene
Una vez los sofás son ingresados, el
la transacción en el sistema. En los sofás ingresados se reciben un tiempo de operación y emplea
operario les lee a cada uno su tag de
caso contrario, se procede a correctamente en cuanto a recursos como el operario y la pistola
rfid
identificar y solucionar el cantidad, calidad y registro de de rfid para leer el tag de cada sofá
problema información.
Record Process
Se utiliza un proceso, ya que el
Contador para determinar los sofás En la situación, que alguno de los
S e id entific a y operario debe identificar y analizar el
Contador de Muebles recibidos que ingresaron sin problemas al sofás no sea leído, se identifica y an aliza el problema ocurrido en el ingreso de los
CEDI analiza el problema. problem a
muebles al almacén
0
Decide Process
En la situación, que alguno de los Se resuelve
El operario debe analizar y En este momento el operario debe Este módulo es un proceso, ya que el
sofás no sea leído por problemas de problem a de
determinar, si el problema con el decidir si envía el producto a operario se toma un tiempo para
lectura o registro del sistema RFID, el lec tura en el
ingreso del sofá es de lectura del producción o puede corregir el aplic ativo o del resolver el problema del tag o lectura
operario ingresa al aplicativo para
tag o calidad del producto problema tag del aplicativo
resolver el problema.
0
Route Station
Se regresan los sofás con Simula la ruta desde la estación de
Llegan los muebles devueltos a Simboliza el lugar donde regresan los
problemas que no se pudieron Transporte a verificación a la estación de
producción Produccion sofás defectuosos
solucionar a producción produccion producción
Record Dispose
Contador para determinar el número Los sofás que se envían a producción
Se utiliza este módulo para indicar
Contador de Muebles Devueltos de sofás que por problemas fueron salen del sistema, ya que este no esta
que la entidad sale del sistema
devueltos a producción dentro del alcance del estudio
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Tabla 6:Módulos utilizados en el modelo de simulación - Acomodo y Almacenamiento
ACOMODO Y ALMACENAMIENTO
Actividad Módulo en Arena Uso en el modelo de simulación Actividad Módulo en Arena Uso en el modelo de simulación
Decide Se usa el módulo Decide, ya que Process
permite tomar la decisión de
almacenar los muebles en las Se utiliza este módulo, ya que el
Se consulta si las posiciones posiciones fijas de almacenamiento En caso, que las posiciones fijas estén operario debe identificar el lugar
fijas de almacenamiento están por referencia, o si se deben ocupadas, el aplicativo sugiere aleatorio sugerido por el sistema para
libres. almacenar en otro lugar del ubicaciones aleatorias llevar el sofá si su posición fija se
almacén en caso de que estas encuentra ocupada
posiciones fijas se encuentren todas
llenas.
Route Station
Una vez identificada la posición Se utiliza este módulo, ya que una
de almacenamiento definitiva, el Transporte a permite el traslado de la zona de Llegan los muebles al lugar donde Simboliza el lugar donde se realizara
operario traslada el sofá a ese verificación a la zona de serán almacenados Estacion de el almacenamiento
almacenamiento alm acenam iento
sitio. almacenamiento
Process Process
Se utiliza el módulo process, debido
Una vez leído el código de barras de la Se utiliza este módulo, ya que tiene
Realiza la lectura del código de a que esta operación requiere que
estantería, se hace una nueva lectura un tiempo de operación y emplea
barras que identifica la posición el operario ingrese la información al
del tag del sofá para asociarlo al lugar recursos como el operario y la pistola
de estantería sistema del lugar donde se ubicará
de almacenamiento de rfid para leer el tag de cada sofá
el sofá
Process Record
Este módulo es utilizado, ya que se
Contador para determinar el número
requiere que el operario lleve el
Se ubica el sofá en la estantería Contador de Muebles Almacenados de sofás que fueron almacenados en
mueble de la transparenta a la
las estanterías
estantería
Hold
Este módulo es utilizado, ya que el
El sofá permanece en la posición mueble permanece almacenado
de almacenamiento como hasta que sea solicitado por la
inventario de producto terminado A m a c e n a m ie n to operación de preparacion de
pedidos
Tabla 7: Módulos utilizados en el modelo de simulación - Preparación de Pedidos

Entrada de ordenes PREPARACIÓN DE PEDIDOS V er de in v en el
Actividad módulo en Arena 0 Uso en el modelo de simulación Actividad alm acen
módulo en Arena Uso en el modelo de simulación
Create Hold
Este módulo es utilizado como dato La orden permanece en una posición Este módulo es utilizado, ya que el
Entrada de ordenes de pedido a para crear una entidad de control de almacenamiento temporal mientras operario verifica si hay inventario para
ser preparadas. Recoger que establece la cantidad sofás a se verifica el inventario para cumplir cumplir con la orden, de no ser así la
Productos de ser preparados con lo demandado Preparar orden permanece en espera.
Alm acen
Pickup Process
0
Se procede a recoger los Se utiliza el módulo process, debido a
Recoger Se utiliza el módulo pickup, permite
muebles de la zona de Se prepara el pedido por cliente que el operario debe preparar los
Productos de tomar entes del almacenamiento
almacenamiento productos por clientes.
Alm acen
Descargar E lab orar fac tu ra
O riginal
Dropoff
M em bers Process
0
Se utiliza el módulo Dropoff, debido
que permite que el sofá recogido
Este módulo es utilizado, ya que se
Se consolida el pedido pase a la siguiente tarea y la Se procede a la elaboración de la
Descargar E lab orar fac tu ra
requiere facturación elabore la factura
preparado O riginal entidad de control regrese a la factura para los clientes
de cada sofá.
verificación de inventario para
M em bers cumplir con la próxima orden.
0
Record Route
Se utiliza este módulo, ya que una
Contador para determinar el número Una vez elaborada la factura, el
Contador de Muebles permite el traslado de productos de la
de sofás que fueron preparados producto se traslada a la zona de Transporte a
Preparados zona de almacenamiento a la zona
para el despacho. despacho despacho
despacho
A d ju n te d e
Estacion de fac tu ra y
despacho verific ac ion
La referencia es
correcta? Realizar ajuste
0
0
Ajustar la
0 True
cantidad segun lo
La cantidad es correcta? especifica la
factura
0 False
0
Descuento de la Registro del

referencia del vehiculo y
ISBN 987-958-9090-32-9 inventario mercancia a
0
enviar
47
0
Tabla 8: Módulos utilizados en el modelo de simulación - Despacho
DESPACHO
Actividad módulo en Arena Uso en el modelo de simulación Actividad módulo en Arena Uso en el modelo de simulación
Station Process
Una vez los pedidos de los clientes
Se utiliza el módulo process, ya que
están completos en el guaje de
Llegan los muebles al lugar Estacion de Simboliza el lugar donde se A d ju n te d e implica una verificación por parte del
despacho, se procede a adjuntar su
donde serán despachados despacho realizara el despacho fac tu ra y operario de que cada producto
factura y verificar que esta contenga verific ac ion corresponda a lo pedido
las referencias y cantidades correctas.
0
Decide Process
Se usa el módulo Decide, ya que
En la situación de algún problema con Este módulo es un proceso, ya que el
Se consulta si las referencias permite tomar la decisión de pasar
La referencia es las referencias se procede a realizar el operario se toma un tiempo para
son correctas correcta? el sofá a la próxima verificación o si
ajuste resolver el problema.
se debe realizar algún ajuste
0
Decide Process
Se usa este módulo ya que permite
En la situación de algún problema con Este módulo es un proceso, ya que el
Se consulta si las cantidades son tomar la decisión de pasar el sofá a
las cantidades se procede a realizar el operario se toma un tiempo para
correctas la próxima tarea o se debe realizar
ajuste resolver el problema.
algún ajuste
Process Process
En el momento que los muebles se
entregan a los encargados del cargue, Se utiliza este módulo ya que esta
Se procede a pasar los muebles Este módulo simula que el operario Registro del
Descuento de la el despachador registra en un formato actividad requiere un registro de cada
por el portal RFID para descontar se toma un tiempo para realizar vehiculo y
referencia del electrónico la cantidad de productos a mercancia a producto antes de ser cargado a los
los productos del inventario inventario esta actividad
enviar y los datos de los vehículos que enviar camiones
realizan el transporte
0 0
Route Station
Una vez elaborado el registro, el Se utiliza este módulo, ya que una
Llegan los sofás al lugar donde serán Simboliza el muelle donde se realizara
producto se traslada a la zona de Transporte al permite el traslado de la zona de Estacion de
cargados el cargue de los productos
cargue cargue despacho a la zona del cargue cargue
Process Record
Se utiliza el módulo process, ya que
Se realiza el cargue de los Contador para determinar el número
requiere que el operario cargue los Contador de Muebles Despachados
camiones de sofás que fueron despachados.
camiones.
Dispose
Se utiliza este módulo para indicar

Envío de los muebles
que la entidad sale del sistema
Como se puede observar en la Figura 19 se construye el modelo de simulación

por estaciones de trabajo en una misma ventana de diagrama de flujo:
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Figura 19: Modelo de simulación completo
3.2.8. Parámetros de Simulación
A continuación se debe programar los parámetros de la simulación, como el

número de corridas, su duración, fechas y horas específicas, etc.
Para ello, lo primero es dirigirse al menú correr “Run” y elegir la opción

configuración “setup”
Figura 20: Parámetros de simulación 1

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Una vez allí, se elige la opción de parámetros de replicación “Replication
Parameters”
Figura 21: Parámetros de simulación 2

Posteriormente, se programa el número de replicaciones, la fecha de inicio (esto si

se quiere manejar alguna fecha calendario en específico), si se desea algún
periodo de “calentamiento”, la duración de las réplicas, las horas por día, y si se
desea un parámetro de finalización, con el cual la simulación termina al cumplirse
dicho parámetro.
Figura 22: Parámetros de replicación

ISBN 987-958-9090-32-9
50
Para el ejemplo, se programa una réplica, sin fecha en especial ni periodo de
calentamiento, se programan ocho horas de trabajo y ocho horas por día que
equivale a un turno de trabajo, finalmente se da clic en el botón “aceptar”.
Ahora bien, se tiene diseñado el modelo de simulación, solo basta ponerlo a correr
y ver sus resultados, para ello en la barra de herramientas se hace clic sobre el
botón de correr, además se puede controlar la velocidad de la simulación y pararla
cuando se desee.
Figura 23: Correr modelo de simulación

3.2.9. Verificación del Modelo de Simulación
La verificación del modelo fue realizada a través de la comparación entre su

estructura con la estructura del sistema real, por ejemplo es válido compararlo con
el mapa y las caracterizaciones de los procesos de la empresa, dado que el
sistema simulado es un modelo ficticio, se supondrá que a partir de esta
comparación se determinó que el modelo se cumple lo planeado y se puede
proceder comparar su funcionamiento con el sistema real.
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3.2.10. Validación del Modelo de Simulación
Una vez hecha la verificación, se procede a validar el modelo de modo que se

pueda comparar su funcionamiento con el comportamiento del sistema real, igual
que en la etapa de verificación, se supondrá que para ello se realiza lo siguiente:
3.2.11. Reproducción del comportamiento
Se comparó el comportamiento del modelo con el sistema de estudio en el CEDI

para observar sus similitudes o discrepancias; además se realizaron entrevistas
con el personal que allílabora. Los resultados obtenidos a partir de este
procedimiento fueron que el modelo se adapta correctamente al funcionamiento
del CEDI
3.2.12. Condiciones externas
Se evaluaron las siguientes condiciones externas en el modelo de simulación para

conocer su comportamiento ante ellas:
 No entran sofás al sistema: Para ello se programa la entrada de cero

entidades al sistema, se observa que cuando esto sucede no hay actividad
alguna dentro del CEDI y se genera largas colas de órdenes de pedidos sin
atender, esto se esperaría que sucediera en el sistema real ante dicha
situación.
 No entran órdenes de pedido: En esta situación se programa la entrada

de cero órdenes de pedido al sistema (entidades de control) y se observa
que no se generan despachos de muebles, por lo que todos los sofás son
almacenados o devueltos cuando son defectuosos; este comportamiento es
el esperado en el sistema real bajo estas circunstancias.
Es de aclarar que se pueden simular una gran cantidad de condiciones extremas,

cuantas sean necesarias para validar cada modelo construido, como por ejemplo,
la falta de recursos, entrada de pedidos más de lo normal, problemas en los
procesos, etc. para el ejemplo solo se tomaron las dos descritas.
Una vez realizada las simulaciones de las condiciones extremas del sistema, se
puede concluir que el modelo de simulación reproduce el comportamiento del
sistema real, por lo que puede ser utilizado para representar situaciones y
experimentar en él algunas propuestas de mejora
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3.2.13. Resultados Obtenidos
Una vez finalizada la simulación, dirigiéndose a la pestaña de reportes de la barra

de proyectos, se pueden consultar los resultados de las diferentes variables de
interés.
Figura 24: Resultados obtenidos

Una vez elegido el reporte a visualizar, Arena® da los resultados de tal forma que
se pueda ver cada variable de interés mediante un reporte resumen, y reportes
específicos para cada una.
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Figura 25: Reportes en Arena®
Para el ejemplo, como se explicó anteriormente, la simulación se realizó sobre un

día de funcionamiento del centro de distribución (8 horas), pues con los tiempos
obtenidos, es un término suficiente para obtener una cantidad representativa de
sofás despachados.
Se observa que fueron almacenados 89 muebles, despachados 85, mientras que
sólo uno fue devuelto a producción.
Figura 26: Resultados 1

ISBN 987-958-9090-32-9
54
Respecto a los recursos, el aplicativo de rfid 1 es utilizado el 13,39% mientras el
aplicativo rfid 2 el 1,5%.

El operario encargado de cargar los camiones (cargador) permanece ocupado el

28,21%.
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Se observa además que el operario de despacho permanece el 44,66% del tiempo

ocupado, el operario de preparación de pedido el 9,29 y el operario de recepción y
acomodo el 24,28%.
El software muestra además otros tipos de resultados como los tiempos de colas,
los tiempos máximos y mínimos en los procesos, los tiempos muertos, entre otros,
que pueden ser de gran interés, pero no son tenidos en cuenta para el ejercicio
planteado.
3.2.14. Experimentación
Para verificar la robustez del modelo se efectúa un análisis de sensibilidad, de

modo que se compruebe si el modelo es muy susceptible a cambios en variables
externas.
Supongamos que después de hablar con los encargados de la gestión de

almacenes del centro de distribución de la empresa, se concluyó que el sistema se
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convierte en crítico cuando hay picos muy altos en la demanda o cuando hay un
alto nivel de producción; por lo tanto se evalúa en el modelo estas dos situaciones
y se obtiene lo siguiente:
Al aumentar el tiempo entre llegadas de producción, pasando de 30 min a 40 min,

pasa a enviarse 55 colchones día (disminuye en un 57.4%), mientras que se
disminuye el tiempo a 20 min, se nota un aumento a 149 colchones enviados por
día (15.5%), pero si esa disminución es a 15 min, ya el sistema no soporta este
cambio.
De igual manera, al disminuir el tiempo de la llegada de las órdenes de pedidos,

pasando de 3 horas a 1 hora, se nota un aumento de 22 colchones mas enviados
(17.1%), pero si se baja el tiempo hasta 30 min por el contrario se alcanzan a
despachar menos productos (70 colchones), debido a que se generan largas colas
en la mayoría de las operaciones, por lo que no se alcanzan a atender todas las
ordenes de llegadas. Por otra parte, si se aumenta esas llegadas 4 horas, el
número de colchones enviados aumenta a 169 por día (31.0%), debido a que se
alcanzan a despachar casi todas las ordenes que entran al sistema (disminuyen
las colas).
De modo se comprueba que el modelo se comporta como el sistema real y que

éste es sensible a los cambios de estas variables externas.
3.2.15. Análisis de Resultados
Los resultados muestran que hay altos niveles de tiempo inoficioso en los recursos
que disminuye a medida que varía la cantidad de colchones ingresados al sistema
o de órdenes de pedido, por otro lado, los productos que entran al sistema con
problemas son mínimos, lo que indica que hay una buena política de calidad en el
área de producción. Se pudo comprobar la sensibilidad del sistema a los cambios
en la demanda u oferta de productos, problema planteado por el personal del
centro de distribución.
3.2.16. Implementación
Con base en los resultados obtenidos, se recomienda a la administración en

combinar operaciones de modo que bajen los niveles de tiempo inoficioso, o la
utilización de este tiempo en otras operaciones dentro la planta.
Se sugiere adicionalmente mantener la política de un stock de seguridad de

inventario, ya que dado la relación entre producción y la llegada de órdenes de
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57
pedido, no se logra satisfacer completamente la demanda diaria, especialmente en
temporadas de picos altos.
Finalmente, un buen paquete de simulación, permite el desarrollo modelos que

representen sistemas reales o genéricos debido a su facilidad de manejo,
convirtiéndose en una herramienta poderosa de análisis, diseño o rediseño, dado
que permite realizar cambios en variables y parámetros a modo de visualizar un
rumbo en cuanto a los resultados a obtener.
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58
CAPITULO 4: ANÁLISIS DE DECISIONES
EN UN CENTRO DE DISTRIBUCIÓN (CEDI)
Los Centros de Distribución - CEDI son un proceso crítico en la cadena de
suministro, ya que impacta en la productividad y competitividad del sistema
logístico por ello, se hace necesario la toma de decisiones que permitan el
adecuado diseño, mejoramiento y gestión para satisfacer las necesidades de los
clientes, reducir costos de operación y contribuir a la eficiencia del sistema
logístico. Para apoyar las decisiones, se hace necesario el uso de modelos
cuantitativos de investigación de operaciones como el análisis de decisiones que
permite combinar la experiencia y conocimientos de los decisiones junto a cálculos
matemáticos que permite comparar, evaluar y priorizar criterios de decisión para la
gestión de este proceso logístico.
En este capítulo se busca describir los conceptos teóricos asociados al análisis de

decisiones como herramienta de evaluación y apoyo para el mejoramiento de las
operaciones y recursos en un almacén; además, se realiza énfasis en el modelo
de análisis de decisiones, Analytic Hierarchy Process (AHP), como herramienta de
apoyo para la identificación e implementación de oportunidades de mejoramiento
de la ubicación y gestión del CEDI buscando facilitar la aplicación en el nivel
empresarial. Cabe recordar el AHP es un modelo de decisiones multicriterio
basado en el establecimiento de un objetivo donde se utilizan criterios los cuales
son priorizados para evaluar y seleccionar alternativas que permitan una
adecuada gestión, ubicación o apoyar decisiones en el CEDI.
4.1. DEFINICIÓN ANÁLISIS DE DECISIONES
Hay diferentes formas para definir el análisis de decisiones, Keeney (1982) la

define como: "una filosofía, articulada por un conjunto de axioma lógicos, una
metodología y un conjunto de procedimientos sistemáticos basados en estos
axiomas, para analizar de manera confiable las complejidades inherentes a los
problemas de decisión. Está diseñado para estudiar decisiones en entornos de
gran incertidumbre. El análisis de decisiones proporciona un marco de trabajo y
una metodología para la toma de decisiones racional cuando los resultados son
inciertos. (Hillier et al., 2002).
El análisis de decisiones involucra la desagregación de un problema de decisión

en una serie de problemas más pequeños para tratar de que sean más fáciles de
manejar. Después de que cada problema ha sido analizado por separado, el
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59
análisis de decisiones proporciona un mecanismo formal para integrar los
resultados de tal forma que se pueda seleccionar provisionalmente un curso de
acción. (Goodwin, 2004).
De acuerdo con Jennings (1996), el análisis de decisiones se centra en los

aspectos fundamentales de todos los problemas de decisión, esto es:
 La necesidad percibida de lograr algunos objetivos.

 Varias alternativas, una de las cuales se debe seleccionar.
 Las consecuencias asociadas a las alternativas son diferentes.
 La incertidumbre general acerca de las consecuencias de cada alternativa.
 Las posibles consecuencias no son igualmente valoradas.
4.2. OBJETIVOS DEL ANÁLISIS DE DECISIONES
El propósito esencial del análisis de decisiones es ayudar los decisores a tomar

mejores decisiones. (Clemen, 1996), sin embargo, el rol del análisis de decisiones
ha cambiado, ya no es visto como un método para producir decisiones óptimas
para problemas de decisión. (Goodwin, 2004).
Como Keeney (1982) indica, el análisis de decisiones no resolverá un problema de

decisión, ni tampoco es su intención, su propósito es producir conocimiento y
promover la creatividad para ayudar a los decisores a tomar mejores decisiones.
Por lo tanto, se puede afirmar que el análisis de decisiones es una técnica que
busca que el decisor desarrolle una mayor comprensión del problema para que su
preferencia cambie a la establecida por el análisis; de este modo, los esfuerzos para
explicar el por qué la opción racional establecida por el análisis difiere de la
elección intuitiva del decisor puede llevar a la intuición y entendimiento, que es la
motivación principal de realizar un análisis de decisiones (Goodwin, 2004).
4.3. METODOLOGÍA DE ANÁLISIS DE DECISIONES
La metodología de análisis de decisiones proporciona una estructura para

combinar las técnicas tradicionales de la investigación de operaciones, las ciencias
de la administración y análisis de sistemas con juicios y valores profesionales en
un análisis unificado para apoyar la toma de decisiones. Con los procedimientos
de análisis de decisiones se utilizan modelos (modelos económicos, modelos
científicos, investigación de operaciones, etc.), datos disponibles, la información de
muestras y pruebas, y el conocimiento de los expertos para cuantificar las
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60
posibilidades de las diversas consecuencias de las alternativas en términos de
probabilidades. La teoría de utilidad se utiliza para cuantificar los valores de los
decisores para estas consecuencias (Golub, 1997).
A continuación, se ilustra la metodología general de análisis de decisiones,

planteada por Keeney (1982).
Figura 29: Metodología general de análisis de decisiones

Fuente: Adaptado Keeney (1982)
4.3.1. Estructurar el problema de decisión
La estructuración del problema de decisión incluye la generación de alternativas y

la especificación de los objetivos; la creatividad requerida para estas tareas se
promueve por medio de los procesos de pensamiento sistemáticos de análisis de
decisiones. Al describir las alternativas, se debe especificar los puntos de decisión,
los acontecimientos que puedan ocurrir entre ellos, y la información que se puede
aprender en el proceso (Clemen, 1996).
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61
Dos problemas principales se asocian con la generación de alternativas, en primer
lugar, puede haber un gran número de posibles alternativas, muchas de las cuales
no son particularmente buenas, sin embargo, a principios de la investigación del
problema de decisión, puede ser difícil diferenciar entre las buenas alternativas y
las que finalmente pueden resultar ser inferiores; en tales circunstancias, las
opciones inferiores pueden ser identificadas proyectando modelos que utilizan
suposiciones demasiado pesimistas para una evaluación final, pero lo
suficientemente sensible como para eliminar las "malas" alternativas (Keeney,
1982).
Un segundo problema importante asociado con la generación de alternativas es

que a veces parece que hay una falta completa de alternativas razonables; en este
caso, a menudo vale la pena utilizar los objetivos del problema para estimular la
creatividad.
De acuerdo con Bierman et al (1994), el punto de partida para especificar los

objetivos es la creación de una lista no estructurada de las posibles consecuencias
de las alternativas. Las consecuencias deben ser organizadas en un conjunto de
preocupaciones generales.
4.3.2. Evaluar los posibles impactos de cada alternativa
En este paso del análisis de decisiones, se desea determinar el impacto de cada

alternativa. Para cada alternativa posible, se determina el conjunto de las posibles
consecuencias y las probabilidades de que cada uno se presente, esto puede
hacerse formalmente determinando una función distribución de probabilidad
sobre el conjunto de atributos para cada alternativa En algunos casos la
incertidumbre asociada a una alternativa puede ser pequeña. Entonces, una
simplificación adecuada es omitir la incertidumbre de esa alternativa (Jones,
1995).
Para Keeney (1982), existen varios factores que puede aumentar la complejidad
de las evaluaciones de impacto, el primero es la dependencia probabilística entre
los atributos de las alternativas dadas, si dos atributos son probabilísticamente
dependientes, el impacto que se indica para uno afectará el impacto evaluado
para el otro. El segundo factor de complejidad se puede producir cuando se le pide
a más de un experto emitir juicios profesionales acerca de los mismos eventos,
estos expertos pueden tener opiniones diferentes, sin embargo, puede ser casi
imposible descubrir las razones de las diferencias.
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4.3.3. Determinar las preferencias (valores) de los decisores
Este paso implica la creación de un modelo de valores para evaluar las

alternativas, esto se hace en un debate estructurado entre un analista de
decisiones y los decisores para cuantificar los juicios de valor sobre las posibles
consecuencias en el problema. El procedimiento sistemáticamente obtiene
información relevante acerca de los intercambios de valores y las actitudes de
riesgo a disposición de las comprobaciones de coherencia.
De acuerdo con Jones (1995), el proceso de determinar la función de utilidad se

puede dividir en cinco pasos:
 Introducción de la terminología y las ideas.

 Determinar la estructura de preferencias generales.
 Evaluación de las funciones de utilidad de un solo atributo.
 Evaluación de las constantes de escala.
 Comprobación de la coherencia.
4.3.4. Evaluar y comparar alternativas
Keeney (1982) plantea que una vez estructurado el problema de decisión, se

determina la magnitud y la probabilidad asociadas a las consecuencias, y se
establece la estructura de preferencia, la información se debe sintetizar de una
manera lógica para evaluar las alternativas. Es importante examinar la sensibilidad
de la decisión a diferentes puntos de vista acerca de las incertidumbres asociadas
con las diversas consecuencias y las diferentes estructuras de valor, una manera
útil de presentar los resultados de un análisis de sensibilidad es identificar
conjuntos de condiciones (en términos de las incertidumbres y las preferencias)
bajo las cuales se prefieren las distintas opciones.
A continuación, se desarrollan dos casos de aplicación de AHP en el CEDI. El

primero, se relaciona con Localización de Centro de Distribución (CEDI) de una
empresa Agroindustrial de Café Tostado, y el segundo ejemplo se relaciona con la
Selección de tipo de equipo de manejo de materiales en la gestión del almacén de
productos terminados
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4.4. CASO DE EJEMPLO 1: LOCALIZACIÓN DE CENTRO DE
DISTRIBUCIÓN (CEDI) DE UNA EMPRESA AGROINDUSTRIAL DE
CAFÉ TOSTADO
La empresa Cafecols S.A. es una empresa dedicada la comercialización de

productos derivados del café, siendo la referencia más vendida el café tostado. En
la actualidad la empresa requiere aumentar la cobertura del mercado, por estos
motivos requiere diseñar un Centro de Distribución (CEDI) en el Occidente de
Colombia, con el fin de agilizar las entregas y reducir los costos logísticos de
operación.
Para apoyar la decisión de seleccionar el sitio de ubicación del CEDI en un
municipio del país, la gerencia logística de la empresa ha optado por utilizar el
método AHP, ya que este combina herramientas cuantitativas, los conocimientos y
experiencias de los tomadores de decisiones de logística.
Para utilizar el modelo AHP se utiliza como herramienta de apoyo el software de

análisis de decisiones Expert Choice®. Puede descargarse una versión trial de
Expert Choice que puede ser utilizado por algunos días o comprar una versión
académica si pertenece a una universidad.
A continuación, se utiliza el método AHP para seleccionar la ubicación del CEDI

utilizando las siguientes etapas, cuya información debe ingresarse al Software
Expert Choice®
4.4.1. Definición del Objetivo
Antes de establecer el árbol de jerarquía para la selección de la ubicación del

CEDI para Cafecols S.A. se define el objetivo que busca apoyar la decisión
logística que consiste en:
Seleccionar la ubicación de un CEDI en el Occidente de Colombia que permita

agilizar las entregas a los clientes, mejorar la cobertura del mercado y reducir los
costos de operación logística de la empresa.
4.4.2. Determinación de los Criterios de Decisión
Una vez determinado el objetivo, el analista procede a identificar y determinar los

criterios y subcriterios para que faciliten el análisis y apoyo a la decisión de
ubicación del CEDI para Cafecols S.A. Los criterios son aspectos determinantes y
relevantes que se tienen en cuenta en las decisiones de la selección del CEDI
para la empresa.
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Para la selección de la ubicación del CEDI para Cafelcols S.A. se consideran los
siguientes criterios:
 Criterio 1: Costos de las instalaciones del CEDI

 Criterio 2: Cercanía del mercado objetivo
 Criterio 3: Tiempo de entrega a los clientes
 Criterio 4: Costos logísticos
Una vez definidos los criterios, se procede a identificar y determinar las
alternativas para cumplir el objetivo de seleccionar la ubicación del CEDI de
Cafecols S.A.
4.4.3. Identificación de Alternativas de Decisión
A partir de un estudio de investigación de mercado y un análisis logístico la

gerencia de la empresa ha identificado tres sitios para ubicar el CEDI en el
Occidente de Colombia:
 Alternativa 1: Parque Logístico Buenaventura

 Alternativa 2: Ciudadela Industrial Caloto
 Alternativa 3: Parque Logístico Cali Valle del Cauca
Debe resaltarse que para seleccionar estas tres alternativas la gerencia logística
de Cafecols S.A. consideró los aspectos de costo de alquiler de las instalaciones
del CEDI, cercanía al mercado objetivo, tiempos de entrega a los clientes y costos
logísticos. La mayoría de los criterios son medibles y cuantificables por el tomador
de decisiones logísticas.
4.4.4. Construcción del Modelo Jerárquico
Una vez se define el objetivo, los criterios y las alternativas para apoyar la decisión
de ubicación del CEDI, se procede a la construcción del modelo jerárquico (ver
Figura 30)
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Figura 30: Árbol jerárquico en el CEDI
Primero se realiza el juicio o valoración de los criterios respecto al objetivo de

seleccionar el CEDI de Cafecols S.A. posteriormente se valora cada una de las
alternativas con respecto a cada criterio.
4.4.5. Ingreso del Modelo al Software
En el Expert Choice® se debe ingresar a la opción Assessment y a la opción

Pairwise. Posteriormente, se selecciona el tipo de valoración o evaluación verbal
representada por el símbolo ABC (ver Figura 31)
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Figura 31: Evaluación o comparación de los criterios respecto al objetivo seleccionar CEDI
En este caso, se evalúa si el criterio Costo de Instalaciones es igual, moderado,

fuerte, muy fuerte o extremamente más fuerte sobre la selección de la ubicación
del CEDI de Caficols que el criterio Cercanía de mercado. En la comparación de
estos dos criterios el analista de logística decide que el Criterio cercanía de
mercado es fuerte en el selección de la ubicación del CEDI respecto al criterio
costo de las instalaciones. Esto se justifica desde la perspectiva que la empresa
quiere buscar mejorar la presencia en el mercado de la región.
De esta manera, se debe realizar la comparación por pares de los otros cuatro
criterios. Para mejorar la descripción de la comparación de los criterios respecto al
objetivo de la selección de la ubicación del CEDI.
Para la comparación de los criterios cercanía al mercado objetivo y costos

logísticos respecto a la selección de la ubicación del CEDI, se debe seleccionarse
la celda donde se interceptan estos dos criterios (ver Figura 32) y se realizar la
evaluación comparativa. En este caso específico, se establece que el criterio
costos logísticos (7.0) es muy fuerte respecto a la cercanía al mercado. De esta
misma manera se realiza la evaluación por pares de los otros criterios. A
continuación, se presentan los resultados de la evaluación de este criterio (ver
Figura 32)
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Figura 32: Evaluación por pares de los criterios respecto al objetivo de la selección ubicación CEDI
Cuando la valoración de un criterio se subraya en rojo en el software Expert

Choice® significa que el criterio contra el que se compara es más importante. En
este caso específico, el criterio de costo de instalaciones es menos fuerte o strong
(5.0) que el criterio cercanía del mercado. Cuando está en negro significa que son
igualmente importantes o que el primer criterio es más importante que el segundo
respecto al que se realiza la comparación. En este caso, el criterio cercanía
mercado objetivo es igualmente importante que el tiempo de entrega a los clientes
(1.0).
Una vez se realizan las comparaciones por pares de los criterios, se realiza clic
sobre el icono de calculadora (ver Figura 33), que permite calcular las prioridades
de los criterios respecto al objetivo de selección de la ubicación del CEDI de
Cafecols S.A. en el occidente del país.
Figura 33: Calcular prioridades de los criterios

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A continuación, se presentan los valores de las prioridades de los criterios
respecto al objetivo (ver Figura 34)
Figura 34: Prioridades de los criterios para la selección de la ubicación del CEDI
En el presente caso, el criterio de costos logísticos es el que mayor importancia

tiene sobre la selección de la ubicación del CEDI con una prioridad del 0.675,
seguidos de los criterios cercanía del mercado objetivo y tiempo de entrega de los
clientes con prioridades del 0.156 y 0.118 respectivamente. Finalmente, el criterio
de menor prioridad es el costo de las instalaciones CEDI donde se ubique con un
valor del 0.051.
Otro aspecto a considerar es la inconsistencia que debe ser menor o igual a 0.10.
En el caso de estudio de selección del CEDI de Caficols S.A. es justo este valor
por lo cual, se considera aceptable. En caso que se requiera disminuir debe
regresarse a Assement-Pairwaisey seleccionar el símbolo ABC donde se realiza la
evaluación o valoración por pares verbalmente, y ajustar la comparación de los
criterios respecto al objetivo de selección del CEDI con el fin de disminuir la
inconsistencia.
A continuación, se realiza la Comparación de cada una de las alternativas

respecto a los criterios de decisión. Para realizar esta evaluación o valoración
debe regresarse a la ventana model view, seleccionar un criterio y una alternativa
(ver Figura 35).
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Figura 35: Comparación o evaluación de cada criterio con las alternativas de decisión
Una vez se realizada la selección, se debe hacerse clic en la opción Assessment-

Pairwasecon el fin de evaluar la importancia de las alternativas respecto cada uno
de los cuatro criterios de decisión para la selección de la ubicación del CEDI de
Cafecols S.A. (ver Figura 36).
Figura 36: Evaluar los criterios respecto a las alternativas utilizando la función Pairwise
La comparación de cada par de alternativas respecto al criterio de la selección de

la ubicación del CEDI de Cafecols S.A. se realiza de manera similar a la
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comparación de criterios respecto al objetivo. En este caso, se debe determinar
que alternativa de ubicación del CEDI, tiene mayor importancia relativa que la otra
respecto al criterio de decisión en evaluación.
El primer criterio a evaluar es Costo de Instalaciones CEDI respecto a las

alternativas Parque Logístico Buenaventura y Ciudadela Industrial Caloto (ver
Figura 37).
Figura 37: Evaluación de comparación de alternativas respecto a los criterios de selección del
CEDI
En esta primera comparación, se establece que la alternativa PL Buenaventura

(Parque Logístico Buenaventura) es muy fuerte (7.0) respecto a la alternativa de
ubicación en el Ciudadela Industrial Caloto. Esto se justifica desde la perspectiva
que el costo de arrendamiento de la bodega donde se implementaría el CEDI es
más económico, inclusive una valoración realizada por la empresa indica que los
servicios públicos y los impuestos de operación son menores en PL de
Buenaventura. Debe resaltarse, que en este caso la valoración es de color negro y
su valor es 7.0, ya que la alternativa de PL Buenaventura es muy importante
respecto a la Ciudadela Industrial Caloto.
A continuación, se presentan los resultados de la comparación de las otras

alternativas respecto al primer criterio de Costo de Instalaciones CEDI (ver Figura
38)
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Figura 38: Evaluación de la comparación de las alternativas respecto al criterio costo instalaciones
CEDI
Esta misma comparación se realiza para cada uno de los tres criterios de decisión
respecto a las alternativas con el fin de determinar la importancia relativa (ver
Figura 39) (ver Figura 40) (ver Figura 41)
Figura 39: Evaluación de la comparación de las alternativas respecto al criterio cercanía mercado
objetivo
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Figura 40: Evaluación de la comparación de las alternativas respecto al criterio tiempo de entrega a
los clientes
Figura 41: Evaluación de la comparación de las alternativas respecto al criterio costos logísticos
Una vez se determina la importancia relativa de cada una de las alternativas

respecto a cada uno de los criterios para seleccionar la ubicación del CEDI en el
occidente de Colombia para la empresa Cafecols, se procede a sintetizar los
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resultados, los cual, permite determinar las prioridades de cada uno de los tres
sitios PL Buenaventura, Ciudadela Industrial de Caloto y PL Cali. Para sintetizar
los resultados debe realizarse clic en, Sinthesize y se selecciona la opción With
Respect to Goal (ver Figura 42)
Figura 42: Sintetizar los resultados para la selección de la ubicación del CEDI
Las prioridades que se obtienen para las tres alternativas de ubicación del CEDI
son: Parque Logístico de Cali (0,615 o 61.5%), Parque logístico de Buenaventura
(0.314 o 31.4%) y Ciudadela Industrial de Caloto (0.072 o 7.2%) (Ver Figura 43)
Figura 43: Sintetizar los resultados para la selección de la ubicación del CEDI con prioridades para
cada una de las alternativas de sitios
Por los motivos expuestos, el gerente de logística de Cafecols S.A. toma la

decisión de ubicar el CEDI en el PL de Cali, ya que este tiene una mayor prioridad
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respecto a los criterios de decisión de costo de instalaciones, cercanía al mercado,
tiempo de entrega a los clientes y costos logísticos.
De otra parte, el gerente de logística de Cafecols S.A. ha tomado la decisión de

realizar un análisis de sensibilidad cambiando el valor de las prioridades de los
criterios de decisión con el fin de identificar el efecto en las prioridades de las
alternativas de selección del sitio del CEDI para la empresa en estudio.
Para realizar el análisis de sensibilidad toma la decisión de evaluar el siguiente

escenario:
¿Qué sucede si la prioridad del criterio costo de instalaciones CEDI pasa de 5.1 a
8%? Para realizar el análisis de este escenario se selecciona del menú de Expert
Choice® la opción Sensitivity-Graphs, y se selecciona el modo Dynamic, el cual,
permite variar el % de la prioridad del criterio de5.1 a 8%. En Expert Choice®, el
analista debe ubicar el mouse encima de la barra del criterio, y aumentar o
disminuir el valor de la prioridad según el escenario (verFigura 44 ).
Figura 44: Análisis de sensibilidad en valor de los criterios para selección del CEDI
En este caso, se identifica que una variación del 5.1 al 8% no causa una variación
en la prioridad de las alternativas de la selección de la ubicación del CEDI. Una
razón es que este criterio no tiene demasiado peso en la decisión del gerente de
logística.
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De esta manera, se aplica un enfoque cuantitativo para apoyar decisiones con el
método AHP para la selección de sitios para la ubicación de CEDI en la cadena de
suministro de las empresas.
4.5. CASO DE EJEMPLO 2: SELECCIÓN DE TIPO DE EQUIPO DE MANEJO

DE MATERIALES EN LA GESTIÓN DEL ALMACÉN DE PRODUCTOS
TERMINADOS
La empresa Maíz S.A. se encuentra en el proceso de rediseño de la gestión de

almacén de productos terminados buscando de esta manera mejorar la eficiencia
y la productividad de los procesos logísticos de la empresa.
A partir del desarrollo de un diagnóstico y una propuesta de mejoramiento de la

gestión de almacenes, se determinaron tres áreas estratégicas para este proceso
logístico:
 Mejorar los métodos de las operaciones de recepción, acomodo,

almacenamiento, preparación de pedidos y despacho.
 Implementar un sistema de indicadores para el seguimiento y control de la
gestión del almacén de producto terminado.
 Adquirir equipos de manejo de materiales para las operaciones de la

gestión del almacén de producto terminado buscando que estas se
realicen de manera ágil, y se contribuya a la eficiencia de las operaciones.
Las dos primeras oportunidades de mejora han sido implementadas por la

empresa, ya que consisten en procedimientos y métodos que no implican altas
inversiones para la empresa. Por su parte, para la tercera propuesta se hace
necesario realizar un análisis que permita seleccionar que tipo de equipo de
manejo de materiales debe adquirir la empresa, ya que en el mercado existen
diferentes alternativas que incluye equipos manuales como las transpaletas hasta
otros mecánicos como los montacargas, que implican inversiones considerables
de dinero.
Por los motivos expuestos, usted ha sido asignado por la gerencia logística de
Maíz S.A. para que seleccione que equipo de manejo de materiales debe ser
seleccionado para el almacén de producto terminado. Para apoyar la decisión
debe utiliza el método AHP.
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4.5.1. Definición del objetivo
Inicialmente, se define el objetivo que busca apoyar la decisión para luego pasar a
la etapa donde se establece el árbol de jerarquía para la selección del equipo de
manejo de materiales para la gestión del almacén de producto terminado para la
empresa Maíz S.A. de este modo, el objetivo será:
Seleccionar un equipo de manejo de materiales para la gestión del almacén de

producto terminado de la empresa Maíz S.A. buscando agilizar las operaciones y
la eficiencia.
4.5.2. Determinación de los Criterios de Decisión
Una vez determinado el objetivo, el analista de logística identifica y establece

criterios que apoyan la decisión de seleccionar el equipo de manejo de materiales
más conveniente para Maíz S.A.
Para la selección del equipo de manejo de materiales, se consideran los

siguientes criterios:
 Criterio 1: Costo del equipo de manejo de materiales.

 Criterio 2: Capacidad de carga.
 Criterio 3: Tiempo para desarrollar operaciones.
Una vez definidos los criterios, se procede a identificar y determinar las

alternativas para cumplir el objetivo de selección del equipo de manejo de
materiales para la gestión de almacenes de la empresa.
4.5.3. Identificación de Alternativas de Decisión
A partir de la recomendación del consultor de logística de la empresa y los

conocimientos del analista de logística, se identifican las siguientes alternativas de
equipos de manejo de materiales para la gestión del almacén de producto
terminado de Maíz S.A. teniendo en cuenta que en este se manipulan bultos de
maíz de 20 kg, los cuales, se reciben, acomodan, almacenan y despachan para
atender los requerimientos de los clientes.
 Alternativa 1: Transpaleta manual 1.5 Toneladas

 Alternativa 2: Transpaleta eléctrica 1.5 Toneladas
 Alternativa 3: Monta carga eléctrico 2.5 Toneladas
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Debe resaltarse que para seleccionar una de estas tres alternativas se considera
criterios son medibles y cuantificables por el tomador de decisiones como: costo
del equipo de manejo de materiales, capacidad de carga del equipo de manejo de
materiales y mejora en el tiempo para desarrollar las operaciones.
4.5.4. Construcción del Modelo Jerárquico
Una vez se define el objetivo, los criterios y las alternativas para apoyar la decisión
de selección del equipo de manejo de materiales, se procede a la construcción del
modelo jerárquico (ver Figura 45).
Figura 45: Árbol jerárquico en el CEDI

4.5.5. Ingreso del Modelo al Software
En esta etapa se ingresa al Expert Choice, y se realiza el modelo jerárquico

computacional en el software, el cual, consiste en ingresar el objetivo, los tres
criterios y alternativas que permiten apoyar el análisis de la selección del equipo
de manejo de materiales (ver Figura 46).
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Figura 46: Modelo jerárquico selección de equipo de manejo de materiales en Expert Choice®
Una vez, se realiza el modelo jerárquico se procede a realizar una evaluación por
pares de criterios para determinar cuáles son más importantes respecto al objetivo
de selección del equipo de manejo de materiales en Maíz S.A.
Para realizar esta comparación se debe ingresar a la opción Assessment y a la

opción Pairwise. Posteriormente, se selecciona el tipo de valoración o evaluación
verbal representada por el símbolo ABC (ver Figura 47 )
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Figura 47: Evaluación por pares los criterios respecto a la selección de equipo de manejo de
materiales en Expert Choice®
Una de las comparaciones que realiza el analista en el CEDI consiste en comprar

el criterio capacidad de carga (criterio 2) respecto tiempo de operaciones (criterio)
respecto al objetivo seleccionar equipo de manejo de materiales. Este caso, se
establece que el criterio tiempo de operaciones tiene una importancia relativa muy
fuerte (very strong-7.0) respecto al criterio capacidad de carga en la selección del
equipo de manejo de materiales.
Otro ejemplo, de la determinación de la importancia relativa tiempo de operaciones

respecto a costo del equipo. En ese caso, el analista determina que criterio tiempo
de operación tiene importancia relativa fuerte (strong-5) respecto al criterio costo
del equipo en el análisis de la selección del equipo de manejo de materiales. Esto
se justifica desde la perspectiva que la empresa requiere reducir los tiempos de
las operaciones en la gestión del almacén de producto terminado de Maíz S.A. con
el fin de aumentar la productividad y la eficiencia. De igual manera, se realiza el
análisis de las demás comparaciones, entre pares de criterios.
Una vez se realizan las comparaciones por pares de los criterios, se realiza clic
sobre el icono de calculadora (ver Figura 48), que permite calcular las prioridades
de los criterios respecto al objetivo de equipo de manejo de materiales para la
gestión del almacén de producto terminado de Maíz S.A.
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80
Figura 48: Prioridades de los criterios en la selección del equipo de manejo de materiales para
Maíz S.A.
De las diferentes prioridades, se identifica que el más importante de los criterios

para la selección del equipo de manejo de materiales es el tiempo de las
operaciones en la gestión del almacén de producto terminado de Maíz S.A. con un
valor de prioridad de 0,715(71.15%), seguido por el criterio de costo del equipo
con un valor de 0.218(21,8%) y capacidad de carga con un valor de 0.067(6.7%)
de prioridad. El valor de la inconsistencia es de 0.17, aunque es mayor que 0.1, se
considera aceptable por el analista que debe tomar la decisión de seleccionar el
equipo de manejo de materiales.
A continuación, se realiza la Comparación de cada una de las alternativas tres

alternativas: transpaleta manual, transpaleta eléctrica y montacargas eléctrico
respecto a los criterios de decisión costo del equipo, capacidad de carga y tiempo
de las operaciones. Para realizar esta evaluación o valoración debe regresarse a
la ventana model view, seleccionar cada uno de los tres criterios y una alternativa,
y realizar la evaluación de importancia relativa.
La comparación consiste en comparar por pares de alternativas respecto a cada

uno de los tres criterios con el fin de determinar la importancia relativa. A
continuación, se presentan los resultados obtenidos para el presente caso (ver
Figura 49) (ver Figura 50) (ver Figura 51)
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Figura 49: Evaluación de la comparación de las alternativas respecto al criterio cercanía costo de
equipo de manejo de materiales
Figura 50: Evaluación de la comparación de las alternativas respecto al criterio capacidad de carga
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operaciones
Para describir como se realiza la comparación de los pares de alternativas

respecto a los criterios para la selección de equipos de manejo de materiales en
Maíz S.A. se ejemplifica el siguiente caso. Se requiere comparar la importancia de
los por pares de alternativas para la transpaleta manual, transpaleta eléctrica y
montacargas eléctrico respecto al criterio tiempo de operaciones. En este caso, la
comparación del par de alternativas transpaleta manual y monta cargas eléctrico,
se obtiene que el montacargas eléctrico tiene una importancia extrema respecto a
la transpaleta manual en el criterio de tiempo de las operaciones de la gestión del
almacén de producto terminado de Maíz S.A. esto se justifica ya que el
montacargas eléctrico tiene una mayor velocidad de desplazamiento que la
transpaleta manual, por lo cual, se obtiene mayor agilidad y eficiencia en la
manipulación de los bultos de maíz en el almacén.
Este mismo análisis, se realiza con la comparación de la importancia relativa de

las alternativas respecto a cada uno de los criterios que se presentaron en las
gráficas anteriores.
A continuación, se procede a sintetizar los resultados, los cual, permite determinar

las prioridades de cada uno de los tres tipos de equipos de manejo de materiales
que puede adquirir la empresa como: transpaleta manual, transpaleta eléctrica y
montacargas eléctrico. Para sintetizar los resultados debe realizarse clic en model
view, Sinthesizeyse selecciona la opción With Respect to Goal (ver Figura 52).
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Figura 52: Sintetizar los resultados para la selección del equipo de manejo de materiales en Maíz
S.A.
Las prioridades que se obtienen para las tres alternativas de selección de equipos
de manejo de materiales son: Montacargas eléctrico (0,600 o 60%), transpaleta
eléctrica (0.200 o 20%) y transpaleta manual (0.2 o 20%).
Por los motivos expuestos, el análisis de la gestión de almacenes de Maíz S.A.

toma la decisión de sugerir la compra de un montacargas eléctrico, ya que este
permite cumplir con el objetivo de la empresa permitiendo mejorar potencialmente
la agilidad de las operaciones de la gestión del almacén de producto terminado.
De esta manera se realiza una aplicación del método AHP en el contexto de la

gestión de almacenes.
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Figura 2: SCM – Modelo SCOR ....................................................................................... 14

Figura 3: Plataforma Cross Docking ................................................................................ 20

Figura 4: Modelo del centro de distribución...................................................................... 21

Figura 5: Mapa de procesos de un Centro de Distribución ............................................... 23

Figura 6: Flujos de productos e interacciones en el centro de distribución ....................... 25

Figura 7: Ventana de Arena para la modelación de sistemas .......................................... 37

Figura 8: Módulo Create .................................................................................................. 39

Figura 9: Módulo Assign .................................................................................................. 39

Figura 10: Módulo Station ................................................................................................ 40

Figura 11: Conexión entre Módulos ................................................................................. 41

Figura 12: Módulo Process .............................................................................................. 42

Figura 13: Módulo Decide ................................................................................................ 43

Figura 14: Módulo Hold .................................................................................................... 43

Figura 15: Módulo Pickup ................................................................................................ 44

Figura 16: Módulo Dropoff ............................................................................................... 44

Figura 17: Módulo Record ............................................................................................... 45

Figura 18: Módulo Dispose .............................................................................................. 46

Figura 19: Modelo de simulación completo ...................................................................... 49

Figura 20: Parámetros de simulación 1 ............................................................................ 49

Figura 21: Parámetros de simulación 2 ............................................................................ 50

Figura 22: Parámetros de replicación .............................................................................. 50

Figura 23: Correr modelo de simulación .......................................................................... 51

Figura 25: Reportes en Arena® ....................................................................................... 54

Figura 26: Resultados 1 ................................................................................................... 54

Figura 27: Resultados 2 ................................................................................................... 55

Figura 28: Resultados 3 ................................................................................................... 56

Figura 29: Metodología general de análisis de decisiones ............................................... 61

Figura 30: Árbol jerárquico en el CEDI ............................................................................. 66

Figura 33: Calcular prioridades de los criterios ................................................................ 68

Figura 37: Evaluación de comparación de alternativas respecto a los criterios de selección

Figura 38: Evaluación de la comparación de las alternativas respecto al criterio costo

Figura 39: Evaluación de la comparación de las alternativas respecto al criterio cercanía

Figura 40: Evaluación de la comparación de las alternativas respecto al criterio tiempo de

Figura 41: Evaluación de la comparación de las alternativas respecto al criterio costos

Figura 45: Árbol jerárquico en el CEDI ............................................................................. 78

Figura 46: Modelo jerárquico selección de equipo de manejo de materiales en Expert

Figura 49: Evaluación de la comparación de las alternativas respecto al criterio cercanía

Figura 50: Evaluación de la comparación de las alternativas respecto al criterio capacidad

Figura 51: Evaluación de la comparación de las alternativas respecto al criterio tiempo de

Tabla 2: Descripción de entradas y salidas de un centro de distribución.......................... 22

Tabla 3: Descripción de los procesos misionales del centro de distribución ..................... 25

Tabla 4: Módulos Básicos de Arena® .............................................................................. 38

Tabla 5: Módulos utilizados en el modelo de simulación - Recepción .............................. 46

Tabla 6:Módulos utilizados en el modelo de simulación - Acomodo y Almacenamiento ... 47

Tabla 7: Módulos utilizados en el modelo de simulación - Preparación de Pedidos ......... 47

Tabla 8: Módulos utilizados en el modelo de simulación - Despacho ............................... 48

Dentro de la logística la gestión de almacenes, la distribución y el transporte son

La gestión de almacenes de productos terminados o Centros de Distribución

La distribución permiten diseñar estrategias para entregar físicamente los

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1.2. CADENA DE SUMINISTROS

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La logística y la cadena de suministro es un conjunto de actividades funcionales

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Por causa de la complejidad de esta estructura y por las particularidades que

1.2.1. Gestión de la Cadena de Suministros

La gestión de la cadena de suministros (SCM), trata de resolver los problemas que

La SCM abarca todas las actividades relacionadas con el flujo y transformación de

Figura 2: SCM – Modelo SCOR