Tema 4. La Importancia de La Gestión en La Ejecución de Proyectos

Tema 4
Innovación Tecnológica y Transformación Digital de las

Empresas
Tema 4. La importancia de la
gestión en la ejecución de
proyectos
Índice
Esquema
Ideas clave
4.1. Introducción y objetivos
4.2. Buenas prácticas en la ejecución de proyectos
4.3. Estudio de viabilidad
4.4. Financiación y convocatorias públicas y privadas
4.5. Prototipos y pruebas piloto
4.6. Scrum. Una metodología ágil para la gestión de la

ejecución
4.7. Herramientas de colaboración para la gestión de

proyectos
4.8. Referencias bibliográficas
A fondo
16 preguntas para analizar la viabilidad de un proyecto
Introduction to Professional Scrum
Herramientas para Scrum: Trello
GITHUB vs. GITLAB: ¿Cuál debo usar?
Test
Esquema
Innovación Tecnológica y Transformación Digital de las Empresas 3

Tema 4. Esquema
© Universidad Internacional de La Rioja (UNIR)
Ideas clave
4.1. Introducción y objetivos
En temas anteriores hemos visto los pasos relacionados con la identificación de retos
y necesidades de transformación digital, generación de ideas para plantear
soluciones a esos retos y también técnicas para valorar las posibles propuestas.
Llega el turno de analizar el paso a producción o la implementación de
las ideas planteadas como solución a los retos de transformación digital.
Figura 1. La fase de ejecución de proyectos se lleva a cabo al final del proceso de gestión de proyectos de
transformación digital y abarca los dos últimos pasos. Fuente: elaboración propia.
Tal y como se aprecia en la Figura 1, tras la fase de evaluación de las ideas, algunos
proyectos serán candidatos para ser desarrollados y ejecutados. En ese punto
comienza la fase de ejecución de proyectos, que es la que abordamos en este
tema. Esta fase está secuenciada en dos pasos:

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Ideas clave
▸ Desarrollo de pruebas de concepto y/o proyectos piloto . Es recomendable en
este paso apoyarse en estudios de viabilidad (técnica, legal, económica, etc.), que
nos proporcionarán más información sobre la rentabilidad, riesgos y posibilidades
reales de llevar el proyecto a la práctica. Debemos tener en cuenta que la fase de

evaluación de ideas se ha hecho, muy probablemente, con una hoja de cálculo y
haciendo suposiciones sobre diferentes criterios de valoración. Ahora, en este, se
realiza una prueba de concepto o se crea un prototipo que permitirá obtener datos
mucho más concretos acerca de cómo sería el proyecto si finalmente se llevase a
término. Si a eso le unimos un estudio de viabilidad mucho más detallado, como
consecuencia de este primer paso, tendremos que tomar la decisión de si el

proyecto se ejecuta o no.
▸ Implementación, seguimiento y control. Los proyectos que han sido validados en
el paso anterior pasarán a ser implementados, ejecutados y, tras su ejecución,

monitorizados y controlados. Este es el paso que más tiempo nos llevará y el que
más problemas presentará. La clave aquí reside en no rendirse e ir adaptándose a
las posibles dificultades que vayan surgiendo.

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Ideas clave
Reflexión de Thomas Alva Edison
Figura 2. Thomas Alva Edison. Fuente:

https://upload.wikimedia.org/wikipedia/commons/4/40/Thomas_Edison2-crop.jpg
La frase de la Figura 2 es una de las más célebres de este famoso
inventor y científico estadounidense, y sintetiza la esencia de la
importancia de materializar las ideas.
Thomas Alva Edison obtuvo 1093 patentes, por lo que se puede
considerar uno de los pioneros de la innovación tecnológica. Otras frases
que nos dejó para constatar su opinión, basada en su extraordinaria
experiencia y capacidad de trabajo, son: «Nuestra mayor debilidad radica
en renunciar. La forma más segura de tener éxito es siempre intentarlo
una vez más» y «Las personas no son recordadas por el número de veces

Tema 4. Ideas clave
Ideas clave
que fracasan, sino por el número de veces que tienen éxito» (Rubín, s. f.).
La ejecución de la innovación representa la diferencia entre «decir» y
«hacer», lo inmaterial y lo tangible. Porque, a pesar de la importancia de
la creatividad, desde un punto de vista pragmático y de obtención de
buenos resultados finales, son mucho más importantes el desarrollo y la
ejecución de una idea que la idea en sí misma, por muy innovadora que
esta sea.
Teniendo en cuenta todos estos aspectos, los objetivos que se alcanzarán tras la
lectura de este tema son los siguientes:
▸ Comprender que, tras la evaluación de los proyectos, los candidatos deben pasar
por una fase de desarrollo de prototipo o prueba de concepto en la que deben

analizar y valorar si finalmente el proyecto resulta adecuado para su implementación
y puesta en marcha.
▸ Entender la necesidad de realizar estudios de viabilidad que arrojen datos objetivos
sobre la conveniencia, o no, de implementar los proyectos que han llegado hasta
esta fase de ejecución.
▸ Comprender la importancia de la financiación, entendiendo que hay diversas
fórmulas, como las convocatorias públicas y privadas, que pueden resultar muy
ventajosas para las empresas.
▸ Comprender la necesidad de medir los resultados tras la implementación y puesta en
marcha de los proyectos que finalmente se ejecuten.

Tema 4. Ideas clave
Ideas clave
4.2. Buenas prácticas en la ejecución de proyectos
Una vez que la empresa ha realizado la valoración de ideas, en realidad lo que suele
tener es una hoja de cálculo con una serie de puntuaciones que han sido otorgadas
por personas con base en unos criterios de selección. Y es entonces cuando suelen
aparecer los primeros problemas importantes, porque tenemos las ideas, pero ¿y
ahora qué? ¿Quiénes, cómo, cuándo y dónde se ponen en práctica?
Las empresas no suelen tener capacidad suficiente para ejecutar
proyectos de transformación digital, por eso cometen muchos errores en
esta fase. Y una mala ejecución acaba con una buena idea. Además,
todo esto puede generar una visión negativa de la transformación digital
que provoque que la empresa no apueste más por ella.
Tengamos en cuenta que una empresa que anteriormente no había ejecutado
proyectos de transformación digital está preparada para trabajar en un día a día
que, por ser muy intenso, no contempla otras opciones. En definitiva, no suele
haber tiempo, ni suficientes personas que puedan dedicarse a estos proyectos.
Los problemas más habituales en la ejecución de proyectos de transformación
digital, cuando son realizados por empresas sin mucha experiencia, son los
siguientes:
▸ Mala gestión de los recursos utilizados . Si las personas que trabajan en un
proyecto de transformación digital tienen que hacer muchas más cosas, al final se
dedicarán al proyecto de manera intermitente, aspecto que no va a permitir avanzar.
Esto es algo habitual en empresas en las que determinados problemas, nuevas
oportunidades de negocio, etc., ocasionan que los responsables saquen a los
recursos clave de estos proyectos para abordar estas labores más cortoplacistas y
que, probablemente, aseguren unos ingresos adicionales.

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▸ Lentitud de ejecución. Si desde que se inicia la ejecución hasta su finalización
pasa mucho tiempo, puede que el proyecto o la idea no tengan los beneficios
inicialmente previstos. La ejecución debe ser lo más rápida posible.
▸ Mala promoción interna y externa de la idea . Las fases iniciales resultan casi de
«enamoramiento» de la idea y de entusiasmo. Pero esa energía se va diluyendo con

el paso del tiempo, más aún cuando aparecen problemas.
En este sentido, el director o jefe del proyecto es una persona clave, y debe
promocionar el proyecto para que siga teniendo el apoyo necesario de la dirección de
la empresa y de los colaboradores.
Precisamente para evitar estos problemas, se ha observado que existe un conjunto
de buenas prácticas (ver esquema de la Figura 3) que son clave para poder llevar a
buen término la ejecución de los proyectos de transformación digital.
Figura 3. Prácticas recomendadas para una exitosa ejecución de proyectos de transformación digital.
Fuente: elaboración propia.

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Asignar recursos exclusivos a la innovación
Ya se ha mencionado que uno de los principales motivos del fracaso a la hora de
ejecutar un proyecto de transformación digital es la falta de asignación de recursos.
Puede que las personas estén asignadas «sobre el papel», pero suelen tener una
asignación parcial y el día a día imposibilita que al proyecto se le dedique el tiempo

necesario. Además, si todo el mundo tiene dedicación parcial, encontrar espacios en
los que coincidan todos se antoja casi imposible.
Para solventar este problema, la mejor solución es asignar personas con dedicación
exclusiva al desarrollo del proyecto. Si existen dudas o simplemente no se cree en
los proyectos (muy común en aquellas empresas que inician estrategias de
transformación digital solo por imagen), la asignación de recursos exclusivos a los
proyectos será una tarea imposible. Por ello, hay que comparar el coste de los
recursos que se necesitan para ejecutar esos proyectos con el retorno
esperado.
Si sabemos que el proyecto va a hacer ganar dinero a la empresa se le
podrán asignar los recursos, en forma de personas, tiempo y dinero,
necesarios para ejecutarlo.
Utilizar metodologías adecuadas de dirección y gestión de proyectos
Ya hemos mencionado en muchas ocasiones que la transformación digital se debe
asociar a metodologías rigurosas y bien disciplinadas. En este sentido, cuando se
ejecuta un proyecto de este tipo, la gestión rigurosa y metodológica se convierte en
algo crítico. Es por ello por lo que la persona que ejerza de director o responsable
del proyecto y, por tanto, responsable de su gestión, deberá ser alguien
disciplinado y metódico.
Dependiendo del tipo de proyecto, su director puede utilizar diferentes metodologías

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de gestión, tal y como se abordó en el tema 1 cuando se plantearon diferentes
metodologías y estándares de gestión de proyectos (apartado 1.4). En aquel
momento se analizaron metodologías que abarcasen todo el ciclo de vida del
proyecto. En este caso, nos referimos a metodologías que resultan especialmente
ventajosas en la fase de ejecución de los proyectos de transformación digital:
▸ Metodologías lineales, como el tradicional método de ejecución en cascada
(Domínguez, 2017), con el que se planifican una serie de fases (ver Figura 4) que se
ejecutan de manera secuencial. Se planifican inicialmente el tiempo y los recursos de
cada fase, de modo que todo el mundo pueda tener claro lo que se va a realizar en
el proyecto. Estas previsiones, como se hacen para plazos más bien largos, suelen
acabar modificándose, porque, siendo realistas, en todos los proyectos surgen
cambios y problemas durante su ejecución. A pesar de ese enfoque quizá no del
todo realista, este método puede ser el método más adecuado, puesto que es
muy sencillo y, si los pasos se estiman de forma general o global, puede ser una
metodología perfectamente aplicable.

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Figura 4. Etapas habituales de la metodología en cascada aplicada a proyectos tecnológicos. Fuente:
Domínguez, 2017.
▸ Metodologías ágiles, entre las que destaca Scrum (Schwaber y Sutherland, 2017).
Son muy útiles en el caso de necesitar obtener resultados lo antes posible (algo muy
habitual en proyectos de transformación digital). Es un método contrapuesto a los

métodos secuenciales, como el método en cascada, con el que raramente se
cumplen los plazos. Dada su importancia, esta metodología se aborda con mayor
detalle en el apartado 9.6 de este mismo tema.
Centrarse en pocos proyectos
Como ya hemos indicado en los problemas habituales, los proyectos de
transformación digital que se ejecuten en las empresas tendrán que competir con
otras tareas de gran relevancia en el día a día. Por ello, otra recomendación consiste

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en optimizar y priorizar drásticamente este tipo de proyectos: ejecutar un menor
número de proyectos al año, pero con mayor potencial de impacto. Es preferible
que la organización de la empresa se implique en un único proyecto de
transformación digital al año a que trate de implementar cinco y al final no ejecute
ninguno.
Las probabilidades de ejecutar con éxito un proyecto de transformación
digital disminuyen proporcionalmente al número de proyectos que la
organización esté tratando de ejecutar.
Identificar a personas con capacidades de ejecución
En todas las empresas y organizaciones, las personas que las forman tienen perfiles
muy diferentes. Algunas tienen mayor capacidad creativa y para generar nuevas
ideas, otras son más metódicas y organizadas, y otras son las que mejor ejecutan los
proyectos.
Una cuestión clave en las empresas es identificar a las personas que tienen esa
capacidad especial para hacer que las cosas sucedan. Localizar a los «hacedores de
ideas». Estas personas pueden no ser muy creativas, pero apenas se les propone un
proyecto empiezan a visualizar cómo se va a realizar, cuáles son las tareas y cuáles
son los empleados, colaboradores y recursos que necesita. Si la empresa consigue
identificar a estas personas, debería tenerlas muy en cuenta para que sean las que
se encarguen de la ejecución de los proyectos de transformación digital cuando
necesiten ser implementados.
Mejorar los incentivos y reconocimientos
Normalmente, las empresas que definen una estrategia y un proceso de innovación
aplican premios e incentivos a las personas que generan ideas y se implican en este
proceso de transformación digital (por ejemplo, un incentivo económico por haber

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ganado un concurso de ideas).
Por el contrario, no suelen existir incentivos a la ejecución de los proyectos de
transformación digital. Se considera que la puesta en marcha de un proyecto de
transformación digital es algo que se da por hecho y que forma parte del trabajo
habitual. Y no es así, salvo que exista un área de la empresa cuya función sea única
y exclusivamente esa.
Cuando se asignan recursos compartidos o recursos que se extraen de otras
áreas de manera temporal (que es lo más habitual), la ejecución de proyectos de
transformación digital debería tener un cierto reconocimiento adicional, ya que están
traduciendo una idea innovadora en algo tangible que va a aportar resultados extra a
la empresa. Por otra parte, una correcta ejecución y su correspondiente incentivo o
reconocimiento pueden ayudar a que el nuevo proceso (por ejemplo, uno que utiliza
IoT) se pongan en valor con mayor celeridad.
Es sabido que la gente prefiere utilizar lo conocido, hacer las cosas como siempre,
vender lo que sabe, lo que no es nuevo. Por lo que no es mala praxis otorgar
reconocimientos a las personas, además de por las ideas generadas, por las ideas
implementadas. Sin embargo, esta medida no es fácil de llevar a cabo y debe
hacerse con mucho cuidado.
Gestionar la política interna de la empresa
Aunque puede no parecer tan relevante, este es uno de los factores más importantes
a la hora de garantizar el éxito en la ejecución de un proyecto.
Estamos hablando de política, de diplomacia, de buscar apoyos y de
garantizar aliados que nos ayuden a hacer realidad una idea. Las
personas en las empresas tienen miedo al cambio y suelen rechazar
cualquier novedad. Esto es especialmente importante en transformación
digital, ya que los cambios son constantes y, además, hay procesos que

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se automatizan, desplazando en ocasiones a las personas.
Por ello, el responsable de transformación digital debe buscar los aliados que le
permitan combatir esos recelos, vendiendo la idea y los beneficios para la empresa o
incluso para los empleados involucrados. Es necesario aprender a leer entre líneas el
mapa de poder dentro de la organización y a quién hay que tener de nuestro lado y
cómo debemos venderle los proyectos de transformación digital.
Este juego entre bambalinas y manipular los hilos de la transformación digital es uno
de los aspectos que no se menciona en ningún libro de gestión de proyectos,
pero es una realidad que todos conocemos. ¿Cómo hacer que el gerente de
marketing acceda a que el jefe de investigación de mercados, que está a su cargo, le
dedique tiempo a un proyecto de transformación digital que no va a tener impacto en
su salario a final de año?
El actor fundamental en este punto es el director general de la empresa. Ya
mencionamos en el tema 4, dedicado a la estrategia, que el apoyo firme y decidido
de la alta dirección es fundamental para el éxito de las iniciativas. Este apoyo debe
hacerse público de manera clara, rotunda y ejecutiva en el momento de asignar
responsables para la ejecución de los proyectos y de requerir el apoyo y la ayuda
necesaria de todos los departamentos que estén implicados.

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4.3. Estudio de viabilidad
Como hemos visto en temas anteriores, a la etapa de ejecución llegarán pocas ideas.
Aunque serán las mejor puntuadas, la valoración en la fase de evaluación de ideas
se habrá hecho de forma general y basada en criterios poco detallados.
Pues bien, ahora toca hacer un estudio de viabilidad (More, 2015) de diferentes
aspectos (ver Figura 5), de forma que obtengamos una primera valoración cualitativa
o cuantitativa más detallada.
Figura 5. El estudio de viabilidad agrupa a varios estudios de diferentes disciplinas. El resultado será
positivo solo si todos los estudios son positivos. Fuente: elaboración propia.
Los tipos de estudios de viabilidad suelen ser los siguientes:
▸ Viabilidad técnica. Profundiza en las dificultades técnicas de la idea (Galán, 2011),
aspecto de especial relevancia en transformación digital e Industria 4.0, por lo que

este estudio se convierte en algo fundamental. Posiblemente sea, de todos los aquí
presentados, el tipo de estudio que nos tocaría hacer a nosotros, como especialistas
en esta novedosa área. Se trata de tener una visión global de todas las tecnologías
implicadas (robótica, IoT, ciberseguridad, etc.) y conocer si, tanto por separado como
a nivel de integración, seremos capaces de llevar la idea a buen término. Los datos

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obtenidos, como los ahorros en tiempos o fallos, etc., pueden servir de base para
que otros departamentos hagan otros estudios como el de viabilidad económica.
Este informe suele ser elaborado por el Departamento de Tecnología de la empresa.
Dentro de la metodología para el planteamiento de soluciones a retos de
transformación digital presentada en el tema 7, este aspecto se aborda en la fase 3,

de identificación de tecnologías.
▸ Viabilidad de mercado. En el caso de que la idea esté relacionada con el
lanzamiento de un nuevo producto o servicio, que no es lo habitual en Industria 4.0,

en este estudio se analizará cómo se considera que el nuevo producto o servicio
será introducido en el mercado, si hay competidores, ventas estimadas, mercados
potenciales, etc. También deberá estimarse el coste de lanzamiento. Este estudio
suele ser elaborado por el Departamento de Marketing y Ventas.
▸ Viabilidad económica. Con los datos de costes, pero también los de ingresos,
ahorros, etc., se hará un estudio que determinará la rentabilidad de la idea. Al final

se realiza una confrontación de los gastos frente a los ingresos o ahorros esperados.
Este informe suele ser elaborado por el Departamento de Administración Económica.
Dentro de la metodología para el planteamiento de soluciones a retos de
transformación digital presentada en el tema 7, este aspecto se aborda en la fase 4,
en el plan económico.
▸ Viabilidad financiera. Puede que un proyecto salga rentable si el estudio
económico así lo demuestra. Sin embargo, los ingresos y los ahorros se producen
normalmente tras una fuerte inversión. La empresa, si no dispone de dinero
suficiente para autofinanciar el proyecto, deberá recurrir a financiación externa que
puede que sea, o no, realmente rentable. En demasiadas ocasiones, la empresa no
puede abordar los proyectos por falta de financiación, a pesar de tener grandes ideas
en cartera. Este informe suele ser elaborado por el Departamento Financiero.
▸ Viabilidad legal. La creatividad, en muchas ocasiones, se ve limitada o incluso
«asesinada» por las normativas, legislaciones y regulaciones, que son complejas y,

además, se aplican a muchos niveles: políticas de empresa, normativas locales,

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regionales, nacionales e internacionales. El Departamento de Asesoría Legal de la

empresa o alguna empresa experta en legislación relacionada con la temática del
proyecto deberán realizar un estudio que informe sobre limitaciones, vacíos legales,
riesgos, exclusiones, etc. En el caso de proyectos de transformación digital, la

legislación es muy escasa, por lo que los riesgos pueden venir por la aparición de
regulaciones que sean posteriores a la puesta en marcha del proyecto. Por ejemplo,
imaginemos que ejecutamos un proyecto de automatización basado en robots y, tras
un año en marcha, la legislación nacional en materia de empleo obliga a pagar
fuertes impuestos por los robots. Esta cuestión, que ha generado un intenso debate
(Por qué Bill Gates quiere que los robots paguen impuestos, 2017), pone de
manifiesto cómo ciertos aspectos normativos quedan fuera de nuestro control y son
difíciles de predecir.
Estos estudios suelen ser los más importantes. Dependiendo del tipo de empresa y
del tipo de proyecto, puede que existan otros tipos de viabilidades que analizar,
como, por ejemplo: viabilidad medioambiental, si el proyecto puede tener impacto
positivo o negativo en el medioambiente, o viabilidad operacional, que viene a
analizar si la empresa está preparada para afrontar las operaciones asociadas a la
ejecución del proyecto (aspecto que puede ser crítico en transformación digital).
Entre otras cosas, estos estudios nos permitirán determinar de forma
aproximada la rentabilidad del proyecto antes de ejecutarlo. Por otro
lado, nos sirven como base para hacer una valoración de riesgos, tanto
económicos como técnicos, legales, etc.
En la elaboración de estos informes participan áreas de la empresa, como
Innovación, Tecnología, Marketing o Finanzas. Cada uno de estos departamentos
elabora un informe del tipo en el que estén especializados para que más tarde sean
analizados por la Dirección de la empresa y esta decida si, finalmente, ejecutar o no
el proyecto. Todo este proceso requiere mucho esfuerzo, tiempo y dinero, pero es

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imprescindible si queremos garantizar el éxito en la implementación de las
ideas.
Así pues, los estudios de viabilidad son importantes porque minimizan el riesgo y
aseguran la inversión. Los estudios que se realizan sirven para darle mayor
formalidad al proyecto y, de paso, para documentar la idea propuesta reduciendo el
riesgo en la toma de decisiones de las inversiones. Todo ello obliga a recopilar
muchos datos, que serán incorporados a los diferentes informes.
El resultado final de cada estudio de viabilidad tiene dos posibles valores: sí o
no. Y para que un proyecto se considere viable, todos los estudios de viabilidad
asociados deben haber tenido un resultado positivo. Conque solo una de las
viabilidades obtenga un resultado negativo, el proyecto no sería viable.
De todos modos, a lo largo de la elaboración de los informes de viabilidad se habrá
conseguido información muy valiosa, que servirá para realizar informes
financieros, técnicos, legales, etc.
¿Cómo hacer un estudio de viabilidad?
Figura 6. Metodología para saber cómo hacer un estudio de viabilidad. Fuente: Castillo, J.
M., (2016). https://www.youtube.com/watch?v=FFtwcrpci3c

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En esta lección magistral, el profesor José Miguel Castillo Chamorro, de
UNIR, nos expone un método sencillo para saber cómo llevar a cabo un
estudio de viabilidad de cualquier tipo de proyecto. En el vídeo se analiza
el escenario de partida del proyecto, las fases del estudio de viabilidad y
los productos resultantes. Este método es riguroso y utiliza información
cuantitativa, por lo que resulta muy útil en la toma de decisiones.

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4.4. Financiación y convocatorias públicas y

privadas
Tal como se ha comentado en el apartado anterior, al tratar la viabilidad financiera,
los aspectos de financiación son cruciales cuando se aborda un proyecto. El acceso
a financiación es fundamental para poder realizar proyectos de transformación
digital.
Sin financiación (pública o privada) no es posible hacer proyectos de
transformación digital por la inversión que requieren. Es uno de los
principales obstáculos, sobre todo en las fases iniciales.
Las principales fuentes de financiación (Las mejores formas para financiar la
innovación, 2015) que suelen utilizar las empresas para sus proyectos de
transformación digital son las siguientes:
▸ Subvenciones o fondo perdido. Se trata de aportaciones de capital, normalmente,
procedentes de convocatorias de I+D+i públicas o privadas muy enfocadas a
potenciar la digitalización y modernización de las empresas. En estos casos, habrá

que cumplir las condiciones impuestas por las convocatorias a las que se opta, que
podrán ser concedidas o no en función de la valoración realizada por el organismo
convocante. Tenemos ejemplos de este tipo de convocatorias en convocatorias de
Colciencias (Departamento Administrativo de Ciencia, Tecnología e Innovación), de
Colombia (Colciencias, 2018); convocatorias de Conacyt (Agencia Informativa del
Consejo Nacional de Ciencia y Tecnología), de México (Conacyt, 2018);

convocatorias del Banco de Ideas de la Senescyt (Secretaría de Educación
Superior Ciencia, Tecnología e Innovación), del Gobierno de Ecuador (Senescyt,
2018), o convocatorias CDTI (Centro para el Desarrollo Tecnológico Industria), de
España (CDTI, 2018).

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Al ser subvenciones no es necesario devolver la ayuda, si bien, muchas
convocatorias actuales conceden una parte de la financiación en subvención a fondo
perdido y otra parte en préstamos a bajo interés o interés al 0 %. También existen

subvenciones y convocatorias exclusivas para Industria 4.0, ya que los
gobiernos quieren impulsar la transformación tecnológica de la industria de sus
países con el claro objetivo de aumentar la competitividad. Destacan iniciativas como
la de Industria Conectada 4.0, del Gobierno de España, con una línea dedicada a la
financiación (Ministerio de Industria, Comercio y Turismo, 2018).
Figura 7. Iniciativas públicas de financiación en Colombia (Colciencias), México (Conacyt), Ecuador
(Banco de Ideas de la Senescyt) y España (CDTI e Industria Conectada 4.0).
▸ Préstamos en condiciones ventajosas (con o sin aval) . Se regulan por
convocatorias como las indicadas en las subvenciones, pero, en esta ocasión, las
partidas de préstamo implican que será necesario devolver la ayuda, aunque en
condiciones muy ventajosas. En estos casos se suele exigir a la empresa
beneficiaria que aporte algún aval que garantice la devolución del préstamo, si bien
existen convocatorias que no lo exigen. Estas opciones son muy adecuadas para

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empresas que realizan proyectos de transformación digital e Industria 4.0 para los
que es necesaria una fuerte inversión, porque los préstamos se otorgan en muy
buenas condiciones, lo que hace que estas opciones sean incluso más atractivas
que las de financiación con fondos propios. Los beneficios en préstamos pueden ser
de diferentes tipos:
• Bajo interés o interés al 0 %.
• Altos períodos de carencia, mucho mejores que los de la banca privada.
• Condiciones mejoradas en función de los resultados obtenidos.
▸ Fondos propios. En estos casos, se utiliza capital de la empresa para financiar el
proyecto. Lo habitual es que siempre, al menos una parte del proyecto se financie
con capital propio de la empresa. De hecho, la mayoría de las convocatorias que

otorgan subvenciones exigen que la empresa también financie un porcentaje del
proyecto.
▸ Beneficios fiscales y deducciones. En muchos países, las empresas que
demuestren haber realizado proyectos de investigación o de innovación tienen

beneficios fiscales. Estos beneficios pueden ser, por ejemplo, una reducción en el
impuesto de sociedades. En España, además, existen bonificaciones por personal

investigador (Ministerio de Ciencia, Innovación y Universidades, 2018).
▸ Financiación privada. En estos casos, hablamos de fuentes de financiación como
fondos de inversión, capital riesgo, viveros empresariales, business angels,

crowdfounding y otras. Son habituales para startups en las que existe un mayor
riesgo, pero también una rentabilidad potencial muy elevada. Por eso no son un tipo
de financiación que combine bien con los proyectos de Industria 4.0 o transformación
digital.
A la hora de buscar y tramitar una ayuda (pública o privada) deberán tenerse en
cuenta algunos aspectos importantes, por ejemplo: a qué convocatoria o programa
de ayuda dirigir la propuesta, leer detenidamente las bases y los requisitos de

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acceso, la obligación de dar publicidad al ente financiador, ajustar la propuesta,
facilitar una evaluación por pares amigos para optimizar el nivel técnico, etc.
De todos modos, es conveniente que la empresa interesada en la financiación se
inscriba a boletines y alertas y que defina su perfil de interés en diferentes portales,
pues, por ejemplo, las Administraciones Públicas están obligadas a difundir y
publicitar al máximo sus convocatorias para conocimiento de todos. En este sentido,
existen herramientas específicas que facilitan la búsqueda de ayudas. Aunque lo
más pertinente es revisar continuamente las páginas web de las Administraciones
Públicas.
Para saber si un proyecto de transformación digital es financiable mediante
alguna convocatoria pública/privada, las preguntas que deben hacerse son las
siguientes:
▸ ¿Se puede presentar el proyecto de acuerdo con las bases de la convocatoria?
▸ ¿Qué tipo de ayuda solicitar? (subvención, préstamo, deducción…).
▸ ¿Cuál es el presupuesto mínimo y máximo financiable?
▸ ¿Es compatible con otras ayudas?
▸ ¿Qué gastos son elegibles? (personal, material, alquileres…).
▸ ¿Cuándo puedo empezar el proyecto?
▸ ¿Cuándo y cómo pagarán lo financiado?
Son aspectos importantes, y por ese motivo existen muchas empresas consultoras
que asesoran a las empresas para que elijan bien la convocatoria a la que se
presentan, teniendo en cuenta que la concesión está sujeta a una valoración que
puede ser positiva o negativa.

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En cualquier caso, la financiación mediante convocatorias es una opción
muy interesante y ventajosa, más aún en proyectos de transformación
digital en el ámbito de la Industria 4.0.

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4.5. Prototipos y pruebas piloto
En temas anteriores ya hemos mencionado la importancia de las pruebas de
concepto y una metodología específica para planificarlas y ponerlas en marcha. En
esta ocasión nos centramos en la posibilidad de utilizar prototipos, como una
herramienta adicional a utilizar durante la prueba de concepto o un proyecto piloto.
Tal y como se recoge en la página web de Definición (2014), «una prueba piloto es
u n a puesta en práctica de un experimento tendiente a considerar las
posibilidades de un determinado desarrollo posterior.
Puede entenderse también como una primera puesta en escena de un determinado
proyecto con la intención de considerar las facilidades de implementación».
Por lo tanto, la prueba piloto nos va a proporcionar información valiosa que permitirá,
o bien confirmar la viabilidad del proyecto, o bien sacar a la luz problemas que solo
son visibles tras una implementación, aunque sea a pequeña escala. De este modo,
tras la ejecución del proyecto en un contexto reducido y controlado, podrán
eliminarse los problemas más importantes antes de pasar a la implementación final.
Si los problemas detectados son muy importantes, la decisión más sensata sería
abortar la implementación del proyecto, lo que, aunque parezca una incoherencia,
ahorraría muchos costes y problemas a la empresa.
En algunos casos habrá que combinar el uso de prototipos con el de proyectos

piloto. Por ejemplo, imaginemos que se quiere poner en marcha un proyecto de
automatización de una parte de la producción de una empresa mediante el uso de
robots. Pues bien, una experiencia piloto podría basarse en utilizar un prototipo de
robot a pequeña escala y valorar su desempeño en un proceso simulado (pero con
componentes reales). Por último, en aquellos casos en los que resulta muy difícil
realizar pruebas piloto a pequeña escala, las herramientas de simulación pueden
ser una alternativa.

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Ideas clave
Una vez que los prototipos y pruebas piloto han sido desarrollados y ejecutados, nos
permitirán:
▸ Decidir si continuar o no. Si los fallos son importantes, lo más sensato sería no
continuar.
▸ Perfeccionar los productos, servicios o procesos . Si se decide continuar, la
información obtenida servirá para modificar determinados aspectos que son

susceptibles de mejora. De este modo, antes de la implementación, podremos
corregirlos. Recordemos que esta filosofía es la que se aplica en métodos como
design thinking.
▸ Implementar el proyecto. Una vez perfeccionada la idea original, se pasa a la parte
de implementación, que es costosa y difícil, sobre todo en entornos de

transformación digital e Industria 4.0.
▸ Formación. Los proyectos de innovación suponen cambios y novedades que, en la
mayoría de los casos, son difíciles de asimilar por los empleados implicados. La
formación, por lo tanto, es fundamental para ayudar a transitar hacia nuevos
procesos, productos o servicios. Este cambio será complejo y llevará tiempo.
▸ Puesta en marcha. Una vez implementado el proyecto y formadas las personas
implicadas, el proyecto estará listo para su puesta en marcha: si es un nuevo
producto o servicio se lanzará al mercado, y si es un nuevo proceso (lo más habitual

en Industria 4.0) se pondrá en marcha dentro de la empresa.

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4.6. Scrum. Una metodología ágil para la gestión

de la ejecución
Esta metodología ágil tiene carácter evolutivo y se adapta bien a los cambios que
se producen a lo largo de la ejecución (ver esquema de la Figura 8). A diferencia de
otras metodologías más rigurosas, Scrum utiliza un estilo de comunicación informal y
un reducido conjunto de normas, prácticas y documentos. Los proyectos se diseñan
y construyen a través del flujo de información con los clientes, en reuniones y
debates cara a cara.
Gracias a todo ello, es posible corregir problemas lo antes posible. Scrum, de hecho,
es un método en el que se aplican buenas prácticas para trabajar de forma
colaborativa y en equipo, si bien, para obtener una buena productividad, los equipos
no deben ser muy grandes. Otra característica de Scrum es que permite realizar
entregas parciales y regulares a lo largo del proyecto.
Esta metodología se ha mostrado bastante adecuada para proyectos
complejos y de transformación digital en los que existe mucha
incertidumbre por los requisitos. Estos aspectos son muy habituales en
proyectos de transformación digital y de Industria 4.0, por lo que es la
metodología que se recomienda en la mayor parte de estos casos.
Scrum es una metodología especialmente indicada para proyectos en entornos
complejos, donde:
▸ Se necesita obtener resultados rápido.
▸ Los requisitos están poco definidos o son cambiantes.
▸ La competitividad, la flexibilidad, la productividad y la innovación son claves.

Tema 4. Ideas clave
Ideas clave
Además, tiene importantes ventajas, entre las que destacamos las siguientes:
▸ Fácil de aprender y poco esfuerzo para su implementación.
▸ Muy adecuada para proyectos con requisitos incompletos.
▸ Las reuniones diarias permiten visualizar avances y problemas.
▸ Se obtiene mucha retroalimentación del cliente.
▸ Facilita el cumplimiento de plazos.
Respecto a los inconvenientes, los más reseñables son los siguientes:
▸ Las tareas mal definidas pueden originar un incremento de costes y plazos.
▸ Necesidad de equipos comprometidos y experimentados para que funcione.
▸ Al tratarse de equipos reducidos, el abandono de un miembro puede ser un
problema.
▸ Si no se fijan fechas de fin, se corre el riesgo de que el cliente pida nuevas
funcionalidades.

Tema 4. Ideas clave
Ideas clave
Figura 8. Esquema descriptivo de los puntos clave de la metodología ágil Scrum. Fuente: adaptado de
https://www.timetoast.com/timelines/evolucion-de-las-metodologias-de-software
Puntos clave de Scrum: roles, Sprints, artefactos y eventos
Tal y como se observa en el esquema de la Figura 8, las personas, que son
protagonistas en esta metodología se asocian a roles y responsabilidades.
Concretamente Scrum contempla los siguientes roles:
▸ Responsables de producto (product owner). Son los encargados de alimentar y
revisar las actividades necesarias para que el desarrollo del proyecto sea llevado a
cabo como el cliente lo quiere.
▸ Scrum master. Es el líder del grupo de Scrum. Debe hacer un seguimiento de que
las tareas que se establezcan con el product owner sean llevadas a cabo de manera
correcta y en el orden establecido.
▸ Equipo (scrum team). Es el grupo de personas dedicadas al desarrollo. Por lo tanto,
tendrán las capacidades adecuadas para que las tareas asignadas sean
desarrolladas de forma correcta.
▸ Cliente. Es quien recibe el producto y puede influir en el proceso, entregando sus

Tema 4. Ideas clave
Ideas clave
ideas o comentarios respecto al desarrollo.
En el esquema de la Figura 8 también se observa la importancia del componente
temporal, centrado en el denominado sprint. Un sprint en Scrum es un intervalo de
tiempo, habitualmente de entre dos y cuatro semanas, durante el cual se crea un
incremento de producto «terminado», utilizable y potencialmente desplegable.
Al principio del proyecto se define el Product backlog, que contiene todos los
requisitos funcionales y no funcionales que deberán ser desarrollados. Estos
serán los identificados, por ejemplo, en la fase 1 de la metodología propuesta para el
planteamiento de soluciones a retos de transformación digital (paso 1.4, Requisitos,
alcance y limitaciones iniciales). Estos requisitos estarán descritos y especificados
con las herramientas y notaciones que se estimen necesario, sin existir restricciones
al respecto.
E l Product backlog será definido durante reuniones de planeamiento con los
denominados stakeholders o participantes en todo el proceso. A partir de ahí se
definirán las interacciones, conocidas como Sprint en Scrum, en las que se irá
evolucionando el desarrollo del proyecto de forma incremental. Cada sprint tendrá su
propio Sprint backlog, es decir, un subconjunto de requisitos con las partes a
desarrollar en este Sprint. La duración recomendada del Sprint depende mucho del
tipo de proyecto y las necesidades planteadas en cada Sprint, pero suele estar entre
dos y cuatro semanas. No se recomiendan Sprints más grandes.
Dentro de cada sprint el scrum master (equivalente al líder de proyecto) llevará a
cabo la gestión de la iteración, convocando una reunión diaria, denominada scrum
daily meeting, cuya duración no debe exceder los 15 minutos y cuyo objetivo debe
ser obtener realimentación sobre las tareas, los recursos y los obstáculos que se
presentan a lo largo del día a día en el desarrollo del Sprint. Esto es así porque,
como ya hemos mencionado, la intención de Scrum es maximizar la realimentación
sobre el desarrollo pudiendo corregir problemas y mitigar riesgos lo antes posible.

Tema 4. Ideas clave
Ideas clave
Al final de cada sprint, se realizará una reunión de revisión de esa iteración, o sprint
review para evaluar los artefactos construidos y comentar el planeamiento del
próximo sprint.
Tal y como se puede observar en la Figura 8, la metodología resulta sencilla
definiendo algunos roles y artefactos que contribuyen a tener un proceso que
maximiza el feedback para mitigar cualquier riesgo que pueda presentarse.
El product backlog
E l product backlog es una forma rápida de manejar las necesidades de los
usuarios sin tener que tratar con documentos de gran exigencia formal y tediosas
tareas relacionadas con el mantenimiento de estos. La intención es poder responder
más rápido a las cambiantes necesidades reales.
Las principales razones para tener este product backlog son:
▸ Comunicación a los stakeholders (partes interesadas). Al tener un product
backlog, las partes interesadas tienen una imagen de lo que está previsto y lo que no
está previsto. Y al agregar sensación de velocidad, los interesados también pueden

obtener una opinión de la fecha en la que cosas van a ser implementadas.
▸ Comunicación con los desarrolladores. Los desarrolladores pueden ver la hoja de
ruta por delante, pero también pueden ver las prioridades: lo que deba aplicarse y lo
que puede esperar. Esto también puede ser positivo durante el desarrollo real.
Dependiendo de planes para el futuro cercano, se pueden implementar soluciones
diferentes.
▸ Identificar posibles recortes en el alcance del proyecto . Al dividir la funcionalidad
vaga en partes más específicas, pueden suprimir las cosas menos importantes por
ahora. Y esto puede comunicarse a las partes interesadas y los desarrolladores.
Por este motivo, en la fase 4 de la metodología propuesta para el planteamiento de
soluciones a retos de transformación digital (paso 4.3, Requisitos, alcance y

Tema 4. Ideas clave
Ideas clave
limitaciones revisados) se aclaran cómo quedan finalmente los requisitos y el alcance
finalmente propuesto.
Aunque el product backlog tiene un formato libre, se considera que debe contener,
los siguientes elementos:
▸ Lista de tareas a realizar.
▸ Requisitos funcionales. Pueden ser descritos mediante: historias de usuario,
funciones, productos, funcionalidades, etc.
▸ Requisitos no funcionales: rendimiento, robustez, seguridad, facilidad de uso,
errores, etc.
▸ Indicaciones sobre la priorización de tareas, requisitos, etc. Estas prioridades deben
ser revisadas y pueden cambiar al inicio de cada Sprint.
▸ Estimación del equipo.
▸ Información más detallada sobre los temas mayor prioridad.
A continuación, en el vídeo Aplicación de Scrum en la ejecución de proyectos de
transformación digital puedes ver una descripción sobre cómo Scrum puede ser
aplicado de manera práctica en los proyectos de Transformación Digital,
concretamente en la parte más relacionada con la ejecución del proyecto. También
se asocia su uso con el de design thinking, de forma que pueda comprenderse la
relación entre ambos conceptos y metodologías asociadas.

Tema 4. Ideas clave
Ideas clave
Accede al vídeo:
https://unir.cloud.panopto.eu/Panopto/Pages/Embed.aspx?id=f9938194-3f0d-
4d0c-966f-afa9014524bf

Tema 4. Ideas clave
Ideas clave
4.7. Herramientas de colaboración para la gestión

de proyectos
Para ser ágiles en la gestión de proyectos no basta con tener una metodología
adecuada, como por ejemplo Scrum. En estos casos, para gestionar las tareas a
realizar por el equipo, los artefactos, la comunicación con los interesados y, en
definitiva, para poder ser ágiles, se considera imprescindible el uso de herramientas
software adecuadas, normalmente diseñadas con la intención de servir en este tipo
de metodologías.
A modo de ejemplo, en el artículo «Ranking de las mejores herramientas de gestión

de proyectos» (UNIR, 2019) se hace una descripción de 10 herramientas de gestión
que facilitan el día a día de las personas que participan en este tipo de proyectos.
Basándonos en este artículo, a continuación, se describen las herramientas de
colaboración y productividad que suelen resultar útiles para la gestión de la
ejecución en proyectos de transformación digital utilizando metodologías ágiles como
Scrum:
▸ Gestión de proyectos ágiles. En este grupo estarían las herramientas que permiten
hacer un poco de todo: gestión de tareas, comunicación por chat, por

videoconferencia, intercambio de información, etc. En este grupo tendríamos
herramientas muy conocidas como Microsoft Teams (que en ocasiones se utiliza
solo para labores de comunicación como videoconferencias, pero que tiene muchas
más funcionalidades) o Monday.com.
▸ Gestión de tareas. Este tipo de herramientas son las más utilizadas, puesto que en
proyectos ágiles existen muchos cambios y actualizaciones sobre los planes

iniciales. Tener una gestión ágil colaborativa de tareas potencia la utilidad de las
reuniones diarias de Scrum.

Tema 4. Ideas clave
Ideas clave
Una de las herramientas más exitosas en este ámbito es Trello (Joiner, 2018) que
utiliza un mecanismo muy sencillo para la gestión de tareas: los tableros de tareas.
También existen otras herramientas, como Jira (Maynard, s.f.), que permiten una
gestión más completa de las tareas, aunque supone una mayor dedicación a las
labores de gestión.
▸ Gestión de la comunicación. En entornos colaborativos la comunicación es
esencial. Por lo tanto, se necesitan herramientas que favorezcan la comunicación en

grupo y a nivel individual y que, en medida de lo posible, se integren con el resto de
las herramientas como las de gestión de tareas. Las herramientas de comunicación
deberían permitir varios formatos como mensajería instantánea, videoconferencias y
los mensajes de correo electrónico. Entre las más utilizadas en este ámbito está
Slack (Acosta, 2020), que realiza de forma bastante sencilla la comunicación

instantánea en ámbitos de trabajo y proyectos, permitiendo integración con otras
herramientas de gestión de proyectos como Jira o GitHub.
▸ Gestión de archivos y documentación. Este es un punto esencial para una buena
colaboración. Todos los archivos y documentos que se generan o consultan deben

estar a disposición de los participantes, según sus roles y permisos. Además, debe
poder hacerse de forma fácil y segura, integrándose con la gestión de tareas. En
estos casos, tiene tanta importancia la forma en la cual se gestionan las carpetas,
permisos, los nombres de los documentos, etc. que la propia herramienta utilizada.
Las más famosas son las herramientas en la nube (cloud) que proporcionan Google,
concretamente Drive y documentos Google, y Microsoft, concretamente OneDrive y
Office. Además, se pueden integrar fácilmente con otras herramientas de gestión de
proyectos como Trello, Jira, Slack y Teams.

Tema 4. Ideas clave
Ideas clave
▸ Repositorios de código. Estas herramientas son esenciales cuando se gestiona
código informático y aplicaciones de distinto tipo. En estos casos existe mucha

complejidad: arquitecturas y componentes diversos, diferentes programadores que
suelen estar en diferentes localizaciones, versiones de código distintas, necesidad

de fusionar código, necesidad de asegurar el contenido, etc.
El código, además, suele ser uno de los principales entregables que se producen en
las iteraciones o sprints en Scrum. Por todo ello, se hace necesario tener un buen
control sobre lo que se está generando, sabiendo en todo momento qué versiones se
están generando y quién o quiénes están escribiendo cada uno de los componentes.
Para que el código esté alojado en un repositorio seguro y bien gestionado, estas
herramientas suelen ser de tipo cloud, es decir, alojadas en la nube. Entre todas las
disponibles, la más utilizada es GitHub (Castellanos, 2021).
En el siguiente vídeo, Herramientas colaborativas de apoyo a la gestión de tareas, se
expone el acceso y la descripción a herramientas colaborativas concretas que
resultan de especial utilidad en la gestión de proyectos de transformación digital.

Tema 4. Ideas clave
Ideas clave
Accede al vídeo:
https://unir.cloud.panopto.eu/Panopto/Pages/Embed.aspx?id=ee5055fa-52fd-
4830-86fc-afa90145351e

Tema 4. Ideas clave
Ideas clave
4.8. Referencias bibliográficas
Acosta, J. (2020). Qué es Slack. OpenWebinars. https://openwebinars.net/blog/que-

es-slack/
Castellanos, E. (2021). Git vs GitHub – ¿Qué es el Control de Versiones y Cómo
Funciona? freeCodeCamp. https://www.freecodecamp.org/espanol/news/git-vs-

github-what-is-version-control-and-how-does-it-work/
Castillo, J. M. (junio, 2016). El estudio de viabilidad [vídeo]. YouTube.

https://www.youtube.com/watch?v=FFtwcrpci3c
Ministerio de Ciencia e Innovación (2018). Financiación de la I+D+I. CDTI.
https://www.cdti.es/index.asp?MP=101&MS=831&MN=2&TR=C&IDR=2878
Colciencias (2018). Convocatorias. Recuperado de

http://www.colciencias.gov.co/convocatorias
Conacyt (2018). Convocatorias. Recuperado de

http://www.conacytprensa.mx/index.php/sociedad/convocatorias
Joiner, B. (2018). Cómo implementar la metodología ágil Scrum en Trello para tu
equipo de desarrollo. Blog Trello. https://blog.trello.com/es/metodologia-scrum-agiles
Lasa, C., Álvarez, A. y De las Heras, R. (2017). Métodos ágiles: Scrum, Kanban,
Lean. Anaya.
Maynard, C. (s.f.). Cómo utilizar Scrum con Jira Software. Instrucciones
pormenorizadas sobre cómo dirigir un proyecto basado en Scrum. Atlassian Agile
Coach. Tutoriales de la metodología ágil.
https://www.atlassian.com/es/agile/tutorials/how-to-do-scrum-with-jira-software
Ministerio de Industria, Comercio y Turismo (2018). Ayudas a la iniciativa Industria

Tema 4. Ideas clave
Ideas clave
Conectada 4.0. Mincotur.
http://www.mincotur.gob.es/PortalAyudas/IndustriaConectada/Paginas/Index.aspx
More, M. (agosto, 2015). 16 preguntas para analizar la viabilidad de un proyecto.
IEBS. https://www.iebschool.com/blog/viabilidad-de-un-proyecto-2-lean-startup/
Project Management Institute (2017). Guía de los Fundamentos de la Dirección de
Proyectos (Project Management Body Of Knowledge PMBOK® Guide) 6ª Ed. PMI.
Project Management Institute (2021). Guía de los fundamentos de la dirección de
proyectos (guía del PMBOK), 7ª Ed. PMI.
Rubio, J.C. (2019). GITHUB vs. GITLAB: ¿Cuál debo usar? [vídeo] YouTube.
https://www.youtube.com/watch?v=8qytT74WESw
Ruiz, A. (2016). Gestión de proyectos: enfoque PMBOK® y enfoque ágil. LinkedIn.
https://es.linkedin.com/pulse/gesti%C3%B3n-de-proyectos-enfoque-pmbok-y-
%C3%A1gil-sandra-m-mercado-g
Schwaber, K., & Sutherland, J. (2020). La guía de Scrum. La guía definitiva de
Scrum: Las reglas del juego. ScrumGuides.
https://scrumguides.org/docs/scrumguide/v2020/2020-Scrum-Guide-Spanish-
European.pdf
Senescyt (2021). Convocatorias. Fundación Impulsa.
http://www.bancodeideas.gob.ec/convocatoria/index
Srum.org (s.f.). What is Scrum? Scrum.org. https://www.scrum.org/resources/what-is-

scrum
Sutherland, J., Sutherland, J.J. (2018). Scrum: El revolucionario método para trabajar
el doble en la mitad de tiempo. Ed. Ariel.
UNIR (2019). Ranking de las mejores herramientas de gestión de proyectos. Revista

Tema 4. Ideas clave
Ideas clave
UNIR Empresa. https://www.unir.net/empresa/revista/ranking-de-las-mejores-

herramientas-de-gestion-de-proyectos/

Tema 4. Ideas clave
A fondo
16 preguntas para analizar la viabilidad de un

proyecto
More, M. (agosto, 2015). 16 preguntas para analizar la viabilidad de un proyecto.
IEBS. https://www.iebschool.com/blog/viabilidad-de-un-proyecto-2-lean-startup/
En esta entrada del blog sobre Lean Startup de la IEBS, su autora, Mireia More,
describe con una infografía bastante clara las preguntas clave para analizar la
viabilidad de un proyecto. Estas preguntas permiten canalizar un análisis necesario
para poder determinar si merece la pena o no ejecutar dicho proyecto. Son
cuestiones generales, que en cada proyecto podrán ser particularizadas en función
de sus características y que, dependiendo del contexto, podrán tener mayor o menor
relevancia.

Tema 4. A fondo
A fondo
Introduction to Professional Scrum
Scrum.org (2021). Introduction to Professional Scrum [vídeo] YouTube.

https://www.youtube.com/watch?v=VMeZrBw9XhU
Accede al vídeo:
https://www.youtube.com/embed/VMeZrBw9XhU
En este webinar, Eric Naiburg de Scrum.org, realiza una introducción al marco de

trabajo de Scrum para la gestión de proyectos, comentando cuáles son los aspectos
básicos de la metodología, pero de forma muy aplicada a proyectos reales y
profesionales.

Tema 4. A fondo
A fondo
Herramientas para Scrum: Trello
Requena, A. (2018). Herramientas para Scrum: Trello [vídeo] YouTube.

https://www.youtube.com/watch?v=Fa5v2LFzMZQ
Accede al vídeo:
https://www.youtube.com/embed/Fa5v2LFzMZQ
En este webinar, Abraham Requena, de OpenWebinars, explica lo útil que puede

resultar la herramienta Trello en la gestión de proyectos, cuando aplicamos la
metodología Scrum. Se utiliza un pequeño ejemplo que hace fácil su aplicación y
aprendizaje.

Tema 4. A fondo
A fondo
GITHUB vs. GITLAB: ¿Cuál debo usar?
Rubio, J.C. (2019). GITHUB vs. GITLAB: ¿Cuál debo usar? [vídeo] YouTube.
https://www.youtube.com/watch?v=8qytT74WESw
Accede al vídeo:
https://www.youtube.com/embed/8qytT74WESw
En este webinar, Juan Carlos Rubio, de OpenWebinars, explica las principales

características y diferencias de GitHub y GitLab, dos opciones de repositorio para el
apoyo a los desarrolladores de software, basados en GIT y con servicios suscritos en
la nube.

Tema 4. A fondo
Test
1. ¿Según Thomas Alva Edison, qué porcentaje de todo el esfuerzo dedicado a
innovación es dedicado a la creatividad y cuánto a la ejecución de la idea?
A. Un 1 % a la creatividad y un 99 % al trabajo de ejecución.
B. Un 2 % a la creatividad y un 98 % al trabajo de ejecución.
C. Un 5 % a la creatividad y un 95 % al trabajo de ejecución.
D. Un 8 % a la creatividad y un 92 % al trabajo de ejecución.
2. ¿Cuál de los siguientes es uno de los principales problemas que tienen las
empresas cuando se enfrentan a la fase de ejecución de proyectos de
transformación digital?
A. Falta de claridad en los requisitos del proyecto.
B. Falta de recursos humanos especializados en ejecución de la innovación.
C. Falta de fluidez, lentitud en la ejecución.
D. Falta de implicación de la alta dirección.
3. ¿Cuáles de las siguientes son buenas prácticas para la ejecución de proyectos
de transformación digital?
A. Asignar recursos exclusivos.
B. Utilizar metodologías adecuadas de dirección y gestión de proyectos.
C. Centrarse en pocos proyectos.
D. Todas las mencionadas son buenas prácticas para la ejecución de
proyectos de transformación digital.

Tema 4. Test
Test
4. ¿Cuál es la metodología de dirección y gestión de proyectos que se considera
más adecuada para los proyectos de transformación digital e Industria 4.0?
A. Metodología lineal.
B. Metodología ágil Scrum.
C. Metodologías basadas en el PMBok del PMI.
D. Método en cascada.
5. ¿Qué debe ocurrir para que un proyecto de transformación digital sea
considerado viable?
A. Que el estudio de viabilidad técnica sea favorable, puesto que es la
viabilidad más importante de todas.
B. Que tengan viabilidad técnica y económica. Las demás son
recomendables, pero no imprescindibles.
C. Que todos los estudios de viabilidad que se realicen sean positivos.
D. Que tengan viabilidad técnica, económica y financiera. Las demás son
recomendables, pero no imprescindibles.
6. ¿Qué tipo de financiación es casi siempre imprescindible para las empresas?
A. La financiación con fondos propios. Lo habitual es que siempre, al menos
una parte del proyecto se financie con capital propio de la empresa.
B. La financiación a base de subvenciones, porque suponen una aportación
que no debe devolverse y son fáciles de conseguir en la mayoría de las
ocasiones.
C. La financiación privada, puesto que es la más fácil de conseguir.
D. Los préstamos en condiciones ventajosas, porque son los más fáciles de
conseguir en las convocatorias actuales.

Tema 4. Test
Test
7. ¿Qué rol juega el Scrum Master en los proyectos gestionados con metodología
Scrum?
A. Son los encargados de alimentar y revisar las actividades necesarias para
que el desarrollo del proyecto sea llevado a cabo como el cliente lo quiere.
B. Es quien recibe el producto y puede influir en el proceso, entregando sus
ideas o comentarios respecto al desarrollo.
C. Debe hacer un seguimiento de que las tareas que se definan se ejecuten
correctamente.
D. Es el jefe de desarrollo técnico del proyecto, con capacidades adecuadas
para que las tareas técnicas asignadas sean desarrolladas de forma correcta.
8. En Scrum, ¿qué es el Product backlog?
A. El plan de recursos de personal y material necesario para realizar en el
proyecto.
B. El presupuesto del proyecto.
C. El roadmap del proyecto definido mediante iteraciones denominadas
Sprints.
D. Los requisitos funcionales y no funcionales que deberán ser desarrollados.
9. En Scrum, ¿Qué es un Sprint?
A. Es un periodo de tiempo utilizado para desarrollar un incremento de
producto terminado, según los requisitos descritos en el Product backlog.

B. El plan de recursos de personal y material necesario para realizar en el
proyecto a lo largo del tiempo.
C. El plan temporal que recoge los intervalos o iteraciones que conforman el
proyecto completo.
D. Los requisitos funcionales y no funcionales que deberán ser desarrollados.

Tema 4. Test
Test
10. Cuál de las siguientes herramientas software colaborativas está especializada
en la gestión de tareas de proyectos:
A. Slack.
B. Trello.
C. Microsoft Teams.
D. Google Drive.

Tema 4. Test

Tema 4. La Importancia de La Gestión en La Ejecución de Proyectos

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Tema 4. La Importancia de La Gestión en La Ejecución de Proyectos

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Tema 4

Innovación Tecnológica y Transformación Digital de las

4.1. Introducción y objetivos

4.2. Buenas prácticas en la ejecución de proyectos

4.3. Estudio de viabilidad

4.4. Financiación y convocatorias públicas y privadas

4.5. Prototipos y pruebas piloto

4.6. Scrum. Una metodología ágil para la gestión de la

4.7. Herramientas de colaboración para la gestión de

4.8. Referencias bibliográficas

16 preguntas para analizar la viabilidad de un proyecto

Introduction to Professional Scrum

Herramientas para Scrum: Trello

GITHUB vs. GITLAB: ¿Cuál debo usar?

Innovación Tecnológica y Transformación Digital de las Empresas 3

4.1. Introducción y objetivos

y necesidades de transformación digital, generación de ideas para plantear

Llega el turno de analizar el paso a producción o la implementación de

las ideas planteadas como solución a los retos de transformación digital.

proyectos serán candidatos para ser desarrollados y ejecutados. En ese punto

comienza la fase de ejecución de proyectos, que es la que abordamos en este

tema. Esta fase está secuenciada en dos pasos:

Innovación Tecnológica y Transformación Digital de las Empresas 4

▸ Desarrollo de pruebas de concepto y/o proyectos piloto . Es recomendable en

reales de llevar el proyecto a la práctica. Debemos tener en cuenta que la fase de

consecuencia de este primer paso, tendremos que tomar la decisión de si el

▸ Implementación, seguimiento y control. Los proyectos que han sido validados en

el paso anterior pasarán a ser implementados, ejecutados y, tras su ejecución,

Innovación Tecnológica y Transformación Digital de las Empresas 5

Reflexión de Thomas Alva Edison

Figura 2. Thomas Alva Edison. Fuente:

La frase de la Figura 2 es una de las más célebres de este famoso

inventor y cientíﬁco estadounidense, y sintetiza la esencia de la

importancia de materializar las ideas.

Thomas Alva Edison obtuvo 1093 patentes, por lo que se puede

considerar uno de los pioneros de la innovación tecnológica. Otras frases

que nos dejó para constatar su opinión, basada en su extraordinaria

experiencia y capacidad de trabajo, son: «Nuestra mayor debilidad radica

en renunciar. La forma más segura de tener éxito es siempre intentarlo

Innovación Tecnológica y Transformación Digital de las Empresas 6

La ejecución de la innovación representa la diferencia entre «decir» y

«hacer», lo inmaterial y lo tangible. Porque, a pesar de la importancia de

la creatividad, desde un punto de vista pragmático y de obtención de

buenos resultados finales, son mucho más importantes el desarrollo y la

lectura de este tema son los siguientes:

por una fase de desarrollo de prototipo o prueba de concepto en la que deben

▸ Entender la necesidad de realizar estudios de viabilidad que arrojen datos objetivos

esta fase de ejecución.

▸ Comprender la importancia de la financiación, entendiendo que hay diversas

▸ Comprender la necesidad de medir los resultados tras la implementación y puesta en

marcha de los proyectos que finalmente se ejecuten.

Innovación Tecnológica y Transformación Digital de las Empresas 7

4.2. Buenas prácticas en la ejecución de proyectos

ahora qué? ¿Quiénes, cómo, cuándo y dónde se ponen en práctica?

Las empresas no suelen tener capacidad suficiente para ejecutar

proyectos de transformación digital, por eso cometen muchos errores en

todo esto puede generar una visión negativa de la transformación digital

que provoque que la empresa no apueste más por ella.

Tengamos en cuenta que una empresa que anteriormente no había ejecutado

proyectos de transformación digital está preparada para trabajar en un día a día

haber tiempo, ni suficientes personas que puedan dedicarse a estos proyectos.

Los problemas más habituales en la ejecución de proyectos de transformación